Administracion-de-riesgos-operativos-en-el-seguro-de-vida-individual

Vista previa del material en texto

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
 
 
FACULTAD DE CIENCIAS 
 
 
 
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS 
EN EL SEGURO DE VIDA INDIVIDUAL 
 
 
 
REPORTE DE TRABAJO 
PROFESIONAL 
 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 
 
ACTUARIA 
 
 
 
P R E S E N T A : 
 
 
GUADALUPE IVONNE PEÑALOZA MACÍAS 
 
 
TUTOR 
ACTUARIO VICTOR MANUEL SANDOVAL ARIAS 
 
 
 
2007 
 
 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
Restricciones de uso 
 
DERECHOS RESERVADOS © 
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL 
 
Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal 
del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). 
El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea 
objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para 
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
Índice 
 
Introducción 
 
I. Administración de Riesgos Operativos 
1.1 El riesgo 
1.2 Clasificación de Riesgos 
1.3 La Administración de Riesgos y su proceso 
1.4 El riesgo Operativo 
1.5 Definición de Riesgos Operativos 
1.6 Clasificación de Riesgos Operativos 
 
II. Proceso de Administración de Riesgos Operativos 
 
 2.1 Identificación y Evaluación de Riesgos 
2.2 Medición de Riesgo 
2.3 Monitoreo de Riesgo 
2.4 Control de Riesgo 
2.5 Información y Revelación del Riesgo 
 
III. Metodología para identificar y disminuir los Riesgos Operativos 
 
3.1 Método Causal 
 
3.1.1 Lluvia de ideas 
3.1.2 Matriz de jerarquización de problemas 
3.1.3 Diagrama de causa – efecto 
3.1.4 Diagrama de relaciones 
 
3.2 Método Funcional 
 3.2.1 Diagrama de procesos 
 
IV. Administración de Riesgos Operativos en el Seguro de Vida Individual 
 
4.1 El Área de Servicio a Asegurados 
4.1.1 Funciones 
4.1.2 Procesos 
 
4.2 Aplicación de la Administración de riesgos Operativos 
 
4.3 Soluciones de la metodología aplicada 
 
Conclusiones 
Anexos 
Bibliografía 
 
 
INTRODUCCIÓN 
Una parte fundamental del Sector asegurador es la creación de capacidades 
institucionales en el control y administración de riesgos. Tales capacidades son 
particularmente importantes debido a la alta cantidad de transacciones que 
forman parte de las operaciones diarias, y a la creciente tendencia de las 
compañías aseguradoras de someterse a la supervisión formal de autoridades. 
 
Las instituciones del sector asegurador son entidades, que por su naturaleza 
propia de operación, son susceptibles a incurrir en los diferentes tipos de riesgos 
cualitativos (operativo y legal) y cuantitativos (financiero), inherentes a otros 
intermediarios como son por ejemplo las reaseguradoras. En este sentido, las 
compañías aseguradoras deben contar con una herramienta que les permita 
entender los diferentes riesgos, tanto los comunes del sector, como los que son 
más particulares. 
 
En una compañía de seguros el impacto que puedan tener los riesgos operativos, 
es en algunos casos catastrófico, para el caso de una mala operación, si no se 
tienen las adecuadas políticas y procedimientos se puede estar incurriendo en 
“eventos seguros”, hay que recordar que el seguro es un contrato de buena fe 
entre dos partes donde se tiene un costo seguro (prima) por una pérdida incierta 
(suma asegurada), lo cual impactaría fuertemente en la utilidad de una compañía. 
 
A esta situación se le puede agregar que la competencia entre las aseguradoras 
ocasiona que los precios de los seguros lo determine el mercado que cada día es 
más agresivo a la baja de precios, por esto es importante tener bases sólidas 
disminuyendo nuestros riesgos operativos para mejorar la situación económica de 
la compañía, poder competir y dar un buen servicio. 
 
Una Aseguradora está sujeta a distintos tipos de riesgos en sus diferentes áreas 
y por diversas causas, así como para ciertos fines y posibilidades, este trabajo se 
enfocará en especial al área de Servicio a Asegurados, en la cual el problema 
principal es que se tienen largos tiempos de respuesta a las solicitudes de los 
clientes, esto es consecuencia de una serie de situaciones como son: 
 
El personal no cuenta con la capacitación adecuada para este trabajo, los agentes 
no envían la información completa para realizar las modificaciones, no se tiene el 
formato adecuado para las modificaciones que se pretenden realizar, entre otros 
que trataremos. Cabe mencionar que el principal filtro para evitar este tipo de 
situaciones se da mediante una buena selección de riesgos, la cual en ocasiones 
no se hace presente. Todo lo anterior, implica para la compañía una imagen de 
mal servicio y atención, así como falta de oportunidad en la entrega de los 
endosos de cambio. 
 
El presente trabajo tiene por objeto proporcionar un panorama general de la 
administración de riesgos operativos y su implementación en un área de Servicio 
a Asegurados, cuyo contenido aborda la estructura y las herramientas necesarias 
para llevar acabo una adecuada administración de riesgos operativos. 
 
Asimismo contiene las políticas y procedimientos para monitorear y 
eventualmente prevenir y controlar las exposiciones a los Riesgos Operativos. Así 
como se mencionan los principales lineamientos a los que se debe apegar la 
entidad y su personal en cuestión, para una correcta administración de riesgos 
operativos. 
 
Se incluye un capítulo dedicado al análisis del concepto “riesgo” y su clasificación, 
definición de riesgos operativos, así como, se trata también la administración de 
riesgos enfocada a un área de Servicio a Asegurados, su concepto y los 
elementos más importantes de la misma. 
 
Se presenta también, el proceso de la administración de riesgos operativos, el 
cual consiste en las siguientes etapas: 
 
a) Identificación y Evaluación de riesgos 
b) Medición de riesgo 
c) Monitoreo de riesgo 
d) Control de riesgo 
e) Información y revelación de riesgo 
 
Las herramientas para poder llevar acabo esta tarea están basadas en dos 
métodos básicos que corresponden a dos subtipos de problemas. El método 
causal y el método funcional, los primeros están relacionados con situaciones 
especificas del área, mientras los funcionales tiene que ver con la estructura y 
operación del sistema entero. Estos métodos están apoyados en herramientas 
como: El diagrama de causa-efecto, el diagrama de relaciones, el diagrama de 
procesos, la matriz de jerarquización de problemas, etc. 
Las cuales nos ayudarán a identificar y resolver problemas, así como a mejorar y 
fortalecer la calidad del área. 
 
Los resultados que se pretenden alcanzar son: 
 
• Una disminución de los riesgos operativos en el área de Servicios a 
Asegurados. 
• Proporcionar la estructura y las herramientas necesarias para llevar acabo 
una adecuada administración de los riesgos operativos a que esta 
expuesta el área de Servicios a Asegurados. 
• Desarrollo de estrategias, políticas y procedimientos para garantizar que el 
riesgo operativo sea controlado de manera apropiada. 
• Mostrar como esta metodología se puede extender a otras áreas para 
identificar y corregir riesgos operativos que finalmente impacta en los 
resultados financieros de la compañía. 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
 
CAPITULO I 
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS 
 
1.1 El riesgo 
 
Para poder comprender el concepto de riesgo, se citan a continuación las 
definiciones más utilizadas: 
 
• Grado o probabilidad de pérdida. 
• Amenaza de contingencia dañosa. 
• Posibilidad de ocurrencia de un suceso fortuito que puedeser o no 
imprevisto, súbito así como violento, y producir daño o pérdida en las 
personas, animales o cosas en las que se presenta y conlleva una perdida 
económica. 
• Probabilidad de que un suceso ocurra y provoque perdida a una persona 
física o moral en sus personas o en sus bienes. 
• Incertidumbre de que un suceso pueda ocurrir. 
• Acontecimiento futuro, posible e incierto de naturaleza objetiva, cuya 
realización o siniestro causa un daño concreto. 
• Exposición a determinada eventualidad económicamente desfavorable. 
 
En base a las anteriores definiciones, el riesgo es la producción de un daño o 
perdida en razón de la ocurrencia de un acontecimiento fortuito, que puede 
ocurrir de manera gradual o paulatinamente o de forma violenta, inesperada y 
súbita. El hecho de percibir al riesgo como un evento dañoso sea gradual o súbito 
es la preocupación y motivo de estudio de la administración de riesgos. 
 
Los aspectos más comunes e importantes en estas definiciones son: 
 
Acontecimiento futuro 
 
Un peligro implica el enfrentarse a situaciones que tienen dos caras conocidas; 
una, tomar las medidas pertinentes a fin de intentar evitar su ocurrencia o, 
disminuir su potencial de daño; la otra, dejar que su presencia actué de acuerdo a 
su propia potencia, sin tomar medidas de prevención y seguridad. En ambos 
casos hay una actitud implícita ante el suceso futuro que puede ser activa o 
pasiva, consciente o inconsciente, voluntaria o involuntaria, responsable o 
irresponsable, diligente o negligente, tal actitud, sea de un tipo o de otro es motivo 
de su estudio en la administración de riesgos. 
 
Incertidumbre 
Grado de duda que se puede tener en cuanto a predecir cual de los posibles 
resultados ocurra, este concepto conlleva una dosis de aleatoriedad que es el 
propósito de la administración de riesgos. 
 
Probabilidad 
En términos matemáticos, se define como la frecuencia relativa de un suceso. 
Esta es la herramienta de mayor uso en la administración de riesgos. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
 
1.2 Clasificación de riesgos 
 
Por su propia naturaleza, la entidad esta sujeta a ciertos riesgos. Los riesgos 
están clasificados en una forma general de la siguiente manera: 
 
Riesgos Operativos 
 
Son los riesgos presentes en las operaciones diarias de la entidad que ocurren 
por errores o fallas en el desarrollo de las actividades administrativas y operativas 
del negocio. Incluyen el riesgo de administración, de sistemas de información, así 
como el fraude interno y externo. Por lo general los riesgos operativos son 
cualitativos, son distintos en relación a otros tipos de riesgos asumidos por la 
entidad, por el hecho de que típicamente no son asumidos a cambio de un retorno 
esperado. Más bien, los riesgos operativos existen por la naturaleza de la 
actividad que desarrolla la institución. La falta de reconocimiento de la importancia 
de administrar estos riesgos, y/o la incapacidad de hacerlo en una forma efectiva 
por parte de la entidad, resultará en una subestimación de la exposición real del 
riesgo, impactando su toma de decisiones y posiblemente quedando vulnerable a 
pérdidas sustanciales. 
 
Riesgos Financieros 
 
Los riesgos financieros identificados por la entidad incluyen las siguientes 
categorías: riesgo crediticio, riesgo de balance, riesgo de rentabilidad, riesgo de 
tasa de interés, de liquidez, y la adecuación de capital. Por lo general los riesgos 
financieros son cuantitativos. El desarrollo de la entidad implica cada vez mayor 
complejidad en sus operaciones financieras. En el sector asegurador, esta 
progresión típicamente inicia con las operaciones relacionadas exclusivamente al 
otorgamiento del seguro a una verdadera intermediación financiera. Para la 
entidad, esto incluirá, la captación de depósitos, el acceso a fuentes de 
financiamientos diversos, y la expansión de sus operaciones a través del 
crecimiento y diversificación de su cartera. 
 
Riesgos Externos 
 
Además de los riesgos internos enfrentados por la entidad (riesgos financieros y 
riesgos operativos), la institución deberá anticipar los riesgos presentes en su 
entorno. Estos riesgos se originan en el ambiente en que la entidad opera. Por lo 
general, son riesgos fuera del control de la institución. Sin embargo, la institución 
tendrá la obligación de obtener información sobre estos riesgos, evaluar su 
importancia, y generar estrategias de mitigación en los casos que sea posible. 
Esta categoría de riesgos es extensiva e incluye, entre otros, los riesgos 
asociados con cambios macroeconómicos, con cambios en el entorno legal, 
riesgos del sistema financiero, riesgos políticos, riesgos del mercado, riesgos 
relacionados con la competencia, y riesgos de desastres naturales. 
 
La identificación de riesgos del entorno típicamente requiere la recopilación y 
análisis de información por parte de instituciones capaces de coordinar varias 
fuentes, tanto privadas, como gubernamentales. En muchos casos, es 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
responsabilidad de redes profesionales y entidades supervisoras, el detectar la 
presencia de estos riesgos y evaluar la vulnerabilidad potencial del sistema y de 
instituciones particulares. Aunque se les menciona, no todos estos riesgos son 
tratados por su importancia relativa. 
 
1.3 La Administración de Riesgos y su proceso 
 
La administración de riesgos es el conjunto de objetivos, políticas, procedimientos 
y acciones que se implementan para identificar, medir, vigilar, controlar, informar y 
revelar los riesgos a que se encuentra expuesta una empresa. No es posible ni 
recomendable, debido al costo, el eliminar todos los riesgos potenciales. La 
administración integral de riesgos pretende equilibrar, en la búsqueda de altos 
rendimientos, riesgos tolerables para la entidad. 
 
Por lo tanto la administración de riesgos incluye tanto la prevención de problemas 
potenciales, como la detección, y corrección de los problemas actuales en caso 
de que ocurran. La prevención es diseñada para advertir las consecuencias no 
deseables antes que ocurran; la detección es diseñada para identificar las 
consecuencias no deseables antes que ocurren: y la corrección es diseñada para 
asegurar que se tomen medidas correctivas para eliminar o reducir las 
consecuencias no deseables y para asegurar que no ocurran de nuevo. 
La siguiente gráfica representa el proceso continuo de administración de riesgo 
tomando en cuenta la prevención, detección y corrección: 
 
El proceso de la Administración de Riesgos 
 
 
1. Identificar Riesgos 
 
 
6. Actualizar políticas 2. Desarrollar estrategias 
 
 
 
5. Evaluar efectividad y 3. Diseñar políticas para 
monitorear resultados controlar o mitigar el riesgo 
 
 
 
4. Implementar políticas y 
Asignar responsabilidades 
 
 
El proceso de la Administración de Riesgos 
 
 
Como primer punto, la entidad definirá los riesgos más relevantes en el ámbito en 
donde trabaja. Casi todas las transacciones llevaran algún nivel de riesgo, ya sea 
crediticio, financiero, u operativo. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Segundo, la entidad definirá los modelos, parámetros, y escenarios que habrán de 
utilizarse para llevar a cabo la medición de los riesgos y darles prioridad tomando 
en cuenta tres dimensiones: 
 
• La magnitud de la posible perdida 
• La duración del tiempo en el cual estará expuesto al riesgo 
• La probabilidad de consecuencias adversas 
 
Después, la entidad formulará estrategias y políticas para controlar o mitigar el 
riesgo, las mismas que deberán ser observadas y cumplidas, y al mismo tiempo 
establecer las medidas correctivas en caso de excesos. 
 
Finalmente, será responsabilidad de la entidad el estar continuamente evaluando 
la efectividad de las medidas tomadas, midiendo los niveles de riesgo, y, en caso 
que sea necesario, actualizando las políticas y estrategias. La administración de 
riesgos es unproceso continuo que involucra personal de todo nivel de la entidad. 
 
Los responsables de la administración de riesgos en la entidad, entenderán y 
tomaran en consideración los atributos particulares del sector, que influencia en 
su exposición de riesgo. 
 
A continuación se presenta una lista de características particulares del sector: 
 
• Las compañías aseguradoras emiten un número significativo de pólizas y 
recuperan sus gastos a través del pago de primas, de las cuales su 
cobranza puede ser difícil de controlar. 
 
• Típicamente, las personas carecen de una cultura hacia el seguro y los 
agentes no cuentan con la capacitación suficiente, lo cual lleva a una mala 
asesoria de parte del agente al posible asegurado, y si a esto se le suma 
una mala suscripción de riesgos, se presentará un alto índice de siniestros. 
 
• En el área de Cobranza, la instancia de mora en la cartera, a pesar de su 
nivel inicial, puede ser contagiosa, resultando en una rápida deterioración 
de calidad a corto plazo. 
 
• La demanda extraordinaria resulta a veces en un crecimiento rápido que 
presiona a los sistemas de control. 
 
• La Gerencia y el Consejo de Administración están compuestos 
frecuentemente por personas que carecen de experiencia en el sector. 
 
• En relación a su actividad, las compañías aseguradoras operan con costos 
administrativos y operativos mayores que otros sectores, por lo tanto, 
existe mucha presión de bajar costos, muchas veces a costa del sistema 
de control y de la supervisión adecuada. 
 
• Las compañías aseguradoras demuestran frecuentemente una cultura 
organizacional que minimiza la importancia de control y administración de 
riesgos. 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
 
 
Para que sea efectiva la administración de riesgos integrales de la entidad deberá 
ser: preventiva, detectiva y correctiva. El fundamento del sistema de 
administración de riesgos esta compuesto por los siguientes elementos: 
 
• Cultura Organizacional 
• Recursos Humanos 
• Políticas y procedimientos 
• Información 
 
Cultura Organizacional 
 
La entidad se propone lograr un sistema efectivo de administración integral de 
riesgos para lo cual desarrollará, aplicará, y verificará la implantación de 
actividades de control apropiadas, políticas y procedimientos que permitan 
identificar y administrar riesgos, un sistema de información, aplicación y 
promoción permanente de un entorno institucional que influya positivamente en la 
administración de los riesgos en todos los niveles de la organización. 
Fundamentalmente, será responsabilidad tanto del Consejo de Administración, 
como de la alta Gerencia, el fomentar una sana cultura organizacional como uno 
de los elementos de prevención más importantes en la administración de riesgos 
integrales. 
 
La siguiente lista presenta una breve descripción de indicaciones de una cultura 
distorsionada: 
 
• Pólizas relacionadas- Una sobre extensión de seguros a personas 
relacionadas con la institución, como por ejemplo directores, accionistas, 
y/o desvíos de políticas de selección bajo presión de otros intereses 
relacionados. Esta situación demuestra el poco compromiso con el sector 
meta y la estrategia institucional. 
 
• Ansiedad sobre ingresos y crecimiento- Existe una ansiedad sobre la 
capacidad de generar ingresos y crecer con una actitud no realista sobre 
los riesgos inherentes. Esta condición es evidente en los tipos de 
incentivos que ofrece la institución a su personal y los tipos de metas que 
establezcan. 
 
• Complacencia- Es una causa común de una administración inadecuada. La 
complacencia se manifiesta típicamente en una falta de supervisión, de 
conocimiento inadecuado del agente, dependencia en información verbal 
en lugar de documentación completa, y tolerancia de condiciones de riesgo 
elevados y/o estándares o políticas que no están puestos en ejecución. 
 
• Incompetencia técnica- Incluye una falta de capacidad y conocimiento 
técnico del personal. Es más destacado en los seleccionadores de riesgos 
y su capacidad de ejecutar el proceso de selección según lo diseñado, 
incluyendo selección médica, el monitoreo de la cartera, y el manejo de 
negocios diplomáticos. La incompetencia puede ser un resultado de una 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
mala selección del personal y/o sistemas de capacitación y comunicación 
inadecuados. 
 
Recursos Humanos 
 
Similar a la cultura organizacional, la gerencia efectiva de recursos humanos, será 
para la entidad un elemento crucial en la prevención de los riesgos. La entidad 
establecerá valores institucionales, principios y reglas de conducta, perfiles del 
talento humano, y políticas de capacitación, frente a las estrategias y a la forma 
de desarrollar adecuadamente los procesos, con el fin de que se solidifique una 
cultura de autorregulación. 
 
Por lo tanto, contará con una metodología de selección de personal que, en la 
medida de lo posible, permita identificar empleados potenciales con altos niveles 
de ética y que desde el proceso de contratación se enfatice la importancia de los 
valores institucionales. 
La entidad establecerá un sistema de compensación justo y motivante para el 
personal que reconoce contribuciones individuales en la implementación de las 
estrategias institucionales, siendo el control de los riesgos una parte importante. 
 
Políticas y procedimientos 
 
Las políticas y procedimientos claros y comprensivos, son una parte integral de la 
prevención, detección y corrección en el proceso de administración de riesgos. 
Las políticas son lineamientos escritos que indican la dirección de las 
operaciones. Cada área de riesgos identificada por la institución tendrá su propia 
política que defina los límites de riesgo aceptables y otros requerimientos que 
aseguren el buen funcionamiento del área. Los procedimientos, son las 
instrucciones por escrito que definen la implementación de políticas. 
 
Para que la administración integral de riesgos sea efectiva, las políticas y 
procedimientos serán en todos casos: 
 
• Documentadas- La entidad documentará las políticas y procedimientos en 
un Manual correspondiente al área, como Manual de Crédito, Manual de 
Recursos Humanos, Manual de Control Interno, y en todo caso evitara 
depender de instrucciones verbales que son típicamente inconsistentes y 
malentendidas. 
 
• Sencillas y precisas- Los manuales contendrán un lenguaje sencillo y 
directo utilizando flujogramas para una mayor explicación. 
 
• Disponibles-Todo el personal responsable de la aplicación de políticas y 
procedimientos tendrá acceso al manual o manuales relevantes. 
 
• Actualizadas-Los cambios serán comunicados y documentados en una 
forma oportuna. 
 
• Implementadas- El Consejo de Administración y la Dirección General 
garantizaran que todas las políticas y procedimientos sean implementadas. 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
 
Información 
 
La información es vital para la administración de riesgos. La información es 
necesaria para la prevención y detección de los riesgos, por lo tanto, la entidad 
utilizará un sistema que administre y controle el contenido y flujo de información. 
La información producida será en todo caso relevante, utilizada, oportuna, y 
accesible para las personas responsables. 
 
El sistema de información adecuado será aplicado para evitar los siguientes 
riesgos: 
 
• La incapacidad de prioritizar riesgos- Una parte fundamental de la 
administración de riesgos es su identificación y evaluación, creando una 
matriz que estime la probabilidad de que algo ocurra (frecuencia), y estime 
el costo potencial de su ocurrencia (impacto). La falta de información, 
especialmente histórica, hará el proceso mucho más difícil. 
 
• La incapacidad de medir riesgos- La medición y monitoreo de riesgos es un 
proceso continuo. La información generada permite al Consejo de 
Administración, a la gerencia, y a otras áreas responsables, el cumplir con 
su responsabilidad de supervisión, asegurando que la institución semantenga dentro de los rangos de riesgo aceptables. 
 
• La incapacidad de detectar fraude- Un sistema de información con 
problemas de confiabilidad es una precondición al fraude. Para la 
prevención y detección de todo tipo de actividades fraudulentas, es 
necesario tener información que sea accesible, veraz y puntual. 
 
• La incapacidad de cumplir con requerimientos establecidos por la ley- La 
supervisión formal de una aseguradora incluye una serie de requerimientos 
de información que tiene que ser cumplidos al cien por ciento para evitar 
multas y perdida de derechos de operación. 
 
• La falta de control financiero- La administración de riesgos financieros 
requiere que la gerencia pueda detectar todo tipo de variaciones en las 
proyecciones financieras y el presupuesto, con los resultados reales. A la 
misma vez, la transparencia de los estados financieros es fundamental 
para la prevención y detección de riesgos. 
 
1.4 El riesgo operativo 
La base de un programa eficaz de administración de los Riesgos de Operación es 
una clara comprensión de lo que constituye el riesgo operativo. Las definiciones 
claras de los elementos de los Riesgos de Operación promueven la comunicación 
entre las unidades de administración de riesgos al brindar un medio para distinguir 
los tipos de riesgo operativo del riesgo de crédito y del riesgo de mercado, 
clarificando de esta manera la responsabilidad. Las definiciones y clasificaciones 
de riesgo operativo brindan una base para la administración integral de los 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Riesgos de Operación. En los últimos años, la industria financiera ha dedicado un 
considerable esfuerzo pensando en formas en las que el riesgo operativo pudiera 
ser identificado y categorizado de manera útil. Si bien no existe un consenso 
formal en la industria sobre un único enfoque, existe considerable acuerdo entre 
diferentes instituciones en un marco común, que incluye definiciones de apoyo. 
Sin que se obligue a un único enfoque, existe un creciente consenso en que un 
marco común podría servir como base para la creación de bases de datos de 
referencia, que sería sumamente útil para la industria como un todo. 
 
Para propósitos de la cuantificación de los Riesgos de Operación en toda la 
institución, así como para la reunión de datos de diferentes instituciones, es 
necesario contar con definiciones que sean fácilmente mensurables y 
comparables. Considerando la situación actual de la práctica en la industria, ésta 
ha llevado a las instituciones y supervisores a distinguir entre: 
 
a) Causas o factores de los Riesgos de Operación, 
 
b) eventos de pérdida (pérdidas medibles que pueden deberse a una serie de 
causas, muchas de las cuales pueden no ser completamente entendidas), 
y 
 
c) los efectos de la pérdida de los Riesgos de Operación que se reflejan en 
las ganancias y pérdidas. 
 
Es una práctica emergente usar un enfoque de clasificación de pérdidas para 
administrar el riesgo operativo. Si bien los sistemas de clasificación varían de una 
institución a otra, generalmente incluyen tipos de evento de pérdida tales como 
fraude interno y externo; prácticas de empleo y seguridad en el centro de trabajo; 
clientes, productos y prácticas comerciales; daño a los activos físicos; 
interrupciones de negocios; fallas del sistema; así como ejecución, prestación y 
administración del proceso. 
 
Muchas instituciones además subdividen estas categorías para identificar con 
mayor claridad los tipos de eventos que ocasionan pérdidas de los Riesgos de 
Operación. El enfoque en los eventos de los Riesgos de Operación permite 
categorizar su actual experiencia de pérdida en un marco integral y distinguir más 
claramente el riesgo operativo del riesgo de crédito y el riesgo de mercado. Este 
enfoque también brinda un marco que corresponde a la manera en la que muchas 
instituciones estructuran sus actividades de administración de riesgos. 
 
Al asignar las pérdidas en diferentes categorías de acuerdo con la naturaleza 
general del evento de riesgo operativo, las instituciones están en capacidad de 
evaluar el impacto de las actividades reductoras del riesgo –como mejores 
controles y procesos internos – destinadas a reducir la probabilidad y severidad 
de tales eventos. De esa manera, un sistema de clasificación de pérdidas 
destaca el tipo de eventos que puede llevar a pérdidas significativas, y brinda 
información directa e importante sobre la necesidad y eficacia de diversas 
medidas de administración de riesgos. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Además de categorizar las pérdidas de riesgo operativo por tipo de evento o 
riesgo, también es una práctica común clasificar las pérdidas dentro de las 
principales líneas de negocio de una institución. Este proceso crea un sistema de 
clasificación “matriz” de doble entrada que asigna las pérdidas a diferentes celdas 
de tipo “evento/línea de negocio”. Las líneas específicas utilizadas pueden variar 
de una institución a otra. Así como con los sistemas de clasificación por tipo de 
evento, muchas instituciones subdividen estas categorías en líneas comerciales 
que reflejan su estructura específica y combinación de actividades comerciales. 
 
Algunas instituciones también consideran útil categorizar las pérdidas de acuerdo 
con sus efectos, lo que permite a las instituciones categorizar y hacer un 
seguimiento de estas pérdidas en términos que son compatibles con el sistema 
contable con libro mayor general de una institución, relacionando así la 
categorización de las pérdidas con el proceso de atribución de las ganancias y 
pérdidas de la institución. 
 
Las categorías de pérdidas normalmente incluyen elementos tales como 
responsabilidad legal, acción normativa, pérdida o daño a los activos físicos, 
indemnización, pérdida de recurso, y depreciación de activos. Para cualquier 
evento de pérdida dado, este sistema de clasificación le permite a una institución 
hacer un seguimiento del impacto del evento en las ganancias y pérdidas de 
manera que lo mapea directamente en sus cuentas de resultado. 
1.5 Definición de Riesgos Operativos 
Los riesgos operativos se refieren a las pérdidas potenciales resultantes de 
sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude o 
errores humanos. 
Los riesgos operativos tienen que ver con el mercado del producto en el cual 
opera la empresa y comprende, innovaciones tecnológicas, diseño del producto y 
mercadotecnia. En cualquier actividad de negocios, la exposición racional de este 
tipo de riesgos es considerada como una habilidad interna o ventaja competitiva 
de la propia empresa. 
 
Las principales causas que han motivado a las entidades en la gestión del riesgo 
operacional son por: 
− Motivos regulatorios. 
− Interés creciente en el Riesgo Operacional. 
− Control y reducción de pérdidas operacionales. 
− Concienciación de la alta dirección. 
− Búsqueda de ventajas competitivas. 
− Requerimientos de auditoría. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Las mejoras mínimas esperadas en la gestión de Riesgos Operacionales en 
consecuencia a estas preocupaciones podemos resumirlas en: 
− Reducir las pérdidas por fallos operacionales. 
− Cumplimiento de las normas y requerimientos de la empresa. 
− Mejorar la calidad del servicio. 
− Reducción en los fallos de control. 
− Información completa sobre el Riesgo Operativo. 
− Protección del valor para los accionistas. 
− Mejorar la estimación del Riesgo Operativo. 
− Incremento en el conocimiento del Riesgo Operativo. 
 
1.6 Clasificación de Riesgos Operativos 
De acuerdo con la fuente que los generan los riesgos operativos los podemos 
clasificar en: 
Personal. Las exigencias comerciales no se cumplen a causa de problemas de 
falta de motivación, fraude o políticas inadecuadas provenientes del personal. Así 
como accidentes que involucran a individuos clave. 
Tecnología. Indisponibilidad de los sistemas, calidad de datos deficiente, erroresdel sistema, problemas con programas informáticos. 
Planta física. La continuidad del negocio se ve adversamente afectada por daños 
o pérdidas de planta física. 
Relaciones. Relaciones inadecuadas, prácticas comerciales, problemas con 
clientes, etc. 
Factores externos. Riesgo de que una transacción no se pueda hacer valer 
ahora o en el futuro, así como cambios en las leyes o las normas aplicables. 
 
 
 
 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
CAPITULO II 
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS 
 
2.1 Identificación y evaluación de Riesgos 
 
 
Las instituciones deben identificar y evaluar el riesgo operativo inherente 
a todos los productos, actividades, procesos y sistemas relevantes. Las 
compañías aseguradoras también deben asegurar que antes de introducir o 
emprender nuevos productos, actividades, procesos y sistemas, el riesgo 
operativo inherente a los mismos esté sujeto a procedimientos de evaluación 
adecuados. 
 
 La identificación de riesgos es fundamental para el posterior desarrollo de 
procesos viables de monitoreo y control del riesgo operativo. Una identificación 
eficaz de riesgos considera tanto factores internos (como la complejidad de la 
estructura de la entidad, la naturaleza de sus actividades, la calidad del personal, 
los cambios organizacionales y la rotación de los empleados), como factores 
externos (cambios en la industria y los avances tecnológicos) que podrían afectar 
adversamente el logro de los objetivos de la institución. Además de identificar los 
riesgos potencialmente más adversos, deben evaluar su vulnerabilidad a estos 
riesgos. Una evaluación efectiva de riesgos le permite comprender mejor su perfil 
de riesgo y dirigir de manera más efectiva los recursos para la administración de 
riesgos. 
 
Existen diversos procesos empleados comúnmente para ayudarlas a identificar y 
evaluar el riesgo operativo: 
 
• Autoevaluación o Evaluación de riesgos: La entidad deberá evaluar sus 
operaciones y actividades con relación a un menú de vulnerabilidades 
potenciales de riesgos de operación. Este proceso es manejado 
internamente y con frecuencia incorpora listas de control y/o talleres de 
auto evaluación con el fin de identificar las fortalezas y debilidades del 
ambiente de los riesgos de operación. 
 
• Mapeo de riesgos: en este proceso, diversas unidades comerciales, 
funciones organizacionales o flujos de procesos son mapeados por tipo de 
riesgo. Este ejercicio puede revelar áreas de debilidad y ayudar a dar 
prioridad a la acción posterior de la Gerencia. 
 
• Indicadores Principales de Riesgo: los indicadores de riesgo son datos 
estadísticos y/o métricas, con frecuencia financiera, que pueden permitir 
conocer la posición de riesgo de una entidad. Estos indicadores tienden a 
ser revisados periódicamente (p.ej. con frecuencia mensual o trimestral) 
para alertar sobre cambios que pudieran indicar riesgo. Tales indicadores 
pueden incluir: el número de operaciones fallidas, los índices de rotación 
del personal, y la frecuencia y/o severidad de los errores y las omisiones. 
 
• Tablas de Control (Scorecards): proporcionan un medio para traducir las 
evaluaciones cualitativas en datos cuantitativos, ayudando a definir un 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
orden relativo de los diferentes tipos de exposición a los riesgos de 
operación. Algunos puntajes pueden referirse a riesgos únicos a una línea 
de negocio específica, mientras que otros pueden servir para ordenar los 
riesgos que atraviesan varias líneas de negocio. Los puntajes pueden 
referirse a riesgos inherentes a los factores, así como a los controles para 
mitigarlos. Asimismo, los scorecards pueden ser empleados para asignar 
capital económico a las líneas de negocio con relación al desempeño en la 
administración y el control de diversos aspectos de los riesgos de 
operación. 
 
• Umbrales/límites: típicamente ligados a los indicadores de riesgo, los 
niveles límites (o sus cambios) de los indicadores principales de riesgo, 
cuando son alcanzados, alertan a la Gerencia acerca de áreas con 
problemas potenciales. 
 
• Medida: Algunas empresas han comenzado a cuantificar su exposición a 
los riesgos de operación utilizando una variedad de enfoques. Por ejemplo, 
los datos referidos a una experiencia de pérdida histórica pueden 
proporcionar información significativa para evaluar la exposición a los 
riesgos de operación y desarrollar una política para mitigar/controlar el 
riesgo. 
 
Una manera efectiva de hacer un buen uso de esta información consiste en 
establecer un marco general para hacer un registro y seguimiento sistemático de 
la frecuencia, severidad y otra información relevante sobre eventos individuales 
de pérdidas. Algunas empresas han combinado también datos de pérdidas 
internas con datos de pérdidas externas, análisis de escenarios, y factores de 
evaluación cualitativa. 
 
La desregulación y globalización de todo tipo de servicios, junto con la creciente 
sofisticación de la tecnología, están haciendo cada vez más diversas y complejas 
las actividades del sector asegurador (y por lo tanto sus perfiles de riesgo). 
Además del riesgo de crédito, riesgo de tasa de interés y riesgo de mercado, 
pueden ser considerables otros riesgos. Los ejemplos de estos nuevos y 
crecientes riesgos que se enfrentan incluyen: 
 
• Si no se controla adecuadamente, el mayor uso de tecnología altamente 
automatizada, puede transformar los riesgos de errores en el 
procesamiento manual, en riesgos de fallas del sistema, puesto que cada 
vez más se depende de sistemas integrados mundialmente. 
 
• El crecimiento del comercio electrónico trae consigo riesgos potenciales 
(por ejemplo, problemas de fraude externo y de seguridad en los sistemas) 
que aún no han sido comprendidos totalmente. 
 
• Las fusiones, escisiones y consolidaciones a gran escala ponen a prueba 
la viabilidad de sistemas nuevos o recientemente integrados. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
• La aparición de entidades que actúan como proveedores de servicios de 
gran volumen crea la necesidad de un continuo mantenimiento de controles 
internos y de sistemas de seguridad y respaldo apropiados. 
 
• El creciente uso de acuerdos de tercerización (‘outsourcing’) y la 
participación en sistemas de compensación y liquidación pueden reducir 
algún riesgo, pero también pueden representar otros riesgos significativos. 
 
El conjunto de riesgos listados puede ser agrupado bajo la categoría de “riesgos 
de operación”, que para propósitos de supervisión se ha definido como: 
 
Los riesgos en que incurrirá la institución por errores o fallas en el desarrollo de 
las actividades administrativas y operativas del negocio. Se definen, también, 
como los riesgos de pérdida ocasionados por deficiencias en los procesos de 
control interno, sea cual fuere el motivo. Incluye errores cometidos por el personal 
y por sistemas internos creados para la operación cotidiana de la entidad así 
como por eventos externos. 
 
A continuación se presentan los tipos de riesgos más sustanciales: 
 
• Fraude Interno- Actos destinados a defraudar, usurpar la propiedad o 
evadir la regulación, la ley o las políticas de la empresa, excluyendo los 
eventos de diversidad y discriminación, que involucren al menos una parte 
interna. Ejemplos de ello incluyen: reportes de posiciones intencionalmente 
errados, defraudación de empleados y negociación con información 
privilegiada por cuenta de un empleado. 
 
• Fraude Externo- Actos por parte de terceros destinados a defraudar, 
usurpar la propiedad o evadir la ley. Ejemplos de ello incluyen: robo, 
falsificación, emisión de cheques sin fondos y perjuicios por hacking de 
computadoras. 
 
• Errores y fallas en procesos, y ejecución en el desarrollo de actividades. 
Ejemplos de esto incluye errores en el registro de datos, y fallas en los 
sistemas de información. 
 
• Prácticas de empleo y seguridad del ambiente de trabajo- Actos 
inconsistentes con lasleyes o acuerdos de empleo, salud o seguridad, o 
que resulten en el pago de reclamos por perjuicios al personal, o reclamos 
relacionados con temas de diversidad o discriminación. Ejemplos sobre la 
materia incluyen: reclamos por compensación a trabajadores, violación de 
las normas de salud o seguridad de los empleados, actividades sindicales, 
reclamos por discriminación, y cualquier obligación derivada de reclamos 
en general (por ejemplo, un cliente que se resbala y cae en una sucursal). 
 
• Prácticas relacionadas con los clientes, los productos y el negocio-Fallas 
negligentes o no intencionadas que impidan cumplir con las obligaciones 
profesionales con clientes específicos (incluyendo requerimientos 
fiduciarios y de idoneidad), o derivadas de la naturaleza o diseño de un 
producto. Ejemplos al respecto incluyen: brechas fiduciarias, mal manejo 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
de la información confidencial de clientes, actividades de negocio 
inapropiadas por cuenta de la empresa, lavado de dinero, y venta de 
productos no autorizados. 
 
• Daño a los activos físicos- Pérdida o daño a los activos físicos debido a 
desastres naturales u otros eventos. Ejemplos de este tipo incluyen 
terrorismo, vandalismo, terremotos, incendios e inundaciones. 
 
• Interrupción del negocio y fallas en los sistemas- Interrupción de las 
actividades del negocio o fallas en los sistemas de información. Ejemplos 
de esta naturaleza incluyen: fallas en el software o hardware, problemas de 
telecomunicación y cortes en los servicios públicos. 
 
• Administración de la ejecución, la entrega y el proceso-Fallas en el 
procesamiento de las transacciones o en la administración del proceso, y 
en las relaciones con las contrapartes y los proveedores. Ejemplos sobre la 
materia incluyen: errores en el ingreso de los datos, fallas en la 
administración de colaterales, documentación legal incompleta, acceso no 
aprobado a las pólizas de clientes, desempeño inadecuado de las 
contrapartes no clientes y disputa con los intermediarios. 
 
Los riesgos operativos son distintos en relación a otros tipos de riesgos asumidos 
por la entidad, por el hecho de que típicamente no están asumidos en intercambio 
con un retorno esperado. Más bien, los riesgos operativos existen por la 
naturaleza de la actividad que desarrolla la institución. La falta de reconocimiento 
de la importancia de administrar los riesgos operativos, y/o la incapacidad de 
hacerlo en una forma efectiva por parte de la entidad, resultará en una 
subestimación de la exposición real de riesgo, impactando su toma de decisiones 
y posiblemente quedando vulnerable a pérdidas sustanciales. 
 
Definición de Fraude 
 
El fraude será un tema importante en la administración de riesgos operativos. La 
definición de un fraude es un engaño deliberadamente practicado para asegurar 
una ganancia de manera injusta e ilegal. Sus consecuencias pueden ser 
significativas. Los tipos de fraude más comunes en el sector asegurador que 
serán tomados en cuenta para el desarrollo de políticas y estrategias en la entidad 
son: 
 
• Clientes ficticios 
 
• Comisiones (mordidas/tajadas) 
 
• Robo de caja/Dinero en efectivo 
 
• Confabulación en la emisión de pólizas 
 
• Manipulación de datos financieros de los clientes 
 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Creación de un mapeo de Riesgos 
 
La entidad identificará y evaluará los riesgos operativos inherentes en todos los 
productos, actividades, procesos y sistemas existentes y nuevos. Para poder 
identificar y luego evaluar los puntos de riesgo, la Entidad creará un mapeo de 
riesgos aplicando el “método cíclico” que clasifica las actividades y transacciones 
dentro de ciclos. Este ejercicio revelará las áreas débiles y ayudará a la gerencia 
en la creación de ciertas estrategias, políticas y controles. 
 
Las categorías de ciclos principales son: 
 
Ciclo de Ingreso- Grupo de actividades y transacciones incluidas en la generación 
de ingresos. Las principales fuentes de ingresos son el interés de las inversiones 
y el pago de primas. El ciclo de ingreso es el ciclo que incluye todo el proceso de 
otorgamiento del seguro y cobranza, los cuales deberían estar claramente 
diseñados en un manual. 
 
Ciclo de Egreso- Grupo de actividades y transacciones incluidas en la adquisición 
de bienes y servicios. Este incluye todo tipo de compras, la administración de 
otros gastos, y la planilla. Las políticas de compras deberían diseñar 
procedimientos para el inicio de requisiciones para bienes o servicios, el proceso 
de oferta o cotización, niveles de aprobación, preparación y firma de cheques o 
emisión de efectivo, el recibo y almacenamiento de bienes. 
 
La planilla incluye el rango de funciones de recursos humanos para contratación, 
entrenamiento, compensación, evaluación, y terminación, tanto como las 
funciones de desembolso de contabilidad para todos los costos de planilla, 
deducciones, beneficios, adelantos, y otros ajustes. 
 
Ciclo de Conversión- Grupo de actividades y transacciones incluidas en la 
posesión y manejo de activos fijos. Los controles comienzan con un presupuesto 
de capital preaprobado y un criterio para el uso de valores. En adición, deberían 
existir políticas para la identificación e inventario de bienes, depreciación, 
disposición y el registro de dicha disposición. 
 
Ciclo de Tesorería/ Finanzas- Grupo de actividades y transacciones incluidas en 
la posesión y manejo de efectivo, y activos de inversión. Sus funciones incluyen el 
manejo de fondos recibidos por inversionistas, fondos invertidos, manejo de 
activos y pasivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Para utilizar el método cíclico la entidad implementara el siguiente proceso: 
 
 Esquematizar las transacciones/
actividades 
para cada ciclo
 
 
 
 
 
2.2 Medición de Riesgo 
Prioritizar los riesgos por 
probabilidad y severidad 
Identificar los estándares 
apropiados para reducir los 
riesgos
Establecer e implementar 
controles 
Identificar los riesgos de 
potencial en cada punto 
 
 
Por lo general, los riesgos operativos son considerados como riesgos cualitativos, 
o no cuantificables, por la dificultad de medición. Sin embargo, con la experiencia 
de la institución y el análisis de información histórica, la entidad desarrollará 
métodos para estimar el nivel de exposición de algunos de los riesgos operativos 
más observables, los cuales serán de utilidad en el desarrollo de políticas para el 
control y mitigación de dichos riesgos. 
 
En este caso, la entidad establecerá un método sistemático de monitorear y 
registrar la frecuencia, severidad, y otra información relevante a eventos de 
perdida, haciendo posible la identificación de indicadores apropiados que servirá 
como advertencia de una mayor probabilidad de perdidas futuras. Tales 
indicadores de advertencia podrán reflejar fuentes potenciales de riesgo, tanto del 
fraude, como errores y fallas en el desarrollo de las actividades administrativas y 
operativas. Estos incluyen: 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
 
• Crecimiento rápido de la cartera en sucursales. 
 
• Introducción de nuevos productos 
 
• Gran demanda de cancelación de pólizas 
 
• Interrupciones en el funcionamiento del sistema de información 
 
• Retraso en la generación de reportes financieros 
 
• Irregularidades en la contabilidad 
 
• Alta rotación de personal 
 
• Ambiente de reducción de costos significativos 
 
• Cobranza atrasada 
 
 
2.3 Monitoreo de Riesgo 
 
Es el objetivo de la entidad, el imitar las prácticas de operación de las compañías 
aseguradoras más exitosas quienes se caracterizan por tener sistemas eficientes, 
por ser capaces de operar con un alto volumen, y por mantener procesos que 
minimizan los costos de transacción al cliente. Tales capacidades de los servicios 
cotidianos, sucederán mientras se mantenga una estructura conmensurativa con 
la complejidad de las operaciones, y capaz de implementar las estrategias y 
políticas institucionalesdefinidas. 
 
Por lo tanto será responsabilidad de la Dirección General, el asegurar que la 
entidad cumpla con las siguientes condiciones: 
 
• Una cultura organizacional que establezca una prioridad alta en el 
cumplimiento del código de ética y de los controles operativos 
 
• Recursos humanos capacitados y suficientemente motivados 
 
• Un sistema de información eficiente y confiable 
 
• Un sistema de control adecuado 
 
• Conciencia a nivel gerencial de nuevos y más complejos tipos de fraude a 
medida que la entidad desarrolla nuevos productos y procesos 
 
Las entidades deben implementar un proceso para monitorear 
regularmente los perfiles de riesgos de operación y su exposición material a 
pérdidas. Deben existir reportes regulares de información pertinente a la Gerencia 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
y al Director General que apoye la administración proactiva de los riesgos de 
operación. 
 
Un proceso eficaz de monitoreo es esencial para administrar adecuadamente el 
riesgo operativo. Las actividades regulares de monitoreo pueden ofrecer la 
ventaja de detectar y corregir rápidamente deficiencias en las políticas, procesos y 
procedimientos para administrar el riesgo operativo. Detectar y corregir 
rápidamente estas deficiencias pueden reducir sustancialmente la frecuencia y/o 
severidad potencial de un evento de pérdida. Adicionalmente al monitoreo de los 
eventos de pérdidas operativas, se deben reconocer indicadores que puedan ser 
predictivos del riesgo de pérdidas futuras. 
 
 
Tales indicadores (generalmente referidos como indicadores principales de riesgo 
o indicadores de alerta temprana) deben ser proyectados y pueden reflejar 
fuentes potenciales de riesgos de operación tales como rápidos crecimientos, la 
introducción de nuevos productos, rotación de empleados, cortes de transacción, 
tiempo de cierre de sistemas (‘system downtime’), etc. Cuando los límites 
establecidos están ligados directamente a estos indicadores, un proceso de 
monitoreo efectivo puede ayudar a identificar los principales riesgos materiales en 
una manera transparente y permitir que la entidad actúe sobre estos riesgos 
apropiadamente. 
 
La frecuencia de monitoreo debería reflejar los riesgos implicados, así como la 
frecuencia y naturaleza de los cambios en el ambiente operativo. El monitoreo es 
más eficaz cuando el sistema de control interno está integrado en las operaciones 
de la institución y produce informes periódicos. Los resultados de estas 
actividades de monitoreo deben ser incluidos en los informes de la Gerencia y del 
Director General, así como las revisiones de cumplimiento llevadas a cabo por las 
funciones de auditoría interna y/o administración de riesgos. 
 
Los informes generados por los supervisores de estas entidades también pueden 
referirse a este monitoreo y de la misma manera deben ser presentados 
internamente a la Gerencia y al Director General, cuando sea apropiado. La 
Gerencia debe recibir informes regulares de las unidades de negocio y de la 
función de auditoría interna. Los informes deben contener datos internos 
financieros, operacionales, y de cumplimiento, al igual que información del 
mercado externo acerca de eventos y condiciones que sean relevantes para la 
toma de decisiones. 
 
Los informes deben ser distribuidos a los niveles apropiados de la Gerencia y 
hacia áreas de la institución en las que los temas de preocupación puedan tener 
impacto. Los informes deben indicar completamente cualquier área con 
problemas identificada y deben motivar acciones correctivas oportunas en los 
temas más destacados. Para asegurar la utilidad y confiabilidad de estos informes 
de riesgos y de auditoría, la Gerencia debe verificar regularmente la oportunidad, 
exactitud y relevancia de los sistemas de reporte y los controles internos en 
general. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
La Gerencia puede también usar informes preparados por fuentes externas 
(auditores, supervisores) para evaluar la utilidad y confiabilidad de los informes 
internos. Los informes deben ser analizados con una perspectiva de mejora del 
desempeño existente de la administración de riesgos, así como para desarrollar 
nuevas políticas, procedimientos y prácticas de la administración de riesgos. 
 En general, el Director General debe recibir suficiente información de alto nivel 
para permitirle comprender el perfil integral de riesgo de la empresa y enfocarse 
en las implicaciones materiales y estratégicas de los riesgos de operación en el 
negocio. 
 
 
2.4 Control de Riesgo 
 
Las compañías aseguradoras deben tener políticas, procesos y 
procedimientos para controlar o mitigar los riesgos de operación significativos. 
También deben evaluar la viabilidad de estrategias alternativas de control y 
limitación de riesgos así como deben ajustar su perfil de riesgo operativo 
empleando estrategias apropiadas, de conformidad con su apetito y perfil integral 
de riesgo. Las actividades de control son diseñadas para abordar los riesgos que 
una aseguradora haya identificado. Para aquellos riesgos que se pueden 
controlar, la entidad debe decidir en que medida desea emplear procedimientos 
de control y otras técnicas apropiadas, o aceptar el riesgo. Para aquellos riesgos 
que no pueden ser controlados, debe decidir si acepta estos riesgos, retira o 
reduce el nivel de actividad comercial implicado. Los procesos y procedimientos 
de control deben ser establecidos y se debe implementar un sistema para 
garantizar el cumplimiento de un conjunto documentado de políticas internas con 
relación al sistema de administración de riesgos. Sus principales elementos 
podrían incluir: 
 
a) Revisiones de alto nivel del avance hacia los objetivos establecidos. 
b) Verificación del cumplimiento de los controles administrativos. 
c) Políticas, procesos y procedimientos con respecto a la revisión, tratamiento 
y resolución de problemas de incumplimiento. 
d) Un sistema de aprobaciones y autorizaciones documentadas con el fin de 
asignar la responsabilidad a un nivel apropiado de administración. 
 
 Aunque un marco general de políticas y procedimientos formales y escritos es 
crítico, esto requiere ser reforzado a través de una fuerte cultura de control que 
promueva la adecuada administración de riesgos. Para ser efectivas, las 
actividades de control deben formar parte integral de las actividades regulares de 
la entidad. Los controles que constituyen una parte integral de las actividades 
regulares permiten respuestas rápidas ante condiciones cambiantes y evitan 
costos innecesarios. Un sistema eficaz de control interno también exige una 
apropiada separación de funciones y que no se le asigne al personal 
responsabilidades que puedan crear un conflicto de interés. Asignar dichas 
funciones conflictivas a individuos, o a un equipo, puede permitirles ocultar 
pérdidas, errores o acciones inapropiadas. 
 
Por lo tanto, las áreas de potenciales conflictos de interés deben ser identificadas, 
minimizadas y estar sujetas a cuidadosa supervisión y revisión independiente. 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Adicionalmente a la separación de funciones, se deben establecer prácticas 
internas para controlar el riesgo operativo. Entre ellas pueden estar el monitoreo 
cercano relacionado con el cumplimiento de los límites o umbrales de riesgo 
definidos, mantener mecanismos de seguridad para el acceso y uso de los activos 
y registros de la institución, asegurar que el personal tiene las habilidades, 
experiencia y capacitación apropiadas, identificar las líneas de negocio o 
productos donde las rentabilidades o ventas parecen estar significativamente 
fuera de lo razonablemente esperado, verificaciones y conciliaciones regulares de 
transacciones y cuentas. La falla en implementar tales prácticas ha resultado en 
pérdidas operativas significativas para algunas entidades en los años recientes. 
 
El riesgo operativo parece ser común cuando las compañías aseguradoras se han 
dedicado anuevas actividades o han desarrollado nuevos productos 
(particularmente cuando estas actividades o productos no son consistentes con 
las estrategias principales de negocio), cuando han ingresado a mercados no 
conocidos. Asimismo, en muchos de esos casos, la empresa no asegura que la 
infraestructura de control de administración de riesgos se mantenga acorde con el 
crecimiento en la nueva actividad del negocio. Algunas de las más grandes 
pérdidas que han ocurrido en los años recientes han sucedido en los casos en 
que una de estas condiciones o una combinación de las mismas existía. 
 
Por ello, corresponde a estas asegurar que se dé especial atención a las 
actividades de control interno cuando tales condiciones existen. Algunos riesgos 
operativos significativos tienen pocas probabilidades, pero un impacto financiero 
potencialmente muy grande. Asimismo, no todos los eventos de riesgo pueden 
ser controlados (p.ej. desastres naturales). Las herramientas o programas de 
mitigación de riesgos pueden emplearse para reducir la exposición, la frecuencia 
y/o la severidad de tales eventos. Sin embargo se debería considerar las 
herramientas de mitigación de riesgos como complementarias, en lugar de verlas 
como un reemplazo, de un cuidadoso control del riesgo operativo interno. 
 
La implementación de mecanismos para reconocer y corregir rápidamente errores 
atribuidos a riesgos de operación puede reducir en gran medida las exposiciones. 
También se necesita considerar cuidadosamente en qué medida las herramientas 
de mitigación del riesgo están reduciendo verdaderamente los riesgos, o lo están 
transfiriendo a otro sector o área del negocio, o incluso creando un nuevo riesgo. 
Las inversiones en apropiadas tecnologías de procesamiento y en seguridad de 
tecnología de la información, son importantes también para la mitigación del 
riesgo. 
 
Así como deben ser conscientes de que la mayor automatización podría 
transformar pérdidas de alta frecuencia y baja severidad en pérdidas de baja 
frecuencia y alta severidad. Estas últimas pueden estar asociadas con la pérdida 
o la prolongada interrupción de servicios causada por factores internos o por 
factores fuera del control inmediato (por ejemplo, eventos externos). Tales 
problemas pueden causar serias dificultades y podrían poner en peligro la 
capacidad de una institución para llevar a cabo las actividades principales de 
negocio. Se deben establecer planes de contingencia y de reanudación de 
negocios que manejen este riesgo. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Se deben establecer políticas adecuadas para la administración de los riesgos 
asociados con las actividades de tercerización (‘outsourcing’). La tercerización de 
actividades puede reducir el perfil de riesgo de la empresa al transferir actividades 
a terceros con mayor competencia y alcance para administrar los riesgos 
asociados con actividades de negocio especializadas. 
 
 
Sin embargo, el uso de terceras partes por no disminuye la responsabilidad del 
Director General y la Gerencia de asegurar que la actividad de la tercera parte es 
conducida en una manera segura y adecuada y en cumplimiento de las leyes 
aplicables. Las actividades de tercerización (‘outsourcing’) deberían basarse en 
acuerdos legales estrictos que garanticen una clara asignación de 
responsabilidades entre los proveedores de servicios externos y la quien los 
contrata. Asimismo, se necesita administrar cualquier riesgo residual asociado 
con los acuerdos de tercerización (‘outsourcing’), incluyendo la interrupción de 
servicios o riesgos de reputación. 
 
Dependiendo de la importancia y criticidad de la actividad, las instituciones deben 
comprender el impacto potencial, en sus operaciones y en sus clientes, de 
cualquier deficiencia en los servicios prestados por los proveedores de servicios 
(terceros o pertenecientes al grupo), incluyendo interrupciones operativas y la 
posible falla o incumplimiento de terceras partes. El Director General y la 
Gerencia deben asegurar que las expectativas y obligaciones de cada parte sean 
claramente definidas, comprendidas y exigibles. El alcance de la responsabilidad 
y capacidad financiera de terceros para compensar a la institución por errores, 
negligencia y otras fallas operativas debe ser considerado explícitamente como 
parte de la evaluación de riesgos. También deben llevar a cabo pruebas de 
debida diligencia y monitorear las actividades de los proveedores externos, 
especialmente de aquellos que carecen de experiencia en el ambiente regulado 
del sector asegurador. 
 
Para actividades críticas, pueden necesitar considerar planes de contingencia, 
incluyendo la disponibilidad de proveedores externos alternativos, y los costos y 
recursos necesarios para cambiar de proveedores, potencialmente con muy corto 
aviso previo. En algunos casos, pueden decidir ya sea retener un cierto nivel de 
riesgo operativo o auto-asegurarse contra ese riesgo. Cuando ése sea el caso y el 
riesgo sea importante, la decisión de retener o auto-asegurar el riesgo debe ser 
transparente dentro de la empresa y debe ser consistente con la estrategia 
integral de negocio y su “apetito” por el riesgo. 
 
Las entidades deben implementar planes de contingencia y de continuidad del 
negocio a fin de garantizar su capacidad para operar en forma continua y 
minimizar las pérdidas en caso de una interrupción severa del negocio. Por 
razones que están más allá del control de la empresa, un evento severo puede 
generar como resultado la incapacidad para completar alguna o la totalidad de 
sus obligaciones, particularmente cuando las infraestructuras físicas, de 
telecomunicaciones o de tecnología de información de esta han sido dañadas o 
son inaccesibles. Esto puede, a su vez, generar pérdidas financieras significativas 
a la institución, al igual que interrupciones mayores al sistema financiero a través 
de canales. Debido a ello se requiere que se establezcan planes de contingencia 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
y de reanudación de negocios que tomen en cuenta diferentes tipos de escenarios 
plausibles a los que puede ser vulnerable, acorde con el tamaño y complejidad 
de las operaciones de la empresa. Las entidades deben identificar los procesos 
críticos de negocio, incluyendo aquellos en los que existe dependencia de 
proveedores externos u otras terceras partes, para los cuales la rápida 
reanudación de servicios sería más importante. 
 
Para estos procesos, se deben identificar mecanismos alternativos para reanudar 
servicios en el evento de una interrupción. Debe prestarse atención particular a la 
capacidad para restaurar los registros electrónicos o físicos que son necesarios 
para la reanudación del negocio. Cuando tales registros son respaldados en una 
instalación alterna, o cuando las operaciones deben ser desplazadas a un nuevo 
local, debe tenerse cuidado que estos locales se encuentren a una distancia 
adecuada de las operaciones impactadas para minimizar el riesgo que tanto los 
registros e instalaciones primarias como las de respaldo no estén disponibles 
simultáneamente. 
 
También deben revisar periódicamente sus planes de contingencia y de 
reanudación de negocios, para asegurar que sean consistentes con las actuales 
operaciones y estrategias de negocio. Asimismo, estos planes de contingencia 
deben ser probados periódicamente para asegurar que la entidad será capaz de 
ejecutar los planes en el evento poco probable de una interrupción severa del 
negocio. 
 
Los puntos más importantes en el control de riesgo son los siguientes: 
 
Controles Internos 
 
Un aspecto significativo en el proceso, esta relacionado a un sistema de controles 
internos. A continuación se describen las actividades de controles operativos que 
deben ser establecidos: 
 
Niveles de autorización 
 
Mediante políticas, procedimientos y controles, la entidad establecerá limitaciones 
a las facultades del personal. Cada empleado contará con un determinado 
margen de actuación, fueradel cual será necesaria la autorización por parte de un 
nivel superior, garantizándose un marco de supervisión eficiente para el monitoreo 
de las actividades en general. Asociado a lo anterior, la entidad contará con un 
control de firmas autorizadas, a través del cual los funcionarios permitirán 
movimientos cuyo monto pudiera representar impactos negativos en caso de no 
supervisarse. 
 
Segregación de funciones 
 
A cada empleado se le asignará una responsabilidad, de acuerdo a su posición y 
funciones, misma que se establece en su descripción de puesto. Dichas 
responsabilidades se otorgan de acuerdo a la experiencia, manejo y 
entendimiento de las actividades a desarrollar por parte del personal involucrado. 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
El criterio utilizado para la separación de funciones, se basa en la posibilidad de 
que se den los siguientes eventos: 
 
• Malversaciones o fraudes. 
 
• Cometer errores en forma repetitiva. 
 
• Deterioro del estándar adecuado de productividad y eficiencia. 
 
• Contar con una administración deficiente. 
 
En este sentido se mantendrá una separación entre aquellos que autorizan y 
aquellos que ejecutan las actividades, especialmente las relacionadas con 
aspectos financieros y de crédito. 
 
Diseños de Procesos 
 
Los procesos de la entidad definen las actividades sucesivas, mediante las cuales 
se mantiene la eficiencia y control de las operaciones. La documentación de los 
procesos y su mapeo facilitan el monitoreo de actividades, la detección de 
oportunidades de mejora, la asignación adecuada de las responsabilidades, la 
supervisión de actividades y el establecimiento de controles. 
 
Implantación de Controles 
 
Una vez establecidos los procesos para el funcionamiento adecuado de la 
operación, se procederá a implementar los controles administrativos o 
tecnológicos que reduzcan al máximo las exposiciones a riesgos operativos. Los 
controles deberán ser regularmente revisados y, en su caso, modificados para 
mantener su eficacia. 
 
 
Diseño de políticas y procedimientos 
 
El establecimiento de políticas y procedimientos le permiten a la institución aplicar 
estándares administrativos y operativos, homogéneos, y consistentes a través de 
las diferentes áreas del negocio. Su continua revisión y su adecuación a mejores 
prácticas y a entornos cambiantes, permitirá realizar la operación en forma más 
segura. 
 
Controles Tecnológicos 
 
En materia de sistemas informáticos, los manuales de operación, consideran 
políticas, procedimientos y controles que permitan asegurar que dichos sistemas: 
 
• Realicen las funciones para las que fueron diseñados, desarrollados o 
adquiridos. 
 
• Se encuentran documentados y actualizados. 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
• Estén debidamente probados antes de ser implementados. 
 
• Cuenten con códigos de acceso para garantizar la integridad de la 
información generada por los sistemas. 
 
• Cuenten con mecanismos de respaldo y procedimiento de recuperación 
que garanticen la integridad de la información. 
 
Soporte Documental 
 
Para las operaciones fundamentales de la entidad, se tendrá como práctica 
mantener un soporte de la documentación necesaria con la finalidad de garantizar 
el rastreo de dichas operaciones, en caso de que existan errores, fallas o 
malversaciones. 
Cada área será responsable de mantener la información necesaria y suficiente 
que avale sus movimientos y operaciones. 
 
 
Guarda y Custodia de Contratos y Expedientes 
 
Todos los expedientes de la entidad, se resguardarán en el archivo general de la 
misma. Todos los expedientes de los empleados de las entidades, se resguardan 
en un archivo especial de las mismas. Todos los contratos de empleados, 
proveedores de servicios y asegurados se resguardaran en un archivo especial 
destinado para ese fin. 
 
Reportes 
 
Un sistema sólido de reportes relacionados con las actividades claves es 
fundamental para el seguimiento de las operaciones. Existen reportes a diferentes 
niveles organizacionales y a través del organigrama funcional de la entidad, lo 
cual garantiza el seguimiento de actividades y sus resultados. 
 
 
Prevención del Fraude 
 
A continuación se plasman algunos criterios a seguir por entidad, en relación a los 
riesgos de fraude más comunes en el sector asegurador: 
 
• Se verifique la autenticidad de los datos o la información que reposa en 
las solicitudes de seguro, de esta manera se pueden detectar 
inconsistencias en los datos. 
 
• Dar seguimiento a clientes con pagos atrasados o aquellos cuyos 
seguros fueron cancelados. 
 
 
• Que en los formatos de solicitud de seguro se analicen en lo posible los 
antecedentes personales de los clientes, con el fin de establecer sí son 
honestos, respetables y trabajadores. 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
 
• La aprobación de seguros con sumas aseguradas de montos elevados 
se debe llevar mediante una estricta selección. 
 
• Los pagos de primas se deben hacer estrictamente en las sucursales 
de la entidad, otorgando siempre un comprobante por escrito de la 
operación realizada por el cliente. En ningún caso se deber delegar en 
los empleados el recibo de dinero en efectivo por ningún motivo (salvo a 
los cobradores o agentes). 
 
 
• Rotar el personal de las sucursales o, en su defecto, contratar personal 
de apoyo con el fin de reemplazar a los empleados durante sus 
vacaciones o ausencias de enfermedad. Esto puede ayudar a revelar 
los errores y fraudes. 
 
• Exigir siempre a sus empleados que tomen sus vacaciones conforme lo 
establecen las políticas y las normas legales. El interés de un empleado 
de no salir de vacaciones puede ser indicio de que tiene un interés 
particular para permanecer en la organización. 
 
• Crear y mantener manuales operativos y de procedimientos 
pedagógicos que describan los pasos mínimos a seguir para cada 
operación y que indiquen cómo manejar las excepciones y establezcan 
las líneas de autoridad y señalen indicadores de alerta (orientados a 
detectar posibles fraudes). Dichos manuales deberán dar relevancia a 
la normatividad externa, interna y contractual. 
 
• Diseñar procedimientos que consagren una adecuada segregación de 
funciones. 
 
• Creación de procedimientos rutinarios de verificación, tendientes a 
comprobar la integridad de flujos de efectivo (entradas y salidas), 
integridad de registros operativos y contables y su adecuada 
incorporación en los reportes o informes. 
 
• Realizar auditorías a los sistemas informáticos, con el fin de establecer, 
entre otras cosas, que la información no sea manipulada o modificada 
sin la respectiva autorización, que cualquier modificación pueda ser 
fácilmente rastreada. 
 
• En caso de detectarse fraudes, debe precisarse quién y cómo se 
realizarán las investigaciones tendientes a establecer cómo se cometió 
el fraude, quiénes lo cometieron, qué usuarios pueden estar afectados o 
comprometidos y cuanto puede ser la pérdida patrimonial. Se 
recomienda que dichas investigaciones sean realizadas por personal 
ajeno al área de auditoría interna para no desviarlo de su plan de 
trabajo. 
 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
Medidas de Contingencia Operativa 
 
Las entidades deben diseñar medidas de contingencia en caso de eventos de 
fuerza mayor, que pudieran provocar una pérdida financiera o que pudieran 
interrumpir, obstaculizar o desajustar el desempeño normal de sus operaciones. 
Tales riesgos muchas veces tienen probabilidad limitada de ocurrencia, pero a la 
misma vez, impactos potenciales muy severos; por esta razón ellos merecen 
atención. Estas medidas deben ser periódicamente probadas para asegurar que 
la institución sea capaz de ejecutar los planes en el evento de un desastre real. 
 
Las medidas de contingencia más importantes son las siguientes: 
 
• Comunicación general identificando el tipo de contingencia, daños, 
duración aproximada, posibilidad de operar en las instalaciones (en su 
caso las actividades de protección civil se deberánactivar de inmediato). 
 
• Reunión del Director General con su equipo de trabajo y determinación de 
acciones a seguir. 
 
• En caso de imposibilidad de trabajar en las instalaciones se recurrirá a 
centros de operación alternos para cada área, con la finalidad de 
restablecer las operaciones. 
 
a. Reunión con el equipo de trabajo. 
 
b. Recopilar material de contingencia y establecer acciones. 
 
c. Una vez preparados para normalizar operaciones, establecer 
contacto con el resto de las áreas. 
 
• El Área de Recursos Humanos se pondrá en contacto con el resto de los 
representantes de área y oficinas regionales, y se determinarán las 
acciones de apoyo en insumos y recursos dando prioridad a las 
operaciones de atención al cliente. 
 
a. Se instalarán en su caso puestos de información fuera de las 
instalaciones. 
 
b. Se contactarán proveedores de mano de obra. 
 
c. Se contactarán proveedores de materiales. 
 
d. Se determinará estructura activa y se integrarán listas de asistencia. 
 
e. Se establecerá logística de acopio de documentos “valijas y 
mensajería” y suministro de materiales. 
 
f. Se obtendrán y estimarán tiempos de respuesta y se analizarán 
posibles mejoras incrementales con los funcionarios de las 
diferentes áreas. 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
 
g. Se desarrollaran investigaciones con relación a las anomalías 
detectadas con el personal y se detonarán acciones (legales, 
apoyos etc.). 
 
h. Se pondrá vigilancia en las instalaciones de la Institución. 
 
i. Se elaborará un informe de estructura activa y condiciones 
generales para la Dirección General y los diferentes Comités. 
 
• El servicio de nómina electrónica se sustituirá en su caso por pagos con 
cheque, manejando y llevando a mano los controles particulares y 
gubernamentales, retenciones, deducciones etc. 
 
• Cobranza establecerá puestos de recepción de pagos alternativos, uno 
fuera de las instalaciones y otro fuera de algunas sucursales bancarias 
más cercanas. (Sólo se recibirán cheques y/o depósitos bancarios), en el 
puesto localizado fuera de las instalaciones de la entidad, se entregarían 
también pagos mediante cuentas alternas establecidas en conjunto con 
Contabilidad y Tesorería. 
 
• Registro de controles contables en sistemas alternos (pagado del mes, 
cancelado del mes, rehabilitado del mes). 
 
• Seguirá el control de las inversiones mediante un teléfono y el material de 
contingencias, para lo cual se llevará el saldo de cada uno de los rubros 
manejados (No se podrán realizar transferencias, sin embargo, seguirá el 
servicio vía cheques con contabilidad). 
 
• Contabilidad reactivará sus operaciones mediante su respaldo de saldos, 
compra de una herramienta contable alterna y mano de obra adicional, 
reactivará las funciones de caja en los mismos puestos establecidos para 
cobranzas. Todas las áreas tendrían que enviar copia de sus operaciones 
diarias al centro establecido en el lugar designado. Se seguirán generando 
los estados financieros y el pago de compromisos fiscales. Cabe resaltar 
que la comunicación entre los distintos departamentos del área, 
principalmente en materia monetaria será estricta para evitar insuficiencia 
de fondos. 
 
• La Dirección General se unirá a los esfuerzos de normalización de 
operaciones contables y generará proyecciones e información para la toma 
de decisiones, presentando el impacto y la afectación financiera de la 
entidad generada por la contingencia. 
 
• Recursos Humanos analizará la identificación en su caso, de un inmueble 
en el cual reanudar a nivel de empresa las actividades. 
 
 
 
 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
2.5 Información y Revelación del riesgo 
 
Emisión y análisis de reportes 
 
Será responsabilidad del consejo de administración, la contratación anual de una 
auditoría externa que tendrá, entre otras responsabilidades, la revisión del 
sistema de control interno de la entidad. En el transcurso del año será 
responsabilidad de la Dirección General, reportar con la frecuencia que sea 
necesaria al Consejo de Administración, cualquier violación de los controles 
internos resultando en una mayor exposición de riesgos operativos y cambios en 
las condiciones del entorno, lo que volverá más vulnerable a la institución. La 
Dirección General designará como encargado de la supervisión de las 
operaciones diarias, a sus respectivas gerencias operativas, quienes tendrán la 
responsabilidad de reportar violaciones de control interno, además de 
observaciones sobre debilidades en el sistema actual. Será responsabilidad de 
auditoría interna, el dar seguimiento permanente a las medidas de control interno 
y reportar hallazgos al Comité de auditoría con la periodicidad que sea necesaria 
(al menos cada dos meses). 
Recopilación de Datos de los Riesgos de Operación 
 
Un fundamento esencial de cualquier proceso riguroso de Administración de los 
Riesgos de Operación son los datos completos, razonables, verificables y 
validados que cubren la experiencia histórica de pérdidas de riesgo operativo de 
la institución. La disciplina de recopilación de datos sobre las pérdidas no sólo es 
necesaria para comprender las dimensiones del riesgo que enfrenta la institución, 
sino que también puede ser usada para motivar al personal para que considere y 
controle más activamente los elementos claves del riesgo. La disciplina de 
recopilación de datos promueve un diálogo dentro de la institución acerca de 
determinar las principales exposiciones y conductores de los Riesgos de 
Operación, y refuerza los esfuerzos cualitativos para administrar el riesgo 
operativo en cada una de las líneas comerciales. De esta manera, es una buena 
práctica para las instituciones contar con un sistema para recopilar datos acerca 
de su experiencia real de pérdidas de riesgo operativo en las líneas comerciales 
importantes; de hecho, es un criterio de calificación para el uso de los Enfoques 
Avanzados de Medición (AMA, por su sigla en inglés). 
 
Los datos de pérdidas de riesgo operativo consisten principalmente en eventos 
rutinarios, generalmente de alta frecuencia y de bajo impacto, así como también 
de eventos de baja frecuencia y de alto impacto. Las instituciones importantes 
cuentan con sistemas de informes para hacer un seguimiento de ambos tipos de 
eventos de pérdida, incluyendo la referencia a datos externos sobre grandes 
eventos de pérdida. Las pérdidas promedio, o esperadas, en una institución 
generalmente son manejadas por los eventos de alta frecuencia y bajo impacto. 
 
Esas pérdidas esperadas generalmente pueden ser presupuestadas con un alto 
grado de confianza y fluyen de manera rutinaria a través del estado de ganancias 
y pérdidas, si bien puede no ser el caso en todas las líneas comerciales (por 
ejemplo, comercio electrónico); mientras que las pérdidas inesperadas -que 
tienden a reflejar el impacto de eventos de baja frecuencia y alto impacto- ocurren 
REPORTE DE TRABAJO PROFESIONAL 
con muy poca frecuencia y algunas veces son suficientemente grandes como 
para causar una pérdida periódica y una reducción en el capital básico. Las 
instituciones deben tener políticas y procedimientos claros que establezcan 
estándares para la integridad de los datos, especificar cómo será la recopilación 
de los datos y bajo que circunstancias se autorizará modificar los conjuntos de 
datos internos y externos que se usan en la metodología de capital económico de 
la institución. 
 
 En el caso de pérdidas de baja frecuencia y de alta severidad, las instituciones 
pueden tener la necesidad de complementar sus datos internos con datos de 
pérdidas de la industria. Las instituciones deben ejecutar políticas que describan 
las circunstancias en las que se van a recopilar dichos datos externos, su 
importancia para la institución y la forma en que van a usarse dentro de esta. 
 
 Los estándares deben abordar las circunstancias en las que la experiencia 
interna de pérdida de una institución no es suficientemente