A7-1783

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y 
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
Fecha de Inicio: 21/03/09 Fecha de Termino: 14/11/09 
 
Seminario de Titulación: 
Productividad y Calidad 
 
Tesina: 
PROPUESTA DE PROTOTIPO PARA EL INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD EN 
COCOSTIN S.A. DE C. V. 
 
Pasantes No. De Boleta Carrera Teléfono 
Jose Eduardo Aviña Velazquez 2004600069 Admón. Industrial 22274930 
Alejandro Flores Cedillo 99051119 Admón. Industrial 57846919 
Brenda Angelina Huitzil Huitzil 91050557 Admón. Industrial 55139381 
Miguel Angel Natividad Ibarra 2005600574 Ing. Industrial 53016392 
Karen Dinora Solano Sandoval 85071044 Ing. en Transporte 51162941 
 
 
 
M. en C. José Luís Caudillo Vargas 
Director del Proyecto. 
 
 
 
 Licenciado Francisco Suárez Peláez Ingeniero Pedro Azuara Rodríguez 
Jefe de Carrera Jefe de Carrera 
Administración Industrial Ingeniería Industrial 
 Fecha Fecha 
 
 
 
Ingeniero Domingo Hernández García 
Jefe de Carrera 
Ingeniería en Transporte 
Fecha 
 
 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
“PROPUESTA DE PROTOTIPO PARA EL 
INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD EN 
COCOSTIN S. A. DE C. V.” 
 
 
 
 
T E S I N A 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N : 
J O S E E D U A R D O A V I Ñ A V E L A Z Q U E Z 
A L E J A N D R O F L O R E S C E D I L L O 
B R E N D A A N G E L I N A H U I T Z I L H U I T Z I L 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A : 
M I G U E L A N G E L N A T I V I D A D I B A R R A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E 
 
P R E S E N T A : 
K A R E N D I N O R A S O L A N O S A N D O V A L 
 
MÈXICO. DF 2009 
 
 
Índice 
Resumen i 
Introducción ii 
Capítulo I. Marco Metodológico 1 
 1.1 Planteamiento del Problema 1 
 1.2 Objetivos 1 
 1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 2 
 1.4 Universo y/o Muestra 2 
1.5 Proyecto piloto 2 
 1.6 Justificación 2 
Capítulo II. Marco Referencial 5 
 2.1 Información General de la Empresa 5 
 2.2 Antecedentes 7 
 2.3 Perfil Estratégico 7 
 2.4 Estructura Organizacional 8 
 2.5 Personal 10 
 2.6 Infraestructura 10 
 2.7 Clientes Principales 11 
 2.8 Proveedores Principales 12 
Capítulo III. Marco Teórico 13 
 3.1 Productividad 13 
 3.1.1. Definición de la productividad 13 
 3.1.2. Evolución de la productividad 14 
 3.1.3. Replanteamiento de los parámetros de productividad 16 
 3.1.4. La productividad y la teoría de las restricciones 19 
 3.2 Calidad 21 
 3.2.1. Que es la calidad 21 
 3.2.2. Evolución del concepto de calidad. 22 
 3.2.3. La administración de la calidad. 28 
 3.2.4. El capital intelectual. 29 
 3.3 Técnicas de Productividad y Calidad 30 
 3.3.1. Reingeniería. 30 
 3.3.2. Kaizen. 35 
 3.3.3. Benchmarking 37 
 3.3.4. 9 „S 40 
 3.3.5. Kanban 50 
 
 
 3.3.6. Poka Yoke 57 
 3.3.7. Logística. 60 
 3.3.8. Lean Manufacturing 69 
Capítulo IV. Diagnóstico de la empresa en cuanto a Productividad y Calidad 74 
 4.1 Diseño del Instrumento de Medición 74 
 4.2 Determinación de la Muestra 75 
 4.3 Aplicación de la Encuesta 76 
 4.4 Procesamiento de la Información 76 
 4.5 Diagnóstico 77 
 4.6 Evaluación de la productividad 86 
 4.7 Evaluación de la calidad 87 
Capítulo V. Reporte técnico del proyecto piloto 89 
 5.1 Integración 89 
 5.2 Metodología de trabajo 89 
 5.3 Resultados 93 
Capítulo VI. Propuesta 95 
Conclusiones 106 
Bibliografía 107 
Anexos 108 
 
i 
Resumen 
En este documento encontrará una propuesta de prototipo para el incremento de la competitividad de 
Cocostin S. A. de C. V., diseñada con la finalidad de propiciar un mejoramiento de la calidad y 
productividad de ésta. En este trabajo se exponen primeramente las intenciones, objetivos y 
consideraciones. El modelo planteado y todas las acciones recomendadas, están fundamentados 
principalmente en herramientas de calidad, modelos teóricos, la norma ISO 9001:2008, información 
recaudada mediante “el proyecto piloto” y los resultados del diagnóstico en torno al cumplimiento de 
los factores que determinan la productividad y calidad dentro de esta organización. 
Mediante el desarrollo y elaboración de esta propuesta se pudieron detectar condiciones de 
factibilidad para la implementación de herramientas esenciales de la manufactura esbelta dentro de 
las áreas productivas, respaldadas a través de la mejora continua, iniciando con un compromiso por 
parte de los empleados para la ejecución de acciones inmediatas en búsqueda de la reducción del 
desorden en las áreas y la indiferencia hacia el trabajo. 
Con la implantación de esta propuesta se esperan los siguientes beneficios: 
 Incremento en la capacidad productiva de la organización mediante la eliminación de 
actividades innecesarias, aprovechamiento de materiales, reducción de desperdicios, orden 
y disciplina 
 Reducción de los defectos en los costales, principalmente: inconsistencias estructurales, 
costuras incorrectas e impresión defectuosa. 
 Disminución de los costos por incumplimiento tales como: pedidos incompletos, devolución de 
pedidos y entregas a destiempo. 
El éxito y efectividad de la realización de esta propuesta dependerá del compromiso directivo, 
disponibilidad de recursos y de la participación amplia y decidida de todo el personal, en el marco de 
una cultura organizacional desarrollada para tal fin 
 
ii 
Introducción 
La creación y puesta en marcha de una empresa en México es cada vez más complicado debido a 
diversos factores tales como: la importación de nuevas tendencias, las dificultades económicas, la 
incursión de industrias extranjeras, etc. Obligando a las organizaciones que desean sobrevivir a una 
renovación continua y mayor competitividad. Resulta indispensable para las organizaciones, la 
adopción y practica de la calidad, obteniendo por ende una productividad superior. 
La calidad se ha convertido en un arma estratégica dentro del mercado dedicado a la fabricación de 
costales, siendo fundamental en los productos o servicios ya que en éstos se plasman los deseos, 
necesidades y requerimientos del cliente, alcanzando el éxito de acuerdo a la capacidad que se tenga 
para satisfacer las exigencias. 
La evaluación de la productividad es indispensable en todos los niveles organizacionales, ya que 
mediante los indicadores obtenidos se puede conocer el rendimiento de las áreas o proceso y contar 
con un punto de partida para el diseño y ejecución de actividades especificas que permitan consolidar 
su desarrollo y ampliar sus horizontes. 
Se logró la autorización para realizar el proyecto en el que se presenta una propuesta de prototipo 
para el incremento de la competitividad, diseñada para Cocostin S.A de C.V., pequeña empresa 
mexicana dedicada a la elaboración de costales. Este modelofue creado con la intención de lograr 
una mejora en la calidad y productividad de esta compañía mediante la consideración de los 
siguientes puntos: 
Herramientas de calidad. Mantenimiento productivo, 7 tipos de desperdicios y 5´s, con la intención de 
eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto y propiciar un óptimo funcionamiento 
de los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada, reduciendo desperdicios y 
enfocándose en la mejora continua. 
Modelos teóricos. En los que se encuentran el "Modelo de Deming" creado por Edwards Deming 
conformado por cuatro etapas subsecuentes (planear, hacer, verificar y actuar), el realizado por 
Joseph Juran que propone la trilogía de la calidad, y consta de 3 etapas Planificar, Controlar y 
Mejorar y por último el enfoque que propone el Dr. Philip Crosby basado en 14 pasos para la mejora 
de la calidad. 
El modelo que ofrece la norma ISO 9001:2008. Estructurado en el compromiso de la dirección, 
satisfacción del cliente, mejora continua, realización del producto, etc. 
El proyecto piloto. Herramienta enfocada al personal de esta compañía, siendo éstos parte 
fundamental y dinámica, iniciando con la creación de un grupo de trabajo identificado como “equipo 
 
iii 
piloto” y un grupo responsable del proyecto. La interacción entre ambos se realizó mediante sesiones 
de trabajo semanales, con la finalidad de familiarizar al personal con aspectos esenciales del 
proyecto y emprender acciones de mejora a partir de su participación. Obteniéndose el siguiente 
resultado: los empleados que fueron parte del grupo, concluyeron que dentro de la organización 
existe demasiado desorden e indiferencia con respecto a las tareas, considerando como alternativa 
de solución la elaboración y publicación de avisos con información importante relacionada al trabajo, 
comprometiéndose a ejecutar esta acción de forma inmediata. 
Información derivada del diagnóstico. La elaboración y emisión estuvo fundamentada en la 
información extraída mediante el diseño y aplicación de un instrumento de medición (encuesta de 
opinión) a los empleados seccionados en tres grupos principales y seleccionados de acuerdo al 
tamaño de cada uno. Con los resultados obtenidos se realizó un análisis, detectándose de forma 
particular, áreas de oportunidad y de forma general, fortalezas y debilidades organizacionales 
quedando al descubierto condiciones de factibilidad para la implementación de herramientas 
esenciales de la manufactura esbelta y la mejora continua. 
Con la propuesta de prototipo expuesta en este trabajo se espera que mediante su aplicación se 
puedan obtener beneficios principales tales como; una mayor calidad en los costales y un incremento 
en la capacidad de satisfacción al cliente, logrando esto mediante una reducción o eliminación en 
cantidad de los costales con defectos (impresión inadecuada, costuras erróneas, mal corte y sobrante 
fuera rangos) y de los costos por incumplimiento relacionados con faltantes, entregas a destiempo, 
incapacidad de suministro y devoluciones. 
La implantación y correcto funcionamiento del prototipo, dependerá de la participación del grupo 
directivo, mandos medios y personal operativo, realizando un trabajo en conjunto y con participación 
de todo el personal, iniciando con una capacitación y concluyendo con un proceso de mejora. 
Este trabajo se encuentra integrado de la siguiente forma: en el Capítulo I se detalla la problemática 
que aqueja a Cocostin S. A. de C.V., se establece un objetivo general y objetivos específicos, 
técnicas de investigación, importancia del estudio y beneficios a la empresa; el Capítulo II contiene 
información básica de la empresa; Capítulo III en éste se muestran investigaciones y aportaciones 
relacionadas con la productividad y la calidad; en el Capítulo IV se describen los aspectos y 
actividades emprendidas para el diseño y emisión del diagnostico particularizando, en el instrumento 
aplicado, variables utilizadas, consideraciones, campo de aplicación, procesamiento de la información 
y resultados; Capítulo V detalla todas las actividades desarrolladas dentro del “proyecto piloto” y los 
resultados obtenidos mediante éste; por último en el Capítulo VI se presenta el modelo diseñado para 
esta organización así como sus etapas, propósitos y actividades a ejecutar. 
 
iv 
Finalizando con una conclusión general del proyecto, bibliografía y un apartado de anexos ordenados 
de la siguiente forma: 
ANEXO A clasificación del tamaño de las organizaciones de acuerdo al número de empleados que lo 
conforman a ésta, emitido por INEGI, ANEXO B instrumento de medición para la emisión del 
diagnóstico, ANEXO C resultados de la aplicación del instrumento de medición. 
 
- 1 - 
Capítulo I. Marco Metodológico 
En este capítulo se presentan y exponen aspectos trascendentales para el desarrollo del proyecto, 
resaltando principalmente mediante la información contenida en esta sección el enfoque, 
fundamentos e intenciones del prototipo a diseñar. 
1.1 Planteamiento del problema 
Actualmente y desde hace varios años atrás Cocostin S.A. de C.V. manifiesta un mínimo, lento y 
limitado crecimiento, dicha situación a mermado principalmente su competitividad dentro del mercado, 
incrementando la vulnerabilidad de ésta, a tal grado que su producción y ventas presentan 
variaciones de gran magnitud cuando ingresan al sector nuevas organizaciones o las ya existentes 
implementan técnicas o variantes vanguardistas en la elaboración de sus productos. 
El grupo directivo expresa lo anterior y fundamenta dicha estacionalidad a la no detección y 
aprovechamiento de las áreas de oportunidad existentes dentro de la empresa. La gerencia considera 
como de vital importancia crecer, debido a que esto les permitirá adoptar una actitud agresiva dentro 
del mercado, utilizar nuevas técnicas o métodos vanguardistas para la elaboración de costales de 
polipropileno, ofertar productos con mayor calidad, maximizar el aprovechamiento de recursos, 
solidificar sus cimientos dentro del sector y considerar la posible introducción a nuevos mercados. 
1.2 Objetivos 
General 
Proponer al grupo directivo un prototipo con diversas estrategias y actividades principales, que le 
permita enfrentar y reducir paulatinamente los efectos generados por las áreas de oportunidad, 
contribuyendo al desarrollo de la organización y crecimiento competitivo. 
Específicos 
 Establecer los medios y/o formas para la interacción organizacional. 
 Diagnosticar mediante la aplicación de un instrumento de medición, el estado actual general y 
particular de la organización. 
 Analizar e interpretar los resultados obtenidos mediante el diagnóstico para el 
establecimiento y priorización de áreas, fundamentado en un criterio emitido que contempla 
las distintas actividades (entrevistas, inspecciones visuales y resultados del diagnóstico) 
realizadas. 
 Diseñar un modelo orientado al aprovechamiento de las áreas de oportunidad y reducción de 
sus efectos sobre el desarrollo de la organización. 
 
- 2 - 
1.3 Técnicas e instrumentos de medición 
El diseño de campo consiste en la recolección de datos obtenidos directamente de los sujetos 
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar 
variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones 
existentes. 
En los diseños de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de 
fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico. No obstante, son los datos 
primarios obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la 
solución del problema planteado. Este diseño, se puede realizar a nivel explicativo, buscando las 
razones o causas que ocasionan ciertos fenómenos. Su objetivo último es explicarpor qué ocurre un 
cambio y en que condiciones se da éste. 
Las técnicas usualmente utilizadas en el trabajo de campo para el acopio de material son: la 
encuesta, la entrevista, la grabación, los cuestionarios, la filmación, la fotografía, etc. De acuerdo con 
el tipo de trabajo que se está realizado, puede emplearse una de estas técnicas o varias al mismo 
tiempo. 
1.4 Universo y/o muestra 
Para el desarrollo del proyecto se consideró y analizó todo el universo entendiéndose como tal al total 
de áreas de producción que conforman a la compañía y sobre las cuales se gestionan los recursos. 
1.5 Proyecto piloto. 
El recurso humano es la parte dinámica de toda organización, siendo fundamental para la ejecución 
y desarrollo de actividades en búsqueda de la mejora, de tal forma que la propuesta emitida para esta 
compañía, contempla la información obtenida y actividades emprendidas con los empleados de esta 
compañía, mediante sesiones de trabajo conjunto. 
1.6 Justificación 
La elaboración y emisión de la propuesta dentro de Cocostin S.A. de C.V. Toma relevancia debido al 
comportamiento y tendencia actual del mercado, que eleva su competitividad día a día permitiendo la 
sobrevivencia y desarrollo a todas aquellas organizaciones capaces de crecer y mejorar, mostrando 
un panorama adverso a aquellas que su estructura y desarrollo es rígido y limitado. Estas dificultades 
se manifiestan a través de una inestabilidad dentro del mercado, crecimiento dependiente, limitada 
visión y horizontes, etc. 
 
- 3 - 
La construcción del prototipo para el incremento de la competitividad en esta compañía se realizará 
con la intención de aportar la información y argumentos necesarios que permitan a la organización 
apuntalar hacia una mejora en su desarrollo y funcionamiento. 
Beneficios. 
La empresa mediante la implantación de esta propuesta podrá obtener beneficios enfocados a un 
mismo fin, la optimización de recursos, crecimiento organizacional paulatino, mayor competitividad y 
mejor desarrollo, manifestados a través de: 
 Reducción o eliminación de los efectos generados por las áreas de oportunidad. 
 Disminución de las pérdidas por faltantes o incumplimiento de pedidos masivos. 
 Estabilidad ante la incursión de nuevas organizaciones al mercado. 
 Mayor calidad en los costales. 
 Reducción de retrasos durante el suministro de pedidos. 
No todos los beneficios serán organizacionales, debido a que durante la elaboración y construcción 
de la propuesta convergerán distintos puntos de vista, conocimientos, consideraciones, aportes, etc. 
Que permitirán a este trabajo contar con un enfoque interdisciplinario de acuerdo a la diversidad de 
los integrantes que conforman al equipo, de tal manera se expresa la relevante importancia de la 
elaboración de esta propuesta de la siguiente forma: 
Administración industrial: 
La idea de proponer un plan de mejora y aprovechamiento de las áreas de oportunidad en la empresa 
Cocostin S.A de C.V. es de suma importancia, aunado al posible crecimiento organizacional, la 
globalización exige competitividad a nivel nacional e internacional y será necesario establecer una 
cultura de calidad organizacional, siendo ésta un punto crucial para la distinción con respecto a otras 
organizaciones. 
A través de la visión interdisciplinaria el Administrador Industrial tiene la capacidad de adecuarse a los 
diferentes cambios y establecer estrategias para estas mismas, fungiendo como un guía - consultor 
y proponer modelos de mejora continua para poder tener un seguimiento de los procesos efectuados 
dentro de las áreas de oportunidad existentes en la empresa, cubriendo ciertos criterios que 
satisfagan completamente a los clientes y así generar lineamientos para la colaboración y adecuado 
entendimiento de éstos por parte de los miembros organizacionales con relación a la búsqueda de 
soluciones, a fin de que las diferentes actividades sean productivas y le den un valor agregado a los 
procesos realizados dentro de la empresa y así sea competitiva en el mercado y pueda ofrecer 
productos de calidad. 
 
- 4 - 
Ingeniería Industrial: 
La ingeniería industrial es una profesión que esta relacionada en su totalidad con las organizaciones 
productivas tanto de bienes como de servicios, fundamentado en esto la aportación de 
conocimientos y desarrollo de técnicas dentro de las organizaciones se vuelve un aspecto de vital 
importancia y trascendencia para la optimización de recurso y vitalidad organizacional. Mediante la 
participación en la elaboración de este proyecto se consolidara la aplicación de conocimientos como 
son calidad, tiempos y movimientos, distribución de planta, mantenimiento, procesos de manufactura, 
etc. 
Ingeniería en trasporte: 
El ingeniero en Transporte por su formación interdisciplinaria puede dar soluciones integrales a los 
problemas de movilización de productos que mejoren la calidad y productividad del servicio al cliente. 
Dentro de la empresa Cocostin S.A de C.V. podrá intercambiar o sugerir técnicas, herramientas y 
filosofías que den pauta a estrategias que permitan mejorar y aprovechar las áreas de oportunidad, 
reflejando un crecimiento en la organización. 
 
- 5 - 
Capítulo II. Marco Referencial 
En este capítulo se encontrará información relacionada con la ubicación de la empresa, sus inicios, 
fundadores, productos que elabora e infraestructura; también se establece, el perfil estratégico, su 
estructura organizacional, clientes y proveedores. 
 La información mostrada en cada sección de este capítulo fue recabada mediante una entrevista con 
el actual director de la compañía, que con consentimiento, emitió autorización para la exposición y 
manejo de ésta. 
2.1 Información General de la Empresa 
Cocostin S.A. de CV. Se encuentra ubicada en la zona metropolitana, específicamente en Calle 21, 
No 182 de la colonia Juárez Pantitlán, Cd. Nezahualcóyotl, Estado de México, C.P. 57460, siendo 
ésta una organización de tamaño pequeño debido a que actualmente cuenta con un total de 
cincuenta trabajadores en planta, parámetro que es acorde con la clasificación de organizaciones 
emitida por INEGI (Ver anexo A), teniendo como actividad económica la producción y 
comercialización de costales, arpillas y polyestrech. 
La gama de productos que ésta ofrece actualmente al mercado es amplia, variada y diseñada 
principalmente para el almacenamiento y manejo de bienes industriales o de uso común. El catálogo 
de productos se secciona de la siguiente forma: 
Sacos de polipropileno tejido (Costales de rafia) 
- Blancos, transparentes o pigmentados 
- Con liner de polietileno integrado 
- Especiales valvulados 
- Con jareta 
- Para envío de mensajería 
- Reforzados 
- Pigmentos especiales 
Contenedores flexibles de polipropileno (Súper sacos) 
Arpillas 
Productos especiales de rafia 
- Telas de rafia 
- Lonas y lienzos 
 
- 6 - 
- Bolsas promociónales 
- Formas especiales 
Otros materiales 
- Sacos de segunda nuevos 
- Sacos de segunda usados 
- Sacos de yute 
- Sacos de henequén 
A continuación se muestran algunos sacos de polipropileno y de rafia especial. 
 
 
 
Gama de productos consultable a través de su página Web www.cocostin.com.mx o mediante 
contacto directo en sus líneas telefónicas: (55) 57-58-87-34 o (55) 57-56-73-71. 
 
- 7 - 
2.2 Antecedentes. 
Empresa familiar fundada hace más de 50 años por el señor Felipe Galindo Rosas y sus hermanos, 
empleando inicialmente henequén y yute como materia prima, debido a sus diversas características, 
alta manejabilidad e idealidad para la elaboración de costales. 
En sus inicios para el procesamiento de la materia prima se utilizó maquinaria de procedencia 
austriaca, ubicada y activada dentro de un terreno de 40 metros cuadrados en el municipio de 
Xalatlaco, Estado de México siendo en ese entonces sus clientes principales diversasorganizaciones 
dedicadas a la agricultura, usando primordialmente sus productos para el almacenamiento de 
fertilizantes y semillas. 
Años más tarde, el señor Felipe Galindo Rosas se deslinda de la sociedad con sus hermanos 
conservando la misma razón social. En 1990 se inicia una evolución organizacional, adquiriendo 
maquinaria inglesa de alto rendimiento y empleando como materia prima, polipropileno material 
derivado del petróleo de calidad y bajo costo. 
Dada la transformación organizacional, la infraestructura también cambio, se incrementaron las 
dimensiones de la planta (800 metros cuadrados) y se adquirieron medios de trasporte y entrega 
(camionetas de 3 y media toneladas). 
Hoy en día esta compañía tiene mejor administración de recursos, mayor infraestructura y apropiado 
desarrollo de procesos que le permiten contar con una posición estable dentro del mercado para 
seguir ofreciendo productos de calidad a sus clientes. 
2.3 Perfil Estratégico 
La organización cuenta con una declaración de actitud, perspectiva y valores, que contempla a los 
organismos que la rodean, esta manifestación es la parte visible y consultable relacionada con su 
administración. 
Misión 
“Satisfacer las necesidades, requerimiento y exigencias manifestadas por cualquier cliente potencial o efectivo que 
solicite los servicios; logrando esto, mediante una adecuada selección de materiales, uso de los mejores recursos 
humanos y optimas condiciones de equipos y maquinaria, siendo siempre nuestro principal indicador el grado de 
satisfacción del cliente, mostrando al mercado que la empresa no es solo una organización si no un equipo de personas 
que interactúan con un mismo fin; ofrecer productos de calidad que beneficien a la sociedad”. 
 
- 8 - 
Visión 
“Ser la organización con mayor representación e importancia dentro del mediano y pequeño mercado dedicado a la 
elaboración de costales, con crecimiento paulatino y desarrollo constante”. 
Valores 
“Dentro de está organización contamos con valores que nos rigen y distinguen de las demás organizaciones, 
proporcionándonos una identidad propia, estos valores son”:1 
 Lealtad 
 Honestidad 
 Trabajo en equipo 
 Persistencia 
 Confianza 
2.4 Estructura organizacional. 
Esta compañía actualmente trabaja con un arreglo y disposición de autoridades en planta, de forma 
empírica, autoridades que realizan actividades especificas e interactúan con el resto de las áreas. A 
través de una entrevista con la alta dirección se pudo recaudar información necesaria, relacionada 
con su estructura organizacional y con base en ésta se establece de manera gráfica el siguiente 
organigrama. 
 
A continuación se mencionan las actividades y puestos de cada área, de la siguiente forma: 
 
1
 Información proporcionada por el contador de la empresa. 
 
Director General 
 
 
Departamento de 
Contabilidad 
 
 
Departamento de 
Producción 
 
 
 
Almacén 
 
 
Departamento de compras 
 
 
 
Departamento de Ventas 
 
- 9 - 
Director General 
Es la autoridad que dirige el destino de la organización así como toda actividad que se realice dentro 
de ésta, permitiéndole tomar decisiones, evaluar proyectos y autorizar inversiones. 
Departamento de Contabilidad 
Es el responsable de apoyar todas y cada una de las actividades referentes a la administración de 
recursos financieros que se realizan, igualmente es el responsable del registro puntual de los 
movimientos contables, financieros y presupuestales emanados de las actividades propias de la 
empresa, a fin de tener en todo momento disponible información financiera real, confiable y 
actualizada del estado que guardan los recursos económicos. 
Departamento de Producción 
Autoridad que dirige y planea todas las actividades relacionadas con los procesos de producción, 
evalúa el desempeño de éstos y su adecuado funcionamiento, corrige aspectos que desvían u 
obstaculizan los procedimientos e implementa planes de acción a corto o largo plazo. 
Almacén 
Responsable de realizar mensualmente el inventario de los productos resguardados, determinar la 
cantidad total de productos necesarios dentro del almacén, atender requisiciones y ejecutar el control 
de entradas y salidas de productos. 
Departamento de compras 
Autoridad encargada de elaborar, ejecutar y controlar presupuestos de compras, dar seguimiento a 
los planes de reducción de costos, establecer procedimientos de compras, administrar el manejo de 
proveedores y negociar condiciones comerciales. 
Departamento de Ventas 
Autoridad encargada de levantar pedidos, ofertar productos, ejecutar estrategias de ventas, gestionar 
sobre los planes y políticas de venta, establecer canales de comercialización, implantar metas de 
venta, gestionar sobre los posibles problemas que se pudieran presentar dentro del mercado. 
Personal Operativo. 
Parte fundamental y dinámica de la organización, encargada de la adecuada ejecución y desarrollo 
de los procesos en planta, del manejo y manipulación de materiales y maquinaria, facultada para 
 
- 10 - 
identificar y notificar irregularidades dentro de los procesos de producción, responsable de la 
generación y abastecimiento de productos necesarios para el cumplimiento de pedidos. 
2.5 Personal 
La empresa actualmente cuenta con un total de 50 empleados en planta, 4 son gerentes de área, 
responsables directos de las actividades y procesos que se desarrollan en éstas, el resto es personal 
operativo, ubicados en diversas áreas como; almacén, diseño, elaboración y distribución del producto; 
cuantificados por área de acuerdo a las necesidades de cada una. 
2.6 Infraestructura 
Esta compañía ha tenido cambios evolutivos importantes a lo largo de su existencia, en términos de 
infraestructura, cambios realizados con la finalidad de proporcionar a sus clientes productos de mejor 
calidad y alto nivel de servicio. 
Inicialmente la organización sólo contaba con un terreno de 40 m2, en el que se situaba una 
pequeña bodega y una máquina confeccionadora de tecnología austriaca, limitada en su capacidad 
de producción y manejo, su estructura la formaban elementos rudimentarios como tablas de soporte, 
dispositivos de diseño imprecisos, basados en marcas para la elaboración de los costales y una 
resistencia para el corte. 
El manejo, distribución y entrega del producto terminado era lento debido a los escasos medios de 
trasporte y las complicadas vías de tránsito existentes en ese momento dentro del municipio donde se 
ubico la organización. 
El desarrollo tecnológico y la necesidad de contar con equipos eficientes y de mayor capacidad, 
además de la creciente demanda por parte de sus clientes, obligaron a ésta a revolucionar en 
todos sus aspectos y ámbitos; ampliando su planta a 1600 m
2
, repartidos en oficinas, almacenes y 
un área de producción; conformada por dos maquinas confeccionadoras antiguas (figura 1.1), dos 
equipos automatizados, encargados de la elaboración y procesamiento de los costales (figura 1.2) y 
dos maquinas de impresión (figura 1.3), teniendo una capacidad de producción total por día de 
1500 costales, infraestructura que le ha permitido contar con una logística eficaz y organizada. 
Para el traslado, manejo y entrega de productos se cuenta con; un camión torton, dos camionetas 
estaquitas y una camioneta de tres y media toneladas (figura 1.4), cabe mencionar que la 
reubicación de la organización aunque no es un aspecto totalmente relacionado con la 
infraestructura le ha permitido desarrollar de una mejor manera sus actividades de planeación para 
la entrega y recepción de materiales y productos. 
 
- 11 - 
 
 
 
 
 
 Figura 1.1 Figura 1.2Figura 1.3 
 
 
 
 
 
 Figura 1.4 
2.7 Clientes principales 
Cocostin S. A. de C. V. es una organización con gran presencia dentro del mercado dedicado a la 
elaboración de costales en el Distrito Federal y área metropolitana, a mostrado solidez y presencia, 
ganada día a día desde su fundación hasta la actualidad y respaldada en su amplia cartera de 
clientes activos y potenciales. 
 
- 12 - 
El control interno de los clientes, se maneja a través de registros, sobresaliendo y teniendo prioridad 
de atención aquellos de constante requerimiento y mayor consumo. 
Los registros organizaciones con que cuenta ésta, muestran un total de 120 clientes activos, 
clasificados y ubicados de acuerdo a su giro, dentro de distintos grupos de atención, siendo éstos los 
siguientes: 
 Azucarero 
 Harinero 
 Forrajero y de Construcción 
 Químico y de fertilizantes 
 Agrícola y granulares secos 
 Electoral y promocional 
 Gobierno(Protección Civil) 
 Servicios 
2.8 Proveedores principales 
Esta organización abastece sus procesos con materias primas de calidad, elegidas de acuerdo al 
grado de cumplimiento y satisfacción de los requisitos, para el apropiado funcionamiento de las 
actividades. 
La prioridad organizacional es garantizar la calidad en sus productos, aspecto que le genera un 
compromiso con cada uno de sus clientes y obliga a efectuar un estudio profundo y exhaustivo para 
la elección de sus proveedores. Actualmente en el país existen diversas organizaciones dedicadas a 
la elaboración de polipropileno materia principal para la elaboración de costales. Todos los 
proveedores que hoy conforman su cartera cumplen totalmente los requisitos exigidos por la 
compañía, y se identifican con las siguientes razones: 
Alpheus de México, S.A. de C.V. 
Renmel Plásticos S.A. de C.V. 
Resinas, Colores y Compuestos, S.A. de C.V. 
Dow Química Mexicana S.A. de C.V. 
 
- 13 - 
Capítulo III. Marco Teórico. 
En este capitulo se muestra información recaudada mediante investigación documental acerca de 
aspectos esenciales de la productividad y calidad desde diversos enfoques, proporcionando una 
referencia teórica para la consulta, estudio y aplicación de conceptos 
3.1 Productividad. 
Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que la 
componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha llevado durante muchos años a la 
creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa. 
3.1.1. Definición de la productividad. 
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias 
a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los 
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad se relaciona 
con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de 
recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. 
OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad es igual a 
producción dividida por cada uno de sus elementos de producción. 
OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la 
integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de 
estos elementos a la producción es una medida de la productividad. 
EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada 
elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que 
existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y 
mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a 
las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso 
humano.
2
 
La mejor definición de productividad la da la Oficina Internacional del Trabajo en una simple ecuación: 
 
2
 García Cantú Alfonso, Productividad y reducción de costos, página 16 
 
- 14 - 
 
 
O bien: Productividad es el resultado de dividir el total de factores de salida, como bienes, entre los 
de entrada, como recursos. 
Este mismo concepto es aplicable a una planta manufacturera con la siguiente ecuación 
 
 
3.1.2. Evolución de la productividad. 
En el sentido formal, tal vez, la primera vez que se mencionó la palabra "productividad" fue en un 
artículo de Quesnay en el año de 1766. Más de un siglo después, en 1883, Littre1 definió la 
productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de producir. Sin embargo, no fue sino 
hasta principios del siglo veinte que el término adquirió un significado más preciso como una relación 
entre lo producido y los medios empleados para hacerla. 
Francois Quesney (1766). Economista francés, pionero del pensamiento económico, quien afirmó 
que “la regla de conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o 
fatiga”. 
Adam Smith. Adam Smith sostiene que la productividad aumenta a medida que se incrementa la 
división del trabajo. La productividad, considerada como la capacidad de producir una cierta cantidad 
de bienes con un conjunto de recursos dados, será mayor si el trabajo se divide entre especialistas 
que cumplan funciones definidas. 
A la división del trabajo, producida al interior de la fábrica, Smith la llama división técnica del trabajo. 
Si se demuestra que la división técnica del trabajo puede aumentar la productividad en un 
establecimiento, esto también puede ser cierto para una nación entera, razonaba Smith, 
denominándola división social del trabajo. Habría un ahorro de tiempo, y por ende más y mejores 
bienes. La riqueza de esa comunidad habrá sin duda aumentado con respecto a la de un hipotético 
mundo sin división del trabajo. 
Littre (1883). Definió la productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de producir 
Frederick W. Taylor (1911). Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica 
del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc., 
 Bienes y servicios 
Productividad= 
 Recursos invertidos en producirlos 
 Unidades producidas y vendidas (bienes) 
Productividad= 
 Instalaciones, maquinaria, materiales y personal (recursos) 
http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml
 
- 15 - 
mediante un método científico. Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser 
asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el 
empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, 
sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el 
empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un 
desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor 
hace una distinción entre producción y productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de la 
máxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u". 
La Organización para la Cooperación Económica Europea (OEEC) (1950). La de fine como el 
cociente que se obtiene al dividir la producción por uno delos factores de producción. De esta forma 
es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que 
se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc. 
Se dedicó muy a fondo durante la década de 1950 a promover el conocimiento sobre productividad y 
ofreció una definición más formal de la productividad. 
"Es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la 
producción". 
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, 
etc. En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras 
que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados. 
 
Agencia Europea de Productividad (1953). Es el grado de utilización efectiva de cada elemento de 
producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está 
basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana 
que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones 
cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano. 
Fabrican (1962). Definió a la productividad como "Una razón entre la producción y los insumos"; sus 
trabajos son a nivel nacional en la manufactura. 
Kendrick y Creamer (1965). Postularon que los cambios en la productividad de una empresa se 
obtienen midiendo y analizando los índices de productividad total junto con los de productividad 
parcial. 
Las ventajas de utilizar las medidas de productividad total y parcial son las siguientes: 
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER
http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml
 
- 16 - 
Cada una de las medidas de productividad parcial es útil para indicar los ahorros logrados a través 
del tiempo en cada uno de los insumos por unidad de producción. 
A corto plazo, un incremento en la productividad total puede significar mejores tasas de utilización de 
la capacidad, hasta la tasa más eficiente. A largo plazo, los avances en la productividad total 
reflejarían, principalmente, un progreso tecnológico debido a la reducción de costos; la inversión en 
investigación y desarrollo, en educación y en capacitación de la fuerza de trabajo. 
Siegel (1976). La productividad es la relación entre los insumos y los productos asociados a una 
actividad productiva y ambas medidas en términos reales. 
Sumanth (1987). Le dio a su método el nombre de “Administración para la Productividad Total”, en 
materia de calidad de la gestión de la productividad, involucra a todos los colaboradores de una 
organización, por lo que a nivel mundial se le conoce con el concepto de “Gestión Total”. 
El Dr. Sumanth comenta: “El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de 
medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La clave para poner en práctica la 
Gestión Total de la Productividad, radica en actuar y medir de manera simultánea el impacto de los 
cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso 
productivo”.
3
 
3.1.3. Replanteamiento de los parámetros de productividad. 
A través del tiempo, las empresas han cambiado pasando por tres etapas: la empresa individual, la 
mecanística y la dinámica. 
Empresa individual. La etapa típica de la empresa individual se conoció como la unión de personas, 
dirigida a la perdida y la ganancia. Su fuente de fuerza es el impulso tenaz del empresario o director. 
El planea, dirige y controla las actividades, de otros, hacia la meta de utilidades. En este sistema, el 
temor y la lealtad hacen que los subordinados se dobleguen ante la voluntad del empresario. Este es 
el sistema cerrado de mando vertical. 
Sin embargo cuando la empresa individual tiene éxito, se expande y se le presentan graves 
problemas (los de crecimiento). 
 
3
 Zaid Gabriel, http://www.letraslibres.com/index.php?art=12675 
 
- 17 - 
La empresa mecanística. Los sistemas y prácticas son aplicados de una manera reglamentada por 
políticas cerradas y por personal automatizado, con procedimientos estructurados, pero inflexibles en 
su operación. 
Las energías humanas se absorben y disipan por un sistema cerrado que lleva a frustraciones y 
tensiones, que mata la iniciativa y creatividad del personal. 
En el sistema cerrado, la organización se encuentra estática y solo se mueve hacia la crisis y la 
desorganización. En contraste el sistema abierto se mueve hacia una organización cada vez más 
alta. 
Así, algunas compañías pierden su liderazgo en el mercado por diversas circunstancias, se dan 
cuenta de que las prácticas ritualistas no son la respuesta final y que debe haber alguna mejor 
manera, esto los lleva a la otra etapa: la empresa dinámica. 
La empresa dinámica. La empresa dinámica reconoce la necesidad de cambio y abre la mente de 
sus directivos al progreso. En esta etapa, la empresa puede conservar lo que dio resultados en la 
etapa mecanística, pero rompe con la resistencia al cambio, el conformismo y la ceguera de taller. 
Ahora pretende la dínamo de alta potencia que tenía apagada: la creatividad, el ingenio y la iniciativa 
para resolver problemas de la organización que encuentra sin límites en sus recursos humanos. 
El método que emplea para restaurar el vigor y la iniciativa es la práctica de una nueva ciencia de la 
conducta humana, el conocimiento del liderazgo y la motivación, la administración por objetivos y el 
trabajo en equipo. 
La empresa dinámica se proyecta al crecimiento del mercado y a la variedad cada vez más compleja 
de los gustos y necesidades de los consumidores. La complejidad que presenta el constante 
crecimiento del negocio y el acelerado paso de cambios en tecnología administrativa y productiva, 
hace necesaria la participación abierta de sus ejecutivos y su personal. 
La energía de sus recursos humanos, antes dormida y sin aprovechar, logra el cambio de empresa 
mecanística a una nueva etapa: la dinámica.
4
 
Barreras de la productividad. En muchas ocasiones el personal o directivos muestran renuencia a 
los cambios, provocando los siguientes obstáculos. 
 
4
 García Cantú Alfonso, Productividad y reducción de costos, páginas 12,13,14 
 
- 18 - 
1. Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la ciega adherencia a normas, reglas y prácticas 
establecidas sin una consideración flexible. También se da por falta de comunicación lateral, 
ascendente y descendente o bien solo fluye desde arriba con un sistema de mando vertical. 
2. Arteriosclerosis organizacional. Surge cuando en la empresa existen demasiados niveles 
jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nively la incomunicación de directores, 
jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos, ocasionando una 
mala comunicación y una eficiencia y efectividad dentro de la empresa. 
3. Feudalismo corporativo. Este se da en niveles directivos y gerenciales, ya que en la mayoría 
de los casos no conocen totalmente ni les importa conocer los objetivos, las actuaciones y los 
problemas de los demás. Tampoco les interesa la productividad total de la negociación; solo 
les interesa su beneficio. 
4. Mentalidad cerrada al cambio. Podemos decir que en una empresa estas reacciones 
humanas no tienen jerarquía, pues son comunes en directores, jefes, empleados y 
trabajadores. 
Las características de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las siguientes: 
a) Resistencia al cambio 
b) Ceguera de taller 
- Actividad rutinaria sin ver mas allá de su alrededor 
c) Conformismo 
d) Temor a la critica 
e) Temor a criticar 
f) Inadecuada perspectiva 
Factores para medir la productividad. 
 La productividad requiere de tres factores fundamentales: Capital, Gente, Tecnología 
La suma de los resultados de los tres factores conformará el total de su aportación a la productividad 
de la empresa. 
Factor capital. El factor capital se compone del total de la inversión en los elementos físicos que 
entran en la fabricación de productos. Estos elementos son solo una parte del activo fijo del negocio. 
La inversión en estos elementos para la producción, debe recuperarse en un tiempo razonable y 
naturalmente con creces, para que ella sea redituable para los inversionistas. 
 
- 19 - 
Factor gente. En la economía moderna, la productividad de la gente “no” se mide por su esfuerzo 
físico sino por un mínimo de éste y un máximo de esfuerzo mental, ya que es la gente quien 
programa y ejecuta la producción de las maquinas. El esfuerzo mental de la gente llega a ser tanto o 
más importante que los bienes de capital invertidos. 
Factor tecnología. El paso que llevan las aplicaciones de las computadoras ha procesado multitud 
de industrias subsidiarias, como la manufactura de componentes, los servicios de información, los 
productores de bibliotecas, programas y paquetes de software. 
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias 
a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los 
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación 
a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos 
que se reflejan en el aumento de la utilidad. 
Eficiencia: Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. 
Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos. 
3.1.4. La productividad y la teoría de las restricciones 
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo 
que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos 
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de 
acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite 
de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y 
apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se 
denominan restricciones o "cuellos de botella". 
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología científica que permite enfocar las 
soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que 
se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa. 
El análisis del mundo de la utilidad, propuesto por la TOC, conduce a un cambio en las prioridades 
gerenciales. Tradicionalmente los gestores empresariales han definido sus prioridades de la siguiente 
manera: 
1. Reducción de costos. 
2. Incremento de la utilidad. 
3. Mantenimiento de inventarios. 
 
- 20 - 
Ahora, con la TOC, hay un cambio fundamental en el orden: 
1. Incrementar la utilidad (atacando restricciones productivas, mercadológicas, administrativas, etc.). 
2. Reducción del inventario (de materiales, productos en proceso y productos terminados). 
3. Reducción de costos (todo el dinero que se gasta en transformar el inventario en utilidad). 
Principios de la teoría de restricciones. 
 
a. Balancear el Flujo 
b. La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos 
c. El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y sí 
por otra restricción del sistema. 
d. Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema de la empresa. 
e. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación 
f. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario 
g. El lote de proceso debe ser variable 
h. Analizar todos las restricciones simultáneamente 
Tipos de restricciones 
 
a. Físicas 
1. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. 
Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos 
(precio, rapidez de respuesta, etc.). 
2. Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en 
cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala 
programación, asignación o calidad. 
3. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la 
demanda requerida de ellos. 
4. Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de 
producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar 
desfavorablemente en el flujo suave de la producción. 
 
b. Políticas y Paradigmas 
1. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la 
generación de Throughput. Eoqando y fomentar la optimización local. 
 
- 21 - 
2. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de 
“ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil. 
3.2. Calidad 
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en 
cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se 
tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. 
3.2.1. Qué es la calidad 
“La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad y sostenibilidad para 
la empresa”. 
Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su 
significado es percibido de distintas maneras. Al hablar de bienes y/o servicios de calidad, la gente se 
refiere normalmente a bienes de lujo o excelentes con precios elevados. Su significado sigue siendo 
ambiguo y muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por calidad, por lo cual es 
importante comenzar a unificar su definición.
5
 
Muchos autores han dado su propia definición del término calidad: 
 W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. 
Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el 
mercado". 
 Joseph M. Juran define la calidad como: "Adecuación al uso". 
 Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos". 
 Armand V. Feigenbaum define la calidad como: "La composición total de las 
características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y 
mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirán las 
expectativas de los clientes". 
 Norma ISO 9000.2000: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple 
con losrequisitos. 
Sin embargo el término calidad debe ser comprendido por los gerentes, administradores y 
funcionarios de las organizaciones actuales como: 
 
5
 Vásquez Lema Marcelo, www.degerencia.com/tema/calidad 
 
- 22 - 
“el logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento adecuado de todos sus 
requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita así a la organización 
ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables.” 
3.2.2. Evolución del concepto de calidad 
El concepto de Calidad es un concepto cambiante que ha ido evolucionando en el tiempo, por eso 
conviene hacer un breve repaso a la historia y conocer las distintas etapas por las que ha ido 
pasando, así como los distintos puntos de vista que dirigentes de empresas han ido tomado y toman 
como referencia para implantar un Sistema de Calidad.
6
 
Se puede hablar de seis etapas muy claras en la evolución del concepto: 
1. Etapa Artesanal: Donde la Calidad suponía hacer las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos 
que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de su comprador, no 
importaba el tiempo que le llevara. Aún hoy en día podemos encontrar productos que son fabricados 
siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la alimentación. 
2. Etapa de la Industrialización: Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el de Producción, 
hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad. El objetivo era satisfacer la 
demanda de bienes (generalmente escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son 
los conceptos importantes. 
3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto fabricado, 
sino que el cliente lo recibiera según sus especificaciones. 
Calidad = Control de Calidad = Control Final 
4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante la inspección final, no 
sólo se producían durante el proceso de fabricación, sino que también eran provocados por el mal 
estado o la No Conformidad de la Materia Prima utilizada. 
Calidad = Prevención = Ausencia de defectos 
5. Etapa de Control en Diseño: Se tenía controlado el proceso y se adoptaban acciones correctoras 
y preventivas, pero se seguían detectando problemas de calidad que aparecían durante la vida útil del 
producto y que no eran imputables ni a la materia prima, ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni al 
 
6
 Rico Menéndez J., “Evolución del concepto de calidad”, Rev. Esp. Transporte, Vol. 10 No. 3, Paginas 169-173 
 
- 23 - 
proceso. El problema estaba en el propio diseño, se detectaban problemas surgidos del hecho de que 
la especificación era irrealizable con los medios disponibles. 
Calidad = Fiabilidad 
6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que dirigirse hacia la 
excelencia y eso sólo se consigue a través de la Mejora Continua de los productos y/o servicios. Hay 
que implantar un Sistema de Gestión que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se 
programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad Total. 
Esta evolución del concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha sido posible 
gracias a las ideas de una serie de señores conocidos como los "Grandes Gurús de la Calidad" ellos 
son Edward Deming, Joseph Juran, Crosby e Ishikawa. 
EDWARDS DEMING planteó que la Calidad se lograba cuando los costos disminuían al producirse 
menos errores, menos reprocesos, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y de los materiales, 
y menos demora en la fabricación y en la entrega. Su estrategia se basaba en catorce puntos claves: 
1. Crear un propósito de mejora del producto y del servicio. 
2. Adoptar una filosofía que elimine los niveles aceptados de errores. 
3. Suspender la dependencia de la inspección mediante el control del proceso. 
4. Terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio. (Homologación de los 
proveedores que genere confianza y fidelidad). 
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la planificación y mediante 
la aplicación de una metodología concreta en la producción. 
6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo. 
7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permita 
fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor 
productividad. 
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para 
que todos trabajen con efectividad. 
9. Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del mismo equipo y deben 
trabajar en la misma dirección. 
 
- 24 - 
10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si no se proporcionan los 
medios adecuados para ello. 
11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se ve afectada. 
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su 
trabajo. 
13. Instituir programas de formación para mejorar las capacidades. 
14. Crear una estructura en la alta dirección que 
impulse los 13 puntos anteriores. 
Todo esto se resume fácilmente en su Ciclo PDCA 
de Mejora Continua, conocido como Ciclo Deming: 
Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y 
controlar lo que se hace (C), y actuar en 
consecuencia para Mejorar los Resultados (A). 
JOSEPH JURAN definió la calidad como la "Adecuación al uso", es decir, la forma de adecuar las 
características de un producto al uso que le va a dar el consumidor. Se puede decir que es el 
promotor del Aseguramiento de la Calidad y que sienta las bases para La Calidad Total. 
Propuso una Trilogía de Calidad basada en: 
1. Planificación de la Calidad: Consiste en determinarlas necesidades de los clientes y desarrollar los 
productos y actividades idóneos para satisfacerlas. Hay que identificar a los clientes para poder 
determinar sus necesidades, y hay que tener en cuenta sus percepciones, que aunque nos parezcan 
irreales, para ellos son una realidad y por lo tanto, hay que tomarlas en serio. 
2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los 
resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego, actuar reduciendo las diferencias. 
3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y 
permanente que conduzca a la Mejora Continua. 
PHILIP CROSBY. A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la 
calidad que han hecho más accesibles a las personas y organizaciones. Sus métodos son hoy parte 
de la operación cotidiana de miles de empresas. Las aportaciones más importantes a la calidad son: 
 
- 25 - 
1) LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD 
Primer absoluto. La definición de calidad “Calidad se define como cumplir con los requisitos y no 
como excelencia”. 
Segundo absoluto. El sistema para la calidad “el sistema para evaluar la calidad es la prevención y 
no la evaluación”. 
Tercer absoluto. Estándar de realización “el estándar de realización debe ser cero defectos, no “así 
está bastante bien””. 
Cuarto absoluto. Medición de la calidad “la medición de la calidad es el precio por el 
incumplimiento”. 
2) LOS 14 PASOS DE CROSBY 
1. Compromiso de la dirección “aclarar la posición de la dirección respecto a la calidad”. 
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad “administrar el proceso para el mejoramiento de la 
calidad”. 
3. Medición “proporcionar una grafica de los incumplimientos presente y potenciales de forma tal que 
permita la evaluación objetiva y permita la acción correctiva”. 
4. Costo de la calidad “definir los costos de la calidad (CDC) y explicar su uso como herramienta para 
la dirección”. 
5. Crear conciencia en la calidad “Proporcionar un método para evaluar en todos los empleadossu 
interés personal en los requerimientos del producto y/o servicio y en la reputación de la calidad de la 
compañía. 
6. Acción correctiva “Proporcionar un método sistemático para resolver para siempre los problemas 
identificados a través de otros pasos”. 
7. Planificación de cero defectos “estudiar las diferentes actividades que deben realizarse como 
preparación para la presentación formal del día de CERO DEFECTO”. 
8. Educación “proporcionar la capacitación adecuada a todos los empleados para desempeñar en 
forma activa el papel den el mejoramiento de la calidad”. 
 
- 26 - 
9. Celebración del día cero defectos “crear un evento que permita a cada involucrado darse cuenta 
que está comenzando un cambio”. 
10. Fijar metas “convertir las promesas hechas en acciones, alentando a las personas en fijar metas 
para ellas mismas”. 
11. Reconocimiento “apreciar a quienes participan”. 
12. Eliminación de las causas error “proporcionar a cada individuo un método para comunicar a la 
dirección las cosas que impiden mejorar”. 
13. Consejos de calidad “Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la 
administración de la calidad, en forma regular”. 
14. Repetir todo el proceso “asegurarse de que el proceso para la calidad nunca termine”. 
3) LOS 5 PASOS DE CROSBY PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. 
I. Definir la situación “describir claramente el problema”. 
 Concentrarse en los datos y no en la causa 
 Especificar l incumplimiento sin buscar culpables 
 Calcular el daño en cantidades y no usar términos vagos para la planificación 
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II. Remediar temporalmente 
 Retrabajar o reparar 
 Deshacerse de y remplazar 
 Rechazar el proceso 
 Gasto innecesario 
III. Usar técnicas para identificar la raíz del problema 
 Revisión de requisitos 
 Patrones de similitud 
 Posibilidad de error 
 Diagrama de causa-efecto. 
 Análisis de Pareto 
 
- 27 - 
IV. Tomar acción correctiva 
V. Evaluar y seguir el proceso 
ISHIKAWA. Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-efecto, 
para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración 
actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón, su filosofía consta de cinco puntos: 
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda organización es 
la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente. 
2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre 
hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. 
3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organización 
debe estar orientada continuamente hacia el cliente. 
4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, 
de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los 
resultados a lograr. 
5. Administración Inter funcional. Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede 
suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además 
hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad. 
Los factores que propone son los siguientes: 
1. El cliente es lo más importante. 
2. Hay que prevenir, no corregir. 
3. Reducir costos y desperdicios en general. 
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad. 
5. Participación e involucramiento de todos los miembros. 
6. Hay que trabajar en equipo. 
7. Medir resultados. 
8. Dar reconocimientos. 
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección. 
10. instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso. 
11. Crear conciencia de la necesidad. 
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente. 
De este último punto, logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó 
las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como: 
 
- 28 - 
1. Cuadro de Pareto. 
2. Diagrama de causa y efecto. 
3. Estratificación. 
4. Hoja de verificación. 
5. Histogramas. 
6. Diagramas de dispersión. 
7. Graficas y cuadros de control. 
3.2.3 La administración de la calidad 
El objetivo de la administración de la calidad es la prevención de defectos.
7
 
La responsabilidad de la administración de la calidad según Feigenbaum (1983) son las siguientes: 
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad. 
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad 
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante. 
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto. 
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de 
producto. 
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y 
publicar manuales para uso del personal correspondiente. 
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo. 
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización. 
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad. 
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le 
asigne. 
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar 
mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la 
rentabilidad y progreso de la compañía. 
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y 
mantiene al menor costo posible. 
 
7
 Pérez Memo, http//www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm/ 
 
- 29 - 
Administración Estratégica de la calidad 
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se 
instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como 
se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de 
instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo 
hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final. 
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. 
3.2.4 El capital intelectual 
Se define cono un conjunto de activos intangibles de una organización que pese a no estar reflejados 
en los estados contables tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene potencial de generarlo 
en el futuro.
8
 
División del capital intelectual. 
a) Capital Humano. Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y 
destrezas de las personas que componen las organizaciones. 
b) Capital estructural. Integrado por los siguientes elementos: 
 Capital clientes. Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del 
cliente, listas de clientes etc). 
 Procesos. Referido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes 
actividades que desarrolla. 
 Capacidad de innovación. Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la 
organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios. 
Modelos del capital intelectual 
Como se indico anteriormente, encontramos un valor muy importante de la empresa o la organización 
que somos incapaces de medir con precisión. Por ello, se han ido formando modelos que delimitan 
los componentes del Capital Intelectual, y miden en función de unos criterios. Los ejemplos más 
importantes son los siguientes: 
Indicador q de tobin. 
Uno de los enfoques iniciales paramedir el capital intelectual fue emplear la “q de Tobin”, técnica 
desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, que mide la relación entre el valor de mercado y el 
 
8
 Gómez López Juan Carlos, www.gestiopolis.com 
 
- 30 - 
valor de reposición de sus activos físicos. Las empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft, 
tienen unos valores de “q” superiores que aquellas empresas que están en industrias más básicas. 
El modelo de skandia. 
Diseñado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. 
Edvinson desarrolló una teoría del “Capital Intelectual” que incorpora elementos de Konrad y del 
«Balanced Score Card» (Kaplan y Norton). 
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, 
pero la empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se propone que el 
capital intelectual está compuesto por: 
1) Capital humano 
2) Capital estructural 
Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido este último a todo aquello 
que permanece cuando los empleados se han ido a casas, sistemas de información, bases de datos, 
software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital 
de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación 
(derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales). 
Modelo balanced scorecard. 
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como 
objetivo medir los resultados obtenidos por la organización. 
3.3. Técnicas de Productividad y Calidad 
Cuando los directivos de la empresa están concientes de la necesidad de un cambio (este puede ser 
para tener mayor competitividad en el mercado o por mantener una mejora continua), pueden 
apoyarse en algunas técnicas de productividad y calidad que permitirán mejorar el actual escenario 
de la organización. 
3.3.1. Reingeniería. 
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos 
argumentos centrales: 
 
- 31 - 
- El argumento pro acción, la "cuña" razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. 
Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de 
hacer el cambio. 
- El argumento pro visión, el "imán", consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el 
ideal que estamos buscando con el cambio. 
La reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es 
decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país. En un segundo momento, la 
reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba.
9
 
 Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla 
a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos 
quedarnos en el peor de ambos mundos. 
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería 
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prácticamente todo lo 
que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, 
considerando los resultados obtenidos. 
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniería es enemiga de los 
cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios 
incrementales de 20 o 30%. 
3. Está enfocada a procesos. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben 
una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 
4. Tiene una visión holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo 
y no las partes. Tiene una perspectiva global. 
5. La división del trabajo ya no funciona. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la 
reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol. 
6. Es enemiga de la especialización. Es multi-especialización (generalista). La reingeniería es 
anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En 
reingeniería lo que más requieres es flexibilidad. 
 
9
 Hammer Michael & Champy James. Reingeniería, Páginas 170-190. 
 
- 32 - 
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). En reingeniería todo es "pulso y 
vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto 
no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la 
incertidumbre. 
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto 
hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. 
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay 
modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. Sólo una auditoría externa 
evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es 
reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología. 
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar 
en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que 
no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a 
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. 
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el líder de 
la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza 
poder y recursos, no prosperará. 
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo 
hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo 
boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento 
o por "amor a la camiseta". 
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería. Los resultados pueden ser 
desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los 
nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo 
bueno del futuro. 
Aspectos clave de la reingeniería de procesos 
La reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a 
menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos. 
Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características 
que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en 
 
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relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el 
proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales. 
Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos 
ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el 
escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los 
altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar 
cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera 
de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un nuevo tipo de 
liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad