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AGRADECIMIENTOS. 
 
 
Por: JUAN MANUEL BAUTISTA ARROYO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi madre, Sra. Victoria Arroyo Cruz , que siempre me ha apoyado a lo largo de mi 
carrera y en todos los proyectos de mi vida. A mi Padre Raymundo Bernardino . A mis 
hermanos, José , Adriana , Aurelio y Jessica que me han alentado a ser una mejor 
persona. 
 
 
A mis compañeros de esta tesis colectiva, Salvador Rosas Campillo y Alejandro 
Bautista Campillo , quienes me han brindado su amistad y todo el apoyo para terminar 
este proyecto. 
 
 
Por último Agradezco también a mis amigos que siempre han creído en mí, me han 
brindado su apoyo y me han alentado a seguir adelante para terminar todos mis 
proyectos escolares, Francisco García Romero , Mayra Ibarra , Norma García 
Romero , Carlos Alberto Morales Guzmán , Fabián Flores Vega , Pablo Hernández 
Hernández , Martín Octavio Luna Vázquez , Gregorio Serapio Ramírez , James Jaen 
Gutiérrez Montoya , Omar Rivas , Jorge Enrique Serrano , Lilia Morales Aguilar , José 
Luis Zúñiga Duarte y Alfonso Araujo García . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS. 
 
 
Por: ALEJANDRO BAUTISTA CAMPILLO. 
 
 
A Dios y a mis padres. 
Gracias por darme la vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi hija MONSERRAT BAUTISTA S. 
Que es lo más grande 
que Dios me ha dado 
en este mundo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A ti A. MONTSERRAT SÁNCHEZ A. 
Que a pesar de todo fuiste, 
eres y serás por siempre, 
el amor de mi vida. 
 
 
ÉL ES DIOS. 
 
1 
AGRADECIMIENTOS. 
 
 
Por: SALVADOR ROSAS CAMPILLO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mis padres por darme la vida. A mi mamá FÉLIX y a mi papá ENRIQUE, por su 
apoyo, esfuerzo, impulso y amor, en los logros de mi vida. 
 
 
A mis hermanas, DIORA y MARICELA , por compartir y estar en cada momento familiar. 
 
 
A mi sobrina ALEJANDRA , por su cariño y alegría que brinda a mi vida. 
 
 
A ADRIAN , por brindarme su apoyo y amistad incondicional. 
 
 
A los Ingenieros, que dedicaron su tiempo a esta tesis. 
 
 
A JUAN y ALEJANDRO , por su participación. 
 
 
Y a la vida, por permitirme lograr este proyecto y por la oportunidad que me da cada día. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I 
 
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTUR A ESBELTA 
EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA LA MEJORA CONTINUA 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 Pág. 
 
JUSTIFICACIÓN 2 
OBJETIVO GENERAL 4 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4 
INTRODUCCIÓN 5 
 
 
CAPITULO 1 
 
ANTECEDENTES 
 
 
1.1.- El origen de la manufactura esbelta en la industria automotriz. 8 
1.2.- Producción esbelta y su enfoque en la manufactura. 11 
1.2.1.- La compañía como comunidad. 11 
1.2.2.- La planta de ensamble. 12 
1.2.3.- La cadena de suministro. 13 
1.2.4.- Ingeniería. 14 
1.2.5.- El consumo cambiante del cliente. 14 
1.2.6.- Interacción con el cliente. 15 
 
 
CAPITULO 2 
 
MARCO TEÓRICO 
 
 
2.1.- Marco teórico. 17 
2.2.- Términos y conceptos. 17 
2.2.1.- Manufactura (Manufacturing). 17 
2.2.2.- Productividad. 18 
2.2.3.- Valor. 18 
2.2.4.- Desperdicio. 19 
2.2.4.1.- Los 7 tipos de desperdicios presentes en las empresas. 20 
2.2.5.- Las 3 M’. 22 
2.3.- Ritmo de tiempo aceptable (Takt Time). 23 
 
II 
 Pág. 
 
2.3.1.- Como calcular el ritmo de tiempo aceptable. 23 
2.3.2.- Puntos importantes para el ritmo de tiempo aceptable. 24 
2.4.- Conceptos de manufactura esbelta. 24 
2.4.1.- Objetivos. 27 
2.4.2.- Principios. 27 
2.4.3.- Beneficios. 28 
2.5.- Pensamiento esbelto. 28 
2.5.1.- Los 5 principios del pensamiento esbelto. 29 
2.6.- Sistema de producción Toyota. 29 
2.6.1.- El éxito en el sistema de producción Toyota. 30 
2.6.2.- Los 14 principios de Toyota. 31 
2.7.- Enfoque de manufactura esbelta al flujo de la cadena de valor. 32 
2.7.1.- Actividad de valor agregado. 33 
2.8.- Flujo unitario. 34 
2.8.1.- Factores de éxito del flujo unitario. 34 
 
 
CAPITULO 3 
 
IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN SISTEMA S DE 
PRODUCCIÓN Y CALIDAD 
 
 
3.1.- Manufactura esbelta. 37 
3.1.1.- Principales herramientas y técnicas. 37 
3.2.- Mapa de proceso de la cadena de valor 
 (Value Stream Mapping, VSM). 38 
3.2.1.- El mapa de proceso como herramienta para lograr 
 la manufactura esbelta. 39 
3.2.2.- Análisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa. 40 
3.2.3.- Símbolos del mapa de procesos. 44 
3.2.4.- La necesidad del mapa de proceso en la cadena de valor. 44 
3.2.5.- Beneficios en una empresa. 45 
3.3.- Las 5 S’. 45 
3.3.1.- Objetivos. 46 
3.3.2.- Definición. 46 
3.3.3.- Beneficios. 53 
3.3.4.- Excepciones de aplicar las 5 S’. 54 
3.3.5.- Metodología para implementar las 5 S’. 54 
3.4.- Cambio de herramientas en minutos 
 (Single Minute Exchange of Die, SMED). 56 
3.4.1.- Cambio rápido de modelos. 57 
3.4.2.- Cambio de herramientas en una máquina. 58 
3.4.3.- ¿Para qué sirve?. 58 
3.4.4.- Su función. 59 
 
III 
 Pág. 
 
3.4.5.- Aplicación del cambio de herramientas en etapas. 60 
3.4.6.- Mejoras para el cambio rápido de herramientas. 63 
3.4.7.- Efectos. 63 
3.4.8.- Ventajas. 64 
3.4.9.- Objetivos. 66 
3.4.10.- Beneficios. 67 
3.4.11.- Fases para la reducción del cambio de modelo. 67 
3.4.11.1.- Técnicas. 68 
3.4.12.- Resultados. 68 
3.5.- Dispositivos para prevenir errores: poka yoke. 69 
3.5.1.- Los 2 principios de estos métodos. 70 
3.5.2.- Tipos de inspección. 70 
3.5.3.- Funciones y métodos poka yoke. 71 
3.5.3.1.- Funciones reguladoras. 72 
3.5.3.2.- Clasificación de los métodos. 72 
3.5.4.- Tipos de medidores utilizados en métodos poka yoke. 73 
3.5.5.- Los 8 principios de mejora para poka yoke y cero defectos 
 (Hiroyuki Hirano, 1988). 75 
3.5.6.- Ejemplos de dispositivos poka yoke. 75 
3.5.7.- Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos 
 contra errores. 76 
 
 
CAPITULO 4 
 
VERIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 
 
 
4.1.- Métodos de verificación y control. 78 
4.1.1.- Sistema jalar (Pull). 78 
4.1.2.- Control visual. 78 
4.1.3.- Producción nivelada (Heijunka). 79 
4.1.4.- Verificación del proceso (Jidoka). 79 
4.1.5.- Trabajo estandarizado. 80 
4.1.6.- Balanceo de la línea. 86 
4.1.6.1.- Grafica de balanceo de operadores. 86 
4.2.- Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance, TPM). 88 
4.2.1.- Su evolución.90 
4.2.2.- Características principales. 91 
4.2.3.- Objetivos. 91 
4.2.4.- Los pilares de mantenimiento productivo total. 92 
4.2.5.- Beneficios. 97 
4.2.6.- Pasos para implementar Mantenimiento productivo total. 97 
4.3.- Concepto de productividad total efectiva de los equipos 
 (Productivity Total Effective Equipment, PTEE). 100 
 
IV 
 Pág. 
 
4.3.1.- Efectividad global del equipo (Overall Equipment Effectiveness, OEE). 101 
4.3.2.- Su importancia. 103 
4.4.- Justo a tiempo (Just In Time, JIT). 103 
4.4.1.- Los 7 pilares de justo a tiempo. 105 
4.4.2.- Objetivos. 109 
4.5.- Flujo continuo (One Piece Flow). 112 
4.5.1.- Ventajas. 112 
4.6.- Sistemas para identificar problemas. 115 
4.6.1.- Paneles con pantalla digital. 116 
4.6.2.- Indicador visual (Andón). 116 
4.7.- Enfoque justo a tiempo. 118 
4.7.1.- Reglas de operación. 118 
4.8.- Distribución de centros de trabajo en justo a tiempo. 119 
4.8.1.- Células de manufactura. 119 
4.8.2.- La segmentación y puesta en línea del área de producción. 121 
4.8.3.- Agrupación de actividades. 121 
4.8.3.1.- Recepción, almacenaje y expedición con justo a tiempo. 121 
4.9.- Reducción de inventarios y plazos de producción. 122 
4.9.1.- Ventajas. 123 
4.10.- Calidad en la producción justo a tiempo. 123 
4.10.1.- Costo. 124 
4.11.- Kanban. 124 
4.11.1.- Objetivos y funciones. 125 
4.11.2.- Información en una etiqueta kanban. 126 
4.11.2.1.- Tipos de etiquetas. 127 
4.11.3.- Reglas del método kanban. 129 
4.11.4.- Movimiento de las tarjetas kanban. 132 
4.11.5.- Ventajas. 132 
4.11.6.- El método kanban como promotor de mejoras. 133 
4.11.7.- Limitaciones. 134 
 
 
CAPITULO 5 
 
EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA COMO RESULTADO DE LA 
IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA 
 
 
5.1.- Mejora continua: kaizen. 136 
5.2.- Premisas de la mejora continua. 136 
5.2.1.- Apartir de la gerencia. 136 
5.2.2.- En el lugar de trabajo (Gemba). 137 
5.2.2.1.- Factores negativos que surgen en el lugar de trabajo. 137 
5.2.2.2.- Las 3 k fuera del lugar de trabajo. 138 
5.3.- Los 6 aspectos de mejora continua. 139 
 
V 
 Pág. 
 
5.4.- Círculo de calidad. 143 
5.4.1.- Propósitos de los círculos de calidad y productividad. 143 
5.4.2.- Pilares de los círculos de calidad. 143 
5.5.- Enfoque gradual (Kaizen) y enfoque de innovación 
 (Kaikaku / Kakushin). 144 
5.6.- Eliminar desperdicios (Muda) del lugar de trabajo. 146 
5.6.1.- Los nuevos desperdicios identificados en las empresas. 146 
5.7.- Beneficios y preguntas al aplicar mejora continua. 147 
5.8.- Comparación entre innovación y mejora continua. 150 
5.9.- Los 10 mandamientos de mejora continua. 150 
5.10.- Pasos para implementar mejora continua. 150 
5.10.1.- Principios para su implementación. 152 
5.11.- Los eventos de mejora continua. 152 
5.11.1.- Objetivo. 153 
5.11.2.- Beneficios. 153 
5.11.3.- Programa para su implementación. 153 
5.11.4.- ¿Cómo se realiza un evento de mejora continua?. 154 
5.12.- Elementos asociados a la transformación esbelta y como medirlos. 154 
5.12.1.- De manufactura esbelta (Lean Manufacturing) a 
 empresa esbelta (Lean Enterprise). 154 
5.12.2.- Relación de administración de la cadena de suministro 
 (Supply Chain Management) con manufactura esbelta. 156 
5.12.2.1.- Nivel de integración. 157 
5.12.2.2.- Integración del cliente. 157 
5.12.2.3.- Integración del proveedor. 158 
5.12.2.4.- Integración del manufacturero. 158 
5.13.- Factores de éxito en la implementación de manufactura esbelta. 159 
5.14.- El proceso de transformación e implementación esbelta. 159 
5.14.1.- Implementación. 160 
5.15.- Medibles y mejoras del sistema de producción. 161 
5.16.- Aplicación en México. 163 
5.16.1.- Oportunidad para México. 164 
5.17.- Conceptos del sistema de producción Toyota básicos para 
 manufactura esbelta. 166 
5.17.1.- Objetivos para lograr un sistema de manufactura esbelta basado 
 en el sistema de producción Toyota. 167 
5.18.- El éxito para manufactura esbelta: la gente. 168 
 
 
CONCLUSIONES 172 
 
GLOSARIO 174 
 
BIBLIOGRAFÍA 179 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGÍA PARA 
LA IMPLEMENTA CIÓN 
DE LA MANUFACTURA 
ESBELTA EN LOS 
PROCESOS 
PRODUCTIVOS PARA 
LA MEJORA CONTINUA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
JUSTIFICACIÓN 
 
 
Actualmente, México enfrenta retos en términos de competitividad, productividad y 
crecimiento económico más allá del 1.5% que registro el Producto Interno Bruto (PIB) en 
el año 2008 y ante el panorama de crecimiento lento registrado en el primer semestre 
del año 2010, la caída en la competitividad del país, los altos costos de producción y el 
bajo crecimiento de la inversión extranjera directa en el sector, debido a la crisis 
económica del año 2009 con un déficit de -6.5%, es necesario fortalecer el ámbito 
empresarial orientado a maximizar el valor de los recursos de la empresa, como es el 
caso del pensamiento de “Empresa Esbelta”, surgido de la filosofía de Manufactura 
Esbelta, permitiendo a México garantizar mayor calidad en sus productos, menores 
costos de producción, reducir desperdicios, optimizar los procesos de producción y 
alentar la Inversión Extranjera Directa (IED). 
 
Para ello, el gobierno federal debe implementar una política pública orientada a 
fortalecer la Manufactura Esbelta, lo que implicara al país, un fuerte cambio cultural en la 
manera de hacer más eficiente la productividad, implementar una filosofía de Mejora 
Continua que permita a las compañías reducir costos de producción en un 50 %, reducir 
inventarios, mejorar procesos, eliminar desperdicios, reducir Tiempos de Entrega (Lead 
Time), mejorar la calidad (satisfacción del cliente), incrementar la eficiencia de sus 
equipos, mantener sus márgenes de utilidad, elevar los niveles de competitividad, 
reducir defectos y el control del sistema productivo. Beneficios que se alcanzan como 
resultado de implementar los principios de la filosofía de Manufactura Esbelta, porque 
más que un método de trabajo es una nueva forma de administración y cultura de la 
empresa, todo esto con una inversión mínima de capital. 
 
En el país, los diversos sectores industriales, las empresas y los ciudadanos, 
enfrentamos grandes retos con visión a futuro inmediato y para contribuir al desarrollo 
de niveles de competitividad de los países de la Organización para la Cooperación y el 
Desarrollo Económico (OCDE), al que pertenece México, debemos reducir costos en la 
manufactura, ser más atractivos para los inversionistas extranjeros y mejorar el entorno 
regulador de los negocios, por lo cual; el país requiere una reforma estructural profundaque abarque todos los sectores. 
 
Aunque los antecedentes de Manufactura Esbelta, fueron en las áreas de producción de 
las empresas; a través de los años, se ha probado y extendido su influencia más allá de 
una fábrica a todos los departamentos operativos de las compañías (centros de 
distribución, almacenes, transportes, etc.) siendo una filosofía empresarial que posibilita 
a las empresas mejorar su posición competitiva en un entorno de mercado voraz y 
exigente que en mayor o menor medida; dependiendo de la región del mundo y del 
sector industrial donde se encuentre, exige a las empresas de manufactura mediante 
sus clientes y/o consumidores finales mayores requerimientos de calidad, variedad de 
productos, cero defectos, mayor confiabilidad, funcionalidad garantizada, rapidez en 
tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes 
pequeños con mayor frecuencia, precios más bajos y fabricación de productos a la 
medida. 
 
3 
Aplicando acciones a mediano plazo, las empresas y el gobierno mexicano, deberán 
centrar sus esfuerzos en las reformas nacionales, y a nivel interno las empresas deben 
desarrollar esquemas de administración de operaciones, inventarios, manufactura, 
almacenamiento, distribución de bienes, integrar cadenas de suministro, invertir en 
capacitación y desarrollo e incorporar tecnologías de información a sus procesos. 
 
México, debe ofrecer certificaciones, intercambiabilidad y experiencia al mercado 
empresarial e industrial, apoyando a las empresas para que certifiquen a su personal 
más allá de un simple curso, poniendo a su alcance la posibilidad de obtener una 
certificación con validez internacional. 
 
Uno de los grandes problemas que presenta el país para su desarrollo, es la falta de 
conocimientos técnicos-administrativos que permitan a las empresas mexicanas ser más 
competitivas. El modo de pensar y actuar del ser humano en su actividad laboral, es 
factor fundamental para que las actividades que realice se hagan de la mejor manera y 
sean la base para mejorar su trabajo. 
 
La Manufactura Esbelta brinda esta oportunidad, porque al aplicar la filosofía de la 
calidad satisface la necesidad del cliente, mejora el proceso productivo y se aprovechan 
mejor los recursos humanos, financieros y materiales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
OBJETIVO GENERAL 
 
 
Utilizar la metodología contenida en este proyecto, para implementar y aplicar la 
Manufactura Esbelta en los ámbitos de nuestra vida cotidiana. Desarrollando una cultura 
de eliminar todos los desperdicios presentes en los procesos productivos y así 
aprovechar al máximo los recursos disponibles para una Mejora Continua. 
 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
1.- Reunir y conocer todos los antecedentes que dieron origen a la Manufactura Esbelta. 
 
2.- Conocer la importancia que tiene el marco teórico en la Manufactura Esbelta. 
 
3.- Establecer los conocimientos necesarios para implementar la Manufactura Esbelta. 
 
4.- Analizar la aplicación de técnicas y procedimientos de los procesos productivos. 
 
5.- Concientizar la aplicación de la Manufactura Esbelta en todos los sectores 
 productivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
INTRODUCCIÓN 
 
 
En los últimos años hemos escuchado el concepto de “Manufactura Esbelta” en la 
industria y es pertinente mencionar que, esbelto no solo es aplicable en la manufactura 
sino también a cualquier área de la organización y de la vida social, puede aprovechar 
sus conceptos y beneficiarse por su pensamiento. En el ámbito empresarial al hablar de 
esbelto, se cree que es la solución a todos sus problemas, que los llevara de la mano a 
competir con los grandes en este mundo globalizado, pero nunca se piensa si es la 
mejor herramienta para solucionar un problema específico, sino por el contrario, ven sus 
problemas como un todo o como uno solo y se desea que se solucione con una sola 
herramienta. 
 
Actualmente, el incremento de los precios de insumos básicos para el sector productivo 
como: la energía eléctrica, el acero, el gas natural, el petróleo y sus derivados como la 
gasolina, así como la fuerte competencia de países como China en el continente asiático 
y países de Europa, impactan la calidad de las empresas manufactureras mexicanas. 
Para mantener su competitividad y crecimiento sostenido las empresas tienen que 
seguir enfrentando retos muy complejos y un ambiente operativo cada día más difícil, 
por ello el sector productivo debe enfocar sus esfuerzos en diseñar e implementar 
iniciativas de negocios y estrategias para mejorar la capacidad de desarrollo de nuevos 
productos y tecnologías optimizando su cadena de valor y aprovechar al máximo su 
infraestructura. 
 
Con base en estas necesidades, se requiere crear una estrategia de eficiencia operativa 
y mantener competitiva la manufactura en el mercado global, que hoy es uno de los 
retos más importantes de todos los empresarios. No hay soluciones simples a 
problemas complejos, pero hay estrategias eficaces que han dado resultado a grandes 
compañías, como desplegar una manufactura ágil, flexible y esbelta. Primero debemos 
entender el término “manufactura de clase mundial” como una filosofía completamente 
orientada al cliente. Los resultados de esta filosofía siempre están en el lugar adecuado, 
en el momento preciso, a un costo que el cliente esté dispuesto a pagar y que cumpla 
los requerimientos de calidad. Tiene atributos adicionales como: flexibilidad y control 
para satisfacer al cliente oportunamente, gestionar todo mediante equipos reducidos de 
personal enfocados a metas, reducir los desperdicios en ese sistema de manufactura y 
producir con calidad a la primera. 
 
La ingeniería se relaciona con el diseño para mejorar la instalación de sistemas 
integrados con mayor o menor medida, con los recursos empleados como procesos de 
trabajo, técnicas, máquinas y acciones utilizadas para transformar entradas y 
organizaciones en salidas. El principal reto, es determinar la combinación e 
interpretación ideal entre todos los recursos empleados, para que la empresa logre sus 
metas, mejore su desempeño, eficacia, productividad y sea competitiva en el mercado 
global, definida ésta como la forma de establecer una diferencia con otras empresas y 
mantener una Mejora Continua en costos, basada en la innovación y flexibilidad para el 
desarrollo rápido de productos asociada con la agilidad y excelencia operacional, 
reflejada en un menor costo. 
 
6 
Esto se logra aplicando las mejores prácticas de manufactura, mediante una óptima 
interacción de los elementos que la conforman, como Manufactura Esbelta basada en 
filosofías, pero con un enfoque específico en reducción de tiempos de entrega, creación 
de nuevos productos, reducción de la variabilidad y disminución de costos. 
 
Las características principales son orientación al cliente y a las utilidades, basado en 
equipos de pocos integrantes y muchas responsabilidades asignadas, y los beneficios 
son la satisfacción del cliente, rentabilidad y mejor control. El “pensamiento esbelto”, es 
la eliminación del desperdicio en los procesos lo cual incrementa su eficiencia e 
identifica el valor específico por producto, determinando las necesidades del cliente, sus 
especificaciones y requerimientos. Debemos identificar las corrientes de valor y tener 
una visión clara del proceso, desde el diseño del producto hasta la venta para satisfacer 
las necesidades del cliente y crear un valor para él. 
 
La Mejora Continua, es la búsqueda de la perfección, se ha expandido a todo tipo de 
proceso dentro y fuera de la compañía como administración y logística esbelta. La 
manufactura ágil implica ciclos rápidos en tiempos de producción sin deteriorar la 
productividad, incluso en lotes de producción formados con pocas etapas, es una rápida 
capacidad de cambios de productos, escala y tecnología permitiendo mantener niveles 
altos de productividad aún en producción debajo volumen. Las mejores prácticas 
aumentan las posibilidades donde el ingeniero podrá seleccionar una o varias a fin de 
lograr una manufactura más compacta. 
 
Hoy, todos los procesos de una empresa deben moverse en ciclos más rápidos 
incluyendo aquellos relacionados con la investigación, desarrollo, diseño, producción, 
comercialización y posicionamiento de marcas, entre otros, lo cual es muy importante 
para mantener presencia y competitividad en el mercado global. La filosofía “Hecho en 
México” debe quedar atrás para iniciar una nueva industria más dinámica donde las 
empresas manufactureras puedan competir en nuevas áreas y mercados. El futuro 
inmediato de las empresas manufactureras mexicanas que desean mantener su 
competitividad en la industria global, es la nueva visión de “Diseñado en México” y de 
“Creado y producido en México para el mundo”. 
 
La Manufactura Esbelta, se desarrolló en la empresa automotriz japonesa Toyota a 
través de muchos años de observaciones y aplicaciones prácticas, también se conoce 
como Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TPS) y está 
respaldada por el éxito de Toyota en los mercados internacionales hasta convertirse en 
el tercer productor mundial más grande de automóviles detrás de General Motors y Ford 
Motor Company, hasta hace unos años, pero hoy es el número uno y líder automotriz. 
 
Las herramientas de Manufactura Esbelta, tienen el objetivo de dar a conocer sus 
orígenes y poder utilizarlas sin considerarse un manual, sino una invitación para que la 
gente las utilice y trabaje en aquello que detiene el desarrollo de una organización. 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANTECEDENTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
1.1.- EL ORÍGEN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LA IND USTRIA 
 AUTOMOTRÍZ 
 
 
En 1908 Henry Ford creó el modelo T, su vigésimo diseño en un lapso de cinco años, 
donde cumplía con dos objetivos: Un auto diseñado para manufacturarlo y, que fuera 
conducido y reparado por cualquier persona, sin necesidad de ser chofer o mecánico. La 
clave para la producción en masa no era el movimiento continuo de la línea de 
ensamble, sino la completa y consistente intercambiabilidad de partes y la simplicidad 
de ensamblarlas unas a otras. 
 
En la producción, cada pieza es producida por un trabajador individual usando su propio 
sistema de medición (Gauging), después la primera y segunda parte son ensambladas 
con detalles-ajustes hasta que embonen perfectamente. Después la tercera parte es 
unida realizando los ajustes y detalles necesarios, así sucesivamente hasta que un 
automóvil es ensamblado completamente. El problema fue que cada parte era elaborada 
usando una herramienta de medición y fabricación diferente (Gauge), y luego forjada. 
Esto retorcía el metal y la pieza debía maquinarse de nuevo para recuperar su forma 
original, el resultado era una aproximación de las dimensiones originales que debería 
tener. 
 
Para mejorar la intercambiabilidad, Henry Ford insistía que el mismo sistema para 
medición debía usarse para cada parte en todo el proceso completo de manufactura, 
además se benefició del reciente desarrollo de los metales preendurecidos en aquel 
tiempo. Relacionando la intercambiabilidad, simplicidad y facilidad de ensamble; Ford 
eliminó la destreza, habilidad y conocimientos altamente desarrollados de un trabajador 
en elaborar un producto, lo cual siempre había formado un obstáculo de cada fuerza 
laboral de los ensambladores, para tomar esto como una ventaja sobre la competencia. 
 
En 1913, Ford introdujo su primera línea de ensamble en movimiento en la planta de 
Highland Park en Detroit, E.U.; con una visión de trabajadores creando un automóvil 
completo antes de iniciar otro, creó el concepto del trabajador permanente en un punto, 
y los productos, componentes y herramientas vendrían hacia el trabajador. Esto origino 
la clasificación del trabajador no calificado sin muchos conocimientos o destreza, quien 
no necesitaba conocer completamente el proceso de producción, sino solo ser capaz de 
ensamblar dos tornillos a dos tuercas o poner una rueda en cada auto que venía por la 
línea de ensamble en todo el turno, resultando la creación de las partes y el trabajador 
intercambiable. 
 
Para 1915, Ford simplifico y creo un proceso para incluir la integración vertical de 
suministros a todas sus plantas, más allá de comprar chasis y motores de los hermanos 
Dodge y productos de otras firmas. La decisión fue hecha por que Ford perfeccionó sus 
técnicas de producción en masa antes que sus proveedores y podía mejorar 
parcialmente los ahorros en costos haciendo las cosas por sí mismo ya que él no 
confiaba en otro más que en él mismo, notando que necesitaba partes con tolerancias 
más exactas y calendarios de entrega más cortos que ningún otro había previamente 
imaginado. 
 
9 
En 1920, General Motors estaba también en la carrera como productor en masa de 
automóviles, pero desafortunadamente su fundador William Durante era un clásico 
hombre de negocios y no tenía idea de cómo dirigir la empresa después de haberla 
comprado. Fue reemplazado de la Dirección por sus banqueros y su lugar fue ocupado 
por Alfred Sloan, quien para dirigir la quinta mayor compañía en propiedad de General 
Motors, desarrolló la esencia principal de dirigir objetivamente por los números, junto 
con otros ejecutivos de la empresa supervisaron las ganancias centrales de cada 
compañía, evaluando ventas detalladas, cuota de mercado, inventario, reportes de 
ganancias y pérdidas. Sloan sintió innecesario que los ejecutivos entendieran los 
detalles de la operación de cada división, ya que los números mostrarían el desempeño 
de la compañía, porque si estaban muy bajo era tiempo de cambiar la dirección general, 
pero si eran buenos, la dirección era candidata para ascenso al nivel vicepresidencial. 
 
Sloan usaba las mismas teorías y disciplinas de gerencia descentralizada, a través de la 
compañía entera, local e internacionalmente, el desarrollo de la última parte de la 
división del trabajo que Ford inicio, el concepto de especialista en retrabajo y capataz 
general de la línea de ensamble para manejar los errores del trabajador intercambiable, 
y los ingenieros a diseñar el producto y los procesos, después agregó el gerente 
financiero y el especialista en mercadotecnia para controlar el resto de la estructura de 
la corporación que fue el complemento final del proceso de producción en masa. 
 
Mientras la producción en masa era perfeccionada en Estados Unidos junto con 
empresas de producción artesanal haciendo la transición a producción en masa, 
también comenzaba en Europa Occidental en la década de 1950 con Volkswagen, 
Renault, Peugeot y Fiat, quienes estaban produciendo a una escala comparable a las 
mayores plantas de Detroit. En la década de 1970, los europeos se estaban 
especializando en autos muy diferentes de los pensados por los estadounidenses, ya 
que ofrecían autos compactos, económicos, con mejor línea, fáciles de manejar, 
además estaban desarrollando nuevas características como: dirección hidráulica, frenos 
de disco, inyección de combustible, transmisiones de cinco velocidades y motores con 
alto poder y menos peso, pero lamentablemente sus sistemas de producción eran 
copias de las plantas de Detroit con menos eficiencia y exactitud. 
 
En 1950 el ingeniero japonés Eiji Toyoda viajó a Estados Unidos para estudiar la 
industria automotriz, donde Ford invito a ingenieros del mundo a visitar su planta de 
Rouge en Detroit que era la más grande y compleja en la compañía a nivel mundial en 
aquel tiempo, ya que no tenía secretos sobre su producción en masa. Eiji Toyoda 
después de analizar el sistema, regresó a Japón con la intención de rediseñar las 
operaciones de la compañía Toyota Motor Company, en el cual un importante proceso 
aprendido en su viaje fue el sistema de sugerencias de Ford. Eiji Toyoda instituyo este 
concepto y hoy es consideradouno de los mayores bloques del sistema de producción 
Toyota de Mejora Continua. 
 
Con ayuda de su genio de la producción, Taiichi Ohno, descubrieron que el sistema de 
producción en masa no podía solo ser copiada de la industria automotriz americana sino 
también necesitaban producir autos mejores y hacerlos con creatividad, menos 
recursos, sabiduría y duro trabajo. 
 
10 
Toyota enfrentaba problemas en Japón ya que su mercado local era pequeño y 
consumía un amplio rango de vehículos, desde autos lujosos para ricos hasta grandes o 
pequeñas camionetas para granjeros y fábricas así como autos compactos para las 
pobladas ciudades. La fuerza de trabajo de Japón no era diligente a ser tratada como 
una variable de costo o parte intercambiable y no había la ventaja de los trabajadores 
invitados, quienes eran inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin prestaciones a 
cambio de un alto salario, como en América y Europa. 
 
El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de placas de metal, ya que 
lo común era estampar un millón o más de una parte dada en un año, infortunadamente 
la producción total de Toyota era para producir unos cuantos vehículos en el año. Ohno 
concluyo que, más que destinar una serie completa de prensas a una parte específica y 
estamparla por meses o años sin cambio de matriz, él podría desarrollar técnicas 
simples de cambio de dados/matriz y cambiarlos frecuentemente cada dos o tres horas 
en lugar de dos o tres meses usando rodillos para moverlos dentro y fuera de la 
posición, así solo necesitaría pocas prensas en lugar de la mayoría de ellas, 
encontrando que era más barato producir un número más pequeño de partes y no tener 
grandes inventarios empolvándose en los almacenes. Además ahorro costos de 
inventario, los errores eran detectados más rápido en el proceso y desarrollo la idea de 
permitir que los trabajadores de producción realizaran el cambio de dados sin necesitar 
especialistas para hacerlo. 
 
El origen del término Manufactura Esbelta[1] surge por primera vez en el libro, La 
Máquina que Cambio el Mundo (The Machine that Change the World) de James P. 
Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross, best seller de 1990, donde documentan 
muchas herramientas que usan hoy empresas que trabajan utilizando los principios de 
esbeltez. Fueron investigadores del Programa Internacional del Vehículo Motor (IMVP) 
perteneciente al Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), operando fuera del 
centro para la tecnología, política y desarrollo industrial. Este programa nace en 1985 en 
una conferencia internacional para anunciar la publicación de su libro previo, El futuro 
del automóvil, donde examinaban los problemas que enfrentaba la industria automotriz a 
nivel mundial en 1984. 
 
Los autores concluyeron que la industria automotriz en Norte América y Europa 
Occidental usaba técnicas que se diferenciaban muy poco del sistema de producción en 
masa desarrollado décadas atrás por Henry Ford, y que estas, ya no eran competitivas 
contra las nuevas ideas generadas por compañías japonesas. Entonces, decidieron 
realizar un estudio detallado de las nuevas técnicas japonesas, las cuales llamaron 
Manufactura Esbelta, comparándolas con las antiguas técnicas occidentales de 
producción en masa. 
 
 
 
 
 
 
[1] The Machine that Changed the World. James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Ross. Harper Perennial. New York, 1991 
 
11 
La característica principal fue ir más allá de la investigación convencional con el fin de 
explorar mecanismos creativos para la interacción industria-gobierno-universidad sobre 
una base internacional, entendiendo los fundamentos del cambio industrial y mejorar el 
proceso creador de políticas y principios para enfrentar ese cambio. Al estudiar el 
proceso de producción esbelta, el Programa Internacional del Vehículo Motor encontró 
que su éxito dependía de una visión global, independencia, acceso a la industria y 
retroalimentación continua a través de la industria automotriz, examinando todas las 
actividades necesarias para manufacturar un automóvil como: enfoque de mercado, 
diseño de producto, ingeniería detallada, coordinación de la cadena de suministro, 
operación y proceso de cada fábrica, además de ventas y servicio de producto 
terminado. 
 
Esta investigación fue hecha por un equipo internacional de la industria de Japón, 
Europa y América, incluyendo estudios de sistemas de suministro en países en 
desarrollo líderes como Corea del Sur, Taiwán, México y Brasil, con un financiamiento 
para el proyecto de $5 millones de dólares por medio de contribuciones de compañías 
automotrices, proveedores de autopartes y gobiernos. Las contribuciones de compañías 
individuales y gobiernos fueron limitadas a un 5% del total, para eliminar las presiones 
regionales o nacionales en las conclusiones que fueron delineadas. 
 
Al Programa Internacional del Vehículo Motor se le concedió acceso a compañías 
automotrices de todo el mundo, desde el piso de taller de fábrica hasta oficinas 
ejecutivas y estaban sorprendidos por el espíritu profesional de la industria, donde 
gerentes de las peores plantas y más débiles compañías compartían sus problemas 
francamente; y gerentes de las mejores plantas y más fuertes compañías explicaban sus 
secretos sin ningún impedimento. Esta investigación, es resultado de los tres directores 
que han pasado muchos años investigando las diferencias entre la producción en masa 
y producción esbelta en la industria automotriz. Además es útil para funcionarios de 
gobierno, líderes laborales, ejecutivos y lectores de cualquier país con interés de una 
sociedad avanzada generando pensamientos e ideas. 
 
 
1.2.- PRODUCCION ESBELTA Y SU ENFOQUE EN LA MANUFAC TURA 
 
 
Al referirnos a producción esbelta, debemos comprender que abarca todas las áreas de 
la organización para enfocarse en la eliminación de los desperdicios y lograr desarrollar 
una Mejora Continua. 
 
 
1.2.1.- LA COMPAÑÍA COMO COMUNIDAD 
 
 
Taiichi Ohno, notó que para mejorar el éxito en sus nuevos procesos, los trabajadores 
necesitaban ser motivados para buscar y corregir errores además de ser 
extremadamente diestros en su trabajo al mismo tiempo, ya que si los trabajadores 
fallaran en anticipar los problemas antes que ocurrieran y no tomaran la iniciativa para 
 
12 
idear soluciones, el trabajo de la planta vendría a detenerse. Sin embargo, sus 
trabajadores actuaron para resolver este problema al final de la década de 1940. 
 
Debido a problemas con la economía japonesa, Toyota enfrentaba una profunda caída 
en los negocios y pensaba despedir un cuarto de su fuerza laboral, por lo tanto, el 
sindicato de la compañía situado en una posición fuerte, decidió entrar en huelga. 
Después de las negociaciones el resultado fue que la compañía y el sindicato, 
acordaron un compromiso que actualmente permanece como la fórmula para las 
relaciones laborales en la industria japonesa, finalmente un cuarto de los trabajadores 
fue liquidado pero los empleados permanecientes recibieron dos garantías: primera, 
empleo de por vida y segunda, que el empleado era ascendido y rotado de puesto 
gradualmente por antigüedad en lugar de una función específica de trabajo y unido a las 
ganancias de la compañía mediante pagos de bonos. 
 
Toyota estaba prometiendo empleo de por vida, a cambio, esperaba que la mayoría de 
los empleados permanecieran con la empresa por el resto de su vida laboral. Esta era 
una expectativa razonable ¿por qué dejar compañías y empezar de nuevo en otras?, si 
con esto el empleado perdería su antigüedad. Así, los trabajadores acordaron ser 
flexibles respecto a las tareas de trabajo y promocionar los intereses de la compañía por 
medio de proponer e iniciar mejoras, en lugar de responder a los problemas, por lo 
tanto, los directores de la compañía sintieron que si daban trabajo de por vida al 
empleado, este tenía que cumplir con trabajos bien hechos. 
 
 
1.2.2.- LA PLANTA DE ENSAMBLE 
 
 
Taiichi Ohno, rediseñoel proceso de ensamble reagrupando a los trabajadores en 
equipos, donde Ford había dado los trabajos de mantenimiento, reparación de 
herramientas y chequeo de la calidad a especialistas independientes, Ohno dio estas 
responsabilidades a cada equipo. Donde Ford sintió que sería mejor dejar pasar un 
defecto a través del proceso hasta el final y tener un especialista en retrabajo para 
corregirlo después, Ohno ubicó una cuerda sobre cada estación de trabajo y 
trabajadores instruidos podían parar inmediatamente la línea completa de ensamble si 
un problema surgía y que ellos no pudieran reparar, entonces el equipo completo 
llegaría a la estación de trabajo que origino el paro y se enfocaría a la resolución del 
problema. 
 
Ohno, instituyó un sistema para resolver los problemas llamado los cinco porque’, donde 
los trabajadores eran capacitados en rastrear el problema desde el inicio hasta su última 
causa y entonces idear una solución para que ese problema nunca volviera a ocurrir de 
nuevo, originando reducir la cantidad de retrabajo necesario a un mínimo y por lo tanto 
los trabajadores eran capaces de detectar casi cualquier error que ocurría. 
La calidad de los automóviles embarcados mejoró firmemente, esto fue porque la 
inspección de calidad, no importando cuan diligente sea, simplemente no podría 
detectar todos los defectos que pudieran haber surgido en la producción compleja de 
autos en la época moderna. 
 
13 
Hoy las plantas de ensamble de Toyota casi no tienen o han desaparecido sus áreas de 
retrabajo y en contraste la mayoría de las plantas de producción en masa actualmente 
dedican 20% de su área de planta y más del 25% de su tiempo en arreglar los defectos 
y errores. 
 
 
1.2.3.- LA CADENA DE SUMINISTRO 
 
 
Otra parte del proceso que Ohno analizó fue la cadena de suministro o cadena de 
abastecimiento, donde los productores en masa buscaban ofertas de un número de 
partes de firmas externas y divisiones internas, logrando que el vendedor en precio más 
bajo consiguiera el contrato. A la firma ofertora se le entregaban los dibujos, planos e 
instrucciones sobre la cantidad dada de un número de parte y calidad solicitada. Las 
organizaciones proveedoras trabajaban sobre el plano y tenía poca oportunidad para 
sugerir mejoras en el diseño de producción, ya que a los proveedores no se les 
proporcionaba información acerca del resto del vehículo y más aún no podían ofrecer 
sugerencias para su mejora basadas en sus propias experiencias, diseños o 
experiencia propia. 
 
Ohno, noto que había un problema coordinando el flujo de las partes dentro del sistema 
de suministro sobre una base de día a día, el resultado era un alto costo de inventario y 
producción de rutina de cientos de partes que eran después encontradas defectuosas 
cuando eran ensambladas, tomando en cuenta que las piezas eran producidas 
repetidamente en grandes cantidades sin ser revisadas hasta que llegaban a la planta 
semanas o meses después. Como resultado eligió un enfoque totalmente diferente 
dando al proveedor potencial especificaciones de desempeño, por ejemplo, le pidió al 
proveedor potencial que diseñara una serie de frenos y además ser entregados a la 
planta de ensamble, además este sistema tendría que trabajar en armonía con los otros 
sistemas del auto, pero además no le dijo al proveedor de que material sería fabricado o 
como debía ser fabricado. Estas decisiones de ingeniería eran tomadas por el 
proveedor, así los proveedores eran capaces de ayudar a mejorar el proceso de diseño. 
 
Estos proveedores, eran llamados proveedores de primer nivel y eran responsables de 
establecer proveedores de segundo nivel por debajo de ellos. Estas eran compañías a 
las que se le asignaba el trabajo de fabricar las partes individuales, mientras Toyota no 
deseaba segregar verticalmente a sus proveedores en una gran burocracia y no quería 
tampoco desintegrarlos en compañías independientes. Toyota derivó sus operaciones 
de suministro en planta, en compañías proveedoras de primer nivel casi independientes, 
en las cuales retenían una fracción de propiedad y desarrollaba relaciones similares con 
proveedores externos quienes habían sido independientes, y aún mantenía un 
porcentaje de propiedad en un número de sus primeras compañías proveedoras en 
planta. A raíz de que Toyota no las poseía completamente, estas firmas tenían tratados 
una con otra y además proveían suministros a otras compañías fuera de Toyota y en 
otras industrias, pero al mismo tiempo, estas compañías eran íntimamente involucradas 
en el desarrollo de producto de la compañía y aceptaban gente de Toyota en sus 
sistemas de personal, al final estas firmas compartían sus destinos con Toyota. 
 
14 
Por esta razón, Taiichi Ohno desarrollo una nueva forma de coordinar el flujo de partes 
dentro del sistema de abastecimiento sobre una base del día a día originando el sistema 
Justo a Tiempo (Just In Time), la cual era una simple idea pero difícil de implementar 
porque prácticamente elimina todos los inventarios. Cuando una pequeña parte de un 
gran sistema de producción falla, puede llegar a parar el sistema completo y además se 
enfoca en que cada miembro del proceso de producción se anticipe a los problemas 
antes de llegar a ser muy serios como para detener todo. 
 
 
1.2.4.- INGENIERÍA 
 
 
Los productores en masa han intentado resolver el problema de ingeniería en un objeto 
manufacturado tan complejo por medio de dividir la tarea entre muchos ingenieros con 
especialidades específicas, pero Ohno encontró que este sistema tenía muchas 
debilidades y decidió con anticipación que la ingeniería de producto acompañaba la 
ingeniería de proceso y la ingeniería industrial, y con ello, formo equipos con fuertes 
líderes que tenían experiencia importante en manufactura de producto e ingeniería de 
diseño. Las trayectorias de carreras fueron reestructuradas de los ingenieros para que 
las recompensas fueran para los miembros del equipo más que solo repartirlas en 
genios en una singular área de producto, proceso o ingeniería industrial. 
 
 
1.2.5.- EL CONSUMO CAMBIANTE DEL CLIENTE 
 
 
Ya en la década de 1980, la confiabilidad era uno de los factores más importantes para 
la adquisición de un auto y el sistema de producción Toyota entregaba una confiabilidad 
superior a la requerida. La compañía encontró a corto plazo que tenía que igualar el 
precio de los productos de producción en masa, y el sistema flexible con el que contaba 
y su habilidad para reducir los costos de ingeniería de producción permitieron proveer de 
una variedad de autos a los clientes por un bajo costo. 
 
Para la década de 1990, Toyota ofrecía a los clientes del mundo una gran variedad de 
autos como General Motors, aun cuando era la mitad de lo que representaba General 
Motors, ya que al cambiar la producción y hacer reingeniería para un auto nuevo en 
General Motors costaba una fortuna y tomaba muchos años, y Toyota podía ofrecer el 
doble de vehículos dentro del mismo presupuesto de desarrollo. En 1987 un director de 
manufactura en Detroit declaro que el secreto del éxito japonés era que ellos estaban 
fabricando sobre idénticas estructuras y de esa manera se tendría alta calidad y bajo 
costo, pero él no se dio cuenta de que los japoneses tenían una amplia variedad de 
productos y habían reinventado los procesos completos de diseño y producción para 
producir una gama de autos a un bajo costo. 
 
 
 
 
 
15 
1.2.6.- INTERACCIÓN CON EL CLIENTE 
 
 
La producción esbelta no significa nada si el productor no puede fabricar lo que el cliente 
desea. El auto que Henry Ford tenía con el consumidor era muy simple, no había 
variedad de productos y las reparaciones podían ser manejadas por el propietario y 
entonces el trabajo del distribuidor era simplemente tener suficientes autos y partes de 
refacciones en inventario para proveer el consumo esperado. Desafortunadamente el 
ensamblador usaba al distribuidor de autos como un absorbente de choques para 
amortiguara la planta ensambladora de la necesidad de incrementar o reducir la 
producción, y esto causaba tensiones en las relaciones entre el distribuidor–planta y el 
distribuidor–cliente. 
 
Taiichi Ohno, confronto este problema de la misma forma como si fuera un grupo 
proveedor, específicamente desarrollo una Compañía de Ventas Toyota (Toyota Sales 
Company) la cual era una red de distribuidoras, algunas propiedades de Toyota y en 
otras mantenía una cantidad equitativa de acciones. Finalmente las distribuidoras 
llegaron a ser el primer paso en el sistema de producción. 
 
Toyota eventualmente paraba la producción de autos con anticipación y se convertía a 
un sistema de fabricación por orden o pedido, los distribuidores ayudaban en la 
secuencia de las órdenes de trabajo por medio de hacer llamadas a casa de los 
consumidores. Ellos trabajaban más horas cuando el consumo bajaba y se 
concentraban en los autos que los clientes deseaban y que la planta podía producir, se 
enfocaban en los clientes que repetían en la compra de sus autos. La lealtad a la marca 
llego a ser una característica sobresaliente en el sistema de producción de Toyota. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCO TEÓRICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
2.1.- MARCO TEÓRICO 
 
 
Debido a que existe mucha información sobre la importancia que tiene la Manufactura 
Esbelta en los procesos productivos, es necesario que nuestro marco teórico este 
enfocado directamente a tratar de evitar los errores que se han cometido con 
anticipación, para ello, de la literatura existente se clasifica y se obtiene la más 
importante realizando un análisis y reflexión de la misma, que permita trabajar única y 
exclusivamente con la información requerida para su aplicación en los procesos 
productivos. Las ventajas de lo anterior es que se tendrá la oportunidad de ser más 
competitivos en el campo laboral, principalmente por que se tienen los términos, 
conceptos y generalidades de la Manufactura Esbelta. 
 
 
2.2.- TÉRMINOS Y CONCEPTOS 
 
 
Es requisito importante que las personas involucradas en el área de trabajo, conozcan 
los términos técnicos más importantes que se aplican en la Manufactura Esbelta, con el 
fin de comprender de la mejor forma la importancia de su aplicación. 
 
 
2.2.1.- MANUFACTURA (MANUFACTURING) 
 
 
La manufactura, es la creación de bienes y servicios, su administración son las 
actividades que se relacionan con la creación de los mismos a través de la 
transformación de insumos en salidas, y su generación tienen lugar en todas las 
organizaciones. 
 
En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función de 
producción se dice que está escondida, y a este tipo de compañías se les llama 
organizaciones de servicios. Una organización productiva, es la estructura técnica de las 
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos 
humanos y materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al 
transformar la materia prima en productos industriales. 
Así se crea el concepto de manufactura o fabricación que es la elaboración de productos 
o servicios al más bajo costo, en el tiempo más breve y que cumpla con todas la 
especificaciones de diseño. 
 
Hay 2 objetivos que tienen los procesos de manufactura: 
 
Primario (Geométrico): Un producto de forma, dimensiones y acabado superficial 
requeridos. 
 
 
 
18 
Secundario: La eficacia óptima de los recursos empleados para obtener los productos y 
a su vez lograr la exactitud de la pieza, economía y rapidez en la ejecución de las 
actividades, así como la facilidad de fabricación y el menor costo de producción. Todo 
esto se resume como la eliminación del desperdicio. 
 
 
2.2.2.- PRODUCTIVIDAD 
 
 
La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinónimo de productividad, 
definida como la capacidad de la sociedad o empresa para usar de forma racional y 
óptima los recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, científicos y 
tecnológicos, que intervienen en la generación de la producción para proporcionar los 
bienes y servicios que satisfacen las necesidades de sus integrantes, de manera que 
mejore y eleve el nivel de vida de una persona, clase social o comunidad. 
 
Para saber en qué medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa, 
es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relación entre unidades 
producidas y los insumos empleados para un tipo específico de trabajo, es decir: 
 
Productividad �
Unidades	producidas
Insumos	empleados
 
 
La productividad aumenta cuando existe una reducción de los insumos mientras las 
salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos 
permanecen constantes. 
 
Las compañías identifican las opciones disponibles para maximizar las oportunidades y 
minimizar las amenazas, la estrategia se evalúa constantemente contra el valor ofrecido 
por el cliente y las realidades competitivas, pero cuando la estrategia de manufactura 
está bien integrada con otras áreas funcionales de la empresa y soporta los objetivos 
totales de la compañía, además con una función de operaciones bien cimentadas y 
administradas, se incrementa la productividad y crea una ventaja competitiva, la cual 
implica la creación de un sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores. 
 
 
2.2.3.- VALOR 
 
 
El sistema de producción de Manufactura Esbelta, inicia examinando los procesos de 
manufactura desde el punto de vista del cliente y la cuestión es ¿Qué es lo que el cliente 
espera de este proceso?, incluyendo el cliente del siguiente proceso dentro de la línea 
de producción como para el cliente externo, definido como valor[2]. 
 
 
 
[2] Manual de Lean Manufacturing. Alberto Villaseñor Contreras. Limusa. México, 2007 
 
19 
A través del punto de vista del cliente puede observarse un proceso y separar los pasos 
que agregan valor de los que no, se puede aplicar a cualquier proceso de manufactura, 
información y servicio. El objetivo es minimizar el tiempo gastado en operaciones que no 
agregan valor mediante la organización de herramientas, equipos y materiales tan cerca 
como sea posible dentro del proceso y después de saber qué es lo que agrega valor al 
producto o servicio, encontramos el desperdicio. 
 
 
2.2.4.- DESPERDICIO 
 
 
Los principios de Esbeltez han estado presentes en la vida diaria desde hace mucho 
tiempo, Benjamín Franklin una vez habló del tiempo perdido, incluso menciono la carga 
innecesaria de inventario. El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por 
Frank Gilbreth, pionero del estudio de los movimientos de las personas, eliminando 
movimientos y menos esfuerzo. Frederick Taylor se enfocaba a la reducción de 
movimientos y del tiempo de los procesos encontrando la mejor forma de hacer las 
cosas, (The One Best Way), introduciendo el estudio de tiempos y movimientos. 
 
La Manufactura Esbelta, se enfoca en eliminar los desperdicios[3] identificando 7 fuentes 
principales dentro del sistema de producción Toyota: 
 
1. Sobreproducción. Hacer más de lo que el cliente ha solicitado. 
2. Inventario. Más producto disponible del que el cliente necesita. 
3. Transportación o movimientos del material. Mover el producto 
innecesariamente. 
4. Tiempo de espera. Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado 
por causa del retraso. 
5. Movimientos del personal. Cualquier movimiento extra del operador cuando 
está realizando una secuencia de trabajo. 
6. Sobreprocesamiento. Hacer más trabajos al producto de las que el cliente pidió. 
7. Corrección de defectos. Cualquier proceso no hecho bien a la primera que 
requiera retrabajo o inspección, incluyendo piezas defectuosas y apariencia. 
Las ideas de Toyota empezaron desde inicio del siglo XX cuando Sakichi Toyoda en su 
fábrica de textiles implemento la automatización y el método Jidoka, el cualconsiste en 
proveer a la máquina y al operador la habilidad de detectar cuando una condición 
anormal ha ocurrido e inmediatamente detener la producción. El sistema Justo a Tiempo 
de Toyota surge en 1934 cuando se cambió del sistema textil hacia la producción de su 
primer auto. 
 
 
 
 
[3] Manual de Lean Manufacturing. Alberto Villaseñor Contreras. Limusa. México, 2007 
 
20 
Kichiro Toyoda fundador de Toyota Motor Coorporation detecto muchos problemas en la 
manufactura argumentando que se debería de parar la reparación de la pobre calidad 
mediante un estudio intensivo de cada una de las etapas del proceso, ya en 1936 
Toyota gano su primer contrato con el gobierno japonés y su proceso de nuevo empezó 
a generar problemas y fue cuando desarrollaron los equipos de Mejora Continua 
(Kaizen) (Jim Huntzinger, 2002), el consumo disminuyo en la época de la post-guerra ya 
que la economía de Japón era muy baja y el enfoque de la producción en masa o la 
producción a bajo costo no tenía la mínima relevancia. 
 
Entonces Eiji Toyoda después de visitar las plantas de Ford en E.U. en 1950, reconoció 
que el programa de producción no debería ser dirigido por las ventas pasadas o la 
producción en sí, sino por el objetivo de las ventas actuales, ya que debido a la situación 
económica de esa época la pobre producción no era una opción y por lo tanto el 
concepto jalar al sistema de producción mediante el consumo, fue considerado al 
realizar el programa de producción, así como todas las ideas de Toyota para formar el 
sistema de producción Toyota actual. 
 
Norman Bodek escribió en el prólogo de una reimpresión del libro de Ford Today and 
Tomorrow (Ford, 1995): “Conocí los conceptos del Just In Time en Toyota Production 
System en 1980. Después tuve la oportunidad de ser testigo de la aplicación actual en 
Toyota, fue entonces cuando conocí a Taiichi Ohno, creador del sistema. Cuando le 
pregunte que había inspirado su pensamiento, él dijo haberlo aprendido del libro de 
Henry Ford”, Womack, Jones and Roos (1990) en el que proponen que la 
implementación de esbeltez debe tener como pilares estos 5 conceptos: 
 
1. Especificar el valor al cliente. 
2. Identificar la cadena de valor y eliminar los desperdicios. 
3. Crear el flujo y el consumo del cliente. 
4. Integrar y motivar a los empleados. 
5. Mejorar continuamente en busca de la perfección. 
 
2.2.4.1.- LOS 7 TIPOS DE DESPERDICIOS PRESENTES EN LAS EMPRESAS 
 
 
El objetivo principal es minimizar el desperdicio (Muda), el cual es todo aquello que no 
agrega valor y por lo que el cliente no está dispuesto a pagar. Se han identificado 7 tipos 
de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura los cuales son: 
 
1.- Defectos y retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche el cual es la cantidad de 
trabajo que necesita volverse a hacer con la consecuente reutilización de los recursos 
para llevarlo a cabo otra vez. La necesidad de reacondicionar partes en procesos o 
productos terminados así como reciclar o destruir productos que no reúnen las 
condiciones óptimas de calidad, provocan importantes pérdidas. A ello, debe sumarse 
las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de 
productos, y perdidas de clientes y ventas. 
 
21 
Es lo que en materia de costos de mala calidad se denomina costos por fallas internas y 
costos por fallas externas. 
 
2.- Procesamiento incorrecto. Son desperdicios generados por fallas en materia de 
distribución de procesos, disposición física de la planta y sus máquinas, errores en los 
procedimientos de producción, incluyendo las fallas en materia de diseño de productos y 
servicios, lo cual no mejoran el producto y se trata de pasos innecesarios o 
procedimientos de producción-elementos de trabajo que no agregan valor al producto. 
 
3.- Sobreproducción. Es el resultado de un exceso de producción originando material 
procesado o producto final no requerido, a causa entre otros factores de fallas en la 
previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovecharla, mayor 
utilización de los costos fijos, lograr un óptimo de producción (menor costo total), 
superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. 
Cualquier motivo, en las fábricas tradicionales es la suma de todos estos factores, el 
costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en 
el sector de operaciones. Inicialmente tenemos los costos correspondientes al 
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de 
manipulación, controles y seguros, además deben considerarse los costos financieros 
debidos al dinero con escasa rotación acumulada en los altos niveles de 
sobreproducción almacenados. 
 
4.- Inventario. Es el material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos o 
como producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchas razones 
considerando los inventarios de insumos, inventarios de repuestos, productos en 
proceso e inventarios de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el 
asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelga, falta de 
recepción al término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el aprovechar 
bajos precios o formar inventarios ante posibles incrementos de precios, son los motivos 
que originan este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso 
se forman inventarios para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de 
máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad, además de las perdidas por 
roturas, vencimiento, perdida de factores cualitativos como cuantitativos. 
 
5.- Movimiento innecesario. Son todos los desperdicios originados en los movimientos 
físicos que el personal realiza en exceso debido a una falta de planificación ergonómica, 
llamados movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria, 
motivando una menor producción por unidad de tiempo, además provocando cansancio 
o fatigas musculares. Una estación de trabajo mal diseñada causa que el personal 
malgaste energía en movimientos innecesarios al situar los departamentos que prestan 
asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras 
de valor agregado. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que 
se necesitan para realizar el trabajo deben colocarse en el lugar más conveniente para 
que el operario ahorre energía. En las empresas de clase mundial el personal de 
primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que esta vaya a ellos. 
 
 
22 
6.- Espera. Se origina por los tiempos de preparación, el tiempo que una pieza debe 
esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de espera de órdenes, el 
tiempo perdido por reparaciones o mantenimientos, el tiempo de espera de materias 
primas o insumos y además el tiempo perdido en labores administrativas. Todos estos 
tiempos ocasionan menores niveles de productividad cuando debe esperar a que otro 
proceso termine antes de empezar el trabajo. 
 
7.- Transportación innecesaria. Se presenta cuando los materiales, la información, las 
herramientas o partes no necesarias para la producción Justo a Tiempo se desplazan de 
un lugar a otro, está vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente 
relacionados con los errores en la ubicación de máquinas y las relaciones sistemáticas 
entre los diversos sectores productivos, ocasionando gastos por exceso de 
manipulación originando una sobreutilización de mano de obra, transportes y energía así 
como espacios para los traslados internos. 
 
 
2.2.5.- LAS 3 M’ 
 
 
Son términos utilizados en el sistema de producción Toyota, que ayudan a identificar los 
desperdicios para eliminarlos. 
 
Muda.- Es una actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Existen 2 
tipos: las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente ya que agregan un valorde negocio, por ejemplo transportar el material a un centro de distribución; y las 
segundas pueden eliminarse fácilmente mediante un proceso de Mejora Continua 
(Kaizen), por ejemplo eliminar pasos entre una estación y otra. 
 
Mura.- Es la desigualdad en la operación, por ejemplo una sobreproducción, que no fue 
solicitada por el cliente sino más bien por un problema en la fabricación, originando que 
el proceso de producción primero sea rápido y luego tenga que esperar. 
 
Muri.- Consiste en sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que se 
desempeñen a un nivel más alto del cual están diseñados o permitidos. Por ejemplo, 
necesitamos enviar 6 cajas a un cliente en los camiones de la empresa, consideramos 
estas opciones: la primera es enviar las 6 cajas en un solo viaje lo cual genera Muri 
debido a que la capacidad máxima de carga son 3 cajas y el camión ira sobrecargado. 
La segunda opción es realizar dos viajes, uno con 4 cajas (le urgen al cliente) y otro con 
las últimas 2, esto genera mura por que la llegada desigual del material ocasiona 
primero prisa y luego espera en la puerta del cliente. La tercera opción es cargar 2 cajas 
en cada camión y realizar 3 viajes, esto genera muda por que el camión no estará 
completamente cargado. 
 
En ocasiones así de sencillas son las actividades en las cuales no es posible enfocar la 
eliminación de desperdicio, obviamente la mejor opción es enviar 2 camiones cada uno 
con 3 cajas al cliente. La eliminación de uno de estos 3 conceptos elimina los otros 2 y 
se denominan desperdicios. 
 
23 
2.3.- RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE (TAKT TIME) 
 
 
Satisfacer la demanda del cliente sobre un determinado producto o servicio, permite la 
existencia y permanencia de una empresa, incluyendo la calidad, el tiempo de entrega y 
el precio. El cliente marca el ritmo, decide la forma en la que se le entregaran los 
productos o servicios que desea, además decide si agrega o no agrega valor dentro de 
los procesos que generan desperdicios y por el cual no está dispuesto a pagar. 
 
Con esta información, se determinar el Ritmo de Tiempo Aceptable (Takt Time) que 
marca el cliente de lo que está solicitando, al cual, la compañía requiere producir su 
producto o servicio con el fin de satisfacerlo. Producir con el Ritmo de Tiempo Aceptable 
significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados, y esta es una de 
las metas de la Manufactura Esbelta. (“Takt” palabra alemán que significa Ritmo). 
 
 
2.3.1.- COMO CALCULAR EL RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE 
 
 
Se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de 
trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno) 
en unidades de tiempo, siendo los segundos los más utilizados. 
 
Ritmo	de	Tiempo	Aceptable	 � 	
Tiempo	de	producción	disponible
Cantidad	total	requerida
	; 	ó 
 
Ritmo	de	Tiempo	Aceptable	 � 	
Tiempo	de	trabajo	por	turno
Demanda	del	cliente	por	turno
	; ó 
 
Ritmo	de	Tiempo	Aceptable	 � 	
Tiempo
Volúmen
 
 
Ejemplo.- Si un proceso de manufactura tiene 9.6 horas disponibles al día, se debe 
eliminar el tiempo en que se detiene el proceso (comidas, descansos, etc.), entonces el 
tiempo de producción disponible es: 
 
Tiempo de producción disponible: 9.6 horas x 60 min. = 576 min. 
 
 descanso: -10 min. 
 comida: -30 min. 
 junta: -10 min. 
 tiempo perdido: -50 min. 
 
Por lo que: 576 min. – 50 min. = 526 min. 
 526 min. x 60 seg. = 31560 seg. 
 
 
24 
Para este proceso, el cliente está demandando 2000 unidades por día (cantidad total 
requerida), entonces el Ritmo de Tiempo Aceptable es: 
 
Ritmo	de	Tiempo	Aceptable	 � 	
Tiempo	de	produccion	disponible
Cantidad	total	requerida
� 	
31560	seg.
2000	unidades
 
 
Ritmo de Tiempo Aceptable = 15.78 seg. por unidad 
 
Por lo tanto, el cliente está comprando este producto a un ritmo de una unidad cada 
15.78 segundos, el cual es el ritmo para este producto y sus componentes para lograr la 
meta. 
 
 
2.3.2.- PUNTOS IMPORTANTES PARA EL RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE 
 
 
• Proveer repuesta rápida a los problemas que se presenten en las áreas de 
producción. 
• Eliminar las causas de los tiempos perdidos o fallas no programadas. 
• Es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compañía debe producir sus 
productos para satisfacer la demanda del cliente. 
• Mantiene un paso regular y predecible formando parte del trabajo estandarizado. 
• Debe calcularse antes de las actividades planeadas. Cuando el Ritmo de Tiempo 
Aceptable cambie, las actividades del personal deben cambiar así como la 
distribución de las áreas de trabajo. 
• Cuando el volumen aumente o disminuya, el Ritmo de Tiempo Aceptable debe 
ajustarse para que la demanda y la producción estén sincronizadas. Si la 
demanda disminuye, el Ritmo de Tiempo Aceptable aumenta y si la demanda 
aumenta, el Ritmo de Tiempo Aceptable disminuye. 
 
2.4.- CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA 
 
 
Hay diferentes conceptos y perspectivas dependiendo de la industria, la fuente y el 
tiempo de la organización dedicado a la Manufactura Esbelta. Su origen se da con la 
integración de métodos de manufactura desarrollados en Japón en la década de 1960, 
que se han perfeccionado y dan como resultado un sistema de producción Justo a 
Tiempo desarrollado mediante la eliminación constante de desperdicio, la 
implementación de reducción de tiempos de preparación, la redistribución de equipos 
para habilitar el flujo unitario de productos, reducir la programación de la producción 
mensual a diaria y la implementación del método Kanban adquiriendo una gran 
capacidad de respuesta y flexibilidad. 
 
 
25 
Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas y principios de trabajo que actúan 
sobre la cadena de valor del producto-servicio o de una familia de productos-servicios. 
Una empresa que gestiona sus procesos en los principios de este sistema de 
producción, busca conocer aquello que el cliente reconoce como valor agregado y está 
dispuesto a pagar, al mismo tiempo que elimina aquellas operaciones del proceso que 
no generan valor agregado. Implica flexibilidad (producir diferentes productos) y 
adaptabilidad (capacidad de producir diferentes volúmenes), creando una disciplina de 
trabajo, autocontrol y compromiso en las actividades de los empleados englobada a 
todas las herramientas y técnicas en este sistema. 
 
El Programa Internacional del Vehículo Motor (IMVP) del Instituto de Tecnología de 
Massachusetts define: “Manufactura Esbelta/Producción (término del investigador John 
Krafcik del IMVP), es esbelta por que usa menos de todo comparada con la manufactura 
tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura, la mitad de inversión en 
herramientas, la mitad de horas en ingeniería para desarrollar un nuevo producto, la 
mitad de tiempo y requiere mantener menos de la mitad del inventario necesario en 
planta, originando menos defectos y produciendo una gran y creciente variedad de 
productos”. 
 
La Iniciativa Esbelta Aeroespacial (Lean Aerospace Initiative, LAI) define esbelto así: 
“Manufactura Esbelta no es un concepto nuevo, si está reduciendo inventario, 
expandiendo trabajos y responsabilidades, participando en un equipo de trabajo 
multifuncional, utilizando una evaluación comparativa (Benchmarking) o creando y 
manteniendo relaciones con los clientes, entonces la está practicando”. 
 
James Womack, investigador del IMVP, al final de la década de 1980 acredita a Henry 
Ford, el desarrollo de los principios esbeltos en la segunda década del siglo XX. 
 
Además, Taiichi Ohno, el padre del sistema de producción Toyota, acredita a Henry 
Ford por la inspiración para Toyota Motor Company, el haber invertido más de 50 años 
desarrollando sus técnicas de manufactura y gestión basadas en lo que hoy es 
“Manufactura Esbelta”. 
 
El Dr. Jeffrey Liker de la Universidad de Michigan acredita a John Shook, uno de los 
primeros americanos en trabajar directamente con elsistema de producción Toyota en 
Japón, por la definición basada en este sistema de producción: “Manufactura Esbelta es 
una filosofía que reduce el tiempo entre la orden del cliente y la fabricación/embarque 
del producto por medio de eliminar las fuentes de desperdicio”[4]. 
 
En una conversación con Mr. Cho (presidente de Toyota Motor Company en 
Georgetown KY, E.U.) acerca del origen del sistema de producción Toyota, Taiichi Ohno 
indicaba que: “Manufactura Esbelta es un fenómeno que busca maximizar el esfuerzo 
de trabajo del recurso número uno de una compañía: la gente”. 
 
 
 
[4] Becoming Lean. Jeffrey Liker. Estados Unidos: Productivity, 1998 
 
26 
“Es una forma de pensar para adaptarse al cambio, eliminar desperdicio y mejorar 
continuamente usando herramientas y técnicas para lograr maximizar el esfuerzo de la 
fuerza laboral y así operar como una compañía esbelta”. 
 
El concepto surge del Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TPS), 
lo define como una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios. Esbeltez, es un 
conjunto de herramientas que ayudan a identificar y eliminar desperdicios (Muda), a 
mejorar en la calidad, a reducir el tiempo y costo de producción, las cuales son, la 
Mejora Continua (Kaizen), Métodos de solución de Problemas (5 porqués) y Dispositivos 
a Pruebas de Errores (Poka Yoke). 
 
En otro enfoque, considera el flujo de producción (Mura) a través del sistema y no hacia 
la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la Producción 
Nivelada (reducción de Muri), el Kanban y la tabla de Heijunka. 
 
La diferencia entre estos 2 enfoques no es el objetivo, sino la forma en cómo alcanzarlo. 
La implementación de un flujo de producción descubre problemas de calidad y entonces 
la reducción de desperdicio se origina como una consecuencia, la ventaja es que está 
basada desde una perspectiva de todo el sistema mientras que el de reducción de 
desperdicios la asume por concepto, por el contrario, el enfoque de las herramientas es 
necesario en áreas donde el flujo no puede ser implementado. La decisión de que 
enfoque usar depende de cuáles son los problemas más fuertes en una organización y 
como está diseñada. 
 
Por lo tanto, Manufactura Esbelta originada en Japón y concebida por los grandes gurús 
del sistema de producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo 
y Eiji Toyoda, son herramientas que eliminan las operaciones que no agregan valor al 
producto, servicios y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y 
eliminando lo que no se requiere, reduciendo desperdicios y mejorando las operaciones 
basándose en el respeto al trabajador. 
 
El sistema de manufactura flexible o Manufactura Esbelta[5] se define como una 
metodología de excelencia de manufactura basada en: 
 
• La eliminación de todo tipo de desperdicio. 
• El respeto por el trabajador: Mejora Continua. 
• La mejora consistente de productividad y calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
[5] El Sistema de Producción Toyota. Yasuhiro Monden. Buenos Aires: Macchi, 1993 
 
27 
2.4.1.- OBJETIVOS 
 
 
Los objetivos de Manufactura Esbelta son: simplificar los procesos, cambiar el flujo para 
aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos más delgados, que fluyan 
mejor, más rápido y con menos costo para el cliente, implica velocidad, productividad, 
calidad y competitividad, logrando un proceso de producción dinámico, cubriendo todos 
los aspectos de las operaciones industriales como desarrollo de producto, manufactura, 
organización, recursos humanos, soporte al cliente incluyendo redes de proveedor-
cliente, el cual es regido por principios, métodos y prácticas. 
 
Además, implementar una filosofía de Mejora Continua que permita a la compañía 
reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la 
satisfacción del cliente y mantener un margen de utilidad, proporcionando herramientas 
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a 
bajo precio y en la cantidad requerida, por lo tanto: 
 
• Reduce la cadena de desperdicios, el inventario y el espacio en el piso de 
producción. 
• Crea sistemas de producción más robustos y entrega de materiales apropiados. 
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. 
El modelo esbelto, se enfoca en un proceso evolutivo de cambio y adaptación. Un 
concepto organizativo central es la empresa sostenible donde la corporación construye 
procesos de ganancia mutua y relaciones con sus múltiples miembros involucrados: 
trabajadores-Dirección, ensamblador-proveedor, ensamblador-distribuidor-cliente, 
compañía-accionistas y compañía-gobierno-sociedad-medio ambiente. Los principios 
esbeltos se han aplicado con éxito en la industria automotriz mundial y se emplean en 
otros sectores industriales, involucrando todas las operaciones de la empresa, 
representando un nuevo y dinámico sistema de producción. Su aplicación comienza a 
transformar industrias, fomentando la continua innovación tecnológica, la construcción 
de nuevas relaciones organizacionales, la creación de nuevos acuerdos de cooperación 
y el establecimiento de nuevas responsabilidades. 
 
 
2.4.2.- PRINCIPIOS 
 
 
Los principios esbeltos son: 
 
• Calidad a la primera, logrando cero defectos, descubriendo y resolviendo 
problemas desde el principio, originando mayor calidad y productividad, 
conformando equipos de trabajo y empoderamiento del trabajador. 
 
28 
• Eliminar el desperdicio, removiendo las actividades que no agregan valor, hacer 
eficiente el uso de recursos (capital, gente, espacio) utilizando un inventario Justo 
a Tiempo y eliminando los inventarios de seguridad. 
• Mejora Continua, reduciendo costos, mejorando la calidad, incrementando la 
productividad mediante un proceso dinámico de cambio, desarrollo de un 
producto/proceso integrado y simultáneo, tiempo de ciclo rápido, tiempo de 
disponibilidad rápido al mercado, apertura y costumbre de compartir información. 
• Flexibilidad para producir una diversidad de productos rápidamente sin sacrificar 
eficiencia en volúmenes más bajos de producción, a través de un rápido cambio 
de herramientas, preparación de máquinas y manufactura de pequeños lotes. 
• Relaciones de largo plazo entre proveedores y productores primarios tomando el 
riesgo, costo y acuerdos de información compartidos. 
 
2.4.3.- BENEFICIOS 
 
 
La implementación de Manufactura Esbelta, es importante en todas las áreas ya que 
emplea diferentes herramientas beneficiando a la empresa y sus empleados en: 
 
• Reducción de 50% en costos de producción. 
• Reducir inventarios y el tiempo de entrega (Lead Time). 
• Mayor calidad y eficiencia del equipo. 
• Menos mano de obra. 
• Disminuir los desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera (retrasos), 
transporte, proceso, inventarios, movimientos y mala calidad. 
 
2.5.- PENSAMIENTO ESBELTO 
 
 
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es el 
personal, ya que implica cambios en la forma de trabajar, causando desconfianza y 
temor. Los japoneses descubrieron que es un buen régimen de relaciones humanas, 
más que una técnica. En el pasado, se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del 
trabajador a quien se contrataba como una máquina, es común que cuando un 
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, 
se le critique e incluso se le ignore. Los directores no comprenden que cada vez que 
ignoran la creatividad de un trabajador, están desperdiciando dinero. Manufactura 
Esbelta, implica la anular los mandos y reemplazarlos por el liderazgo. La palabra “líder” 
es la clave. 
 
 
 
 
29 
2.5.1.- LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO 
 
 
1. Define el valor desde el punto de vista del cliente: quien desea comprar una 
solución, no un producto o servicio. 
2. Identifica la corriente de valor: eliminan desperdicios encontrando pasos que no 
agregan valor, algunos