Transicion-de-la-norma-ISO-90021994-a-la-norma-ISO-90012000-de-un-centro-de-atencion-telefonica

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA 
DE MEXICO 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
CUAUTITLAN 
TRANSICION DE LA NORMA ISO 9002: 1994 
A LA NORMA ISO 9001 :2000 
DE UN CENTRO DE ATENCION TELEFONICA 
T E s s 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
LICENCIADO EN ADMINISTRACION 
P R E S E N T A N 
ERIKA BERRIEL VASCONCELOS 
JONATHAN LUGAY RODRIGUEZ 
ASESOR: LPS. MIGUEL ROJAS VAZQUEZ 
CUAUTITLAN IZCALLI , EDO DE MEX. 2005 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTTTlAN 
UNIDAD DE LA ADMINlSTlACION ESCOLAR 
DEPARTAMENTO DE EXAIIENES PROFESIONALES 
ASUNTO: VOTOS APROBATORIOS 
''11 VIJ.o\I -Al \A " ""lo 
4'1"~"'A ¡f 
,'·,rl,l · 
ORo JUAN ANTON1O MONTARAZ CRESPO 
DIRECTOR DE LA FES CUAUTITLAN 
PRESENTE 
U. N. 4 . M . 
'GTAI. m-.s 
....,·tIllTITIJI 
IVARTAlfiNIO Dl 
ATN: Q. Ma.'~. MIjares 
Jefe del [)epatWmento de Extmenes 
ProfesioMles de la FES CuautitIán 
Con base en el -.t 28 del R~ GenetW de Extmenes. rlOI permitimos COInl.f1Ic::ar. 
'*ed que ~ la TESIS: 
Tr 'ruJie i6n de l~ Norl!l8 ISO 2002 i 1994 a l a !tp!1l!!l rso 9001 ' 2000 
d. yn Centro de Atc"Ct6n T"'e(ónlce 
que p!1IMnbI ---1L- paunte: _&t:.Ir ... l.AJk.L..IIIQ,¡¡¡,¡eru.r ... le ... llo....K.ly.IU,~c~M.u.;c;a.o ""l o~.:-:,::,~~ ______ _ 
con nümero de cuenta: 09634494-7 parII obtener el titulo de : 
LlccOSjiodo . cn 'dmi p h,t -CJlc t6n 
ConsiderIndo que dicho trabajo reUne lOs requisitos nec:eurios parII .., discutido en el 
EXAMEN PROFESIONAl c:orrnpondiente. otorgamos nuestro VOTO APROBATORIO. 
ATENTAMENTE 
-POR .. RAZA HA8t.ARA EL EIPlRlTU" 
CUautitlán Izcalli. M6x. • _ 1_5_ de HH zo de -~~o......;::-
PRESIDENTE 
VOCAl 
SECRETARIO 
PRIMER SUPLENTE 
'! . A. JQÚ 'dltO Mor e'e. peno e de 
LAE frone' ero B •• fre, 0ene ' • • 
LeS. Mtpuo) Boj •• V'zQlIe, 
L. A. Doloreg Cutlér ru Flores 
SEGUNOOSUPLENTE I •• A. f'~lix Pérc:& River a 
V.~IVEll'\r"'l .'\A :t;, .. "L 
A""*:4A f f 
,\'\.FI.I : . 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN • 
UNIDAD DE LA ADMlNISTlACION ESCOLAR 
DEPARTAMENTO DE EXAMENES PROFESIONALES 
ASUNTO: VOTOS APROBATORIOS 
/J. H. 4. M. 
'lCIt1".m.s 
SlJIOlum..caAIl'ITlM 
DR. JUAN ANTONIO MONTARAZ CRESPO 
DIRECTOR DE LA FES CUAUTITLAN 
PRESENTE 11 
DEPARTAMENTO DE 
ATN: a. Ma. :Pe~¡mtf'~M¡a Mljares 
Jefe del Departamento de Exámenes 
Profesionales de la FES Cuautitlén 
Con base en el art 28 del Reglamento General de Exámenes, nos pennltimos comunicar a 
usted que revisamos la TESIS: 
Transici6n de la Norma ISO 9002:1994 a la Norma ISO 9001:2000 
de un. Centro de Atenci6n Telef6pica. 
que presenta el pasante: _.:.Jo::.:n.::::a~tha~n...Jl.lIliulllOu ... y~Rº~dlLr ... Sgu ....... e .... z ~-:--:-______ _ 
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Considerando qye dicho trabajo reúne 10$ requisitos necesarios para ser discutido en el 
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l.PS. Miguel Rojas Vázque~ 
PRJMER SUPLENTE L,A. Dolores G"tiérrpz F'oces 
SEGUNDO SUPLENTE _....t1. ..... .Q.A.&....LF.ló.61~i.x....tp;.s:":¡;;reI:.lZr....u..Rjuy[.Il.c¡;¡MlL-___ ~,.."9'-------
p.1'ii.a (}jeme{ o/asconcefos 
)1 mis papás, 
Por todo el apoyo que me han brindado, 
por su comprensión, cariño y por creer en mi. 
)1 fa memoria áe mi liennano !M.i¡Jue{.ftneeC 
Por ser siempre mi motivación. 
Jonatlian Lugay lJWárf¡juez. 
)1 fa memoria áe mi paáre, Ceúo Lu¡¡ay 
Por ser mi motivación en todo momento. 
)1 mi mamá. 
Por su apoyo, cariño y confianza. 
)1 mi liermano )láriátL 
Por su comprensión y apoyo desde un inicio. 
DPS. !M.i¡Jue{ CJ{pjas o/ázqueL 
Por apoyarnos en la realización de esta tesis 
y por toda su paciencia y comprensión 
VN)I!M., pacuftat{ áe P.stuaws Superiores Cuautitfán 
Por habernos formado como profesionistas. 
- 1 -
N Die E 
INTRODUCCION 
METODOLOGIA 
Identificación del Problema. 
Planteamiento de la Hipótesis. 
Objetivos. 
Diseño de la Investigación. 
Aprobación de la Hipótesis original. 
CAPITULO I MARCO TEORICO 
1.1 Evolución de la Teoría de la Administración. 
1.2 El proceso administrativo 
1.3 Historia y Filosofía de la Calidad. 
1.4 Evolución del concepto de calidad. 
1.5 Definición de Calidad. 
1.6 Precursores de la Filosofía de la Calidad. 
1.6.1 Edward Deming. 
1.6.1.1 Los 14 puntos de Edward Deming. 
1.6.1.2 Las 7 enfermedades de mortales. 
1.6.2 Kauro Ishikawa 
1.6.3 Dr. Joseph M. Juran 
1.6.4 Philip Crosby. 
1.6.4.1 Los 14 pasos de Philip Crosby. 
1.6.5 William Ouchi. 
1.6.6 Armando V. Feigenbaum. 
1.6.7 Shigeo Shingo. 
1.6.8 Shigeru Kobayashi. 
- 11 -
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CAPITULO 11 LAS NORMAS ISO 9000 
2.1 Antecedentes de las normas de Calidad. 
2.2 Conceptos de la normas ISO. 
2.3 Niveles de normas. 
2.4 Las normas ISO 1994 Y las normas ISO 2000. 
2.4.1 Los cambios de la norma ISO 9000:2000. 
2.5 Los 8 Principios de Gestión de la Calidad . 
CAPITULO 111 LA CALIDAD EN EL SERVICIO 
3.1 Significado de Servicio. 
3.2 Clases de Servicio. 
3.2.1 Servicio Principal. 
3.2.2 Servicio Periférico. 
3.2.3 Servicio de Valor Agregado. 
3.3 Características de los Servicios. 
3.4 El ciclo del Servicio. 
3.5 Principios de calidad del servicio. 
3.6 Los momentos de la verdad. 
3.7 ¿Porque satisfacer al cliente externo? 
3.8 Factores que un cliente evalúa. 
3.9 El cliente en México. 
CAPITULO IV CASO PRACTICO 
4.1 Antecedentes de Profuturo GNP 
4.2 Misión, Visión y Valores. 
4.2.1 Estructura General de Profuturo GNP 
4.3 Transición de la norma ISO 9002:1994 a la ISO 9001 :2000 
del Centro de Atención Telefónica. 
- III -
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I.Antecedentes 
II.Organización 
III.Requisitos de la norma. 
CONCLUSIONES 
BIBLlOGRAFIA 
ANEXOS. 
- IV-
77 
80 
81 
128 
131 
I N T R O O U e e ION. 
Calidad, posiblemente una de las palabras más utilizadas actualmente en el 
sector empresarial, educativo, gubernamental, hogares y utilizada con mayor 
frecuencia en cualquier lugar donde se producen bienes o servicios. La calidad 
siempre ha existido como una característica de los bienes y hasta cierto punto 
se había considerado como una característica intangible, lo cual, es solo un 
mito que ha desaparecido una vez que el hombre se ha encargado de poder 
medirla1. Se menciona que no puede existir calidad si no se puede medir y esta 
medición se da a través de uno de los principios básicos de la calidad total que 
es la mejora continua. Hoy en día la calidad es un concepto tan importante 
para el hombre de negocios que se ha tratado de no solo tenerla como una 
medición dentro de las organizaciones, sino como una filosofía o estrategia de 
negocios. 
Actualmente todos exigimos calidad aun sin conocer a fondo el significado de la 
palabra, ni las características que debe poseer un bien para poder definir si 
tiene o no calidad; sin embargo buscamos que el bien que adquirimos sea 
.. bueno" y esa cualidad hace que como consumidores nos sintamos 
satisfechos del producto o bien que adquirimos. 
Para que la calidad se dé, debe estar basada en una serie de procesos o pasos 
los cuales se sintetizan en las siguientes frases:2 
El elemento más importante parala empresa o un país, es la Productividad. 
Lo más importante para la productividad, es la Calidad. 
Lo más importante para la calidad, es un Sistema de Calidad. 
Lo más importante para un Sistema de Calidad, son las Personas. 
I Teoria P. Crosby. 
2 Mr. Greyson, Director of the Productivity Center in Houston. Fraces citadas en ABMA Fall 
Production Conference Monterrey N.L. 
- V-
Por lo tanto, una vez más como en la mayoría de las actividades humanas, las 
personas son las responsables de generar la calidad, sin embargo, para que la 
calidad no tenga desviaciones, es necesario que tengamos un sistema el cual 
nos permita mantenerla, controlarla y mejorarla. En el Sistema como parte de la 
organización, las personas son esenciales, las cuales deben de estar 
motivadas para lograr la calidad y la productividad al mismo tiempo. 
Hoy en día otro aspecto de suma importancia para las empresas que no 
producen bienes tangibles, es que deben basar gran parte de su estrategia 
comercial en el servicio como un beneficio adicional a la venta, inclusive la 
industria manufacturera debe tener claro que una ventaja competitiva además 
de la calidad de sus productos, es el Servicio al Cliente, sobre todo en aquellos 
negocios en los cuales el precio ya no es un factor fundamental para la venta 
de bienes, por lo cual, la manera de vender más, es mantener satisfechos a 
nuestros clientes actuales y hacerlos fieles a nuestro producto y marca. 
Esta tesis será desarrollada en la implantación de un Sistema de Gestión de la 
Calidad para un Centro de Atención Telefónica. Actualmente por el ritmo de 
vida y comodidad que necesitan los clientes, es importante que una empresa 
de servicios financieros pongan al alcance del cliente un Centro Telefónico en 
el cual se pueda comunicar, solucionar casi todas sus dudas y realizar sus 
tramites sin la necesidad de desplazarse a una sucursal de la empresa. El 
Internet también en menor medida empieza a ser parte fundamental del 
Servicio al Cliente. Cuando la empresa tiene las posibilidades de poner a 
disposición del cliente un Centro de Atención Telefónica, el segundo reto es 
que dicho Centro pueda ofrecer las soluciones que el cliente necesita y es aquí 
donde la calidad toma un papel fundamental, posteriormente la empresa 
deberá ver reflejado su esfuerzo en una reducción de costos relacionados a la 
atención de sus clientes. Es por eso que en Profuturo después de estructurar el 
Centro de Atención a Clientes, buscó ofrecer un servicio de calidad mediante la 
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. La presente tesis se 
basa en dicha implantación de la norma ISO 9001 :2000 tomando como 
referencia lo que ya se tenía implantado con la norma ISO 9002:1994. 
- VI-
METODOLOGIA 
Identificación del Problema. 
La falta de un programa de actualización para las normas ISO 9000, puede 
provocar que la organización deje de operar conforme a los requisitos de 
dichas normas. Esto puede generar que la organización pierda la certificación 
al momento de que se le realice una auditoria externa, además, dejaría de 
aprovechar los beneficios que puede conllevar un cambio de norma y limitaría 
la calidad de sus procesos, sin embargo; el problema más importante que 
enfrentaría sería la credibilidad ante sus clientes, los cuales al momento de no 
aceptarla debilitarían su desarrollo. 
Planteamiento de la Hipótesis. 
• Por medio de un programa de actualización bien estructurado, se logrará 
que la organización tenga una transición a la norma ISO 9001 :2000 que 
le permita seguir operando bajo un sistema de calidad certificado. 
• La documentación que se tiene con la norma ISO 9002:1994 sirve como 
base para certificar a la Dirección de Servicio a Clientes con la nueva 
norma ISO 9001 :2000 
• El cambio de norma hará que la documentación del sistema se reduzca. 
Objetivos: 
• Conocer la aplicación de la norma ISO 9001 :2000 a una empresa de 
servicios. 
• Establecer las diferencias fundamentales entre las dos normas ISO. 
• Conocer la estructura documental de un Sistema de Gestión de la 
Calidad. 
• Optimizar la operación de un sistema de Gestión de la Calidad en la 
organización. 
-VII-
Diseño de la Investigación. 
La investigación que se hace en la presente tesis es con un enfoque cualitativo, 
ya que se realizará un análisis de los cambios de fondo que tiene la nueva 
norma ISO 9001 :2000, se dará una descripción de cómo se lleva a cabo el 
programa de actualización a los requisitos y como aprovechar su aplicación 
para una mejor operación del proceso a certificar. Además se hará una 
descripción de toda la documentación que tuvo que sufrir cambios. Al final de 
esta investigación se probará si la hipótesis se cumple conforme a lo planteado. 
Aprobación de la hipótesis original. 
La hipótesis se aprueba ya que se encontró como resultado que se cumplió con 
la actualización de la norma tomando como referencia toda aquella 
documentación que ya se manejaba, teniendo que cambiar únicamente el 
formato de algunos documentos y lo más importante, la documentación se 
redujo. El tener un programa de actualización de la documentación hizo que la 
organización mantuviera su certificación y que su operación no se viera 
afectada por dicha transición. Además, este programa trajo como beneficio que 
se diera una revisión integral al sistema y que hubiera más involucramiento por 
parte de los integrantes de la organización. 
En los Anexos 2 y 9 se muestran las listas maestras de documentación de los 
dos sistemas, en donde podemos notar la disminución de la estructura 
documental. 
- VIII -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
CAPITULO I MARCO TEa RICO 
1.1 Evolución de la leorla de la Administración. 
La teoría de la administración actual sigue generando conceptos interesantes 
además de las aportaciones de las tres escuelas del pensamiento 
administrativo (la clásica, la de las ciencias del comportamiento y la 
cuantitativa). En los últimos años se han generado enfoques como el de 
Sistemas, Contingencias o el Nuevo Movimiento de las Relaciones Humanas. 
• Enfoque a Sistemas. 
El enfoque a sistemas trata de concebir a la organización como un sistema 
unitario e intencional compuesto de partes interrelacionadas. En vez de 
ocuparse por separado de las partes de una organización, el enfoque de 
sistemas da a los administradores una manera de verla como un todo y como 
parte de un ambiente externo más amplio. La teoría de sistemas nos dice que 
la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todas las partes3 
• Enfoque de Contingencias. 
El enfoque de contingencias (a veces llamado situacional), fue desarrollado por 
administradores, consultores e investigadores, quienes trataron de aplicar los 
conceptos de las grandes escuelas a situaciones reales. Con frecuencia 
comprobaron que los métodos que daban éxito en una situación fracasaban en 
otras. Los defensores del enfoque de contingencias dicen que las técnicas que 
funcionan en un caso no necesariamente lo harán en todos. 
Así pues conforme al enfoque de contingencias la función del administrador 
consiste en identificar cuáles técnicas en determinada situación, momento y 
) Edwin B. Opliger,"ldentifyingMicrocomputer Concems""EDP Joumal, num 1 (J 985) 
- 1 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
circunstancias 
administración. 
contribuirán a la obtención de las metas de la 
• El nuevo movimiento de las relaciones humanas. 
El nuevo movimiento de las relaciones humanas es un enfoque integral que 
combina una de la naturaleza humana con el estudio científico de 
las para prescribir como deben actuar los administradores 
efectivos en gran de las circunstancias. 
El nuevo movimiento de relaciones humanas la atención del en 
1982, cuando los consultores en administración Thomas J. Peters y Robert H. 
Waterman publicaron un estudio sobre 43 estadounidenses" excelentemente administradas" . Estas empresas, que incluían a 18M, 
Eastman, Kodak, 3M, Procter and Gamble, entre otras, registraron una 
rentabilidad constante a lo largo de 20 años. lograron un éxito 
inusitado en responder a las necesidades de los promovieron un 
ambiente de gratificante y cumplieron con las obligaciones sociales y 
de ambiental en forma efectiva. Peters y Waterman llegaron a la 
conclusión de que esta empresas « eran brillantes en lo fundamenta'" , 
",rn", .... l'''' hacían una magnifica labor 
En su estudio hicieron uso de algunas conclusiones de las cuales dedujeron 
algunas normas relativas al trabajo digno y 
U808¡8010re!s para realizar un trabajo de calidad. 
"';:)fJ"'''''V~'V que requieren los 
En una de estas se enfatiza la importancia de los valores. Según Peters 
y Waterman, " los emprendedores de alto nivel crean una cultura floreciente, 
amplia y compartida, un marco coherente en cuyo seno la gente entusiasta 
busca acordes" ,como por citan valores administrativos 
bien sustentados como el" respeto hacia el individuo" que propugna 18M. 
- 2-
Universidad Nacional Autónoma de México 
Ninguna compañía debe dormirse en sus 
que propugna por la 
MARCO TEORICO 
sin embargo, para una firma 
sentar para el 
siguiente. Las empresas deben considerar cierta flexibilidad si su propósito es 
sobrevivir en una economía cada vez más 
En estudios I'In'~t",rlnl":'" Peters y \l\1~lt",r'rY\~1n 
enfatizaron dos El 
fundamentos novedosos: Calidad a nivel 
tr""h::lll""n en forma individual, 
es un .. conjunto de 
una mayor capacidad de 
respuesta a través de una muy incrementada y una continua 
innovación y mejoría, a través de los ciclos cortos" de todos los productos de 
una empresa.4.Las empresas deben propugnar por lo que Waterman define 
como" oportunismo informal" ; a medida que surgen, deben de r"'<::l'Inlnf1<>r con 
rapidez, ante las oportunidades y los retos. 
El segundo principio, conforme lo establece Waterman consiste en reconocer 
que la gente es la" principal fuente motriz" de empresa, no tan solo 
" piezas intercambiables de la maquinaria corporativa" . Únicamente la gente 
que forma parte de la es capaz de llevarla al éxito y ayudarla a 
defender su entorno. La lealtad de los debe ganarse a través de un 
nuevo contrato social. Como dice Peters 
Para los administradores esto ca¡.,ac.lfar constantemente a los 
empleados que llevan a cabo tareas COlnf)l'e¡8'S, automatizar el trabajo en tal 
forma que disminuyan las labores rutinarias y promover la flexibilidad y 
creatividad de los tra.lJaj'a(J.or6~s, difundir la responsabilidad por la innovación 
y considerar con seriedad la en el 
4 "Fourth-Generation Lenguages Make DSS Feasible For A!l Managers", Managemenl Reviewe 73,num 
41988 
- 3 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
1.2 El proceso administrativo. 
La administración es el proceso de planificar, organizar, liderear y controlar el 
trabajo de los miembros de una organización y utilizar la totalidad de los 
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas 
para la organización. 
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la 
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los 
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, 
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar 
las metas que desean. 
Agustín Reyes Panca, divide al proceso administrativo en dos partes, la etapa 
mecánica y la etapa dinámica: 
La etapa mecánica esta integrada por tres elementos: 
Previsión: Es el elemento de la administración en el que, con base a las 
condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por 
una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que 
nos permitirán realizar los objetivos de la misma. Responde a la pregunta ¿que 
puedo hacer? 
Planeación: Es fijar el curso de acción concreto que ha de seguirse, 
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de 
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de recursos 
necesarios para su realización. Responde a la pregunta ¿qué voy hacer? 
OrganIzación: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir: 
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un 
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes 
y objetivos señalados. Responde a la pregunta ¿como lo voy hacer? 
La etapa dinámica esta integrada por los siguientes elementos. 
- 4-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORI CO 
Integración de recUISOS: Es obtener y articular los elementos materiales y 
humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el 
adecuado funcionamiento del organismo. Responde a la pregunta ¿con quien 
lo voy hacer? 
Dirección: Es elemento de la administración en el que se logra la realización 
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, 
ejercida con base a las decisiones ya sean tomadas directamente o delegando 
dicha autoridad. 
Control' Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir 
resultados actuales y pasados en relación con lo esperado, con el fin de saber 
si se logro lo que se esperaba y de ser necesario corregir, mejorar y formular 
planes. Responde a la pregunta ¿que se hizo?, es el análisis de los resultados. 
Henry Fayol, citaba cinco elementos. 
Planear, visualizar el futuro y trazar el programa de acción. 
Organizar; constituir el organismo social y material de la empresa. 
Dirigir,' Guiar y orientar el personal. 
Coordinar,' Unir todos los actos y esfuerzos colectivos 
Controlar, Verifica que suceda todo de acuerdo a lo planeado. 
Existen una gran variedad de autores que dividen al proceso administrativo en 
diferentes etapas, en el siguiente cuadro se muestran algunos de ellos . 
Newman Koonlz y J. Antonio Isaac Guzmán Lyndall F. George 
William O' Donnel Fernández Valdivia Urwlck Terry 
Arenas 
-Planeación ·Planeación ·Planeación ·Planeación -Investigación ·Planeación 
·Organización ·Organización -Implementación -Organización -Previsión ·Organización 
·Obtención de -Integración -Control -Integración -Planeamiento ·Ejecución 
Recursos ·Dirección ·Dirección y Ejecución -Organización ·Control 
-Dirección -Control -Control -Coordinación 
·Control ·Mando 
-Control 
- 5 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
1.3 Historia y Filosofía de la Calidad. 
Al principio de la historia del hombre, éste necesitó algunas herramientas para 
poder sobrevivir en el medio que se encontraba, así fue como primeramente 
utilizó sus manos como herramienta, lo que hizo que su fuerza física fuera 
determinante para su supervivencia. Lo más importante en ese momento de la 
historia era tener manos fuertes y desarrolladas, sin embargo, posteriormente 
el hombre encontró que los huesos de algunos animales en ocasiones eran 
más efectivos para realizar ciertas actividades que sus propias manos; 
posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles a la vez eran mas 
útiles que los huesos de los animales. 
Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez 
mejor las necesidades que al hombre le iban surgiendo, este constante 
desarrollo le permitió comparar las características de sus herramientas, armas, 
vestido e inmediatamente procurar mejorar sus satísfactores o productos . De 
lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba 
implícitamente lo que en la actualidad nosotros conocemos como calidad. 
La práctica de la verificación de la calidad, se remonta a épocas anteriores al 
nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C. la calidad en la construcción de las 
casas estaba regida por el código de Hammurabi, cuya regla Num. 229, 
establecía, que" si un constructor construye una casa,se derrumba y mata a 
los habitantes, el constructor debe de ser ejecutado" . Los fenicios también 
usaban un método de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto 
de evitar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la 
mano de la persona responsable de la mala calidad en el producto. 
Durante la edad media, surgen mercados con base en el prestigio de la calidad 
de los productos, lo cual hizo popular el poner marca a los productos y con esta 
práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación con los 
consumidores. 
- 6-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
Con la llegada de la era industrial, el taller cedió su lugar a la fábrica de 
producción masiva, bien fuera de artículos terminados o de piezas que iban a 
ser ensambladas en una etapa posterior de la producción. La era de la 
Revolución trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la 
especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada 
con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección 
llega a formar parte esencial del proceso productivo y es realizada por el mismo 
operario, con el objeto de simplemente señalar los productos que no se 
ajustaban a los estándares deseados. 
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo 
es la producción. Con las aportaciones de Taylor. la función de inspección se 
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o 
componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo 
converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo cambios en la 
organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se 
dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fabricas 
procedimientos específicos para mantener la calidad en los productos 
fabricados de manera masiva. Durante la primera guerra Mundial los sistemas 
de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número 
de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, 
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo, la cual se denominó 
como control de calidad por inspección. 
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda 
guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de 
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las 
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con 
implementos estadísticos, tales como muestreo y geografía de control. Esto fue 
la contribución más significativa, sin embargo, este trabajo permaneció 
restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. 
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia 
- 7 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
no podían ser manejadas en las estructuras de tomas de decisiones y no 
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les 
prestaban a la gerencia del negocio. 
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas 
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para 
la calidad del producto, que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones 
adecuadas en los descubrimientos del control de la calidad , pudieron obtener 
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de 
calidad hizo posible realizar las decisiones regularmente, en lugar de 
ocasionalmente, analizar resultado durante el proceso y tomar la acción de 
control en la fuente de manufactura o de abastecimiento, y, finalmente detener 
la producción cuando fuera necesario. Además proporcionó la estructura en 
que las herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas 
con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo 
de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas 
técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con 
el marco general funcional de calidad de un negocio. 
1.4 Evolución del Concepto de Calidad 
El término de calidad ha cambiado durante el paso de los años, debido a los 
fenómenos sociales, culturales, políticos y tecnológicos. A continuación se 
mencionan las diferentes etapas de la historia y la conceptualización que se 
tenía en su momento de la calidad. 
- 8 -
Universidad Nacional Autónoma de México MA RCO TEORICO 
--- - - -l-----
íI Hacer las cosas bien 
... Satisfacer al cliente . 
independientemente del costo o - Satisfacer al artesano, por el 
esfuerzo necesario para ello. trabajo bien hecho. 
. ~. Crear un producto único . 
Revolución Hacer muchos productos no .... Satisfacer una gran demanda 
Industrial importa que sean de calidad. de bienes. - Obtener beneficios 
económicos. 
Segunda Guerra Asegurar la eficacia del ... Garantizar la disponibilidad 
Mundial armamento sin importar el de armamento eficaz en la 
costo, con la mayor y mas cantidad y el momento 
rápida producción (Eficacia + preciso. 
Plazo = Calidad) 
Posguerra ( Japón) Hacer las cosas bien a la - Minimizar costos mediante 
primera. la Calidad. 
. - Satisfacer al Cliente . ... Ser competitivo . 
Postguerra ( Resto Producir, cuanto más mejor. - Satisfacer la gran demanda 
del Mundo) de bienes causada por la 
guerra. 
Control de Calidad Técnicas de Inspección en ... Satisfacer las necesidades 
Producción para evitar la salida técnicas del producto. 
de bienes defectuosos. 
Aseguramiento de Sistemas y Procedimientos de .... Satisfacer al Cliente. 
la Calidad la organización para evitar que ... Prevenir errores . 
se produzcan bienes - Reducir Costos. defectuosos -Ser Competitivo. 
Calidad Total Teoría de la Administración - Satisfacer tanto al cliente 
Empresarial centrada en la externo como interno. 
permanente satisfacción de las - Ser altamente competitivo 
expectativas del cliente. ..... Mejora Continua. 
Esta evolución ayuda a comprender de donde proviene la necesidad de ofrecer 
una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en 
definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la 
organización en la consecución de este fin. La calidad se ha convertido en un 
factor primordial para generar más clientes y como consecuencia se convierte 
en un factor estratégico para las organizaciones, ya que sin la existencia de la 
calidad difícilmente se garantiza la permanencia de los clientes y por lo tanto la 
permanencia de la misma organización. 
- 9-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
Según el diccionario calidad Conjunto de cualidades que 
constituyen la manera de ser de una persona o de una cosa. 
En español, el termino calidad señala un conjunto de características de una 
persona o de una cosa, cualidad, 
excelencia, etc. 
El sustantivo quality indica una persona de un alto nivel social, 
excepcionalmente bueno en su 
distintivo. 
un nivel de un elemento 
Ambos términos derivan de la latina qua/itas, atis, que indica cualidad, 
manera de ser, de las cosas y que a su vez deriva del adjetivo 
también latino qua/ls,e, que significa de que de que de qué 
calidad, de qué 
Con el paso de los años el de calidad ha variado y existen una gran 
variedad de formas de concebirla en las empresas, y 
de las más utilizadas son: 
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. 
Cumplir las expectativas del cliente. 
Lograr productos y servicios con cero defectos. 
Hacer bien las cosas desde la primera vez. 
Calidad no es un problema es una solución. 
El concepto de calidad según los precursores de ésta: 
las definiciones 
Edwards Demlng: La calidad no es otra cosa más que « Una serie de 
cuestionamientos hacia la mejora continua" 
- 10-
Dr. J. Juran: La calidad es " La adecuación para el uso satisfaciendolas 
necesidades del cliente" . 
Kaoru Ishikawa, define la calidad como· Desarrollar, rU<><>n::,. manufacturar y 
mantener un producto de calidad que sea más económico, útil y siempre 
satisfactorios para el consumidor. 
Armando V. las define como: " El resultado total de las 
características del nrr:lnlJ,r.rn o servicio que en si satísface las esperanzas del 
cliente" . 
Con los anteriores podemos definir a la calidad como 111 
1.6 
1.6.1 
la 
un proceso 
de este autor, la administración de la calidad total de 
que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la 
n<>IT<>t"""íl',n nunca se logra pero siempre se busca. 
Para la en la calidad, Deming expuso el ciclo de planear, hacer, 
verificar y actuar o ciclo en relación con el la las 
ventas, las encuestas y el rediseño. 
• significa entonces diseñar mAlrm::l<::: en el 
significa introducir dichas mejoras en el proceso 
verificando internamente su efectividad. 
\forifi'-<lr significa realizar el trabajo con las introducidas. 
significa recibir la retroalimentación del departamento cliente 
acerca de las mejoras introducidas y con base en dicha 
- 11 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
retroalimentación institucionalizar el mejoramiento con el propósito 
de prevenir la repetición de los defectos. 
Al final de cada ciclo hay que institucionalizar las mejoras. A este proceso de 
estandarización de las mejoras introducidas se le denomina con la sigla SOCA( 
Standarize, Do , Check, Actión) 
Para continuar con el proceso de mejoramiento continuo, los estándares 
establecidos con las mejoras introducidas por un primer circuito de Oeming 
deben ser considerados como punto de partida para introducir nuevas 
mejoras. No es posible el progreso, si no se admite que toda situación es 
perfecUble. 
El ciclo de Oeming debe, pues, entenderse como un proceso a través del cual 
se establecen constantemente nuevos estándares de calidad con el propósito 
de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. 
Ahora bien, este mejoramiento continuo de cada etapa del proceso sólo es 
posible si quienes intervienen en dicho proceso llevan a cabo en su propia 
actividad laboral el ciclo de calidad. El mejoramiento continuó es el resultado, 
en último término, de esta aplicación del ciclo de calidad por parte de cada 
trabajador en su propia actividad laboral. 
1.6.1.1 Los 14 puntos de Edward Oeming. 
Oeming menciona 14 pasos para poder lograr la calidad. 
1. - Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 
Oeming menciona que la alta dirección de la empresa no solo se debe 
preocupar por los problemas inmediatos, si no que debe enfocarse a la 
problemática del futuro para poder permanecer en el mercado y proporcionar 
- 12-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
puestos de trabajo a sus empleados. El establecimiento de la constancia 
supone la aceptación de obligaciones como las 
Innovar: Establecer los nuevos productos y servicios que puedan ayudar a las 
personas a vivir mejor, obtener nuevos materiales que harán falta por citar 
ejemplos 
Destinar recursos para la investigación y educación. 
Mejorar constantemente el diseño del o servicio. 
2. - Adoptar /a nueva filosofía. 
La organización debe de cambiar su filosofía y de aceptar los altos 
niveles de errores, defectos, personas que no saben cual es su trabajo y que 
tienen miedo de preguntar. 
3.- Dejar de depender de la m:;;os'cc,Ion masiva. 
La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a planear los 
defectos y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para 
cumplir con las g<:"",rm necesarias. 
La calidad no se hace con la sino mejorando el proceso de 
• La no la ni la La Ins;pecclon 
llega tarde. La calidad buena o mala, ya esta en el producto. Como 
dijo Harold F. " usted no puede inspeccionar e introducir la 
calidad en un 
La en masa es, como raras excepciones. no 
costosa e ineficaz. No hace una clara entre los artículos buenos y los 
malos. 
- 13 -
• Los ISDeC¡orE~S no se ponen de acuerdo hasta que su trabajo lleva 
control estadístico. 
• Por el contrario la 
para hacer los 
SDE~cción da muestras 
de control, para 
control estadístico es un 
del producto 
o mantener el 
4.- Acabar con la práctica de neI1OC'¡OS basados en el precio. 
Este principio de menciona que muchas organizaciones hacen sus 
compras con los que dan el más de lado otros 
aspectos cualitativos de los materiales como lo es la propia calidad, o que por 
comprar un material mas barato, éste no se 
producción. 
a las necesidades de la 
5.- Mejorar constantemente y S/6'mlJre el sistema de producción y servicio. 
La calidad comienza con la idea de la de la idea por parte de la alta 
dirección. La idea debe traducirse a planes ensayos, en un 
intento de hacer al consumidor la calidad deseada, lo cual es 
responsabilidad de la dirección. El mejoramiento de la calidad no se logra de 
buenas a primeras sino que es una constante como ya se explicó en el punto 
anterior. 
6.- Implantar la formación. 
La formación en el trabajo es fundamental para el logro de la calidad. La 
dirección necesita formación para todo lo relacionado con la 
Con mucha frecuencia los <"",onl'1,l"Il" sus labores de otro 
que nunca fue entrenado 
instrucciones de entender. No 
Se ven obligados a 
desempeñar su trabajo 
porque nadie les dice como hacerlo. 
- 14-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
7.- Adoptar e implantar el liderazgo. 
La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. 
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no 
orientarla. Orientar, es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer 
por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. 
8.- Desechar el miedo. 
Nadie puede dar lo mejor de sí, si no se siente seguro. 
Para la calidad es importante que los empleados de una organización no 
tengan miedo a expresar sus ideas, ya que muchas veces de ellos depende 
que se lleve a cabo la mejora continúa. 
El miedo toma varias formas. El denominador común del miedo bajo cualquier 
forma, en cualquier lugar, es el daño ocasionado a un comportamiento 
deteriorado. 
9.- Derribar las barreras entre el área de staft. 
Las diferentes áreas staft de una organización deben de trabajar en equipo 
para evitar los reprocesos. Lo que se debe evitar con frecuencia, es que las 
áreas de staft, departamentos o secciones estén compitiendo entre sí o tengan 
metas que chocan entre sí. 
10.- Evitar el eslogan, exhortaciones y metas para la mano de obra. 
Generalmente el eslogan y carteles que exhortan a la calidad no están dirigidos 
a las personas adecuadas. Surgen de la suposición por parte de la dirección de 
que los empleados pueden lograr cero defectos, mejorar la calidad. Los 
gráficos y carteles muchas veces no tienen en cuenta que precisamente para 
- 15 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
lograr esas metas de calidad, los trabajadores deben contar con los insumas 
necesarios y que además muchas veces los defectos y problemas son 
causados por el propio sistema y no por el trabajador. 
11.- Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra. 
Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por 
lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos. 
En muchas ocasiones el trabajador solo por alcanzar su meta de artículos 
terminados y no ser despedido los hace defectuosos, lo que además ocasiona 
que el trabajador se sienta insatisfecho. 
12- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa 
de su trabajo. 
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los 
gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los 
trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo quede ellos se 
esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son 
arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo 
hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de 
sueldo, y entonces ya será demasiado tarde. 
Hoy en día, la gente es considerada como si fueran una mercancía que se usa 
cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado. 
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que 
esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una 
notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere 
autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o 
recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún. 
- 16 -
13.- Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo. 
Lo que necesita una organización no es solo gente buena; necesita que 
este su educación. La educación y el reentrenamiento son 
para la a largo plazo. 
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en 
casos. Quizá se agreguen puestos, pero otros 
Debe ponerse en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la 
La educación y el entrenamiento deben prepar a la gente para asumir nuevos 
cargos y Habrá necesidad de una mayor 
estadística. en mantenimiento y en la forma de tratar con los or()ve,eaOrE~S 
en 
La 
preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria 
en todos los niveles. 
14.-
Todos lo 
idea 
dela 
la transformación. 
ple,adC)s de la ,:¡ un" .. '" incluyendo los gerentes. deben tener una 
continuamente la calidad. La iniciativa debe venir 
Edward Deming, menciona siete enfermedades u obstáculos que impiden que 
una organización la calidad. 
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad. 
2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñado la permanencia del 
negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta 
probabilidad de continúo. 
- 17 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian 
las acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, limitan el 
trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma 
empresa. 
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la 
permanencia del negocio a largo plazo. 
5. El administrar la compañía basándose solo en las cifras visibles. 
6. Los costos médicos excesivos. 
7. Los altos costos de garantía de operación. 
1.6.2 Kauro Ishikawa. 
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Unión of 
Japanese Scientists and Engineers (UJSE), está se ocupaba de promover la 
calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. Él incluso 
promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. 
Ishikawa inició los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el 
año de 1962. 
Definió a los clientes como internos y extemos a las organizaciones. La carrera 
de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del 
Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases 
del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo 
como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos 
extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van más 
allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la 
contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de 
una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de 
sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino 
que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso 
del cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue 
contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, 
- 18 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEOR I CO 
frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el 
que lo hizo mayormente conocido. Este ha demostrado ser una 
herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y 
resolver problemas, es tan que persona lo Unos 
años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a él a una conclusión: 
Los círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana. 
Es uno de los fundadores de la calidad como una forma de operar dentro de las 
organizaciones. La teoría de Ishikawa era manufacturar a costo. Dentro de 
su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la 
gerencia. 
Los efectos que pueden lograr las empresas con la im"",,,.,.,,,,,..,t,,,,,,r,,, del control 
de la calidad son la reducción de costos, reducción de se establece y 
mejora la técnica de producir entre otros. 
Ishikawa da a conocer al mundo siete herramientas básicas que son las 
siguientes: gráfica de de hoja de 
verificación, histograma, diagrama de 
Schewhart. 
y gráfica de control de 
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad, es desarrollar, diseñar, 
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el 
mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor 
Elementos clave de Ishikawa. 
• El control de calidad es de todos los empleados y 
divisiones. 
• Es una actividad de grupo y no lo hacer los individuos. Exige 
trabajo en "'",,,,,",'v. 
• En el control de calidad los medios serán tema frecuente de 
discusiones y criticas. 
19 -
• Las actividades de los círculos de calidad son 
calidad. 
• Revolución 1"'/"\1',...".,..,,, del control de calidad. 
• Primero la no las utilidades a corto plazo. 
.. Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto. 
del control de 
• El proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del 
seccionalismo. 
• Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos 
estadísticos. 
• Ke,mel[O a la humanidad como filosofía administrativa 
.. Administración interfuncional. 
Los seis pasos del control. 
lO Determinar metas y objetivos. 
.. Determinar métodos para alcanzar las metas. 
• Dar educación y 
.. Realizar el trabajo. 
• Verificar los efectos de la realización. 
lO la acción apropiada. 
1.6.3 
Juran ha sido llamado el 
"enseño calidad a los 
la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre 
:::In"n,,":,,'''''''. Quizás lo más es que 
es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la 
calidad. 
Su enfoque lo denomina como la Trilogía de la Calidad. 
El concepto de trilogía de calidad consiste en que la administración por calidad 
y para la calidad en tres procesos orientados hacia la calidad: 
- 20-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
Planeación de la calidad . 
• Control de la calidad. 
Mejoramiento de la calidad. 
Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia 
uniforme de actividades. 
El punto de arranque es la planeación de la calidad, es decir, crear un proceso 
que será capaz de cumplir con metas establecidas, y hacerlo, obviamente, bajo 
las condiciones de operación. El asunto que requiera la planeación de la 
calidad puede ser cualquiera: un proceso de oficina, un proceso de ingeniería 
para diseñar productos nuevos, un proceso de planta para producir bienes o un 
proceso de servicio para los clientes de acuerdo con sus requerimientos. 
En seguida de la planeación, el proceso se lleva hacia la fuerza operativa. 
Su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad óptima. 
Debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos 
pueden con un alto nivel de gasto de desperdicio crónico. Este desperdicio ha 
sido planeado como parte del proceso, en el sentido de que se ha fallado en 
planear qué debe eliminarse. Debido a que el desperdicioes inherente al 
proceso, la fuerza operativa no es capaz de deshacerse de este gasto o 
desperdicio crónico. Lo que hace, en cambio, es llevar lo que se 
denomina " control de calidad" ,que consiste en evitar que este desperdicio 
aumente. 
Sin llegar a empeorar, lo que son los picos esporádicos mostrados, se 
establece un equipo que solucione el problema y se le lleva a determinar 
cuáles son las causas de esta variación anormal. Una vez que las causas han 
sido determinadas, y que sea tomado una acción correctiva, nuevamente el 
proceso cae dentro de la zona definida por los límites de control de calidad. 
Para lo cual se puede realizar la descripción acerca de la trilogía: 
- 21 -
Proceso: Planeación de la calidad Es proceso en el que se hacen las 
para cumplir con las metas de calidad. 
Resultado Rnal. es un proceso capaz de 
condiciones de operación. 
las metas de calidad las 
Proceso: Control de /a calidad- Es el que permite comparar las metas de 
calidad con la realización de las n,,,,,,,,,,...,n,,,.,,,, 
Resultado final' Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. 
Proceso: Mejor/a de la calidad Es el que rompe con los niveles anteriores de 
rendimiento y desempeño. 
Resultado Final. Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente 
de aquellos que se han para las 
1.6.4 
creador del concepto " cero defectos" 
grandes en el tema de la administración de la calidad. 
es uno de los 
De acuerdo con Crosby existen componentes básicos para establecer y operar 
programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad: 
a) Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios) 
• Pleno involucramiento de la dirección. 
• Administración profesional de la calidad. 
• Programas originales. 
• Reconocimiento. 
- 22-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
b) Cinco principios de la dirección por calidad 
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del 
producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio 
alto. 
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por la 
mala calidad o falta de ella 
No existen ahorros al sacrificar la calidad. 
La única medida de desempeño es el costo de calidad. 
• El único estándar de desempeño es de Cero Defectos. 
c) Principios absolutos de la calidad. 
• La calidad se define como cumplimiento de requisitos 
• El sistema de calidad es la prevención 
El estándar de realización es cero defectos 
• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento 
En lo que respecta a la Dirección," estableció" un modelo que él llama de 
" administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo 
trabajo es un proceso. 
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas 
y da como características las siguientes: 
Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente. 
• El crecimiento es firme y con utilidades. 
• Se anticipan las necesidades del cliente. 
El cambio se planea y se aprovecha. 
El personal está orgulloso de trabajar dentro de la organización. 
Otro aspecto interesante de su filosofía es la relativa a los tres mitos sobre la 
calidad los cuales describe de la siguiente manera. 
Primero:" La calidad es intangible; calidad es bondad" . Por ello, se habla de 
- 23 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
" alta calidad" , " calidad de exportación" , producto bueno o malo, servicio 
excelente o pésimo. Para cambiar la actitud hacia la calidad, se debe definir 
como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. 
En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la 
norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no 
tiene calidad. 
Segundo: " La calidad es costosa" . A través de este mito creemos que 
reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios 
que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: 
no cuesta hacer las cosas bien, fabricar sin defectos etc. 
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y 
corregirlos; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; las 
quejas de los clientes etc. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no 
la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que 
" hacerlo bien desde la primera vez" ,y no habrá un" punto de equilibrio" 
entre beneficios y costo de calidad. 
Terr::ero:" Los defectos y errores son inevitables" . Nos hemos acostumbrado 
a esta falsedad: aceptamos los productos defectuosos, los accidentes, 
etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo 
deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres. 
1.6.4.1 Los catorce pasos de Crosby: 
Paso 1. Compromiso en la dirección. 
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún 
ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa 
(como el director general) de que: 
- 24-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
La calidad es gratis. 
La no calidad (defectos y errores) consume o cuesta los ingresos de las 
ventas. 
• Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 
meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. 
El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, 
como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la 
productividad o de la imagen corporativa. 
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. 
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus 
directores de área (subdirectores) para que: 
Definan la calidad en la empresa. 
Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. 
Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar 
el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad. 
Participen en la implantación del resto del programa. 
Paso 3. Medición. 
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a 
nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. 
Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el 
avance de la calidad, bajo el programa. 
Pas04. El costo de la calidad. 
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la 
calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre 
ventas. 
- 25 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se 
terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de 
los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y 
defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, 
errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, 
mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, 
devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y 
demandas oficiales, etc .. 
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad. 
Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la 
no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los 
primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece 
entre los mandos inferiores y las bases laborales. 
Paso 6. Acción correctiva. 
Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada 
supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o 
defectos generados en su departamento. 
Paso 7. Planificar el día de cero defectos. 
En el paso 9 se celebrará el " día de cero defectos" , para darle realce. Un 
subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne 
eficacia, costo y festividad del evento. 
Paso 8. Educación del personal. 
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos: 
- 26 -
Universidad Nacional Autónoma de MéxicoMARCO TEORICO 
• Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, 
transmitiéndoles la seriedad del""' .... ""","',,,',, de la alta gerencia. 
• Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren 
entusiasmando a sus subalternos. 
• Prepararlos para que motiven y a su n",r",,,r,,,, al llegar al paso 11 
Paso 9. El día de cero defectos. 
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial 
de no tolerar ",,..í,,,nt,,,,"n,,,,~t,,,, más def'ectos. es sentenciar la muerte 
oficial de la mediocridad. 
Se pretende que el día sea solemne, y motivante, pero sobre todo se 
debe convencer al ""'>I,c"n" , de que no se trata de una moda pasajera a corto 
plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la 
redituabilidad o la productividad. y que el esfuerzo que ahora se inicia será 
permanente. 
Paso 10. Fijar metas. 
Cada supervisor se reúne con su y fijan metas concretas a lograr para 
prevenir durante los próximos 30 a 90 días. 
Es imlnn,i:."t", que las metas sean mElOII)le:s. realistas y ambiciosas. 
Paso Eliminar las causa del error. 
Se pide al no.<>"""" que informe de inmediato de cualquier causa de defecto 
que perciba y que no personalmente. Cada observación se 
envía al de quien deberá acusar recibo en 24 horas; el 
canalizará los informes al correspondiente y vigilará que se 
corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al 
denunciante que su fue debidamente resuelta. 
- 27 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEOR ICO 
Paso 12. Reconocimiento. 
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los 
premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. 
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, 
mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la 
calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más 
satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera. 
Paso 13. Consejo de calidad. 
Con el personal experto se forman « consejos de asesoría de calidad" ,que 
fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría. 
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, 
luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación. 
Paso 14. Repetir todo el proceso 
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es 
decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de 
generar calidad. 
1.6.5 William Ouchi 
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente 
al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo 
japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la 
productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y 
japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación 
universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los 
- 28 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía 
aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la 
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el procesan lo cual es 
considerado la base de su teoría. 
A continuación se muestran las características básicas de las organizaciones 
japonesas y estadounidenses. 
qrganlzaclones JaponesafJ~~.~ . 1+ ~rg~lzacI~ estadounidenses 
Empleo para toda la vida Empleo a corto plazo 
Evaluación y promoción lentas Evaluación y promoción rápidas 
Trayectorias de carreras no Trayectorias de carreras especializadas 
especializadas 
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control 
Toma de decisiones colectiva Toma individual de decisiones 
Enfoque global Responsabilidad individual 
5 
Las principales características de la teoría" Z" son: 
Las empresas deben partir de la definición de su filosofía organizacional. 
Por filosofía se entiende la identificación de aquello valores últimos que 
luchará por alcanzar la organización'y que a la vez son su razón de ser. 
• Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros internos 
de una empresa, como en aquellas personas o instituciones con las que 
se relaciona la organización. 
Predominio de la cooperación sobre la competencia sobre el ambiente 
de trabajo. 
• Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo, tanto 
para el análisis de los problemas, como para la toma de decisiones y la 
operación diaria. 
5 Fuente: William G, Ouchi, Theory Z:How American Business Can Meet the Japonese Challenge 
- 29-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
JI Par ser con los valores anteriores se ideó una estructura 
consistente en grupos autónomos de trabajo, a los que se 
ha determinado círculos de calidad y que son la base del éxito del 
modelo de desarrollo japonés. 
El de por vida en una empresa, a la que considera su 
propio ne!;:¡O(~IO. 
• Buscar que el no se sino que pueda cubrir 
funciones esto se hace rotándolo en diferentes con 
ello se obtiene una mayor visión de conjunto. 
lO Tener de la empresa. Lo no son las 
que forman a la empresa, sino la totalidad a través de sus relaciones 
dinámicas. 
JI El ser humano es la base para la administración. 
1.6.6 Arrru:¡niin 
El doctorV. es el creador del 1"1'\1~('",ntl'\ control total de .....:oll''''''''U, en 
el que sostiene que la calidad no solo es ri?<::nnI1<::!'Ihli? del departamento de 
de toda la empresa y todos los 
para iniciales y no 
cuando ya esta todo hecho. 
Aportaciones de Feigenbaum 
Control total de calidad. 
Sostiene que los métodos individuales son de un exhaustivo programa de 
control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no 
sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra" control" 
que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos: 
a. Definir las características de calidad que son 
b. Establecer estándares. 
- 30-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
c. Actuar cuando los estándares se exceden. 
d. Mejorar los estándares de calidad. 
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que 
afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como: 
a. Control de nuevos diseños. 
b. Control de recepción de materiales. 
c. Control del producto. 
d. Estudios especiales de proceso. 
Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor de 
estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razón 
las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un 
compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles más altos hasta 
los más bajos, por que están convencidos que solo con la ayuda de todos, se 
puede lograr esto. 
1.6.7 Shigeo Shingo. 
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria 
japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi 
Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas " el sistema de 
producción de Toyota" . 
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble 
de cascos de cuatro meses a dos meses. 
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la 
administración, haciendo varías cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo 
lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma 
- 31 -
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEORICO 
superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba 
de que si lo son, es el nombre" TOYOTA" que respalda a una de las más 
grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. 
Aportaciones de Shingo 
"El sistema de produccIón de Toyota y el justo a tiempo" 
Estos sistemas tienen una filosofía de" cero inventarios en proceso" . Este nosolo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten 
llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el " justo 
a tiempo" . 
El sistema "Jalar" versus" empujar" 
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea 
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando 
se necesita y cuanto. 
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede 
ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden 
dominar los imprevistos que se les presenten. 
Poka-Yoke 
Este también conocido como a prueba de errores, o como" cero defectos" . 
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, 
este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, 
no se utilizan las estadísticas ya que es 1 00% inspección, donde pieza por 
pieza se verifica que no tenga ningún defecto. 
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el 
orden y la limpieza, por que es más difícil trabajar bien, cuando el lugar de 
trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y 
que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer 
de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado. 
- 32-
Universidad Nacional Autónoma de México MARCO TEOR ICO 
1.6.8 Shigeru Kobayashi. 
Administración creativa. 
Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las 
cuales destaca administración creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue 
invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a 
Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas 
que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para 
romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas 
típicos en aquel tiempo en el Japón y que habían sido copiados del modelo 
estadounidense. 
- 33 -
Universidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
CAPITULO 11 LAS NORMAS ISO 
2.1 Antecedentes de las normas de calidad. 
El INSTITUTO MEXICANO DE NORMAS DE CERTIFICACiÓN, A.C. (IMNC-
1996), en su Conferencia" La Normalización en México ISO 9000 NMX-CC" 
señaló tres etapas: 
• Antes de la Revolución Industrial 
Esta primera etapa se inicia cuando el hombre comienza a producir bienes y 
trata de encontrar los medios para aumentar su eficiencia y eficacia 
organizacional y productiva. Desde aquí se presentaba una incipiente 
investigación de materiales y métodos de trabajo, entre otros. Estableciéndose 
reglas que se transmitían de padres a hijos. Estas reglas no eran más que 
normas. 
• Después de la Revolución Industrial. 
Puede definirse como la sustitución progresiva de la fuerza humana y de las 
herramientas manuales por las máquinas. La invención de máquinas cada vez 
más complicadas, produce un aumento en el número de piezas que es posible 
fabricar. Este aumento en la capacidad de producción fue el factor 
determinante para el desarrollo de la Normalización. La Normalización va a 
promover el empleo de elementos básicos, comunes e intercambiables, a fin de 
disminuir la inmensa variedad de piezas fabricadas en distintos ámbitos y 
regiones. Y si bien en sus principios la Normalización es consecuencia de la 
industrialización, ésta en poco tiempo, se vuelve un factor de desarrollo técnico 
económico. 
• Después de la segunda guerra mundial 
En esta etapa no se puede vender ni comprar si no se determina qué cantidad 
se compra y se vende; y esto es imposible si cada cliente tiene una unidad de 
medida diferente, que en muchos casos, tiene el mismo nombre pero distinto 
- 34-
Universidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
factor de equivalencia. Promovida por esta necesidad de crecer, se desarrolla 
la Metrología (Ciencia de las Mediciones). 
La compra-venta de productos tiene ya un sentido real de necesidad, y por lo 
tanto de progreso, si se determina qué calidad se compra y cuáles son las 
necesidades de esta calidad, debemos pensar que la normalización y su 
consecuencia lógica son: el Control de la Calidad. 
Así fue como surgieron los primeros proyectos de normas industriales, 
proyectos que se vieron reforzados desde el punto de vista legal con la 
expedición de la Ley de Normas Industriales (31 de diciembre de 1945). Esta 
Ley sentó las bases para el establecimiento de los contactos necesarios con 
los organismos internacionales de normalización y fue publicada el 11 de 
febrero de 1946 en el Diario Oficial de la Federación. En diciembre de 1958, un 
Decreto Presidencial transformó a la antigua Secretaría de Economía en la 
actual Secretaría de Industria y Comercio. (DGN, Manual" Origen, Estructura 
y Funciones de la Dirección General de Normas" ). 
En 1989, se constituye en México el Comité Técnico Nacional de Normalización 
de Sistemas de Calidad (COTENNSISCAL), para la elaboración de Normas 
Nacionales. En 1991, México adopta las normas ISO 9000 para desarrollar sus 
normas nacionales serie NMX-CC, sobre Sistemas de Calidad. ISO 
(International Standard Organization), el cual es un organismo Internacional, 
con sede en Ginebra Suiza, que se encarga de desarrollar y promover 
estándares de uso Internacional. (División de Educación Continua de la 
Facultad de Ingeniería de la U.NAM., Conferencia Aplicación de las Normas 
NMX-CC, Basadas en Series ISO 9000, 1996). 
- 35 -
Universidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
2.2 Conceptos de la nonna ISO 
El Organismo Internacional de Normalización, denominado" ISO" ,define a la 
normalización como: 
" El proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar 
en orden una actividad específica para el beneficio y con la obtención 
de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las 
características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en 
los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia. 
Determina no solamente la base para el presente, sino también para el 
desarrollo futuro y debe mantener su paso acorde con el progreso. 
La Norma como el documento establecido por consenso y aprobado 
por un organismo reconocido, que proporciona para uso común y 
repetido, reglas directrices o características para ciertas actividades o 
sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo en un contexto 
dado. 
Una norma debe ser un documento que contenga especificaciones 
técnicas, accesibles al público, que haya sido elaborada basando su 
formulación con el apoyo y consenso de los sectores claves que 
intervienen en esta actividad y que son fabricantes, consumidores, 
organismos de investigación científica y tecnológica y asociaciones 
profesionales. " 
Las normas ISO-9000 son normas para sistemas de aseguramiento de calidad. 
Su utilidad radica en que es un estándar para proporcionar a un consumidor, la 
confianza de que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos 
de calidad especificados. Para un comprador, el hecho de que el sistema de 
aseguramiento de la calidad de una compañía cumpla con las normas ISO-
9000, implica que está adquiriendo un producto cuya elaboración siguió un 
proceso que garantiza la calidad del mismo. Y es precisamente, en la 
- 36-
Universidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
necesidad de simplificar la labor de compra-venta en dónde tienen su origen 
estas normas. 
2.3 Niveles de normas 
Dentro del contexto de la normalización podemos mencionar que existen 
diferentes niveles de normas de acuerdo a su alcance, las cuales 
describiremos a continuación:6 
Empresarial. Son normas editadas e implantadas en una compañía 
gubernamental o de iniciativa privada, originadas y reconocidas por el cuerpo 
directivo, en las que se establece una serie de características o directrices 
particulares relacionadas con el giro o actividadde la misma, con el fin de 
hacer más efectiva su tarea a través del control y simplificación de actividades 
y procesos. 
Sectorial. Son normas editadas y reconocidas por un conjunto de empresas 
relacionadas en algún campo industrial determinado. El objeto primordial de 
estas normas es el evitar competencias desleales entre los fabricantes, y se 
formulan por un grupo representativo de éstos aprovechando las experiencias 
comunes al sector industrial. 
Nacional. Las normas nacionales son promulgadas después de consultar a 
todos los intereses afectados en un país, esto es, en los sectores productivos, 
consumidores, centros de investigación, gobierno e interés general, a través de 
una organización Nacional de Normalización, que puede ser privada o 
gubernamental. En algunas ocasiones los países en vías de desarrollo 
adoptan, homologan y validan las mismas. 
Regional. Son normas editadas e implantadas por algunos organismos, 
reuniendo un grupo de países por su afinidad geográfica comercial , industrial o 
económica. Establecen una serie de características o directrices particulares, 
1. Aragón Franco. Fidel; Aplicación de las normas ISO 9000/NMX-CC en la industria mexicana: Tesis UNAM. 
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán . México. 1995. 
- 37 -
Universidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
con el fin de facilitar un mejor intercambio tanto económico como de 
transferencia de tecnología entre los países pertenecientes a esa región. 
Intemacional. Es el nivel de normalización que presenta el esquema de 
aplicación más amplia y cuyas normas son el resultado, en muchas ocasiones, 
de arduas sesiones para conciliar los intereses de todos los países que 
intervienen en el proceso, actualmente el organismo que agrupa la gran 
mayoría de los países del orbe es la Organización Internacional de 
Normalización. 
Estas normas facilitan el comercio internacional a medida que dicha actividad 
adopta formas más complejas de realización y la importancia de las normas se 
acrecienta; ya hoy en día a nadie se le ocurriría pensar en un mercado común 
sin normalizar los productos a intercambiar. 
2.4 Las normas ISO 1994 Y las normas ISO 2000 
Las Normas Internacionales ISO (Internacional Organization for 
Standardization) son revisadas al menos cada 5 años. Por lo cual las normas 
ISO 9000 sobre los Sistemas de Gestión de Calidad de 1994 permanecieron 
vigentes hasta diciembre del 2003 ya que en el año 1999 el Comité Técnico de 
la ISO llevó a cabo una revisión y posteriormente la publicación de la norma 
ISO 9001 versión 2000. 
La norma ISO 9001 :2000 fue emitida en México por el Instituto Mexicano de 
Normalización y Certificación A.C. y su vigencia fue publicada por la Dirección 
General de Normas de la Secretaria de Economía en Enero del 2001, esta 
norma estará vigente hasta que la Secretaria de Economía publique su 
cancelación en el Diario Oficial de la Federación que es el mismo por el cual 
fue publicada. 
La serie de normas ISO 9000 pretendían cubrir tres tipos de necesidades que 
podían surgir en la implantación de un Sistema de Calidad. 
- 38-
Universidad Nacional Autónoma de México LAS NO RMAS ISO 
En primer lugar, se tiene un grupo de normas que solventa dudas conceptuales 
y tiene el objetivo de describir un conjunto básico de elementos con los que 
puede desarrollarse e implantarse un Sistema de Gestión de Calidad (Norma 
ISO 9004-90, punto 1). Ejemplo de estas normas son la 9000-1:1994 y ISO 
9004-1 :1994. 
Las normas anteriormente mencionadas sirven para la creación de unos 
modelos de Sistema de Calidad. Este sería el segundo grupo de normas, 
donde se explican los requisitos que debe cumplir una empresa para implantar 
los elementos básicos de la Gestión de Calidad. Se presentaban tres opciones: 
ISO 9001 :94. Es aplicable a sistemas que comprendan las actividades de 
diseño, desarrollo, fabricación, instalación y servicio. 
ISO 9002:94. Es aplicable a sistemas que comprendan las actividades de 
producción, instalación y servicio. 
ISO 9003:94. Es aplicable a sistemas que comprendan inspección y pruebas 
finales. Solo consta de 8 puntos con los requisitos totales. 0Jer tabla) 
Por ultimo, la implantación de un Sistema de Calidad presenta necesidad de 
ampliar distintas temáticas para su mayor comprensión, como ejemplo de esto 
tenemos que existía la norma ISO 8402:94 pensada para el vocabulario de 
ISO. 
Así pues las normas ISO 9000:94 abordaban la calidad desde tres puntos de 
vista: 
• Conceptos y elementos. 
• Modelo de Implantación de Sistema de Calidad. 
• Temática de Interés. 
- 39-
Universidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
En la siguiente tabla, se muestran las diferencias entre los requisitos de las 
normas ISO versión 1994 
Requisitos 
- D D Punto con todos los requisitos Punto con exigencias parciales Punto de no aplicación 
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Universidad Nacional Autónoma de México LAS NO RMAS I SO 
Normas ISO 9000 versión 2000 
ISO 9000-2000 Sistemas de Gestión de la Calidad: Principios y Vocabulario 
Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica 
la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. 
ISO 9001 :2000 Sistemas de gestión de la Calidad: Requisitos 
Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad, aplicables a 
toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar 
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que 
le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. 
Esta norma sustituye a las normas ISO 9001: 1994, ISO 9002: 1994 e ISO 
9003:1994. 
ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad: Directrices para la mejora 
del desempeño. 
Proporciona directrices que consideran la eficiencia del sistema de gestión de 
la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la 
organización, la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. 
ISO 19011 Directrices para auditar los sistemas de calidad 
Proporciona orientación relativa a las auditorias de sistema de gestión de la 
calidad y de gestión ambiental. 
- 41 -
yniversidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
2.4.1 Los cambios de la norma ISO 9000:2000 
Las normas ISO 9000:2000 responden a las mejoras demandadas por los 
usuarios y los comités nacionales haciendo referencia a los siguientes puntos. 
• Estructura coherente de las normas ISO 9001 - ISO 9004, 
sustentadas en 
• un modelo de proceso. 
• Incluir explícitamente el requisito mejora continua. La medición de la 
satisfacción - insatisfacción del cliente como su principal indicador. 
• Uso genérico a cualquier tamaño de organización, en cualquier 
sector. No solamente al sector fabricante. 
• Mayor compatibilidad con otros sistemas de gestión como ISO 
14000. 
• Reducir el número de normas y guías. 
• Prever le exclusión justificada de algunos requisitos de ISO 
9001 :2000, para organizaciones que no los necesiten. 
1.- Estructura Coherente 
Para lograr esta coherencia entre ISO 9001 e ISO 9004 (Par" Consistente" ), 
es importante reordenar la cadena cliente proveedor. ISO 9001 :1994 la aplica 
de manera diferente de cómo lo hace ISO 9004:1994. En el siguiente cuadro 
vemos esos cambios. 
Términos 
ISO 9001:1994 ( Ret. ISO 9001:2000 e 
ISO 8402) ISO 9004: 2000 ( Ret. 
ISO 9000) 
Subcontratista Proveedor 
Proveedor Organización 
Cliente Cliente 
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Universidad Nacional Autónoma de México LAS NORMAS ISO 
Dado el énfasis en las nuevas normas a su cobertura amplia a todo tamaño de 
organizaciones y tipo de actividades, adquiere relevancia el término 
.. producto" : resultado de un proceso. 
El enfoque a procesos de la norma ISO 9000:2000 
Parte importante para la buena administración de las organizaciones es el 
poder identificar y gestionar numerosos procesos que interactúan como un 
sistema dentro de su operación. La norma ISO 9001