A2-724

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
 INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
 ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“CERTIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE 
REFACCIONES DE IMPERIO AUTOMOTRIZ 
DEL PONIENTE S. A. DE C. V.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T E S I S 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2009 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LIC. EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A N 
MIRIAM NAVA MORALES 
CLAUDIA IVETTE RAMÍREZ HERNÁNDEZ 
ÍNDICE 
 
RESUMEN__________________________________________________________________________________ i 
INTRODUCCIÓN ____________________________________________________________________________v 
MARCO METODOLÓGICO __________________________________________________________________ vi 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA _________________________________________________ vi 
OBJETIVO GENERAL _____________________________________________________________vii 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ________________________________________________________vii 
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR ________________________________________ viii 
UNIVERSO______________________________________________________________________ xi 
JUSTIFICACIÓN _________________________________________________________________ xi 
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL _____________________________________________1 
1.1. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ________________________________________________ 1 
1.1.1. 1 ª Etapa. Desde la Revolución Industrial hasta 1930 ____________________________ 1 
1.1.2. 2ª Etapa. 1930-1949______________________________________________________ 1 
1.1.3. 3ª Etapa. 1950-1979______________________________________________________ 2 
1.1.4. 4ª Etapa. Década de los 80’s _______________________________________________ 3 
1.1.5. 5ª Etapa. 1990 hasta la fecha_______________________________________________ 3 
1.2. GURÚS DE LA CALIDAD ____________________________________________________ 4 
1.2.1. Edward Deming (1900-1993) _______________________________________________ 4 
1.2.2. Joseph M. Juran (1904) ___________________________________________________ 9 
1.2.3. Kaoru Ishikawa (1915-1989)_______________________________________________ 11 
1.2.4. Phillip B. Crosby (1926-2001)______________________________________________ 15 
1.2.5. Armand V. Feigenbaum (1922) ____________________________________________ 16 
1.2.6. Genichi Taguchi (1924)___________________________________________________ 18 
1.2.7. Shigeo Shingo (1909) ____________________________________________________ 19 
1.3. ISO ____________________________________________________________________ 20 
1.3.1. Sistema de Gestión De Calidad ____________________________________________ 21 
1.4. NISSAN _________________________________________________________________ 23 
1.4.1. Historia _______________________________________________________________ 23 
1.4.2. Filosofía ______________________________________________________________ 23 
1.4.3. Visión ________________________________________________________________ 23 
1.4.4. Misión ________________________________________________________________ 23 
1.4.5. La promesa de la marca __________________________________________________ 24 
1.4.6. El símbolo de la marca NISSAN____________________________________________ 24 
1.4.7. Instalaciones ___________________________________________________________ 24 
1.5. GRUPO AUTOFIN MÉXICO_________________________________________________ 26 
1.5.1. Nuestras Empresas _____________________________________________________ 27 
1.5.2. División Automotriz ______________________________________________________ 27 
1.5.3. Imperio Automotriz del Poniente____________________________________________ 28 
CAPÍTULO II. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ___________________________29 
2.1 OBJETIVO_______________________________________________________________ 29 
2.2 ALCANCE _______________________________________________________________ 29 
2.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ______________________________________________ 29 
 
 
 
2.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ____________________________________________ 29 
2.4.1. Resultados Financieros __________________________________________________ 29 
2.4.2. Clientes Satisfechos _____________________________________________________ 40 
2.4.3. Procesos Eficaces y Eficientes_____________________________________________ 47 
2.4.4. Personas Capaces ______________________________________________________ 51 
2.5 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________ 57 
2.5.1 Resultados Financieros __________________________________________________ 57 
2.5.2 Satisfacción del Cliente___________________________________________________ 57 
2.5.3 Procesos eficaces y eficientes _____________________________________________ 58 
2.5.4 Personas Capaces y Motivadas ____________________________________________ 58 
CAPITULO III. METODOLOGIA DE CERTIFICACIÓN __________________________________________59 
3.1. OBJETIVO_______________________________________________________________ 59 
3.2. ALCANCE _______________________________________________________________ 59 
3.3. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ______________ 59 
3.4. MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ____________________________ 60 
3.5. PROCESO DE CERTIFICACIÓN _____________________________________________ 61 
3.6. DESARROLLO DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓN ____________________________ 62 
3.6.1. Diagnóstico de Refacciones y Acciones de Mejora _____________________________ 62 
3.6.2. Elaboración de Procedimientos con los Responsables __________________________ 62 
3.6.3. Revisión del Gerente de Refacciones _______________________________________ 65 
3.6.4. Revisión de Foro________________________________________________________ 65 
3.6.5. Aprobación por el Responsable Superior_____________________________________ 66 
3.6.6. Correcciones___________________________________________________________ 66 
3.6.7. Capacitación e implementación ____________________________________________ 66 
3.6.8. Auditoria Interna ________________________________________________________ 67 
3.6.9. Acciones Correctivas ____________________________________________________ 70 
3.6.10. Programación de la Auditoria con el TEC ____________________________________ 70 
3.6.11. Auditoria ______________________________________________________________ 71 
3.6.12. Acciones Correctivas ____________________________________________________ 73 
3.6.13. Certifica Acciones Auditor, ADPC y Gerente __________________________________ 73 
3.6.14. Envía evidencia al Auditor ________________________________________________ 73 
3.6.15. Liberación para Certificación ______________________________________________ 73 
3.6.16. Re-certificación _________________________________________________________ 73 
CAPÍTULO IV. RESULTADOS _______________________________________________________________74 
4.1. OBJETIVO_______________________________________________________________ 74 
4.2. COSTOS ________________________________________________________________ 74 
4.3. BENEFICIOS_____________________________________________________________ 75 
4.4. COSTO - BENEFICIO______________________________________________________ 76 
CONCLUSIONES___________________________________________________________________________79 
BIBLIOGRAFÍA_____________________________________________________________________________81 
GLOSARIO ________________________________________________________________________________82ANEXOS __________________________________________________________________________________85 
 
 
RESUMEN 
En este mundo tan competitivo y cambiante Imperio Automotriz del Poniente decide certificar cada una 
de sus áreas, razón de ser de la presente tesis: “Certificación del área de Refacciones”, desarrollada en 4 
capítulos. 
En el primer capítulo se despliega el fundamento teórico de la certificación enfocada a la calidad la cual 
data sus orígenes en la Revolución Industrial y continua su auge hasta la actualidad. Además se 
describen los gurús de la calidad entre los cuales destacan: 
� Edward Deming, fundador de la Calidad Total (TQM), estadístico y asesor en gestión de la 
calidad, norteamericano, es 
� conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años posteriores 
a la Segunda Guerra Mundial. En la década de 1980 fue un consultor muy solicitado por la 
industria norteamericana. 
� Joseph M. Juran, reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia 
calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. 
� Kaoru Ishikawa, conocido por su teoría manufacturar a bajo costo. Dice dentro de su filosofía de 
calidad que esta debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, 
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. 
� Phillip B. Crosby, implementa la PREVENCIÓN como una palabra clave en la definición de la 
calidad total. Su dice que “hay que prevenir y no corregir”. 
� Armand V. Feigenbaum, creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la 
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la 
empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las 
etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. 
� Genichi Taguchi, su contribución más importante ha sido la aplicación de la estadística y la 
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los 
procesos de fabricación. 
� Shigeo Shingo, Junto con Taiichi Ohno, desarrollo “el sistema de producción de Toyota”. Fue 
responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de 4 a 2 meses. 
Cabe destacar que en 1946 veinticinco países son miembros de la ISO (Organización Internacional de 
Estandarización) en donde la calidad toma un nuevo enfoque hacia la satisfacción del cliente basado en 
el Sistema de Gestión de Calidad, conformado por cinco puntos: 
• Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad 
• Responsabilidad de la Dirección 
• Gestión de los Recursos 
• Realización del Producto 
• Medición, análisis y mejora 
• 
i 
Con el propósito de conocer sobre los antecedentes de Imperio Automotriz del Poniente se 
menciona la historia de la marca NISSAN creada en 1933. Se describe la filosofía, misión, visión, 
entre otros puntos importantes. 
 
En el capitulo dos se realiza un diagnóstico para conocer la situación financiera, satisfacción del cliente, 
la eficacia de los proceso de pedidos, surtido, almacenamiento y ventas, así como el nivel de 
capacitación y motivación del personal del área de Refacciones. En donde se detectaron las siguientes 
áreas de oportunidad: 
Resultados Financieros 
� Áreas de oportunidad del sistema: 
� Clasificación por sistema del origen del obsoleto 
� Envíos automáticos 
� Campañas 
� Pedido 
� Mal diagnóstico 
� Clasificación de los intercambios en su categoría según el movimiento de su pieza equivalente. 
� Clasificación de la mezcla de ventas por subcanal venta a taxis por taller y mostrador. 
� Cumplimiento de objetivos de venta de accesorios por parte de APV´S. 
� Aumento de la afluencia de clientes a taller mediante el aprovechamiento de la capacidad instalada 
por instalaciones. 
Satisfacción del Cliente 
Con el propósito de obtener la satisfacción del cliente es necesario cumplir con los siguientes aspectos: 
� Cumplimiento de los requisitos establecidos en el estándar. 
� Generación de ruta de surtido 
� Adquisición y utilización de equipo de surtido 
� Establecimiento de la nomenclatura de 8 dígitos 
� Mejora del layout conectando la bodeguita con el almacén general. 
� Registro y seguimiento de tiempos seccionados de las etapas por las que pasa una unidad 
inmovilizada. 
� Equipo computacional. 
ii 
Procesos eficaces y eficientes 
En los estudios realizados para diagnosticar la situación sobre los procesos se detectó la falta de lo 
siguiente: 
� Horario de aplicación de los inventarios para el Muestreo de Consistencia de Inventario. 
� Equipo de surtido. 
� Ruta de surtido. 
� Nomenclatura de 8 dígitos. 
� Área de aduana. 
� Estudio de tiempos de llamadas telefónicas. 
 
Personas Capaces y Motivadas 
Con respecto al diagnóstico sobre los estudios de las personas capaces y motivadas se detectaron las 
siguientes áreas de oportunidad: 
� Trabajo en equipo, sentido de colaboración e integración del personal de las diferentes áreas. 
Equipo computacional y equipo de surtido. 
 
En el capítulo tres se llevó a cabo la implementación del Sistema de Gestión de Calidad donde se 
desarrolló el proceso de certificación del área de Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S. A. 
de C. V, el cual a continuación se muestra: 
Proceso de Certificación
1
Diagnostico de 
Refacciones y 
Acciones de Mejora 
2
Elaboración de 
Procedimientos con 
los Responsables 
3
Revisa el Gerente de 
Refacciones 
ok
4
Manda a Foro para 
Revisión
(Uno a la vez)
No
Si
ok
No
5
Aprueba el 
Responsable Superior 
Siok
6
Hacer correcciones
No
7
Capacita e 
Implementa
8
Ejecuta Auditoria 
Interna
9
Genera Acciones 
Correctivas
ok
No
10 
Programa Auditoria 
con el TEC (Mejoras 
del diagnostico 
implementadas o en 
proceso)
Si
1
2
 
 
iii 
 
 
Proceso de Certificación
1
11
Ejecuta Auditoria en la 
Agencia
Comite
ok
12
Aplicar Acciones 
Correctivas
13
Certifica Acciones 
Auditor, ADPC y 
Gerente
14
Manda Evidencia al 
Auditor
ok
No
No
Comité
(otra visita)2
15
Se Libera para 
CERTIFICACIÓN
Si
No
Si
16 Re-Certificación
(Seguimiento a acciones y mejora continua)
 
Figura 16. Proceso de Certificación 
 
Finalmente en el capitulo cuatro se comprueba la factibilidad al Certificar el área de Refacciones de 
Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. debido a que los beneficios son 3.24 veces mayores a los 
costos generados. 
 
Beneficios $ 563,177.72 
Costos 
= 
$ 173,975.00 
= 3.24 
 
 
iv 
INTRODUCCIÓN 
 
A lo largo de la historia se ha demostrado el interés principal de las empresas por ser cada vez más 
competitivos buscando soluciones que abarquen todos los ámbitos. En su búsqueda los expertos y 
directores de las grandes compañías realizaron estudios y experimentos implementando acciones 
poniendo en riesgo todo lo que implica a la empresa obteniendo afortunadamente éxito y crecimiento de 
las mismas difundiendo las técnicas y herramientas utilizadas para trabajar con calidad. 
 
Todo ello ha dado como resultado la necesidad de Certificar a las empresas, departamentos, procesos e 
incluso personas, el objetivo central de esta tesis debido a que la dirección de Imperio Automotriz del 
Poniente S. A. de C. V. reconoce dicha necesidad decide certificar cada una de sus áreas y es el 
momento de certificar el departamento de Refacciones. 
 
En el capítulo 1, titulado Marco Teórico y Referencial, se dedica a fundamentar la investigación 
desarrollando la evolución de la Calidad, las aportaciones realizadas por los precursores de la Calidad, 
además de exponer brevemente la Norma ISO 9000 en la que se establecen los términos y definiciones 
relacionados con el Sistema de Gestión de Calidad, también se proporciona un panorama en donde se 
explica en que consiste dicho Sistema y se muestra el modelo del mismo. Finalmente se enuncia el 
marco referencial el cual está formadopor los datos generales de la empresa donde se realizará la 
investigación. 
 
En el capítulo 2, Procesamiento y análisis de la información, se recopila información suficiente mediante 
diversos estudios desarrollados en el área de Refacciones, con el propósito de analizarla para generar un 
diagnóstico de dicha área. 
 
En el capítulo 3, Metodología de Certificación del área de Refacciones de Imperio Automotriz del 
Poniente S. A. de C. V., se desarrolla todo un proceso conformado por 16 etapas las cuales se 
establecen, se documentan, se implementan y se mantienen con el propósito de obtener la certificación 
del departamento. Además de involucrar y capacitar al personal. 
 
Finalmente en el capítulo 4, Resultados, se define la factibilidad de la certificación del área mediante la 
relación de los costos necesarios con respecto a los beneficios obtenidos. 
 
v 
MARCO METODOLÓGICO 
 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
En la actualidad es de suma importancia trabajar con calidad, por lo que las empresas han buscado la 
forma de llegar a ello. En Imperio Automotriz del Poniente saben de ésta necesidad por tal razón han 
decidido implantar una nueva cultura de calidad por medio del Sistema Integral del Calidad a través de la 
certificación de cada una de sus áreas y como se muestra en la figura 1 en cada una se planea un 
programa de certificación de acuerdo a sus necesidades. 
 
Reconocen que no es una tarea fácil por lo que decidieron iniciar con la certificación del área de servicio 
notando resultados favorables reflejados en el incremento de la productividad y en las utilidades. 
Continuando con el área de refacciones tema principal de la presente tesis y finalizar con el área de 
ventas. 
 
Al analizar las variaciones en la medición del índice de satisfacción del cliente se ha visto afectado por el 
incumplimiento de los objetivos de ventas en accesorios ocasionado por la inexistencia cuando los 
clientes los solicitan por la inadecuada rotación del inventario, además la falta de equipos, herramientas y 
técnicas para la óptima operación y principalmente la integración del personal para un excelente trabajo 
en equipo. 
 
El gerente de Refacciones considera que es de vital importancia que éste índice permanezca constante 
arrojando altos resultados y que a su vez estos se incrementen y al mismo tiempo cumplir los requisitos 
establecidos por la Norma ISO 9001:2000 y la Norma Nissan. 
 
 
Fig. 1 Sistema integral de calidad. 
vi 
OBJETIVO GENERAL 
Implementar la norma ISO 9001:2000 y la norma Nissan con el fin de obtener la certificación del área de 
Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V. para mejorar el desempeño general de la 
empresa en el corto plazo. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
� Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad. 
� Evaluar y mejorar el Sistema de Gestión de Calidad con el propósito de mantener los indicadores 
establecidos. 
� Asegurar la estandarización de procesos y aplicación de la mejora continua. 
� Determinar los documentos requeridos tanto por la organización como por la norma ISO 
9001:2000 para obtener evidencia del óptimo funcionamiento de los procedimientos. 
� Establecer los indicadores para medir la eficacia de los procesos, tomar acciones correctivas y 
mejorar continuamente los resultados. 
� Aprovechar la capacidad instalada, inversión y potencial de mercado para el logro de los 
objetivos del área de Refacciones. 
� Establecer el manual de calidad para implementar el Sistema de Gestión de Calidad y dar 
cumplimiento a los requisitos de la Norma Nissan. 
� Determinar la situación actual del área de refacciones para evaluar los beneficios obtenidos con 
la certificación 
� Desarrollar acciones preventivas con el propósito de asegurar la capacidad y el compromiso de 
los colaboradores. 
� Concientizar a los miembros del área acerca de la importancia y beneficios de la certificación a 
fin de que se integren y trabajen de acuerdo a los procedimientos establecidos. 
 
 
vii 
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR 
 
 DOCUMENTAL 
 
Ezequiel Ander (1990)1 menciona: 
 
La recopilación documental es un instrumento o técnica de investigación social cuya finalidad es obtener 
datos e información a partir de documentos escritos y no escritos, susceptibles de ser utilizados dentro 
de los propósitos de una investigación en concreto. 
 
Es igualmente útil para ahorrar esfuerzos, evitar el redescubrimiento de lo ya encontrado, sugerir 
problemas e hipótesis, orientar hacia otras fuentes de información y ayudar a elaborar los instrumentos 
para la investigación. 
 
Con el propósito de recabar información para diagnosticar el área financiera de Refacciones se consultan 
documentos numéricos, tales como los estados financieros y registros del inventario. 
 
 FICHAS 
 
Frida Ortiz y Pilar García (2003)2 se refieren a las fichas los instrumentos para la recopilación de la 
información del tipo de material y de la fuente de la que se extrae la información. 
 
Para sustentar el presente proyecto se recurre a las fichas bibliográficas debido a que se obtiene 
información de libros, fichas de información electrónica donde se recopila información al consultar 
páginas de Internet, ficha video gráfica donde se ha grabado a los trabajadores en un día normal 
realizando sus labores, y por último la fichas epistolar donde se plasman los acuerdos de dicha área 
tanto con los proveedores así como con las diferentes áreas de IAP. 
 
 
viii 
 ESTUDIOS 
 
Con el propósito de determinar la situación actual del área de Refacciones, se realizan los siguientes 
estudios: 
 
� Resultados financieros 
� Mezcla 
� Ventas Canal 
� Ventas OR 
� Accesorios UN/S 
� Absorción 
� Ventas perdidas 
� Material dañado 
 
� Clientes satisfechos 
� ISC 
� Tiempos de atención 
� H1 
� Tasa de servicio 
� Unidad inmovilizada 
 
� Proceso 
� Consistencia 
� Recorridos 
� Distancias 
� Tiempos productivos e improductivos 
� 5 S’s 
 
� Personas 
� Clima laboral 
� Capacitación 
� Rotación 
 
 
 
ix 
 OBSERVACIÓN 
 
Frida Ortiz y Pilar García (2003)2 puntualiza: 
La observación es el método fundamental de obtención de datos de la realidad, toda vez que consiste en 
obtener información mediante la percepción intencionada y selectiva, ilustrada e interpretativa de un 
objeto o de un fenómeno determinado. 
 
Por otra parte Ezequiel Ander (1990)1 señala: 
Es un procedimiento de recopilación de datos e información que consiste en utilizar los sentidos para 
observar hechos y realidades sociales y a la gente en el contexto real en donde desarrolla normalmente 
sus actividades. 
 
Algunos de los estudios que se realizan en IAP por medio de los siguientes métodos de observación: 
 
Observación directa ya que los integrantes del equipo interactuaremos con el personal de refacciones 
para conocer sus opiniones y se les realizará encuestas. 
De igual manera se lleva a cabo la observación indirecta ya que se recaudarán datos al observar algunas 
de las actividades de los vendedores de mostrador y de ventanilla así como percibir su comportamiento 
ante las situaciones que se presentan. 
 
 ENTREVISTA 
 
Frida Ortiz y Pilar García (2003)2 puntualiza: 
La entrevista es la práctica que permite al investigador obtener información de primera mano. La 
entrevista se puede llevar a cabo en forma directa, por vía telefónica, enviando cuestionarios por correo o 
en sesiones grupales. 
 
Para evitar posibles dificultades en el momento de la entrevista se nos presenta previamente con el 
personal de refacciones con la finalidad de que nos conozcan y sean más sinceros al responder, al igual 
para estudiar algunos documentos e información que nos proporcionen para dominar el tema y así 
plantear mejor las preguntas con el fin de que ésta nos arroje la mayor información posible. 
 
Se realizan entrevistas tanto al Gerente de Posventa comocon el personal del área de Refacciones a fin 
de obtener información exacta sobre la realización de sus funciones. 
 
Las entrevistas que se realizan serán de dos tipos, las estructuradas ya que son mediante un 
cuestionario donde se van obteniendo las respuestas del entrevistado y la entrevista no estructurada, ya 
que solo se realiza una guía de entrevista donde sólo se anotan los temas sobre los temas de interés. 
x 
xi 
UNIVERSO 
Comprende el personal que integra el área de refacciones de igual manera se contemplará aquel 
personal que tenga alguna relación con ésta. 
 
Área de refacciones No. de personas 
Ventanilla 2 
Mostrador 3 
Almacén 2 
Personal administrativo 3 
 
JUSTIFICACIÓN 
En la actualidad todos coincidimos en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos y 
servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio. 
 
La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de 
sus productos o servicios. 
 
Una empresa podrá mejorar su posición competitiva si cada día puede ofrecer mayor calidad, a un bajo 
precio y un menor tiempo de entrega. Algunas empresas tienen la idea de que más calidad implica un 
precio más alto y mayor tiempo de elaboración. 
 
Mala calidad = Ineficiencias 
 
Reprocesos, equivocaciones, desperdicios, inspección excesiva, gastos 
por fallas y clientes insatisfechos 
 
Más costos 
 
Menos competitividad 
 
Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite que una 
empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos. 
Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores márgenes de 
ganancias y con ello la empresa puede estar en una mejora posición para competir en un mundo 
globalizado, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejorar a dueños, directivos, empleados, 
proveedores y finalmente a la sociedad en conjunto. 
Con el incremento en la calidad y, en consecuencia de la productividad, también se ven favorecidos los 
clientes, ya que se les puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio. La mejora de la 
calidad lleva a que las organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos, y ello les permite 
continua funcionando como tales. 
Con la globalización de las economías sobrevivirán las empresas que puedan competir en calidad y 
precio, la clave de la permanencia en el negocio y el éxito de las organización está en la mejora continua 
de las calidad. 
Al haber necesidad de incrementar la productividad no se debe exigir al trabajador un mayor esfuerzo, 
sino aplicar la nueva estrategia de incrementar la productividad: trabajar para que disminuya el número 
de piezas defectuosas, con lo que se tienen más piezas buenas para vender y menos piezas malas para 
reprocesar o desperdiciar. 
 
Y USTED SE PREGUNTARÁ ¿QUÉ TIENEN QUE VER LOS ADMINISTRADORES INDUSTRIALES? 
La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la dirección de la empresa, pues entre 80-95% de los 
problemas y deficiencias se deben al sistema y la dirección es responsable del mismo. 
El principal objetivo del administrador industrial es lograr cada día mayores niveles de satisfacción a fin 
de contar con la lealtad de los clientes, permitiendo alcanzar la rentabilidad de la organización. 
Al mismo tiempo reduce a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a la generación de 
valor agregado para los clientes externos, reduciendo los niveles de fallas y errores, al menor costo 
posible. 
Conoce la forma en que la agencia realmente opera por lo que es más efectivo y fácil de auditar. 
Logra un enfoque hacia la mejora continua, más allá de la certificación, hasta alcanzar la Gestión Total 
de Calidad, no sólo alcanzar la satisfacción de los clientes, sino de los socios, empleados, proveedores, 
comunidad local y la sociedad en su conjunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xii 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 
 
1.1. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 
Con el propósito de comprender cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se le puede 
apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando las cinco etapas 
principales de su desarrollo descritas por Arturo Romero y Sandor Miranda (2007)3, se desarrollan a 
continuación. 
 
1.1.1. 1 ª Etapa. Desde la Revolución Industrial hasta 1930 
 
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo 
manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se 
caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. 
 
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía 
la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de 
fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de 
calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección 
separadas de las de producción. 
 
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos 
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. 
 
1.1.2. 2ª Etapa. 1930-1949 
 
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un 
valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. 
 
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades 
de la enorme producción en masa requirieron del control estadístico de la calidad. 
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la 
inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento. 
1 
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y 
seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los 
procesos tecnológicos. 
 
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora 
no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo 
largo de todo el proceso productivo. 
 
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se 
inspecciona a la calidad que se controla” 
 
1.1.3. 3ª Etapa. 1950-1979 
 
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al 
igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta 
productos defectuosos. 
 
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las 
diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. 
 
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando 
desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del 
consumidor. 
 
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la 
coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. 
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores 
“estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con 
mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y 
produciendo en función del mercado”. 
 
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas decalidad de las 
empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su 
orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. 
 
2 
1.1.4. 4ª Etapa. Década de los 80’s 
 
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la 
calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la 
elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa. 
 
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las 
necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las 
satisfaga. 
 
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben 
participar todos los miembros de la organización. 
 
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se 
concibe como la calidad se administra” 
 
1.1.5. 5ª Etapa. 1990 hasta la fecha 
 
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y 
servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad 
Total. 
 
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la 
calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La 
primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la 
lealtad del cliente con la marca y con la organización. 
 
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, 
según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. 
 
Hasta aquí la evolución histórica de la calidad podría resumirse a través de los siguientes cuadros. 
 
3 
1.2. GURÚS DE LA CALIDAD 
1.2.1. Edward Deming (1900-1993) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 describe a Edward Deming como fundador de la 
Calidad Total (TQM). Estadístico y asesor en gestión de la calidad, 
norteamericano, es conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la 
industria japonesa en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. En la 
década de 1980 fue un consultor muy solicitado por la industria norteamericana. 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 Reacción en Cadena 
 
¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, 
menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios. 
¿Por qué mejora la productividad? Porque las horas – hombre y las horas – máquina no se malgastan, se 
aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. 
¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relación con las preferencias y 
requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido. 
¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volverá a comprar y recomendará 
hacer los mismo a otros clientes. 
¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y está en aumento. El 
operario está orgulloso de su trabajo. 
 
Mejorar 
la 
 Mejorar la 
productivida
Conquistar el mercado 
con mejor calidad y 
Permanecer 
en el 
Más 
trabajo 
4 
PLANEAR 
VERIFICAR 
ACTUAR 
HACER 
La producción como sistema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 Producción como sistema 
 
El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con él para mejorar continuamente los 
materiales y equipos del aprovisionamiento. 
Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la recepción, los 
procesos de producción y la entrega para la distribución. 
El consumidor constituye el elemento más importante. Orientar la producción hacia sus necesidades, 
actuales y futuras. De ahí la labor de investigación sobre el consumo. Tal investigación es básica para el 
diseño y los continuos ajustes del mismo. 
 
 
El Círculo de Deming 
Enrique Herrscher (2007)5 explica el círculo de Deming de la siguiente forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 Circulo Deming 
 
Proveedores de 
materiales y 
Diseño y 
rediseño 
Investigación 
de consumo 
Recepción y 
prueba de 
materiales 
Comunicación 
Producción, ensamble e inspección 
Pruebas de procesos, maquinas, 
métodos, costos 
A 
 
B 
5 
El círculo está representado por las siguientes partes o acciones. 
 
 Actuar. Si se lo logró lo planeado se 
sistematizan y documentan los cambios. De lo 
contrario se debe corregir la teoría de solución 
y establecer un nuevo plan de trabajo. Además 
incorporar lo aprendido, expresándolo en 
observaciones y recomendaciones. 
 Planear. Se definen los planes, la visión y 
misión, así como el objetivo. Se realiza un 
diagnóstico para determinar la problemática y 
el imparto que pueda tener. Finalmente se 
establece un plan de trabajo. 
 Verificar. Se establece un indicador de 
medición y se comparan los resultados 
planeados con los que obtuvimos realmente. 
 Hacer. Llevar a cabo el plan de trabajo con 
base a un control para medir las tareas y el 
tiempo. 
 
14 Puntos de Deming 
Estos puntos sirven en cualquier tipo de organización, sirven para un departamento o para toda la 
compañía. Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su 
conocimiento. 
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 
2. Adoptar la nueva filosofía 
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad 
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente 
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio 
6. Implantar la formación en el trabajo 
7. Adoptar e implantar el liderazgo. 
8. Desechar el miedo 
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff 
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra 
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección 
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosos de su trabajo 
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo 
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación 
 
6 
7 Enfermedades Mortales 
 
Enfermedad Descripción 
1.- La falta de 
constancia de 
propósito 
Significa la falta de ruina para una compañía. Una compañía que no es 
constante en sus propósitos no piensa más allá de los próximos 
dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el 
negocio. 
2.- Énfasis en las 
utilidades a corto 
plazo 
Este énfasis está alimentado por el temor a una adquisición hostil o, como 
dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de 
apalancamiento para eliminar a un socio. 
3.- Evaluación 
del desempeño, 
clasificación 
según el mérito o 
análisis anual 
Estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la planificación a 
largo plazo. Fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que 
la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difícil 
decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan a las personas 
amargadas, desanimadas, desesperanzadas, incapaces de dar un buen 
rendimiento durante semanas luego de recibir el resultado de la 
evaluación, incapaces de comprender por qué ellas son inferiores, puesto 
que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias 
que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se 
desempeñan. 
5.- Manejar una 
compañía 
basándose solo 
en cifras visibles 
Las cifras visibles son, desde luego, importantes. 
6.- Costos 
médicos 
excesivos 
En algunas compañías, éstos son elgasto más grande. 
 7.- Costos 
excesivos de 
garantía 
Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios 
aleatorios. 
 
 
 
 
 
 
 
7 
Obstáculos: 
 a) Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. 
 b) La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas 
o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria. 
 c) La instrucción obsoleta en las escuelas. 
 d) Depender de los departamentos de control de calidad. 
 e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas. 
 f) Calidad por inspección. 
 g) Salidas en falso. 
 h) El computador desguarnecido. 
 i) Cumplir las especificaciones. 
 j) Pruebas inadecuadas de los prototipos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 Triangulo de la Calidad 
 
 
La atención 
del cliente 
El producto 
mismo 
El cliente del producto 
y su forma de usar el 
producto 
Las instrucciones 
para usarlo, la forma 
del cliente, la de las 
personas que brindan 
los servicios 
relacionados con el 
producto. 
8 
1.2.2. Joseph M. Juran (1904) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 reconoce a Juran como la persona quien agrego la 
dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes 
estadísticos de la calidad total. 
 
 
Figura 5 Diagrama de Pareto 
 
Enfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar permanentemente los 
defectos. Se centra en las fuentes importantes de error, la regla 80/20: el 80% de los problemas se deben 
al 20% de las causas. 
 
La Espiral del Progreso de la Calidad 
En el artículo Control de Calidad (2000)6 La espiral muestra una secuencia típica de actividades para 
poner un producto en el mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. 
Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho 
producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos 
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla 1 muestra algunas de las relaciones evidentes 
en "la espiral": 
Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente 
Cliente 
Desarrollo del producto 
Operaciones 
Marketing 
Información sobre las necesidades 
Diseños del producto 
Bienes, servicios 
Bienes, servicios 
Desarrollo del producto 
Operaciones 
Marketing 
Clientes 
 
Tabla 1 La espiral 
 
Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma compañía que los 
proveedores. Otros clientes son externos. "La Espiral" es una versión altamente simplificada de lo que 
ocurre en una gran empresa. 
9 
La Trilogía de Juran 
 
Figura 6 Diagrama de la Trilogía de Juran 
 
Planificación de la Calidad 
 Identificar quiénes son los clientes 
 Determinar las necesidades de los clientes identificados 
 Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 
 Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y 
las de la empresa 
 Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 
 Optimizar del proceso 
 Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas 
 Transferir el proceso a las fuerzas productivas 
 
Control de la Calidad 
 Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos 
 Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol 
 Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos 
 Proporcionar a las tuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los 
objetivos 
 Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de 
mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad 
 Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos 
 Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad 
 
10 
Mejora de la Calidad 
 Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto y definir un proceso de selección de proyectos 
 Establecer un consejo de calidad para el mejoramiento de la calidad 
 Designar en cada proyecto un equipo para la terminación de un proyecto 
 Otorgar reconocimientos para destacar los éxitos relacionados con la mejora de calidad 
 Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad 
 
 
1.2.3. Kaoru Ishikawa (1915-1989) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 dice que la teoría de Ishikawa era manufacturar a 
bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una 
revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, 
manufacturar y mantener un producto de calidad. 
 
 
Control de Calidad en Toda la Empresa 
 
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la 
participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico. 
 
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la 
empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: 
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 
2. Los productos son más confiables. 
3. Los costos bajan. 
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más 
racionales. 
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 
6. Se establece una técnica mejorada. 
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. 
9. Crecen las ventas. 
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. 
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 
11 
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas. 
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. 
15. Las relaciones humanas mejoran. 
 
Círculos de Calidad 
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se 
trate. Las metas de los Círculos de Calidad son: 
 Que la empresa se desarrolle y mejore. 
 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones 
humanas. 
 Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. 
 
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos: 
 
 
Figura 7 La Gráfica de Pareto. 
 
 
 
 
Figura 8 Diagrama de causa-efecto. 
 
 
Figura 9 Diagrama de Flujo 
12 
 
 
 
Figura 10 Hoja de Verificación 
 
 
 
 
Figura 11 El histograma 
 
 
 
 
 
Figura 12 Diagrama de dispersión. 
 
 
 
 
 
Figura 13 Gráfica de Control de Shewhart. 
 
13 
Filosofía de Ishikawa 
 La calidad empieza y termina con educación. 
 El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 
 El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 
 Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. 
 El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. 
 No se deben confundir los medios con los objetivos. 
 Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como 
consecuencia. 
 La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad. 
 La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por 
sus subordinados. 
 El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el 
control de la calidad. 
 Los datos sin dispersión son falsos. 
 
 
 
 
14 
1.2.4. Phillip B. Crosby (1926-2001) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 se refiere hacia Crosby quien implementa la 
PREVENCIÓN como una palabra clave en la definiciónde la calidad total. Ya que él 
paradigma que Crosby dice que “hay que prevenir y no corregir”. 
 
Aportaciones 
Pilares que de un programa corporativo de la calidad: 
1.- Participación y actitud de la administración. 
2.- Administración profesional de la calidad. 
3.- Programas originales. 
4.- Reconocimiento. 
14 pasos de la administración de la calidad: 
1. Compromiso en la dirección. 
2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 
3. Medición de la calidad. 
4. Evaluación del costo de la calidad. 
5. Concientización de la calidad. 
6. Equipos de acción correctiva. 
7. Comités de acción. 
8. Capacitación. 
9. Día cero defecto. 
10. Establecimiento de metas. 
11. Eliminación de la causa de error. 
12. Reconocimiento. 
13. Consejo de calidad. 
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. 
4 Principios 
1. La calidad es cumplir los requisitos. 
2. El sistema de calidad es la prevención. 
3. El estándar de realización es cero defectos y 
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. 
5 Pasos para la solución de Problemas 
1. Definir la situación 2. Remediar temporalmente 
3. Identificar la(s) causa(s) raíz 
5. Evaluar y dar seguimiento 
4. Tomar acción correctiva 
15 
1.2.5. Armand V. Feigenbaum (1922) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 indica que Feigenbaum es el creador del concepto 
control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es 
responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la 
empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad 
desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. 
 
Aportaciones 
4 Pasos para el Control 
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el 
decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra 
“control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos: 
1. Definir las características de calidad que son importantes. 
2. Establecer estándares. 
3. Actuar cuando los estándares se exceden. 
4. Mejorar los estándares de calidad. 
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los 
productos: 
a. Control de nuevos diseños. 
b. Control de recepción de materiales. 
c. Control del producto. 
d. Estudios especiales de proceso. 
 
Costos de Calidad 
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al 
cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: 
• Costos de prevención. 
• Costos de reevaluación. 
• Costos de fallas internas. 
• Costos de fallas externas. 
 
16 
Las 9 M’s 
1. Mercados (Markets) 
2. Dinero (Money) 
3. Administración (Management) 
4. Hombres (Men) 
5. Motivación (Motivation) 
6. Materiales (Materials) 
7. Maquinas y Mecanización (Machines and Mechanization) 
8. Métodos modernos de información (Modern information methods) 
9. Requisitos crecientes del producto ( Mounting product requeriments) 
 
Decálogo 
1. La calidad es un proceso que involucra a toda la compañía. 
2. La calidad es lo que el cliente dice que es. 
3. La calidad y el costo son una suma y no una diferencia. 
4. La calidad requiere un fanatismo tanto individual como de equipo. 
5. La calidad es un modo de dirigir. 
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. 
7. La calidad es una ética. 
8. La calidad requiere una mejora constante. 
9. La calidad es la ruta de la productividad más eficiente en costo y menos intensiva en capital. 
10. La calidad se implementa con un sistema total unido a los clientes y proveedores. 
 
 
17 
1.2.6. Genichi Taguchi (1924) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 señala que la contribución más importante del Dr. 
Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de 
costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de 
fabricación. 
 
 
Aportaciones 
 
Diseño Robusto 
 
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los 
clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el 
cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos 
artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente 
desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. 
 
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le 
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las 
expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto 
que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. 
 
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. 
Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en 
excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les 
dan importancia. 
 
Función de Pérdida de Taguchi 
 
Taguchi trató de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. 
 
Para poder revisar esta pérdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y 
desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va 
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. 
 
18 
1.2.7. Shigeo Shingo (1909) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 menciona que Shigeo junto con Taiichi Ohno, 
desarrollaron “el sistema de producción de Toyota”. 
 Fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a 
dos meses. 
 
Aportaciones 
 
Sistema de “Jalar” Versus “Empujar” 
Se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas 
que nos indican cuando se necesita. El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que 
solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los 
imprevistos que se les presenten. 
 
Poka – Yoke 
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento 
de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las 
posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza 
se verifica que no tenga ningún defecto. Existen varios niveles de prevención. 
 
Las 5's 
Es una orientación hacia la calidad total que se originó en Japón Las 5'S son: 
· Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente 
· Seiton: orden 
· Seiso: limpieza 
· Seiketsu: limpieza estandarizada 
· Shitsuke: disciplina 
 
Just – in – Time 
El objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables, esto es cualquier cosa que implique una 
mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para 
agregar valor a un producto. Para que la aplicación del JIT tenga éxito debe haber un programa de 
mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo. 
 
 
19 
1.3. ISO 
En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante hacer mención a la 
evolución misma de la ISO 9000. 
La serie ISO 9000 (2001)7 es un conjunto de normas que, a diferencia de otras, en lugar de referirse al 
producto (su especificación, método de ensayo, método de muestreo, etc.) lo hacen a la forma de llevar a 
cabo la gestión de la calidad y establecer los sistemas de calidad y mejora continua en una organización. 
Enrique Franklin (2007)8 a través del siguiente cuadro muestralos antecedentes más relevantes que 
dieron paso a la creación de las normas ISO: 
 
Estándar de sistema de calidad Año Origen País 
MIL-Q-9858 1963 Militar EE.UU. 
AQ AP 1969 Militar OTAN 
10 CRF 50 1970 
Regulaciones federales 
nucleares 
EE.UU. 
ANSI-N45-2 1971 Mejora genérica de calidad EE.UU. 
BEFST An 05/** 1973 Militar Reino Unido 
CSA Z299 1975 Mejora genérica de calidad Canadá 
AS 1821/2/3 1975 Mejora genérica de calidad Australia 
BS 5759 1979 Mejora genérica de calidad Reino Unido 
ISO 9000 1987 Mejora genérica de calidad Internacional 
Duplicados europeos y nacionales 1987 Mejora genérica de calidad Internacional 
BS EN ISO 9000 (revisión) 1994 Mejora genérica de calidad Internacional 
ISO 9000: 1994 1994 Mejora genérica de calidad Internacional 
ISO 9000: 2000 2000 Mejora genérica de calidad Internacional 
 
La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de 
Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes 
de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization 
conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. 
 
20 
1.3.1. Sistema de Gestión De Calidad 
 
Enrique Franklin (2007)8 define al Sistema de Gestión de Calidad como el Sistema de Gestión para dirigir 
y controlar una organización con respecto a la calidad. 
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del 
cliente. 
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. 
Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente 
denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el 
cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es 
finalmente el cliente quién determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y 
expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances 
técnicos las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. 
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los 
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente 
y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el 
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la 
satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como 
a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma 
coherente. 
Para que una organización funciones de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas 
actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de 
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un 
proceso. 
La figura 14 muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar 
elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas 
requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus 
necesidades y expectativa. 
Sin embargo en la Norma ISO 9001 (2001)9 se describe detalladamente la forma para desarrollar el 
Sistema de Gestión de Calidad en una organización. 
 
 
 
 
21 
ENTRADAS 
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 
RESPONSABILIDAD DE 
LA DIRTECCIÓN 
GESTIÓN DE LOS 
RECURSOS 
MEDICIÓN, ANÁLISIS 
Y MEJORA
REALIZACIÓN DEL 
PRODUCTO 
REQUISITOS
CLIENTES 
SATISFACCIÓN 
CLIENTES 
SALIDAS
PRODUCTO 
 
Figura 14 Mejora continua del sistema SGC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
1.4. NISSAN 
1.4.1. Historia 
1933 Jidosha Seizo Co, Ltd se establece en Japón como productora y distribuidora de partes y autos 
Datsun. 
1934 La compañía se consolida y toma el nombre de Nissan Motor Co, Ltd. 
En 1959, Nissan Motor Co. llega a México como distribuidora de autos de marca Datsun. 
El 11 de septiembre de 1961, se constituye Nissan Mexicana S.A. de C.V. 
En 1966, se produce el primer automóvil mexicano: Datsun Sedan Bluebird. 
En 1972, inicia la exportación de unidades a Latinoamérica. 
En 1975, Nissan Mexicana es pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases 
contaminantes de vehículos. 
En 1981, cambia la imagen de Datsun a Nissan en todo el mundo. 
En 1995, Nissan Mexicana es nombrada base de comercialización regional en virtud de que el 60% de 
las exportaciones Nissan a Latinoamérica provienen de México. 
En 1998, Nissan Mexicana produce desde su planta en Aguascalientes el modelo Sentra para todo el 
continente Americano. 
En 1998 -1999, Nissan Mexicana recibe reconocimientos ambientales de "Industria Limpia" y Certificado 
ISO-14001. 
En 2000, Nissan Mexicana llega a la producción de tres millones (3, 000,000) de vehículos. Se inicia la 
producción del Scénic, primer vehículo dentro de la Alianza Nissan y Renault. 
En 2001, Nissan Mexicana alcanza la cifra de UN MILLÓN de autos Tsuru vendidos en su historia. 
En 2002 se introduce al mercado mexicano el primer vehículo producto de la Alianza Renault-Nissan: 
Nissan PLATINA, producido en la planta de Aguascalientes. 
1.4.2. Filosofía 
Nos aseguraremos que nuestros clientes sean entusiastas al anticiparnos a sus necesidades y al 
proveerles productos y servicios que reflejen la imaginativa fusión de la mejor tecnología y el mejor 
diseño. " 
1.4.3. Visión 
Enriquecer la vida de la gente. 
1.4.4. Misión 
*Nuestros acreedores incluyen clientes, accionistas, empleados, proveedores, distribuidores, 
así como las comunidades donde trabajamos y tenemos operaciones. La sociedad en general 
ha sido acreedora de Nissan en medio ambiente y seguridad. 
Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen valores medibles y 
superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores*. 
 
23 
1.4.5. La promesa de la marca 
Como Nissan, seremos reflexivamente audaces y estableceremos nuestros propios estándares. 
 
1.4.6. El símbolo de la marca NISSAN 
Representa la marca de Nissan para promover los productos, las ventas y servicios. El Símbolo de Marca 
Nissan es el elemento central de información de la marca a nuestros clientes. 
 
1.4.7. Instalaciones 
Contamos con las más modernas instalaciones, ubicadas en distintos puntos del país: 
 
Centro de Pruebas (Manzanillo) 
Inicio de Operaciones: Junio de 1992 
Superficie: 12,000 m2. 
Actividades: 
• Auditoría mensual de emisión de gases para vehículos de exportación. 
• Pruebas de durabilidad en banco para motores de exportación 
Planta de Ensamble (Aguascalientes) 
Inicio de operaciones: 12 de Noviembre de 1982 
(Planta de componentes y estampado) 
1 de Noviembre de 1992 (Planta y Vehículos) 
Superficie: 1, 800,000m2. 
Capacidad de Producción: 
• Planta Vehículos: 202,500 vehículos en dos turnos. 
• Planta Componentes: Transejes manuales 168,000 unidades en turno. 
• Motores: 648,000 unidades en dos turnos. 
• Fundición de Aluminio: 11,280 toneladas. 
Productos: Automóviles para pasajeros, motores, transejes, partes maquinadas, partes de aluminio y 
defensa 
Centro de Capacitación de Servicio y Ventas (Ciudad de México) 
Inicio de Operaciones: Octubre de 1970 
Superficie: 3,000 m2. 
Actividades: 
• El Centro de Capacitación de Servicio fue concebido para adiestrar de manera teórica y práctica al 
personal de servicio y ventas de la red de distribuidores Nissan mediante las técnicas más modernas 
tanto en México comoLatinoamérica y el Caribe. 
24 
Oficinas Corporativas (Ciudad de México) 
Inicio de Operaciones: Mayo de 1990 
Superficie: 20,000 m2. 
Actividades 
• Coordinación de operaciones de la Dirección General, mercadotecnia, servicio, comunicación 
corporativa, diseño, logística, ventas nacionales y de exportación, atención a clientes, etc. 
Laboratorio de Emisiones (Ciudad de México) 
Inicio de Operaciones: Junio de 1975 
Superficie: 1,600 m2. 
Actividades: 
• Investigación para la reducción de emisión de gases y evaporativas 
• Certificación y verificación de emisiones vehiculares 
Planta de Ensamble (Cuernavaca) 
Inicio de Operaciones: 12 de Mayo de 1966 
Superficie: 400,020 m2. 
Capacidad de Producción: 
• 140,000 automóviles y 90,000 camiones ligeros 
• Productos: Automóviles, unidades comerciales, motores, partes maquinadas, defensas y refacciones. 
Centro de Distribución de Refacciones (Toluca) 
Inicio de Operaciones: Junio de 1992 
Superficie: 49,475 m2. 
Actividades: 
• Se manejan 75,102 números de partes en existencia. 
• Capacidad de almacenaje de 20,208 m2. 
Centro de Desarrollo Tecnológico (Toluca) 
Inicio de Operaciones: Noviembre de 1994 
Superficie: 98,000 m2. 
Actividades: 
• Diseño y proyectos. Desarrollo de proveedores. 
 
 
25 
1.5. GRUPO AUTOFIN MÉXICO 
Desde que se realizó el primer contrato de autofinanciamiento, a finales de la década de los setenta, 
hasta la actual consolidación como líderes en ventas en el ramo automotriz, la historia de nuestro Grupo 
continúa escribiéndose 
1978 fue el comienzo de esta gran aventura y durante esa época se construyeron los cimientos de lo que 
hoy conocemos como Grupo Autofin México. Eran tiempos difíciles, mas el esfuerzo del C.P. Juan 
Antonio Hernández Venegas y su familia, fueron consolidándose hasta convertirse en el Líder. 
En tal escenario, se funda Autofinanciamiento de Automóviles, S.A. de C.V. como la Primera Compañía 
de Autofinanciamiento que comercializó todas las marcas y tipos de vehículos nuevos 
Para 1984 el Grupo Autofin México inicia sus operaciones como distribuidor automotriz y emprende 
actividades comerciales con distinto giro al automotor, al crear las primeras empresas que le dan servicio 
al mismo y a nuestros Clientes. 
Nuestro Grupo siempre se ha destacado por el espíritu emprendedor y competitivo, es así que en 1991, 
incursiona en el ámbito deportivo al adquirir la franquicia de fútbol de Toros Neza. Y es en 1993 cuando 
se logra el ascenso a Primera División Nacional, para el siguiente año obtener el subcampeonato del 
máximo circuito. 
1994 fue muy relevante para el Grupo Autofin México, ya que en ese año se consolida nuestra 
denominación actual de Autofinanciamiento México, S.A. de C.V., al comercializar Autos, Casas, entre 
otros productos y servicios. 
Con un crecimiento acelerado, en el año de 2003, se establece la ensambladora de motocicletas Motos 
Toro México con mano de obra cien por ciento mexicana. 
Nuestro Grupo no sólo comercializa automóviles, para el año 2005, inicia la promoción de Camiones y 
Autobuses a través de la Agencia Líder Camión. 
Actualmente, el Grupo concentra sus esfuerzos en un desarrollo de Gran Turismo que próximamente 
abrirá sus puertas en Acapulco Diamante, Guerrero: Mundo Imperial. Concepto integral que reunirá lujo, 
atención y servicio. 
Nuestros productos y servicios 
 
 Autos Camiones 
 Casas Asesoría automotriz 
 Motos Call Center 
 Audio y Video Gasolineras 
 Turismo Tarjeta de Beneficios 
 Viajes Nichos 
 Impresión y Diseño 
26 
1.5.1. Nuestras Empresas 
Debido a la diversificación de nuestros servicios, en Grupo Autofin México contamos con 6 divisiones: 
 
 Autofinanciamiento 
 Automotriz 
 Financiera 
 Turismo 
 Inmobiliaria 
 Otros Negocios 
 
1.5.2. División Automotriz 
 
 La División Automotriz de Grupo Autofin México comercializa a través de sus Agencias autorizadas las 
marcas: Volkswagen, Nissan, Chevrolet, Ford, Chrysler, Dodge, Jeep, Audi, Mitsubishi, Seat, Mazda, 
Pontiac, GMC y Renault. 
 
 
 
 
 
27 
1.5.3. Imperio Automotriz del Poniente 
 
Pertenece al Grupo Líder Automotor en México. Nuestra garantía de calidad y servicio, y nuestro 
compromiso por ofrecerle la mejor atención son permanentes. En Grupo Imperio nuestra área de Servicio 
cuenta con el personal especializado y capacitado, así como la más alta tecnología en equipos de 
diagnóstico, ya que contamos con técnicos que se encuentra en constante capacitación, la cuál es 
avalada por parte del CENTRO DE CAPACITACIÓN DE NISSAN MEXICANA. Siendo esto una garantía 
de calidad en los servicios que realizamos en nuestro taller, para que su automóvil este en las mejores 
condiciones, sabemos que es importante para usted, lo que lo hace importante para nosotros. En nuestros 
departamentos de Refacciones usted encontrara inventario suficiente de la amplia gama de Repuestos 
Originales, los cuáles garantizan el óptimo desempeño de su automóvil, además de una gran gama de 
accesorios para que su unidad luzca bien en todo momento, por lo que nuestro personal que le asesora, 
le brindara la atención y solución a sus requerimientos, ofreciéndole en todo momento sólo 
REFACCIONES Y ACCESORIOS ORIGINALES NISSAN. 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 
 
2.1 OBJETIVO 
Conocer la situación actual en la que se encuentra el área de refacciones en Imperio Automotriz del 
Poniente S.A. de C.V. 
 
2.2 ALCANCE 
Éste análisis se aplica al área de refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S.A. DE C.V. que a su 
vez comprende pedidos, surtido, almacenamiento y ventas. 
 
2.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS 
Las técnicas y herramientas utilizadas para llevar a cabo el procesamiento y análisis de la información son 
las ya antes mencionadas en el marco metodológico. 
 
2.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 
Se realizó una serie de estudios con el fin de identificar y conocer a fondo las actividades que se realizan 
dentro del área de refacciones, se analizó algunos resultados financieros y operaciones que se llevan a 
cabo, al igual que el comportamiento de los trabajadores logrando así detectar áreas de oportunidad. 
 
2.4.1. Resultados Financieros 
En Imperio Automotriz del Poniente se realizaron siete estudios para determinar la situación financiera del 
área de Refacciones, de los cuales a continuación se muestra el procesamiento y análisis de los datos 
obtenidos. 
 
� Mezcla compra venta 
El estudio titulado “Mezcla compra venta” se realizó con el propósito de identificar el comportamiento de la 
mezcla de inventario, clasificando al mismo en cinco categorías: rápido, lento, medio, nuevo y obsoleto 
movimiento. 
La muestra para realizar este estudio fue de cinco meses: Febrero a Junio de 2007. 
KPI: Rápido: 55%, Medio: 20%, Lento 10%, Nuevo 10%, Obsoleto 5% 
 
 
 
29 
Mezcla 
Categoría "Rápido " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 389 15633 $759,976.44 20 % 
Marzo / 2007 379 12267 $756,537.38 20 % 
Abril / 2007 376 9271 $627,120.75 19 % 
Mayo / 2007 359 8375 $656,488.75 20 % 
Junio / 2007 365 11431 $776,674.12 30 % 
Categoría "Lento " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 537 1330 $532,989.88 14 % 
Marzo / 2007 546 1427 $468,401.75 13 % 
Abril / 2007 541 1457 $383,361.03 12 % 
Mayo / 2007 521 1387 $383,124.56 12 % 
Junio / 2007 439 1557 $338,040.62 13 % 
Categoría "Medio " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 493 2908 $515,393.16 14 % 
Marzo / 2007 524 2835 $485,258.03 13 % 
Abril / 2007 529 3250 $508,780.88 15 % 
Mayo / 2007 468 3045 $419,937.94 13 % 
Junio / 2007 464 2592 $422,182.84 16 % 
Categoría "Nuevo " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 531 1773 $952,796.88 26 % 
Marzo / 2007 510 2849 $1,122,238.62 30 % 
Abril / 2007498 2693 $894,693.75 27 % 
Mayo / 2007 499 2656 $917,513.31 28 % 
Junio / 2007 265 450 $253,599.59 10 % 
Categoría "Obsoleto " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 850 1322 $965,100.75 26 % 
Marzo / 2007 780 1131 $872,002.12 24 % 
Abril / 2007 800 1178 $882,682.00 27 % 
Mayo / 2007 824 1218 $883,780.31 27 % 
Junio / 2007 431 2625 $829,959.12 32 % 
Tabla 1: Mezcla 
 JULIO SEPTIEMBRE 
 
KPI 
Monto % Monto % 
Rápido 50% 893,309 31% $ 932180 32% 
Medio 20% 456,127 16% 431214 15% 
Lento 10% 454,670 16% 372285 13% 
Nuevo 10% 932,038 32% 945426 33% 
Obsoleto 5% 187,404 6% 204338 7% 
 $2,923,548 2,885,443 
30 
KPI: 1 a 2.7 
 
Gráfica 1: Meses Venta 
Como se puede observar en la gráfica en todos los meses las ventas se encuentran dentro del indicador 
establecido, lo cual indica que el inventario tiene una buena rotación. 
KPI: 6 al año 
 
Gráfica 2: Rotación de Inventario 
La gráfica muestra que en los mese de febrero a abril el inventario no rotaba las 6 veces establecidas por 
el indicador, sin embargo en los meses de mayo y junio el inventario alcanzó la rotación necesaria. 
 
� VENTAS POR CANAL 
Objetivo: Identificar el desempeño de ventas por canal y subcanal. 
Muestra: 3 meses: Julio, Junio y Agosto 2007 
KPI: Participación de venta: Taller 60%, Mostrador y Mayoreo 40%
31 
Ventas por Canal 
 
6/2007 7/2007 8/2007 
Canal Subcanal 
Monto Utilidad dir. % Utilidad Monto Utilidad dir. 
% 
Utilidad Monto Utilidad dir. 
% 
Utilidad 
Taxi $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Empresas $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Seguros $154,265.91 $24,564.13 15.92% $125,113.47 $21,879.49 17.49% $161,336.94 $29,488.91 18.28% 
Garantía $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Mostrador 
Público $198,035.39 $67,355.00 34.01% $211,874.00 $70,276.00 33.17% $300,776.84 $97,055.71 32.27% 
Totales: 
Porcentajes: 
$352,304.30 
14.16% 
$91,922.13 
15.77% 
 $336,990.47 
13.37% 
$92,158.49 
15.25% 
 $462,116.78 
13.66% 
$126,547.62 
16.1% 
 
Seguros $313,637.84 $56,180.00 17.91% $240,798.41 $38,322.04 15.91% $671,746.75 $125,637.68 18.7% 
Garantía $93,520.99 $7,944.56 8.49% $73,458.26 $7,072.27 9.63% $111,259.34 $10,594.12 9.52% 
Empresas $64,997.28 $20,854.88 32.09% $55,920.27 $17,057.60 30.5% $63,878.09 $21,992.39 34.43% 
Taxi $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Público $887,551.75 $345,827.12 38.96% $944,718.00 $373,902.00 39.58% $1,036,595.62 $409,435.91 39.5% 
Taller 
Internas $109,131.32 $9.00 0.01% $131,523.00 $116.88 0.09% $184,177.45 $285.92 0.16% 
Totales: 
Porcentajes: 
$1,468,840.18 
59.04% 
$430,816.56 
73.9% 
 $1,446,418.94 
57.38% 
$436,471.79 
72.24% 
 $2,067,658.25 
61.1% 
$567,947.02 
72.27% 
 
Talleres ind. $42,219.21 $5,881.53 13.93% $46,095.17 $5,898.11 12.8% $52,831.63 $6,113.97 11.57% 
Mayoreo 
Refaccionarias $624,489.00 $54,338.00 8.7% $691,056.00 $69,702.35 10.09% $801,560.25 $85,296.95 10.64% 
Totales: 
Porcentajes: 
$666,708.21 
26.8% 
$60,219.53 
10.33% 
 $737,151.17 
29.25% 
$75,600.46 
12.51% 
 $854,391.88 
25.25% 
$91,410.92 
11.63% 
 
Porcentajes (Monto) 
Mostrador+Mayoreo: 
Taller: 
 
40.96 % 
59.04 % 
 
42.62 % 
57.38 % 
 
38.91 % 
61.1 % 
Tabla 2: Ventas por Canal 
32 
 
 
Gráfica 3: Participación por Canal (3 Meses) 
 
Como se puede observar las ventas por taller son mayores al 60% establecido lo que significa un 
beneficio a las utilidades, ya que el porcentaje de utilidad establecido a las refacciones vendidas al taller 
es mayor. 
 
 
33 
� VENTAS POR OR 
El estudio de ventas por Orden tiene como finalidad como su nombre lo dice, identificar las ventas por OR, 
para lo cual se consideran como muestra 50 órdenes. 
KPI: $845 por OR 
 
Antigüedad del auto que asiste a servicio 
 
Antigüedad #OR Monto 
Refacciones 
Monto MO Monto 
Total 
0-12 meses 8 $28,230.46 $6,113.87 $34,344.33 
13-36 
meses 
23 $22,432.79 $31,027.91 $53,460.70 
>36 meses 19 $24,434.70 $19,226.88 $43,661.58 
Total: 50 $75,097.95 $56,368.66 $131,466.61 
Promedio de venta de refacciones por orden: $1,501.96 
 
Kilometraje del auto que asiste a servicio 
Kilometraje #OR Monto 
Refacciones 
Monto MO Monto 
Total 
<=5000 7 $28,901.85 $10,358.88 $39,260.73 
5001-10000 2 $380.79 $612.00 $992.79 
10001-
15000 
4 $2,693.57 $6,900.01 $9,593.58 
15001-
20000 6 $2,910.23 $8,365.80 $11,276.03 
20001-
25000 
6 $4,004.10 $7,695.83 $11,699.93 
25001-
30000 
4 $14,987.39 $3,147.72 $18,135.11 
30001-
35000 2 $888.55 $1,800.30 $2,688.85 
35001-
40000 
2 $832.72 $2,286.50 $3,119.22 
40001-
45000 
0 $0.00 $0.00 $0.00 
45001-
50000 0 $0.00 $0.00 $0.00 
>50000 17 $19,498.75 $15,201.62 $34,700.37 
Total: 50 $75,097.95 $56,368.66 $131,466.61 
 
Tabla 3: Antigüedad del auto que asiste a servicio 
 
Como se muestra en la tabla e promedio de las ventas por orden es de $1,501.96, lo que significa que es 
un resultado satisfactorio ya que es superior al indicador establecido, sin embargo se observa que los 
clientes que asisten son los que se encuentran dentro del periodo de garantía. 
 
34 
� VENTA DE ACCESORIOS POR UN/S 
El objetivo de éste estudio es identificar el volumen y monto de venta de accesorios en unidades nuevas. 
Se considera para la muestra las unidades vendidas del mes de Julio. 
KPI: $1,150 por UN/S 
 
Venta de accesorios por UN/S 
 
Modelo Total UN/S 
Total UN/S 
(crédito) 
UN/S 
(crédito) 
c/venta 
Total 
UN/S 
c/venta 
% UN/S 
c/venta 
Monto 
Venta Acc. 
Promedio 
venta/UN 
% 
Participación 
Nacional 
B13 TSURU 64 58 1 1 1.56% $7,746.96 $121.05 24.29% 
B16 SENTRA 27 21 17 20 74.07% $20,908.72 $774.40 65.56% 
C11 TIIDA-
HATCH BACK 
10 7 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
D21 PICK-UP 6 6 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
L65 PLATINA 6 3 0 2 33.33% $3,235.47 $539.25 10.15% 
 113 95 18 23 $31,891.15 
Prom. total de UN/S con venta de accesorios: 20.35% 
Prom. total de ventas de accesorios por UN/S: $282.22 
Importado 
D22 
FRONTIER 
3 2 1 2 66.67% $3,782.61 $1,260.87 9.71% 
K12 MICRA 1 1 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
L32 ALTIMA-
SEDAN 
13 3 1 3 23.08% $1,909.30 $146.87 4.9% 
T30 X-TRAIL 13 5 0 5 38.46% $29,222.61 $2,247.89 74.98% 
V40 QUEST 6 4 0 1 16.67% $2,608.70 $434.78 6.69% 
VE2 URVAN 4 3 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
Z50 MURANO 2 1 0 1 50% $1,452.18 $726.09 3.73% 
 42 19 2 12 $38,975.40 
Prom. total de UN/S con venta de accesorios: 28.57% 
Prom. total de ventas de accesorios por UN/S: $927.99 
 
Tabla 4: Venta de accesorios por UN/S 
 
Como podemos observar no hay un esfuerzo de venta de accesorios, ya que solo se vendieron accesorios 
a 35 unidades, que representan el 22% del total de unidades vendidas y, a 14 unidades de las 157 
vendidas se les vendió KIT DE SEGURIDAD. Esto representa el incumplimiento de los objetivos de venta 
de accesorios por parte de algunos APV´S, en Julio de 2007 se cumplió al 30% de los objetivos 
planteados. 
 
 
35 
 Objetivo Cumplimiento 
objetivo 
Oportunidad de 
venta 
Julio $ 252,000 30% $175,141 
Agosto $180,000 91.72% $14,881 
Septiembre $200,000 38.42% $123,157 
 $632,000 $313,179 
En el mes de Agosto $67,000 fueron vendidos por un solo vendedor. 
Tabla 5: Oportunidad de Venta 
 
� ABSORCIÓN 
El estudio de absorción tiene como fin el identificar la proporción de absorción del departamento de 
postventa de la distribuidora, es decir, el papel de refacciones y la contribución que hace al negocio de la 
agencia. La muestra comprende 5 meses de Marzo a Julio de 2007. 
KPI: 65% por lo menos 
PORCENTAJE DE ABSORCIÓN 
 
Gráfica 4: Porcentaje de Absorción 
 
Se observa en la gráfica la consistencia en el incumplimiento del indicador establecido para la absorción, 
causando una gran preocupación debido a que de marzo a junio se observa una tendencia a la baja 
esperando que a partir de julio la tendencia sea favorable. 
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La capacidad instalada por instalaciones