Descarga la aplicación para disfrutar aún más
Vista previa del material en texto
UUnniivveerrssiiddaadd NNaacciioonnaall AAuuttóónnoommaa ddee MMééxxiiccoo Facultad de Química “Propuesta de una nueva técnica para mejorar la satisfacción del cliente en una empresa u organización a partir de ISO 9001” TRABAJO ESCRITO VÍA CURSOS DE EDUCACIÓN CONTINUA QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: QUÍMICA DE ALIMENTOS P R E S E N T A : XICOTENCATL LÓPEZ ITANDEGUI México, D.F. 2008 UNAM – Dirección General de Bibliotecas Tesis Digitales Restricciones de uso DERECHOS RESERVADOS © PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el respectivo titular de los Derechos de Autor. Jurado asignado: Presidente Federico Galdeano Bienzobas Vocal Olga Del Carmen Velázquez Madrazo Secretario Pablo Hernández Calvo 1er. Suplente Maria de Lourdes Gómez Ríos 2do. Suplente Zoila Nieto Villalobos Lugar donde se desarrolló el tema: Facultad de Química, UNAM, Ciudad Universitaria, Coyoacán México D.F. Asesor: I.Q. Pablo Hernández Calvo Sustentante: Itandegüi Xicotencatl López Durante la realización de este trabajo Itandegüi Xicotencatl López recibió una beca para estudios de licenciatura del proyecto DGAPA IN219505-3 de Agosto del 2006 a Julio del 2007. AGRADECIMIENTOS A la Universidad Nacional Autónoma de México A la Facultad de Química Dejo constancia de mi profundo agradecimiento a la Facultad de Química y a la UNAM por acogerme en su seno y darme la oportunidad de realizarme como persona y como profesión. ÉSTA ES MI CASA No cabe duda. Ésta es mi casa aquí sucedo, aquí me engaño inmensamente. Ésta es mi casa detenida en el tiempo. Llega el otoño y me defiende, la primavera y me condena. Tengo millones de huéspedes que ríen y comen, copulan y duermen, juegan y piensan, millones de huéspedes que se aburren y tienen pesadillas y ataques de nervios. No cabe duda. Ésta es mi casa. Todos los perros y campanarios pasan frente a ella. Pero a mi casa la azotan los rayos y un día se va a partir en dos. Y yo no sabré dónde guarecerme porque todas las puertas dan afuera del mundo. A mis exProfesores Dr. Guillermo Aguilar Osorio, Dra. Eugenia Corvera, Guillermo Segura, Dra. Carmen Wacher, Dra. Biserka Sveshtarova†, Dra. Fanny Iturbe, Dr. Mauro Cruz, Dra. Marina Gavilánes, Dr. Arturo Guevara, Lucia Bascuñan, Armando Conca, Luci Cornejo, Dra. Amanda Gálvez, Cesar Rincón, Julieta Sandoval, Dra. Patricia Severiano, Gustavo Lozano Vázquez y al resto del profesorado de la Facultad de Química. Por sus invaluables enseñanzas, por compartir toda su sabiduría, por su amistad, afecto, por su apoyo incondicional, por el apoyo económico brindado, por tanta paciencia y por ser seres humanos excepcionales y admirables. Al Dr. Arturo por ser un gran amigo y apoyar mis decisiones de la mejor manera posible. A todos con gran estima, por enseñarme a vivir enamorada de la Ciencia. A mi asesor y a los miembros del jurado. Por su tiempo y aportaciones invaluables en la realización y evaluación de este trabajo. A la Profa. Olga Velázquez por señalar mis errores y ayudarme a crecer como persona y como estudiante. A mi misma y a Chuchito Por ser como soy, por mi esfuerzo, perseverancia y dedicación constante. “Al final los laureles serán para quiénes lucharon por alcanzar sus sueños” Por facilitar las cosas, por guiar las circunstancias y bendecir siempre a mi familia “Mas gracias sean dadas a Dios, quién nos da la victoria por medio de nuestro señor Jesucristo” A mis padres Silvia López y David Xicohténcatl Por una infancia extraordinaria y única, por toda la cultura que a través del ejemplo han impreso en mi, por los esfuerzos heroicos realizados para satisfacer mis caprichos, por el “tiempo extra” de su presencia en este mundo, por su amistad, por forjar la fortaleza y temple que me caracteriza, por su cariño y amor incalculable, por su paciencia infinita y por la herencia más valiosa que pudiera recibir, fruto del inmenso apoyo y confianza que en mí se depositó, para que los esfuerzos y sacrificios hechos no fueran en vano… RENACIMIENTO Galerías del alma... ¡El alma niña! Su clara luz risueña; y la pequeña historia, y la alegría de la vida nueva... ¡Ah, volver a nacer, y andar camino, ya recobrada la perdida senda! Y volver a sentir en nuestra mano aquel latido de la mano buena de nuestra madre... Y caminar en sueños por amor de la mano que nos lleva. En nuestras almas todo por misteriosa mano se gobierna. Incomprensibles, mudas, nada sabemos de las almas nuestras. Las más hondas palabras del sabio nos enseñan lo que el silbar del viento cuando sopla o el sonar de las aguas cuando ruedan A mis hermanos Ihuicahua y Nundehui Porque me siento orgullosa de su empeño y perseverancia ante la vida, por su constante dedicación a sus estudios, por su nobleza de corazón, por ser la razón principal de mis esfuerzos presentes y futuros y por ser mi punto de partida. Los adoro. “Ser grande significa extenderse en el espacio, Extenderse en el espacio significa llegar lejos, Llegar lejos significa volver al punto de partida.” A Jorge Vela, Mariana Saucedo, Ket, Rodri, karina, Ale, Nayeli Chávez, Ricardo Zurita, Gabriela Flores, Omar, Polo, Alexis, Fred, Erendira Vargas, Brian Pinzon, Berecita de la Barrera, Irazema Alcantar, Alejandro Ramírez, Rosario, Oscar Eliel Briseño, Marco Jacobo, Giovanny del Valle, Oscarín Filio, Turi, Paco, Hebercin, Tuko, Rosalia, Pablo Xicohténcatl Fis. Lorenzo Vergara, a cada uno de mis compañeros de carrera… y a todas aquellas personas que son parte de mi vida y que siempre llevaré en mi corazón. Por el arduo trabajo que desarrollamos juntos, por cada uno de los momentos y las experiencias compartidas, por los consejos y palabras alentadoras, por todos los regaños, por las complicidades, por su tiempo y paciencia, por las asesorías técnicas y sentimentales, por las charlas interminables, por revivir recuerdos de la infancia, por su compañía en esta constante búsqueda de un futuro prospero, por las fiestas y reuniones, por su cariño incondicional, por aportar enseñanzas a mi vida … HAGAMOS UN TRATO Cuando sientas tu herida sangrar cuando sientas tu voz sollozar cuenta conmigo (de una canción de Carlos Puebla) Compañera usted sabe que puede contar conmigo no hasta dos o hasta diez sino contar conmigo si alguna vez advierte que la miro a los ojos y una veta de amor reconoce en los míos no alerte sus fusiles ni piense qué delirio a pesar de la veta o tal vez porque existe usted puede contar conmigo si otras veces me encuentra huraño sin motivo no piense qué flojera igual puede contar conmigo pero hagamos un trato yo quisiera contar con usted es tan lindo saber que usted existe uno se siente vivo y cuando digo esto quiero decir contar aunque sea hasta dos aunque sea hasta cinco no ya para que acuda presurosa en mi auxilio sino para saber a ciencia cierta que usted sabe que puede contar conmigo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………1 I. Planteamiento del problema…………………………………………………...1 2. INFORMACIÓN GENERAL DEL TEMA ……………………………………………3I. Definiciones …………………………………………………………………….3 II. Historia de la evolución de los conceptos de Calidad y cliente.…………..3 III. El cliente, su importancia y su satisfacción.………………………………....6 IV. Satisfacción del cliente………………………………………………………...8 V. Satisfacción del cliente según ISO 9001:2000……………………………...9 VI. Técnicas mejorar la satisfacción al cliente……………...............................12 Implantación del sistema de gestión de la calidad en una empresa u organización………………………………………………………….……….12 Balance Score Card (BSC) ó Cuadro de Mado Integral (CMI).....…..........13 Propuesta de una nueva técnica para mejorar la satisfacción del cliente……………………………………………………………………………17 Medición de la satisfacción del cliente........................................................26 Encuestas………………………………………………………………….26 Segmentación de los clientes para la realización de una encuesta…27 3. DISCUSIÓN……………………………………………………………………………..32 4. CONCLUSIONES……………………………………………………………...………36 5. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………38 5. APÉNDICES A-Metodología para la elaboración de un mapeo de procesos……………….41 B-Metodología para llevar a cabo un análisis FODA………………...………...42 C-Metodología para la elaboración de un diagrama de Ishikawua…………...53 D-Metodología para el establecimiento de indicadores de un BSC...………...55 E-Metodología general para la elaboración de encuestas………….……….....57 LISTA DE TABLAS I. Razones por las cuáles una empresa debe mejorar continuamente la satisfacción al cliente………………………………………………………………....7 II. Puntos que conforman a la Norma ISO 9001:200…………….…………………..11 III. Estructura de la técnica propuesta……………………………….…………………17 IV. Ejemplo de una matriz FODA……………………………………….………………..44 V. Ejemplificación de la asignación de estrategias e indicadores por elementos FODA ……………………...………………………..…….………...........45 VI. Análisis de estrategias por perspectiva de debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades……………………………………………..…...………..49 VII. Asignación de estrategias y objetivos por departamento de debilidades y amenazas….……………………………………………..…………….51 VIII. Ejemplos de algunos indicadores comunes para empresas u organizaciones……………………………………………………………..…….…....56 LISTA DE FIGURAS 1. Representación esquemática de un mapeo de procesos………………..………41 2. Matriz FODA………………………………………………………………………..….44 3. Diagrama de Ishikawua………………………………………………………………53 ABREVIATURAS ACSI American Custumer Satisfaction Index (Índice de satisfacción de clientes de Estados Unidos) BS British Standarization BSC Balance Score Card CMI Cuadro de Mando Integral ECSI European Customer Satisfaction Model FODA Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ISO International Organization SAC Sistema de Aseguramiento de la calidad SGC Sistema de Gestión de la Calidad SPC Stadistic Process Control Standarization 1 1. Introducción A lo largo de la historia del desarrollo empresarial y organizacional, el enfoque que una empresa u organización ha tenido de su cliente, así como la importancia y atención que a éste le ha brindando, han ido cambiando de manera drástica. Hoy en día, con la aparición de los sistemas de Calidad, organizaciones de todo el mundo tienen creciente interés por implementar en sus procesos un sistema de Administración y Gestión de la Calidad que les permita mejorar continuamente su desempeño hacia la generación de productos y/o servicios de calidad y satisfacción al cliente, para así, asegurar su rentabilidad en el Mercado. I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La norma ISO 9001:2000 (también llamada ISO 9000 versión 2000) es una herramienta que permite a las empresas y organizaciones implantar un sistema de Gestión de la Calidad (SGC) mediante la estandarización y mejora continua de sus procesos y una alta cultura organizacional. Este sistema busca aportar a la empresa u organización una visión de negocio que se traduce en beneficios como: un incremento en la competitividad y en la rentabilidad, una imagen de prestigio internacional y la satisfacción del cliente al 100%. Sin embargo, a pesar de que el sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000, es un sistema de Calidad fundamentado en la satisfacción del cliente, e inclusive la Norma ISO 9000:2000 en sus puntos: 5.2, 5.6.2 (inciso b) relacionados con la responsabilidad de la Alta Dirección para con el desarrollo e implementación del sistema y el cliente, punto 6.1 (inciso b) sobre la provisión de recursos, 7.2.1, 7.7.2, 7.2.3, 7.5.3, 7.5.4, sobre procesos relacionados con el cliente, el producto, comunicación con el cliente, y los puntos 8.2.1, 8.3 y 8.4, relacionados con la medición análisis y mejora del sistema de gestión de la calidad, 2 establecen la manera directa e indirecta en que la satisfacción al cliente debe de asegurarse y gestionarse, el sistema de gestión de la calidad y su norma en referencia, en sí mismos no establecen las técnicas con las que dicha empresa puede mejorar la satisfacción del cliente, pues las especificaciones de la norma para gestionar la calidad y la satisfacción del cliente son muy generales e inespecíficas. Por esta razón, son muchas las empresas que comúnmente cometen el error de implementar técnicas convencionales de mejoramiento a la satisfacción al cliente, las cuales, al ser diseñadas a partir de las ideologías de seudo “expertos de la Calidad” únicamente centran su atención en los procesos y los productos de la empresa desde una perspectiva interna, en vez de hacerlo desde el punto de vista del cliente externo; es decir, predicen, anticipan y suponen la calidad que teóricamente el cliente busca. Lamentablemente, este hecho tiene como consecuencia que la organización carezca de una visión real y clara de sus problemas, así como de la verdadera causa-raíz que los origina; lo que a su vez lleva a dichas empresas a invertir recursos económicos considerables en el despliegue de estrategias erróneas, enfocadas a solventar causas-raíces irreales ó muchas veces inexistentes; al tiempo que su visión estratégica de negocio se pierde y se convierte en simples “tácticas” y operaciones de “buenas intenciones”, que finalmente conducen a la desaparición de la empresa (Rodríguez, 2004). En este trabajo se propone una nueva técnica de mejoramiento de la satisfacción del cliente, la cual, a diferencia de las técnicas convencionales, centra su atención en la llamada “voz del cliente” (quejas, no conformidades y desviaciones de proceso que causan inconformidad con un producto o servicio), y parte de ella, para realizar el análisis y el diseño de la planeación estratégica requerida por la empresa u organización y así generar indicadores claves de satisfacción del cliente, con los que finalmente, la empresa podrá medir su desempeño y podrá entonces, basados en realidades, desplegar toda una serie de estrategias de calidad enfocadas a mejorar la satisfacción del cliente. Es importante mencionar que la técnica propuesta en este trabajo, está pensada para toda aquella empresa u organización que cuente con una planeación estratégica sólida y que además, tenga conciencia de todo lo que involucra la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000. 3 2. Información general sobre el tema I. Definiciones Para las empresas y organizaciones actuales dos, son los conceptos primordiales en los que centran su atención: Calidad: El grado en que un conjunto de características inherentes cumple -e inclusoexcede- con los requisitos, necesidades y expectativas del cliente (Rodríguez, 2004; Jasso, 2003; Gómez , 2005); y Cliente: Persona que compra y paga a otro (empresa, organización o persona) a cambio de sus productos o servicios para utilizarlos y/o consumirlos (según sea el caso del producto o servicio) de forma asidua (Juran, 1990; Evans & Lindsay, 2005). El cliente es entonces, el cimiento de una empresa u organización, el punto de referencia en torno al cuál se desenvuelve toda la actividad empresarial u organizacional y sin el que, una empresa u organización no puede subsistir, ni perdurar. II. Historia de la evolución de los conceptos de Calidad y el cliente La primera reseña histórica encontrada relativa a la calidad de un producto, aparece en el artículo 229 del código Hammurabi (Siglo XVII a.c.) en el cuál, de manera anecdótica, se relata cómo es que en la antigua Mesopotamia la mala calidad de un producto se castigaba con la pena de muerte (Gómez, 2007). En la edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los prolongados periodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices. Tal capacitación imbuía en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de productos de calidad, razón por la cuál el concepto de calidad era percibido como “el hecho de hacer las cosas bien, independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello” (Besterfield, 2004). Durante toda la Edad Media, e inclusive hasta mediados del siglo antepasado, las empresas en su mayoría eran organizaciones familiares, lo que provocaba que los sistemas de control de calidad de éstas no variaran y que por tanto el concepto de calidad percibido originalmente, 4 perdurara a lo largo de toda esta época; sin embargo con los avances tecnológicos que trajo consigo la Revolución Industrial este concepto comenzó a tener cambios sumamente importantes, es decir, con el inicio de la revolución industrial comenzó una nueva era para los negocios pues muchos de ellos dejaron de ser negocios familiares, para comenzar a integrar organizaciones corporativas en los cuales se introdujeron personas especializadas en el negocio -y ajenas al núcleo familiar- que asumieron la responsabilidad de Directores profesionales (Cantú, 2001). Esto aumentó la burocracia en las organizaciones y el concepto de calidad fue entonces percibido como un sinónimo de producción masiva: hacer muchas cosas, no importando su calidad (Besterfield, 2004). Durante el siglo XIX surgió el concepto de gestión científica (Gómez, 2007), término aplicado a los métodos de Frederick W. Taylor, quién creía que la Dirección no podría controlar efectivamente la empresa si no controlaba el trabajo que debían hacer los empleados; la gestión científica buscaba conseguir y estandarizar el conocimiento para controlar mejor el trabajo, logrando así mejorar su eficiencia y la reducción de los costos de producción. Posteriormente en el siglo XX, Walter Shewhart desarrolla el concepto de análisis estadístico para el control de calidad en las industrias (1924); pocos años después, entre 1939 a 1945, a consecuencia de la 2da Guerra Mundial se crea a nivel mundial una fuerte orientación hacia la productividad y sus incrementos (producción en masa) con la finalidad de satisfacer la sobre demanda de bienes requeridos por la sociedad, lo que provoca que la calidad de los productos se resienta (Gómez, 2007; Cantú, 2001). Para el año de 1950 en una conferencia en Japón, W. Feigenbaum y Edwards Deming, tomando como base el trabajo de W. A. Shewhart, enseñan a personal gerencial e ingenieros de alto nivel, los métodos del Control Estadístico de Procesos (SPC) y muestran los beneficios del control total de la Calidad, al tiempo que hablan sobre lo que involucra tener la responsabilidad de la calidad en una empresa; Deming, en otro de sus viajes a Japón, enseña que es más barato diseñar Calidad que inspeccionarla. Cuatro años después Joseph M. Juran también visita Japón y enseña los fundamentos de la gestión de la Calidad, contribuyendo así a destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la Calidad en una empresa. Para Juran, la gestión de la calidad debe realizarse usando los procesos de planificación, control y mejora. Estos tres procesos de gestión de la Calidad se 5 conocen como la Trilogía de Juran (Gómez 2007; Juran, 1983). En 1951, surge el premio Deming de Japón, y en 1960 se forman los primeros círculos de control de calidad a fin de lograr el mejoramiento de la calidad en las empresas, con lo que Japón se convierte en líder en Calidad a nivel mundial. Para fines de los 70 y principios de los 80, las empresas internacionales hacen propias las ideologías aprendidas de los gurús de la calidad para introducirlas y aplicarlas en sus empresas (Montaudon, 2004). Es así como con todos estos acontecimientos comienza la etapa de la Calidad moderna y, con ello, es como la importancia del cliente comienza a cobrar relevancia para las empresas, pues hasta antes de que Juran hablara por primera vez en sus “procesos de gestión de la Calidad” de “responder a las necesidades del cliente” (Juran, 1983), este concepto había permanecido en el olvido, debido a que para las empresas u organizaciones de la época antigua el principal y único interés eran sus procesos y productos (Romero, 1993). Para el año de 1979, se produce un hecho trascendental: se desarrollan los primeros estándares de Calidad, los cuales, dan la pauta para que ocho años después, surjan en Estados Unidos y México los premios Malcom Baldrige y el premio Nacional de la Calidad (respectivamente) cuyo objetivo principal es el de estimular el enfoque, implantación y mejora continua de práctica de la Calidad en las empresas y satisfacer al cliente de acuerdo a sus requerimientos (Besterfield, 2004). Ese mismo año, en el Reino Unido surge el antecedente de la serie de normas ISO 9000: el estándar Británico (BS) BS5750. Poco tiempo después, con el surgimiento de la Organización Internacional para la Estandarización ó International Organization for Standardization (“ISO”, del vocablo griego “isos” que quiere decir igual) y con el antecedente del estándar británico BS5750, se comienza a desarrollar la familia de normas ISO, consiguiéndose así la consolidación del marco normativo de la gestión y control de la calidad a nivel internacional y el cambio de la percepción del cliente, de ser “el comprador final de un producto o servicio” a ser “el punto a partir del cuál se desarrolla toda actividad empresarial u organizacional” (Hernández, 2007). A partir de este momento y hasta la fecha, los sistemas y estándares de calidad, así como el enfoque del cliente, siguen en evolución constante (siempre en búsqueda del crecimiento de las industrias y organizaciones). 6 III. El cliente, su importancia y satisfacción En párrafos anteriores se ha hablado ya, sobre la importancia que la gestión de la calidad y el cliente han cobrado para las empresas u organizaciones en los últimos años, así como de los puntos en los que la Norma ISO 9001:2000 hace referencia a la obligación que dichas organizaciones deben de tener para con sus clientes (Hernández, 2007); sin embargo, cabe preguntarse ¿Por qué los sistemas de gestión de la calidad más modernos, como lo es el Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:2000, focalizan tanto su atención en la satisfacción del cliente? La respuesta se encuentra justamente en la propia historia de la calidad. Con el paso de los años el cliente ha ido cambiando su concepto de calidad y el valor que da a ésta, lo que lo ha vuelto un cliente más sofisticado y exigente. Esto ha provocado que las organizaciones de cualquier giro y tamaño (micro, pequeña, mediana o transnacional), constantemente se encuentren inmersas en una crisis decompetitividad, de la cual sólo prestando mayor atención a los deseos y necesidades del cliente externo o interno, aprendiendo a enfocarse a él y preocupándose por su satisfacción, se puede salir avante o ventajoso. En la tabla I se puntualizan otro tipo de razones por las que una empresa debe de focalizar su atención hacia la gestión de la satisfacción al cliente. A nivel empresa u organización existen dos tipos de cliente: Cliente externo. Es aquel que “se encuentra entre la empresa y el consumidor y tiene diferentes necesidades y expectativas” (Evans & Lyndsay, 2005, pp. 372) y quién, dependiendo del uso que le de a su producto o servicio adquirido, se le puede llamar consumidor o usuario (Juran, 1990). Y cliente interno: Quien a nivel proceso o departamento de una empresa, contribuye con la misión de la compañía y depende de los productos o servicios del departamento inmediato/adyacente e inclusive de la función de terceros para servir en última instancia al cliente externo; en otras palabras, en el interior de la empresa u organización cada departamento recibe insumos de otros departamentos y produce resultados que serán utilizados en otra parte de dicha empresa. Band (1994, pp.152) lo describe como “cada empleado tiene al menos otro empleado como su cliente”. 7 Tabla I. Razones por las cuáles una empresa debe mejorar continuamente la satisfacción al cliente (Martínez- Ribes, 2000). ¿Por qué una empresa debe de gestionar la satisfacción al cliente? Porque la oferta competidora de las empresas es cada vez mas indiferenciada, y por tanto encontrar una ventaja competitiva sostenible resulta cada vez más difícil. Porque, si la empresa u organización logra implementar un buen proceso estratégico en sus procedimientos para satisfacer y mejorar la satisfacción del cliente, entonces, obtendrá una ventaja competitiva difícilmente combatible por sus empresas u organizaciones competidoras. Porque clientes satisfechos y leales generan mayores ingresos por más tiempo y gastan más, lo que quiere decir que la satisfacción del cliente es un factor importante en la utilidad neta. Porque con clientes completamente satisfechos la introducción de nuevos productos al mercado o mejoras a los productos o servicios de la empresa resultan más sencillas. Porque el cliente satisfecho y leal tenderá a comprar el producto de la empresa u organización que busque cumplir y mejorar sus necesidades, deseos y expectativas continuamente. Porque el cliente fiel y satisfecho es la mejor fuente de comunicación para con la empresa: la comunicación boca-oído, es mucho más creíble y barata que la publicidad en los medios masivos Porque existe una relación directamente proporcional entre el cliente satisfecho y un mayor volumen de compra en cada transacción de éste, con respecto al cliente insatisfecho y esporádico Porque a medida que una empresa u organización aporta ventajas sostenibles (es decir, gestiona la satisfacción al cliente) está, al mismo tiempo, generando barreras protectoras contra la entrada de empresas que puedan presentar una amenaza competitiva. Porque atender a un cliente satisfecho supone un ahorro de costos para la empresa, pues a medida que se conocen mejor sus necesidades y deseos, cuesta menos atenderle bien. Porque los clientes satisfechos son menos sensibles a los precios, es decir, asimilan mejor los precios elevados. Están dispuestos a pagar precios mas altos porque también sienten que perciben valores adicionales en los servicios y en las personas que los prestan. Porque los clientes son la mejor fuente de ideas para nuevos productos y para la mejora de los servicios ofrecidos. No tan solo aportan ideas para la innovación sino que facilitan la introducción del nuevo producto y servicio. Para el cliente, es evidente que ofrece su lealtad a cambio de la percepción de un mayor valor en la transducción que aprecia. Clientes leales dan prioridad a hacer negocio con una empresa en particular y a menudo se desvían de su camino o pagan un extra por permanecer como clientes de la empresa. Los clientes leales y muy satisfechos recomiendan a clientes nuevos y es menos costoso hacer negocios con ellos. 8 Finalmente, con relación al término “cliente” se puede decir que, la mayoría de las empresas u organizaciones están conformadas por la llamada “cadena de clientes” (Jasso, 2003; Evans & Lindsay 2005), la cual está integrada por las relaciones naturales del cliente-proveedor entre individuos, departamentos y funciones de una empresa u organización; dicha cadena conecta a todos los individuos y funciones con los clientes externos. En términos más simples, la tarea de un empleado no es simplemente darle gusto al supervisor, sino más bien, satisfacer las necesidades de sus clientes internos y por consecuencia sus clientes externos. IV. Satisfacción del cliente La satisfacción del cliente puede definirse como la percepción que los clientes tienen con respecto a un producto o servicio, basándose en su evaluación de valor total de un producto o servicio con respecto al tiempo. Bruce & Langdon (2002) afirman que la satisfacción del cliente se da cuando los productos o servicios cumplen o superan las expectativas del cliente. “Existen tres tipos de calidad para que el proceso de satisfacción al cliente pueda llevarse a cabo: la calidad esperada, la calidad percibida y la calidad real; las cuales al interaccionar entre si, logran la satisfacción/ insatisfacción del cliente” (Evans and Lindsay, 2005, pp. 156 y 157). La calidad esperada se refiere a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente, esto es, lo que el cliente supone que va a recibir del producto. La calidad real es el resultado del proceso de producción y lo que se entrega al cliente; en este caso el productor identifica las necesidades y expectativas (calidad esperada) y las convierte en especificaciones para los productos y servicios. Finalmente, la calidad percibida, se da, cuando los clientes van a evaluar la calidad y a desarrollar percepciones, comparando sus expectativas (calidad esperada) con lo que reciben (calidad real). Si la calidad esperada es más alta que la real, es muy probable que el cliente se sienta insatisfecho (o la tasa de satisfacción sea baja); y si por otro lado, la calidad real supera las expectativas, el cliente se sentirá satisfecho e incluso sorpresivamente deleitado (Band, 1994). 9 Dado que la satisfacción del cliente también es definida como “ el estado en que las necesidades, deseos y expectativas del cliente han sido satisfechas o excedidas, dando por resultado nuevas compras y una lealtad del cliente continuada” (Band, 1994), entonces se puede decir que conforme la satisfacción del cliente se consigue toda empresa deberá tener una visión un tanto más profunda y ambiciosa; es decir deberá buscar llegar más lejos de la satisfacción del cliente, ya que el logro de una alta productividad y de participación de mercado requiere, además de clientes satisfechos, clientes leales, pues los clientes que simplemente estén satisfechos quizás compren a menudo a los competidores por razones como la conveniencia, las promociones u otros factores (Evans & Lindsay, 2005; Martínez-Ribes, 2000). Un cliente leal es aquel que permanece con la empresa y da referencias positivas acerca de ella; un cliente satisfecho puede convertirse en cliente leal cuando continuamente una empresa busque mejorar su satisfacción. V. Satisfacción del cliente según la Norma ISO 9001:2000. La norma ISO 9001:2000 es la más reciente de la familia de normas ISO y en la actualidad es considerada una de las mejores herramientas para la implementación del aseguramiento y gestión de la calidad en una empresa u organización gracias a la gran potencialidad de susaplicaciones; además de que al ser universal puede aplicarse en cualquier tipo de empresa u organización. Esta versión está conformada por ocho puntos principales –cada uno con sus respectivos subpuntos- (tabla II), en los cuales se establecen los requisitos que la empresa debe cumplir y documentar para que pueda llevarse a cabo (y de manera exitosa) la implantación del SGC. Es importante mencionar que todos estos requisitos deberán de documentarse y deberán de ser vistos como una obligación de toda la empresa. Cuando se habla de documentar un requisito, se hace referencia a la obligación que tiene una empresa de contar con todos aquellos registros que documenten y respalden el cumplimiento del requisito en cuestión. El SGC tiene como filosofía solventar problemas de consistencia en proceso (busca el aseguramiento de la calidad, mediante la implantación del SAC) y de dirección en una empresa, además de que busca establecer los aspectos necesarios para la 10 planificación a futuro con vistas a la mejora permanente de la calidad; pero sobre todo, busca la satisfacción plena del cliente. Entre los 8 apartados que conforman la estructura de la norma ISO 9001:2000, hay doce requisitos que hablan explícitamente sobre la satisfacción del cliente; en la tabla II se resaltan letra cursiva los requisitos de la Norma en los que, de manera directa (e indirecta) se obliga a la empresa u organización a cumplir con la satisfacción del cliente. Estos doce puntos buscan englobar de manera muy general: a) Un “Enfoque al cliente” como parte de la responsabilidad de la Alta Dirección. El punto 5.2 de la Norma, establece que es la Alta Dirección quién debe de asegurar que los requisitos establecidos por el cliente se cumplan en toda su extensión, y que la mejora continua de la satisfacción del cliente se lleva a cabo de manera continua en la empresa. b) Establecer la obligación que la empresa tiene de asegurar las especificaciones declaradas por el cliente, ya sea para la entrega y/o realización del producto o servicio, y de determinar todas aquellas especificaciones no declaradas por el cliente que sean necesarias para requisiciones legales, requisitos necesarios para el uso especificado o uso previsto del producto o servicio y requisitos adicionales para asegurar las ya mencionadas especificaciones del cliente .a través del punto 7.2 referente a los procesos relacionados con el cliente durante la realización del producto o servicio. c) Establecer la implantación de sistemas de comunicación viables, que sirvan para facilitar y mejorar la divulgación de la información referente a los productos o servicios que la empresa ofrece, así como también para facilitar al cliente la forma de acceder a consultas, modificaciones y quejas; retroalimentándose así, el cliente con la empresa y la empresa con el cliente (Punto 7.2.3 referente a la comunicación con el cliente). d) Establecer medidas que permitan el seguimiento de la percepción que el cliente tiene con respecto al cumplimiento de sus requisitos como señala 11 el punto 8.2.1 Satisfacción del cliente a partir de una medición, análisis y mejora). Tabla II. Puntos de la Norma ISO 9001:2000 que son requisitos para un sistema de gestión de la calidad. ISO 9001:2000 1 1.1 1.2 Objeto y campo de aplicación Generalidades Aplicación 2 Referencias normativas 3 Términos y definiciones 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 Sistema de gestión de calidad Requisitos generales Requisitos de la documentación Generalidades Manual de Calidad Control de documentos Control de registros 5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso con la Dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de Calidad 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 Planificación del sistema de calidad Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad Representante de la dirección Comunicación interna Revisión por la dirección Generalidades Información para la revisión Resultados de la revisión 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6 Diseño y desarrollo Planificación del diseño y desarrollo Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Resultados del diseño y desarrollo Revisión del diseño y desarrollo Verificación del diseño y desarrollo Validación del diseño y desarrollo Control de los cambios del diseño y desarrollo Compras Proceso de compras Información de las compras Verificación de los productos comprados Producción y prestación de servicio Control para la producción y de la prestación del servicio Validación de los procesos de producción y de la prestación del servicio Identificación y trazabilidad Propiedad del cliente Preservación del producto Control de los dispositivos de seguimiento y medición 6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 Gestión de los recursos Provisión de recursos Recursos Humanos Generalidades Competencia, toma de conciencia y formación Infraestructura Ambiente de trabajo 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 Medición, análisis y mejora Generalidades Seguimiento y medición Satisfacción al cliente Auditoria Interna Seguimiento y medición de los procesos 12 7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 Realización del producto Planificación de la realización del producto Procesos relacionados con el cliente Determinación de los requisitos relacionados con el producto Revisión de los requisitos relacionados con el producto Comunicación con el cliente 8.2.4 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 Seguimiento y medición del producto Control del producto no conforme Análisis de datos Mejora Mejora continua Acción correctiva Acción preventiva VI. Técnicas para mejorar la satisfacción del cliente. Para comprender mejor las bases a partir de las cuales se elaboró la técnica de mejoramiento de la satisfacción del cliente, se debe primero analizar el proceso mediante el cuál se lleva a cabo la implementación de un sistema de gestión de la calidad en una empresa u organización, así como también abordar la utilidad de la herramienta de la calidad conocida como Balance Score Card. Implantación del sistema de gestión de la calidad en una empresa u organización. La implantación del sistema de gestión de calidad, se lleva a cabo en tres fases (Hernández, 2007): 1) Preparación: En esta fase, el objetivo es evaluar de manera sistemática a la empresa para identificar mediante una etapa de análisis, los sistemas y estructuras formales e informales de los procesos administrativos y operativos a través de una revisión documental y un mapeo de procesos, de manera que pueda verificarse su cumplimiento con respecto a la Norma en referencia. Una vez realizadas estas actividades, se lleva a cabo una etapa de planificación en la que la organización define las actividades y los responsables del proyecto que estarán involucrados en el desarrollo e implantación del sistema de gestión de Calidad, a través del establecimiento del alcance de su sistema, el tiempo de duración del proyecto; así como mediante el establecimiento de un comité de Calidad, el establecimiento de una política y objetivos de calidad y el alcance de la documentación que se desarrollará para el sistema de gestión de Calidad. 13 2) Desarrollo del sistema. La segunda fase del sistema se inicia con una etapa de capacitación, en donde la empresa imparte los conocimientos necesarios a todo su personal para asegurarse del buen desarrollo e implantación del sistema. 3) Consolidación. Finalmente, en esta tercera fase de la implantación del sistema, se lleva a cabo una primera etapa llamada “Implantación y operación”, donde se difunden e implantan en toda laempresa la documentación y los procesos que componen el sistema de gestión y se da mantenimiento al mismo. Es una segunda etapa conocida como “etapa de evaluación” se determina si el sistema de gestión ha sido implantado correctamente, y si se mantiene con eficacia de acuerdo a lo planteado en el sistema documental y con la Norma de referencia. La determinación se lleva a cabo mediante la verificación de las acciones correctivas y preventivas, de la revisión del sistema por parte de la Alta Dirección, de la pre-auditoria o preevaluación del sistema de gestión por parte del organismo certificador y la corrección de las no conformidades. Balance Score Card ó Cuadro de Mando Integral El BSC, también llamado Cuadro de Mando Integral (CMI), es considerado un sistema de gestión estratégica que busca solucionar los problemas de estrategia que no son comunicados, y difícilmente entendidos, por los niveles tácticos y operativos de una empresa. Su idea principal, es la de focalizar a la organización en la cuantificación de las dimensiones de desempeño de productos, servicios, procesos y actividades de negocios en general (Evans & Lyndsay, 2005), al tiempo que permite traducir la estrategia global de negocio a términos operativos (Hernández, 2007); es decir, el sistema de gestión estratégica, sirve como herramienta para traducir la misión, visión y estrategia de una organización en un marco de trabajo para el establecimiento de metas y conexión de iniciativas estratégicas con los objetivos 14 estratégicos de dicha empresa (Barquero, 2003). Los beneficios que conlleva la utilización de esta herramienta de la calidad, son entre otros: • Hacer conciencia en todo el personal de la empresa de ser partícipe mediante su trabajo, en el cumplimiento de la estrategia general de la organización. • Asegurar la alineación de los objetivos, medidas, iniciativas y estrategias por área o departamento, hacia la estrategia global de la empresa. • El establecimiento de un proceso administrativo de estrategia integrado y fundamentado en las necesidades reales de la empresa u organización. • La obtención de escenarios flexibles que puedan adaptarse al dinamismo de los entornos en los que se desarrolla la empresa u organización. • Obliga a que la empresa u organización incremente la tendencia de funciones cruzadas (interacción entre áreas o departamentos). • Proporciona a los altos Directivos, el equipo de instrumentos que necesitan para dirigir a la empresa hacia un éxito competitivo futuro. • Obliga a la generación de valores agregados que induzcan la generación de indicadores específicos para la medición del grado de satisfacción del cliente. • Busca generar valor agregado en los procesos más importantes (principales) de la empresa para generar una apertura más amplia del mercado basado en el despliegue de estrategias a partir del análisis de resultados pasados e información sobre estrategias desplegadas en escenarios pasados. • Enfatiza la importancia del factor humano, pues busca inducir un cambio en la cultura organizacional de la empresa a través de la implantación de filosofías a nivel humano. Además, el BSC toma en cuenta todos aquellos aspectos que conforman a una organización y los clasifica en cuatro perspectivas. “Cada perspectiva contiene diferentes tipos de objetivos e indicadores que contribuyen a culminar la consecución de las estrategias tomadas por la compañía” (Barquero, 2003, pp. 230). Estas perspectivas son: 15 1. Perspectiva financiera. Se concentra en indicadores financieros como el crecimiento, rentabilidad y riesgo, desde el punto de vista del accionista. 2. Perspectiva del cliente. Está enfocada hacia la creación de valor, basada en la relación de la empresa u organización con los clientes internos y externos. 3. Perspectiva de procesos internos. Se refiere al desempeño de los procesos de internos de una empresa como las tasas de productividad, medidas de calidad, tiempos de ciclo, etc. Esta perspectiva analiza los procesos críticos de la empresa para identificar los indicadores que puedan gestionar la mejora de dicho proceso. También busca integrar nuevos procesos a los ya establecidos para otorgarles un valor agregado que se refleje en la satisfacción financiera y de satisfacción del cliente. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Debe permitir crear un ambiente de cambio en la innovación y crecimiento de la propia empresa con respecto al factor humano, razón por la cuál esta perspectiva es el primer recurso activo de la empresa. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, dicho en otras palabras considera el desempeño de los empleados (moral, conocimientos, rotación del personal, entre muchos otros). La metodología para la implantación de un BSC, según Hernández (2007) y Barquero (2003), se realiza en dos fases: 1. Pre-requisitos: 1. Desarrollar la visión, misión, objetivos y planes estratégicos de la empresa u organización. 2. Hacer un análisis FODA de toda la empresa u organización. 3. Realizar un proceso maestro que contenga indicadores en las 4 perspectivas manejadas (perspectivas del BSC) 4. Desplegar estrategias tras el análisis FODA de la empresa u organización 16 2. Implantación: 5. En base a la visión y misión de la empresa u organización, se derivan los objetivos y planes estratégicos necesarios para corregir desviaciones 6. La organización elabora el mapa estratégico al mas alto nivel y establece los objetivos estratégicos por perspectiva. 7. La organización colecta los objetivos (que´s) con los planes estratégicos (como´s). 8. La organización define los medidores y establece las metas para cada uno de los objetivos estratégicos y planes estratégicos 9. Cultura del rendimiento de cuentas. La organización hace parte integral de su proceso de administración el mapa de estrategia, los objetivos estratégicos y los planes estratégicos. Se actualizan los valores de los medidores; se analizan los resultados y se conecta el logro de metas a la compensación. Finalmente con respecto al BSC, se puede decir que, debido a que su metodología permite conseguir los objetivos y metas marcadas por la estrategia de una empresa, y toma en consideración todos los aspectos necesarios para el desarrollo exitoso de un negocio, se utiliza como una herramienta complementaria de la técnica para mejorar la satisfacción del cliente. La forma como se emplea esta herramienta, se describe en la propuesta aquí planteada. 17 Propuesta de una nueva técnica para mejorar la satisfacción al cliente. Como ya se mencionó, la técnica que en este trabajo se presenta, busca proponer una alternativa práctica para las empresas mexicanas que requieran mejorar la satisfacción de su cliente a través del uso del BSC, el análisis FODA, el diagrama de Ishikawua y la ya definida “voz del cliente”. La metodología para mejorar la satisfacción al cliente tiene la siguiente estructura: Tabla III Estructura de la técnica propuesta Etapa I Planeación FASE I. Etapa II. Análisis 1. Mapeo de procesos 2. Revisión de quejas, desviaciones y no conformidades (externas e internas). FASE II. Desarrollo Despliegue de estrategias Generación de indicadores clave de proceso Clasificación de indicadores Despliegue de objetivos estratégicos por área o departamento por parte de la Alta Dirección Reorientación de objetivos tácticos con respecto a los objetivos estratégicos y misión de la empresa u organización. 18 FASE III. Fortalecimiento Implantación/operación Seguimiento y medición del desempeño (comparación del indicador que se obtiene contra el blanco objetivo). En los párrafos subsiguientes se describe a detalle la propuesta que a este trabajo compete.FASE I Etapa I Planeación Vela (2007) menciona que los puntos que contribuyen a la gestión de la calidad en una empresa, además de los relacionados con la satisfacción al cliente, son los puntos: • 4.2.4. Referente al control de documentos y registros. Donde se especifica que todo documento o registro que sea evidencia de gestión, evidencia de la conformidad del producto o servicio con respecto a los requisitos y evidencia eficaz del sistema de gestión de la calidad, deberá de mantenerse un máximo de 3 años. La empresa deberá de establecer un procedimiento obligatorio mediante el cual se identifique, almacene, proteja y se facilite la recuperación y disponibilidad, en el momento en el que la organización lo requiera, de todo el registro histórico. • 8.4. Referente al análisis de datos, que especifica que la empresa tiene la obligación de demostrar la idoneidad y eficacia del sistema de gestión de la calidad a través del análisis de los datos recopilados para la obtención de información acerca de la satisfacción del cliente, la conformidad con los requisitos del producto, así como las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y el punto de la Norma en referencia • 8.5. Relacionado con la mejora de la empresa, en donde la organización tiene el deber de mejorar continuamente la eficacia del sistema de Gestión de la calidad mediante el uso del análisis de los datos obtenidos para el cumplimiento del punto 8.4, las acciones correctivas y preventivas, así como el uso de las estructuras documentales que rijan el rumbo de la empresa (Punto 8.5 relacionado con la mejora Continua del sistema de Gestión de la calidad). 19 Por estas razones, el objetivo de esta fase es proporcionar y establecer un marco de referencia real sobre el cual, se enfoquen los esfuerzos de gestión de toda la empresa hacia el cliente y que dicho marco de referencia sea construido a partir de un análisis profundo de las quejas, desviaciones y no conformidades del cliente (tanto externo como interno) a partir del historial de evidencias, registros de quejas y no conformidades del cliente, así como evaluaciones realizadas a los clientes internos y externos, con las que se cuente. FASE I Etapa II Análisis 1. Mapeo de procesos El mapeo de procesos es una herramienta útil que el SGC utiliza en la fase de preparación de la implantación de dicho sistema, para identificar las áreas y departamentos que integran de manera formal a la empresa (Hernández, 2007). Éste puede llevarse a cabo mediante la identificación de la estructura de las instalaciones, productos y/o servicios a clientes y proveedores, así como mediante la identificación de los procesos, mediante los cuales se lleva a cabo la realización de los productos o servicios de la empresa. La información que el mapeo de procesos puede aportar a la técnica para mejorar la satisfacción del cliente, es justamente un enfoque de procesos global y esquemático de la empresa que facilitará la ubicación de cada área o departamento al momento de realizar acciones diversas (de las cuales más adelante se habla). El apéndice A describe la metodología a seguir para la realización de un mapeo de procesos. 2. Revisión de quejas, desviaciones y no conformidades (externas e internas). Vela, D. (2007) establece que un punto fundamental para la gestión de la satisfacción del cliente es la evaluación del historial de evidencias de gestión como los registros de quejas y reclamaciones del cliente, así como de evaluaciones hechas entre los mismos clientes. Los productos o servicios de mala calidad provocan insatisfacción por parte del cliente, la cual se manifiesta en forma de quejas y devoluciones, que a su vez pueden considerarse como no conformidades del producto o servicio, o 20 como desviaciones (Jasso, 2003). Las quejas, como bien se sabe, son observaciones, que la mayoría de las veces van acompañadas por algún sentimiento de enojo, molestia o insatisfacción, que pueden tener efecto negativo para la empresa u organización si no se manejan eficazmente. Estudios realizados por Goodman (2000) para la empresa Technical Assistanse Research demuestran que las empresas promedio nunca se enteran de lo que opina el 96% de sus clientes insatisfechos y, que por cada queja recibida, la empresa tiene 26 clientes más que han enfrentado problemas con respecto a su producto o servicio, además de que todo cliente promedio al tener un problema no resuelto, platicará con 9 o 10 personas más a cerca de su inconformidad (Alberche & Zemke, 1985). Además de con el uso cotidiano de Internet, las publicaciones “on-line” de las quejas con respecto a una empresa u organización son más fácilmente difundidas (Goodman, 2000). Por el contrario los clientes cuyas quejas se solucionan en forma satisfactoria sólo platican sobre la solución al problema con cinco personas (Albrecht & Zemke, 1985); sin embargo de todos los clientes que presentan una queja, más de la mitad volverán a hacer negocios con la empresa u organización, si su queja se soluciona (Evans & Lindsay, 2005). Es por esta razón que resulta evidente, la necesidad de integrar a la metodología de mejoramiento a la satisfacción del cliente, una etapa en la que la empresa u organización realice un análisis profundo a partir de su historial de registros existente, relacionado con toda aquella evidencia de queja, no conformidad (ya sea del cliente externo o interno) ó desviación de proceso que repercuta sobre la satisfacción del cliente, que pueda proporcionar valiosa información sobre los problemas que le atañen y así, éstas puedan convertirse en oportunidades de mejora para la empresa, ya que podrán brindar ideas de cómo mejorar los productos, procesos y/o servicios. Evans & Lindsay (2005, pp. 172), mencionan en su libro “Administración y Control de la calidad” que “para mejorar los productos y procesos en forma eficaz, las empresas deben hacer algo más que solucionar el problema de inmediato. Necesitan un proceso sistemático para recopilar y analizar la información sobre las quejas, no conformidades y desviaciones para luego utilizarla para mejorar”. 21 El SGC, es un sistema de Calidad que busca atacar este problema a través de su Norma de referencia, estableciendo en su punto 8.2, la obligación que tiene la empresa de recopilar y analizar los datos que puedan proporcionar información sobre la satisfacción del cliente, como una medida del desempeño del sistema de gestión de la calidad; así como también a través de sus puntos 8.5.2 y 8.5.3 relacionados con la toma de acciones que eliminen las causas de las no conformidades a través de acciones correctivas y acciones preventivas, es decir, prevenir que una no conformidad en forma de queja –cliente externo o interno-, desviación de proceso o no conformidad del producto o servicio se repita, eliminando las causas raíces que las originan. Sin embargo, como ya se ha comentado, la especificación del punto 8.5.1 de la Norma en referencia no ahonda sobre como debe realizarse el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente, ni especifica los métodos mediante los cuales pueda obtenerse y utilizar dicha información a favor de la empresa. Es por esto que la técnica para el mejoramiento de la satisfacción al cliente busca establecer, en su segunda y tercera fases, la metodología que debe de seguirse para llevar a cabo un análisis tanto de las quejas, desviaciones y no conformidades, como del historial de registros de la organización. Es importante aclarar que para que el análisis del registro histórico de la empresa se pueda realizar, éste no deberá de tener menos de un año y no más de tres años de antigüedad. Para llevar a cabo el análisis de la conjunción de quejas,desviaciones y no conformidades es necesario la agrupación por proceso y por áreas, de todas y cada una de estas quejas, desviaciones y no conformidades; una vez clasificadas, éstas deberán de ponderarse en base a las prioridades de cada empresa, las cuales están directamente relacionadas con la misión, visión, objetivos y política de calidad de la empresa. Una vez ordenadas por importancia para la organización cada una de las quejas, desviaciones y no conformidades, se realiza un diagrama causa-efecto y un análisis FODA a nivel empresa. Estos análisis nos permitirán identificar, a través del diagrama de pescado y de la matriz FODA 22 respectivamente las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas de la organización, y las causas que originan las desviaciones. Posteriormente, en base a las debilidades y oportunidades encontradas tras el análisis FODA se despliegan las estrategias necesarias para convertir estas debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades correspondientemente, y en base a las raíces generadoras de los “efectos” se desplieguen las estrategias enfocadas a corregir los problemas que causan las no conformidades. En los apéndices B y C, se describen detalladamente las metodologías para la elaboración de un diagrama Ishikawua y un análisis FODA respectivamente. FASE II Desarrollo Durante la segunda fase de la técnica para mejorar la satisfacción al cliente, se llevan a cabo las siguientes acciones: 1. Despliegue de estrategias 2. Generación de indicadores clave de proceso 3. Clasificación de indicadores 4. Despliege de objetivos estratégicos por área o departamento por parte de la Alta Dirección 5. Reorientación de objetivos tácticos con respecto a los objetivos estratégicos y misión de la empresa u organización. Como ya se describió, el BSC es una herramienta que ayuda a alinear los objetivos tácticos de cada área en una empresa hacia lo que busca la Alta Dirección y contribuye a resolver y encontrar la forma de medir las estrategias que se despliegan tras la implantación del SGC (Barquero, 2003). En nuestro caso esta herramienta será de gran utilidad para monitorear y administrar el desempeño de una organización, a través del 23 grado de cumplimiento de las estrategias que se despliegan durante esta segunda fase. En la primera fase de la técnica para mejorar la satisfacción del cliente, se identificaron, mediante la ayuda del diagrama de Ishikawua y el análisis FODA, las raíces a partir de las cuales se generaban los problemas que originaban las quejas, desviaciones de proceso y no conformidades, así como las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa. En esta segunda fase, a partir del análisis previamente mencionado, la organización debe de desplegar estrategias dirigidas a solventar la corrección de las causas que originan los problemas principales, así como a convertir las debilidades y amenazas identificadas, en fortalezas y oportunidades. Estas estrategias a su vez generan el despliegue de indicadores específicos para la medición de cada estrategia. Cada una de las estrategias (en conjunto con su indicador) deberá de clasificarse en base a los cuatro tipo de entornos en los que el BSC estudia: mercados, políticas, finazas y sociales (Hernández, 2007). Posteriormente, las estrategias correspondientes a cada entorno se reclasifican de acuerdo a las cuatro perspectivas del BSC (perspectiva financiera, factor humano, procesos internos y cliente). Finalmente, los indicadores clasificados por perspectiva deberán de ser reagrupados por área o departamento para que, justamente por área y departamento, se desplieguen los objetivos tácticos dirigidos a la mejora continua de la satisfacción al cliente. Los objetivos tácticos deberán siempre estar alineados con respecto a los objetivos estratégicos planteados por la Alta Dirección; Vela, D. menciona que es la Dirección, la responsable de determinar los objetivos estratégicos de calidad que la empresa puede alcanzar y medir. La medición se realiza a través de la cuantificación de indicadores que permitan establecer con claridad si dichos objetivos se alcanzan tras el despliegue de estrategias. Los indicadores de calidad, son indicadores de medida objetivos que permiten comparar en cada momento la situación de la calidad y gestión de una característica o de un parámetro con respecto a niveles preestablecidos; éstos deberán de ser definidos oficialmente por la Alta Dirección de la organización, deberán de ser alcanzables y razonablemente equitativos y medibles así como específicos para cada actividad o proceso 24 (Udaondo, 1992; Hernández, 2007). Existen dos tipos de indicadores: indicadores estratégicos e indicadores tácticos. Los indicadores estratégicos son aquellos valores que miden el desempeño de las estrategias tomadas por la Alta Dirección de una empresa en periodos determinados (generalmente de manera semestral o anual) y que proporcionan información del impacto (interno y externo) que dichas estrategias tienen sobre la misma organización. Por otra parte, los indicadores tácticos son unidades de medida a través de los cuales puede medirse el desempeño de una actividad; pueden ser parámetros físicos de medición que permitan verificar el cumplimiento de las especificaciones, o instrucciones operativas (Udaondo, 1992). En el área de calidad se establece que “todo lo que se mide, es posible controlarlo”, es por esto que si una empresa u organización genera sus propios indicadores con los cuales pueda medir el grado de satisfacción al cliente, entonces podrá gestionar ésta satisfacción de manera creciente y exitosa. Lamentablemente resulta complicado (y todo un desafío) establecer una lista de indicadores de satisfacción del cliente general, que pueda ser aplicable a cualquier tipo de negocio, debido a que los indicadores clave de satisfacción del cliente, al generarse a partir de las debilidades, amenazas y desviaciones de proceso e incluso de la propia estructura y productos y servicios (Vela, 2007) de cada empresa u organización, son específicos de cada una de ellas. Udaondo (1992) establece que para definir un indicador clave se requiere de creatividad, experiencia en el proceso especifico de cada empresa u organización y sentido común. En el apéndice D se sugiere una serie de ejemplos de indicadores (por perspectiva del BSC) que podrían ser utilizados para medir la satisfacción al cliente, a fin de ayudar a definir los que podrían ser de aplicación en el propio caso del lector. FASE III Consolidación Esta fase consiste en el despliegue de acciones necesarias para llevar a cabo las estrategias establecidas para satisfacer, gestionar y exceder las expectativas, necesidades y deseos del cliente. Dos son las etapas que conforman esta tercera fase: 25 1. Implantación/operación. Difusión en toda la empresa de las acciones que deben de llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. En esta etapa, la empresa dará a conocer a todo su personal los problemas, no conformidades, desviaciones de proceso y quejas más frecuentes y comunes, así como los objetivos tácticos, objetivos estratégicos, indicadores y las estrategias establecidas con las que se buscará mejorar la satisfacción al cliente, con el propósito de crear una conciencia laboral, a nivel organización, y fomentar así la unificación del trabajo de todas las áreas de la empresa para el logro de las metas planteadas. En esta etapa las estrategias deberán de desplegar acciones concretas y específicas para gestionar la satisfacción del cliente. 2. Seguimiento y medición del desempeño (comparación del indicador que se obtiene contra el blanco objetivo). Finalmente en esta etapa, la Alta Dirección deberá de monitorear y verificar elcumplimiento de la técnica para mejorar la satisfacción del cliente y el sistema de gestión de la calidad. La medición se llevará a cabo mediante el análisis de los indicadores resumidos en un CMI, en el cuál deberá incluirse un resumen del comportamiento de los indicadores desplegados por la Alta Dirección, por ej. Comportamiento de la cadena de producción, del trabajo de cada departamento o proceso, tendencias de mercado, etc. (Udaondo, 1992). Vela (2007) establece que es la Alta Dirección la responsable de gestionar la satisfacción al cliente a través del análisis de los indicadores clave de satisfacción al cliente. La evaluación de los indicadores se analiza de la siguiente manera (Hernández, 2007): Una vez que el cuadro del BSC está en poder de la Alta Dirección, ésta podrá evaluar el cumplimiento de las estrategias planteadas a través de la comparación del indicador clave, que mide el desempeño de la estrategia para mejorar la satisfacción del cliente con respecto el blanco objetivo, valor meta, y el 26 indicador de riesgo. Si el valor del indicador clave se encuentra por arriba del valor del blanco objetivo, significa que la estrategia está dando resultados positivos y trabaja bien, contrariamente, si el valor del indicador calve esta cercano o por debajo del indicador de riesgo, entonces querrá decir que la estrategia establecida no está funcionando de manera óptima, o no es la adecuada, por lo que la Alta Dirección deberá de tomar acciones dirigidas a la corrección del problema. A partir de aquí, vuelve a repetirse el ciclo de gestión de la calidad y de la gestión de la satisfacción al cliente pues deberá de identificarse el área o departamento responsable del problema, se identifica la causa raíz utilizando el mapeo de procesos y la carta de desviaciones para desplegar acciones correctivas que solucionen el problema y finalmente para evitar que el problema vuelva a ocurrir, se establecen las acciones preventivas (Hernández, 2007). Medición de la satisfacción del cliente. Como ya se ha comentado los indicadores clave de satisfacción al cliente son todos aquellos indicadores que permiten gestionar dicha satisfacción, (Hernández, 2007). En esta técnica se decidió que sea a través del uso de encuestas, la forma más práctica de generar y medir los indicadores requeridos para lograr completar el ciclo de gestión de la satisfacción al cliente y de la calidad en una empresa u organización. Encuestas Existen diversas herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas para la obtención y recolección de datos referentes a las necesidades, expectativas y satisfacción de los clientes; entre las más comunes se pueden mencionar a las tarjetas de comentarios, grupos de enfoque, contacto directo con el cliente (entrevistas personales o cara a cara) y encuestas de campo, por correo, e-mail, telefónicas (García, 2005), VIP (Visual Imagery Profiling ó entrevistas grabadas en video), entre otras (Band, 1994; García, 2005); sin embargo, una de las herramientas de mayor 27 utilidad para las empresas es la encuesta, debido a que a través de preguntas clave la empresa u organización puede conocer las preferencias, gustos y necesidades de su cliente. Una encuesta es la forma en que la organización puede retroalimentarse de información valiosa para mejorar la satisfacción al cliente, y puede entender las necesidades y expectativas de los clientes a corto y largo plazo. En este caso, la utilización de las encuestas para medir la satisfacción del cliente son útiles debido a que es una manera de dar seguimiento a la gestión de la satisfacción al cliente; éstas pueden generar indicadores que miden específicamente la percepción del cliente con respecto a la organización, permiten descubrir las percepciones del cliente sobre la forma en que la empresa satisface sus necesidades, identificar causas de insatisfacción, expectativas no cumplidas, hacer seguimiento de las tendencias a fin de determinar si los cambios establecidos en la empresa realmente dan como resultados la mejora en la satisfacción del cliente y proporcionan información que se necesita para tomar decisiones, entre otros. Es por estas razones que en esta última fase de la técnica para mejorar la satisfacción al cliente, se recomiende la encuesta formal, por escrito, como una herramienta idónea para llevar a cabo el monitoreo de la gestión a la satisfacción del cliente. Segmentación de los clientes para la realización de una encuesta. En la actualidad la mayoría de las organizaciones reconocen que los clientes tienen diferentes requisitos y expectativas, y que éstas mismas no pueden satisfacer a todos sus clientes con los mismos productos o servicios; es por esto que dichas empresas diseñan todos sus productos o servicios en base a lo que responde mejor a las necesidades de cada cliente. Para conocer el tipo de clientes con los que cuenta una empresa, es necesario realizar un análisis para poder segmentarlos en grupos que compartan características comunes entre sí; esta segmentación le permite a la empresa u organización reconocer las diferencias existentes entre los grupos para la elaboración ,sobre medida, de sus estrategias enfocadas a cubrir las necesidades únicas de los grupos identificados, así como establecer prioridades entre los distintos grupos de clientes, al considerar los beneficios que satisfacen los requisitos de cada grupo y las consecuencias de no satisfacerlos. Juran (1992) sugiere que la clasificación de los clientes deberá de segmentarse en dos grupos principales: pocos vitales y muchos que son útiles (también conocido como los muchos importantes). Otra clasificación puede hacerse con base al tipo de producto 28 o servicio que solicitan, a través del ciclo de fabricación y distribución, entre otros (Evans and Lindsay, 2005). Finalmente es importante mencionar que de acuerdo al tipo de cliente del que se trate, cliente externo o interno, es el tipo de encuesta que debe de aplicarse, así como los tipos de indicadores que se busca cuantificar. A continuación se mencionan, por tipo de cliente, el tipo de encuesta que deberá de realizarse en conjunto con el tipo de indicadores que pueden ser considerados por una empresa u organización al momento de la realización de las encuestas. Cliente interno Se ha mencionado ya, que es la Alta Dirección la responsable de gestionar la satisfacción del cliente. En la actualidad muchas organizaciones vanguardistas gestionan la satisfacción del cliente a través de una gerencia de servicio a los clientes internos, la cuál debe liderar la retroalimentación de percepciones y pensamientos de manera ascendente en la empresa, mediante encuestas y mini encuestas de valores. De esta forma, los resultados que arrojan las encuestas de satisfacción de clientes internos dan a conocer las inconformidades y las necesidades de los empleados, además de que contribuyen a elucidar los requerimientos de la empresa para mejorar dichas requisiciones. Para clientes internos, Rico (1997, 2002) y García (2005) recomiendan 3 distintos tipos de encuestas: 1. Encuesta de valores al personal. Mide las percepciones del personal, es decir, que es lo que cada empleado piensa acerca de: • los valores culturales, • la efectividad y confianza del liderazgo de la Alta Dirección, • los objetivos y metas de la empresa (si son claros e informados), • el apoyo brindado a los equipos de trabajo, • la integración, el grado de involucramiento y el alineamiento de los esfuerzos organizativos, • la satisfacción con la relación tarea-remuneración y/o beneficios, • las expectativas y necesidades, • las normas y evaluaciones de rendimientos y grado de comunicación en la empresa, entre otras. 29 En este tipo de encuesta, la opinión deberá de ser anónima, en la mayoría de las organizaciones esobligatoria o bien puede seleccionarse al azar a los interrogados en no menos del 80% de total. Los resultados, para tener mayor credibilidad, son recolectados por una consultora externa que debe garantizar la objetividad y la confidencialidad. Para la realización del cuestionario, 15 preguntas son el número ideal. Pueden utilizase dos tipos de preguntas: 1. Preguntas objetivas: Preguntas simples de completar y analizar. Ej. Preguntas de si o no, opción múltiple, etc. 2. Preguntas descriptivas no específicas: Con las cuales, a pesar de ser menos estructuradas y más amplias, el personal expresa más abiertamente sus pensamientos. Ej. ¿Qué piensa de los premios que otorga la compañía?, ¿Cuáles son las cosas que mas le importan? 2. Encuesta de satisfacción del personal. Mide todo aquello que afecta o que puede afectar la productividad y eficiencia del personal, así como la calidad de vida de su trabajo. Es un medio muy importante para que la Alta Dirección, las gerencias medias, los jefes y supervisores puedan mejorar la satisfacción del personal. Permite conocer las causas de insatisfacciones del personal, facilitando así su corrección e implementación de acciones correctivas. Este tipo de encuesta se utiliza generalmente desde el ingreso hasta la salida de un empleado, y evalúa, entre otros ítems, la satisfacción con el puesto, con las remuneraciones y beneficios, con la prestación de servicios, con la organización del trabajo, con el reconocimiento y respeto de gerentes, jefes supervisores y empleados, con la evaluación del rendimiento y las recompensas y con las oportunidades futuras. 3. Encuestas de clientes internos. El objetivo de esta encuesta es recopilar información acerca de los distintos grados de insatisfacción ó satisfacción de los clientes internos sobre cada proceso, actividad ó información suministrada por sus respectivos proveedores, para mejorar la comunicación entre las 30 distintas áreas de la empresa. Las preguntas para este tipo de encuesta, son de tipo descriptivo, y en este caso el encuestado deberá de expresar todos los aspectos de su insatisfacción y sus razones. Cliente externo Evans y Lyndsay (2005) recomiendan que para identificar las necesidades del cliente (indicadores clave de satisfacción al cliente) y hacer el seguimiento de su satisfacción a través de encuestas. Para la identificación de estas necesidades, deben de tomarse en consideración los siguientes enfoques básicos: 1º) Investigación primaria, que incluye grupos de enfoque encuestas y entrevistas. 2º) Investigación secundaria mediante el seguimiento de los competidores. 3º) Registro del desempeño del cliente que estudia el comportamiento del consumidor. 4º) Retroalimentación del cliente, proporcionada por los representantes de ventas. En la actualidad se sabe que los productos y servicios tienen varias dimensiones de calidad que pueden ser medidas a través de encuestas a clientes. Algunas de estas dimensiones son: a. Desempeño: Las características operativas primarias de un producto. b. Características: Los adornos de un producto. c. Confiabilidad: La probabilidad de que un producto sobreviva un periodo especifico en condiciones de uso establecidas. d. Durabilidad: Cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore físicamente o hasta que sea preferible reemplazarlo. e. Capacidad de servicio. f. Estética: La forma en que un producto se ve, se siente, suena, huele o el sabor del mismo. Con respecto a los servicios Evans & Lyndsay (2005) sugieren que la medición de la satisfacción al cliente puede medirse principalmente en base a estas 5 dimensiones de calidad que el cliente percibe de un servicio: 31 1) Confiabilidad: Capacidad de cumplir con lo prometido en forma responsable y precisa. 2) Seguridad: Conocimiento y cortesía de los empleados, así como su capacidad para transmitir confianza. 3) Tangibles: Instalaciones y equipos físicos, así como de apariencia del personal. 4) Empatía: grado de cuidado y atención individual que se ofrece a los clientes, también llamado interacción entre empleados y clientes (Band, 1994). 5) Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y prestarles un servicio oportuno, como el apoyo post venta, entrega y servicios de apoyo al producto o servicio -incluyendo llenado de orden, respuesta de emergencias y política de devoluciones- (Band, 1994). Finalmente, cabe señalar que, además de estos indicadores clave básicos, cada empresa deberá evaluar cuales son los indicadores clave de sus procesos, que afectan la satisfacción al cliente. En el apéndice E, se detalla la metodología que se requiere para la planeación de una entrevista y/o realización de encuestas. 32 3. DISCUSIÓN Hace ya algunos años, en la literatura se reportaban cuatro “fases integrales” mediante las cuales se llevaba a cabo el proceso de satisfacción del cliente (Romero, 1993; Dutka, 1948). Estas fases son: 1. Formación de equipos de trabajo. 2. Planeación de estrategias para la satisfacción o servicio al cliente 3. Actuar para atender las expectativas de los clientes. 4. Medición del desempeño de la empresa Como puede observarse, estas fases se enfocaban prioritariamente a establecer, desde el punto de vista de la empresa, los requisitos necesarios para que el cliente “quedara satisfecho”, de manera anticipada a las expectativas y deseos reales que el mismo cliente pudiera necesitar o solicitar. En este trabajo se buscó plantear una técnica con un enfoque distinto a las técnicas convencionales. De forma inversa a la técnica de satisfacción del cliente propuesta por Romero (1993), la propuesta de la técnica para mejorar la satisfacción del cliente, busca conocer los deseos, expectativas y necesidades del cliente, previo al establecimiento de grupos de trabajo y el despliegue de acciones dirigidas a complacer a éste último. Como ya se mencionó con anterioridad, la técnica que este trabajo plantea, establece una solución al problema de ausencia de metodologías que guíen a una empresa hacia la mejora de la satisfacción su cliente. Muchos de los aspectos de la Norma en referencia, y el SGC, tratan de las actividades para la administración de procesos (la norma se enfoca hacia la capacidad de una organización para entender, definir y documentar procesos). Por ejemplo, uno de los requisitos es que las organizaciones planeen y controlen el diseño y el desarrollo de productos, y manejen las relaciones entre los distintos grupos que participan en el diseño y el desarrollo, con el fin de garantizar una comunicación eficaz y la asignación clara de responsabilidades. La norma también se ocupa de la administración de insumos y productos para las actividades de diseño 33 y desarrollo, y utiliza revisiones sistemáticas para evaluar la capacidad de cumplir con los requisitos, identificar cualquier problema y proponer acciones necesarias; los procesos de compra; el control de producción y el servicio, incluidas la medición y la validación de procesos; el control de dispositivos de seguimiento y medición utilizados para evaluar la conformidad; el análisis y la mejora continua, que incluye acciones preventivas y correctivas. Además, la norma requiere que una organización utilice su política de calidad, objetivos, análisis de datos, resultados de auditorias, acciones correctivas y preventivas, y revisiones administrativas para mejorar en forma continua la eficacia de sus sistema de administración de la calidad. No así la Norma no establece la manera en que una organización debe de gestionar la satisfacción de su cliente, dando pie a que la organización suponga que para complacer las necesidades y exigencias de su cliente sea necesario seguir las ideologías de seudo “expertos de la Calidad”, ó bien, prediga,
Compartir