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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
EGADE Business School 
 
 
 
 
 
Diagnóstico de motivación y su influencia en el desempeño de los trabajadores de una empresa 
almacenadora 
 
 
 
 
 
 
 
TESIS 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE 
 
 
MAESTRIA EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA 
 
 
 
 
 
POR: 
 
ERIKA NAYELI GUTIERREZ PEREZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
MONTERREY, N.L. JULIO 2012 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO DE MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN E L DESEMPEÑO 
DE LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA ALMACENADORA 
Aprobado por: 
Comité de Tesis 
Agustín Buendía Espinosa, Asesor 
Profesor de la Maestría en Dirección para la Manufactura, E G A D E 
José Antonio Espín Brito, Sinodal 
Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial, Tecnológico de Monterrey, Campus 
Ciudad de México 
Director de Posgrados e Investigación, Tecnológico de Monterrey, Campus Cuernavaca 
Dr. Federico Trigos 
Director del Programa de Líderes para la Manufactura, E G A D E Monterrey 
iii 
 
Agradecimientos 
 
A mis padres, Homero y Angelina, por la constancia de su acciones de amor 
mostrándome su confianza, comprensión, paciencia y apoyo para la conclusión de mis 
estudios. Por demostrarme solidaridad en mis decisiones y por ser parte fundamental de 
mi formación como persona y profesionista. 
A mis hermanos (Homero y Rocío) por ser un aliciente y motivación para crecer 
como persona y profesionista. 
A mis sobrinos (Jannú, Ían, Samantha y Santiago) por ser la nueva generación que 
llegara para inyectarme de fortaleza, entusiasmo y alegría. 
A mi abuelita por su amor incondicional y por estar presente para vivir este 
momento conmigo. A mis tíos por su apoyo y consejos, y por su constante interés. 
A toda mi familia por diseñar conmigo grandes expectativas que hoy se 
convierten en logros, y por estar presente para compartirlos. 
A mi asesor el Dr. Agustín Buendía, por guiarme en la realización de esta 
investigación y sobretodo motivarme a no decaer en los momentos difíciles del proyecto. 
Al Mtro. José Antonio Espín Brito por acceder a ser mi sinodal y por apoyarme en 
la crítica de la investigación. 
Al Dr. Ricardo Thierry Aguilera por aceptar ser mi sinodal y por apoyarme en la 
crítica de la investigación. 
A Héctor Flores, Director de Recursos Humanos y al Lic. Luis Rodríguez, 
Coordinador de Personal de la empresa almacenadora por la autorización para trabajar el 
proyecto. 
iv 
 
DIAGNÓSTICO DE MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO 
DE LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA ALMACENADORA 
 
 
Erika Nayeli Gutiérrez Pérez 
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 2012 
Asesor: Agustín Buendía Espinosa 
 
La presente investigación pretende describir la relación entre la motivación y el 
desempeño de los trabajadores de una empresa almacenadora. El diagnóstico de 
motivación se realiza en base a la teoría de reforzamiento, la cual sugiere que se puede 
motivar a los trabajadores a tener un alto desempeño si se emplea un refuerzo, es decir, si 
se satisfacen sus necesidades. Tales necesidades están clasificadas de acuerdo a la 
jerarquía descrita por la teoría ERC de Alderfer: existencia relación y crecimiento. 
Las hipótesis fueron planteadas en función de una mayor satisfacción de 
necesidades (en conjunto y en cada nivel jerárquico) implican un mayor desempeño. 
En base al análisis de la información y a los resultados obtenidos en la 
investigación, se presentan las conclusiones y recomendaciones. A excepción de la 
hipótesis que plantea que una mayor satisfacción de necesidades de existencia implica un 
mayor desempeño, las demás son aceptadas por que existe una correlación positiva 
media. Además se puede decir que la motivación es un tema complejo que requiere de la 
unificación de muchos más conceptos de los que contiene esta investigación, y que se 
deben considerar otras variables y teorías para que la motivación de una explicación 
mayor de la variación del desempeño. 
Las recomendaciones pretenden mejorar las políticas laborales y sugieren el 
emprendimiento de un plan de acción para el manejo del personal en busca de la mejora 
de la motivación y desempeño. 
v 
 
Tabla de Contenidos 
 
Capítulo 1. Planteamiento del Problema ............................................................................ 11 
1.1. Antecedentes .......................................................................................................... 11 
1.2. Planteamiento del problema de investigación ........................................................ 14 
1.3. Identificación de las variables del planteamiento del problema de investigación . 16 
1.4. Objetivo general de investigación .......................................................................... 16 
1.5. Objetivos particulares de investigación .................................................................. 16 
1.6. Preguntas de investigación ..................................................................................... 17 
1.7. Justificación de la investigación ............................................................................. 18 
Capítulo 2. Marco teórico .................................................................................................. 22 
2.1. Introducción ........................................................................................................... 22 
2.2. Motivación ............................................................................................................. 22 
2.2.1. Definiciones y características de la motivación .............................................. 22 
2.2.2. Evolución de la motivación ............................................................................. 25 
2.2.3. Tipos de motivación: motivación intrínseca y extrínseca. .............................. 28 
2.3. Teorías de motivación ............................................................................................ 31 
2.3.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow .................................... 33 
2.3.2. Teoría ERC de Alderfer ................................................................................... 35 
2.3.3. Teoría de los dos factores de Herzberg ........................................................... 37 
2.3.4. Teoría de las necesidades adquiridas de McClleland ..................................... 39 
2.3.5. Teoría de las expectativas de Vroom ............................................................... 40 
2.3.6. Teoría de Porter y Lawler ............................................................................... 45 
2.3.7. Teorías de aprendizaje .................................................................................... 45 
2.3.7.1. Condicionamiento clásico ......................................................................... 46 
vi 
 
2.3.7.2. Condicionamiento operante ...................................................................... 47 
2.3.7.3. Aprendizaje social ..................................................................................... 50 
2.4. Desempeño ............................................................................................................. 51 
2.4.1. Desempeño organizacional ............................................................................. 52 
2.4.2. Desempeño laboral .......................................................................................... 52 
2.4.3. Evaluación de desempeño................................................................................ 54 
2.4.4. Métodos para evaluar el desempeño ............................................................... 57 
2.4.4.1. Los métodos basados en características .................................................... 57 
2.4.4.2. Los métodos basados en conductas ...........................................................59 
2.4.4.3. Los métodos basados en resultados .......................................................... 59 
2.4.5. Importancia de la evaluación de desempeño................................................... 61 
2.5. Vincular la motivación con el desempeño ............................................................. 62 
2.6. Investigaciones ....................................................................................................... 63 
2.7. Conclusión .............................................................................................................. 64 
Capítulo 3. Metodología de investigación ......................................................................... 66 
3.1. Introducción ........................................................................................................... 66 
3.2. Alcance de la investigación .................................................................................... 66 
3.3. Formulación de hipótesis ....................................................................................... 69 
3.4. Variables de estudio ............................................................................................... 71 
3.5. Diseño de la investigación ...................................................................................... 72 
3.6. Selección de la muestra .......................................................................................... 74 
Capítulo 4. Análisis de resultados ...................................................................................... 75 
4.1. Introducción ........................................................................................................... 75 
4.2. Recolección de datos .............................................................................................. 75 
4.2.1. Selección del instrumento de medición............................................................ 76 
vii 
 
4.2.2. Instrumento de medición ................................................................................. 77 
4.2.3. Procedimiento para aplicación de instrumento de medición .......................... 78 
4.3. Procesamiento de datos .......................................................................................... 79 
4.4. Análisis e interpretación de los datos ..................................................................... 80 
4.5. Evaluación de confiabilidad y validez lograda por el instrumento ........................ 88 
4.6. Análisis de las hipótesis planteadas ....................................................................... 88 
Capítulo 5. Conclusiones ................................................................................................... 95 
5.1. Introducción ........................................................................................................... 95 
5.2. Conclusiones sobre los objetivos de la investigación ............................................ 96 
5.3. Conclusiones sobre la teoría ................................................................................... 96 
5.4. Conclusiones sobre los resultados obtenidos y las hipótesis planteadas ................ 97 
5.5. Recomendaciones ................................................................................................... 99 
5.6. Investigaciones futuras ......................................................................................... 101 
5.7. Impacto de la investigación .................................................................................. 103 
5.7.1. Impacto de la investigación en la rentabilidad ............................................. 103 
5.7.2. Impacto de la investigación en la calidad ..................................................... 103 
5.7.3. Impacto de la investigación en los tiempos de respuesta .............................. 103 
5.7.4. Impacto de la investigación en la permanece a través del tiempo ............... 104 
Apéndice I ........................................................................................................................ 105 
Referencias ....................................................................................................................... 108 
VITA ................................................................................................................................ 111 
 
 
 
 
viii 
 
Índice de Tablas 
 
Capítulo 1 
Tabla 1.1 Comparación de las unidades económicas del sector trasportes, correos y 
almacenamiento según INEGI (2009)…………………………………………………...19 
 
Capítulo 2 
Tabla 2.1 Teoría ECR de Alderfer según Jones y George (2010)……………………….36 
Tabla 2.2 Aplicaciones prácticas de la Teoría de las Expectativas según McShane & Von 
Glinow (2010)……………………………………………………………………………43 
Tabla 2.3 Programas de reforzamiento según Robbins (2004)…………………………..49 
 
Capítulo 3 
Tabla 3.1 Variables de estudio…………………..……………………………………….71 
 
Capítulo 4 
Tabla 4.1 Escala de medición que evalúa en qué medida las necesidades de los 
trabajadores son satisfechas por el almacén………………...……………………………80 
Tabla 4.2 Escala de medición que determina las necesidades dominantes de los 
trabajadores del almacén…………………………………………………………………80 
Tabla 4.3 Estadística descriptiva de las variables……………...………...………………85 
Tabla 4.4 Tabla de frecuencias entre las necesidades dominantes y el desempeño…...…86 
ix 
 
Tabla 4.5 Tabla de frecuencias entre las necesidades satisfechas y el desempeño………87 
Tabla 4.6 Cálculo de elementos del coeficiente r de Pearson para la satisfacción de 
necesidades y el desempeño……………………………………………………………..90 
Tabla 4.7 Correlaciones de cada par de variables………………………….…………….92 
 
Capítulo 5 
Tabla 5.1 Acciones de la gerencia de acuerdo a la Teoría de las expectativas………..101 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
Índice de Figuras 
 
Capítulo 1 
Figura 1.1. Participación del sector “transportes, correos y almacenamiento” en la 
economía del país según el INEGI (2009)………………………….……………………20 
 
Capítulo 2 
Figura 2.1. La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones 
según Chiavenato (2009)………………………………………………………………...34 
Figura 2.2. Efecto de los factores higiénicos y los motivacionales según Chiavenato 
(2009)……………………………………………………………………………………38 
Figura 2.3. Teoría de las expectativas según Robbins (2009)………….………………..42 
 
Capítulo 4 
Figura 4.1. Distribución de frecuencias de la evaluación de satisfacción de necesidades 
según la aplicación del instrumento de medición………………………………………..82 
Figura 4.2. Distribución de frecuencias de la evaluación de satisfacción de necesidades de 
existencia, relación y crecimiento, según la aplicación del instrumento de 
medición……………………………………………………………………………….…83 
Figura 4.3. Distribución de frecuencias de la evaluación de desempeño de los 
trabajadores, según la empresa almacenadora……………………….…………………..84 
11 
 
Capítulo 1. Planteamiento del Problema 
 
1.1. Antecedentes 
Desde finales del siglo XX, en las sociedades industrializadas ha ocurrido una 
serie de cambios sociales, económicos y culturales que han impactado con fuerza sobre el 
desarrollo del ser humano, afectando tanto los modos de vida de las personas, como las 
relaciones sociales y el vínculo que establece el individuo con las empresas donde 
trabajan. De la misma manera, los desarrollos económicos, tecnológicos, y sociales han 
cambiado fundamentalmente la naturaleza de los trabajos y como consecuencia ha 
provocado un renovado interés en el estudio del significado del trabajo, los contextos 
sociales e interpersonales del ambiente laboral y cómo estos ambientes dinámicos y los 
procesos que allí se escenifican tienen un efecto en la conducta de los trabajadores. 
En este escenario, la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de empresas 
dinámicas que se adapten rápidamente a dichos cambios y que desarrollen en sus 
trabajadoresconductas más flexibles y creativas, para que sean capaces de satisfacer las 
necesidades específicas de un exigente mercado que opera en un medio ambiente 
dinámico y altamente competitivo. 
La competitividad de las empresas depende del núcleo básico de cualquier sistema 
organizacional constituido por la relación existente entre el trabajador y la empresa, es 
decir, depende de la cooperación y colaboración en su interior. Son los trabajadores los 
que realizan cotidianamente una serie de actuaciones, que se convierten en actividades 
coordinadas de la empresa, de modo que ésta logra alcanzar sus objetivos; es decir, es 
gracias a la cooperación y contribución de las personas, en el desempeño de sus roles, que 
se hace posible el desarrollo de la empresa y los progresos sistemáticos en el logro de sus 
objetivos. Trabajador y empresa se encuentran en una constante interacción, que se 
fundamenta en una expectativa recíproca respecto al desempeño esperado y la retribución 
que se recibirá a cambio. 
12 
 
Este convenio se extiende, sin lugar a dudas, más allá de cualquier tipo de 
industria que establezca explícito el trabajo a realizar y la recompensa que se recibirá por 
él. Dicha articulación aludirá al conjunto de expectativas, de características biográficas y 
de procesos psicológicos que intervienen en el comportamiento de las personas y que 
influyen, en mayor o menor medida, en su desempeño laboral. En el intento de encontrar 
y analizar las variables que repercuten en el desempeño, se definen algunas fácilmente 
como son: la edad, el género, estado civil y antigüedad en la empresa; sin embargo, hay 
otras variables que contienen conceptos complicados como son los procesos psicológicos, 
uno de los más relevantes debido a su gran influencia en el desempeño, es la motivación. 
Así, es posible preguntarse en qué medida las diferencias entre un desempeño 
sobresaliente y un desempeño promedio o deficiente tienen su base en diferencias 
motivacionales. 
En las investigaciones realizadas sobre el recurso humano en las empresas van 
adquiriendo importancia factores dinámicos como el clima, la formación de equipos, el 
manejo de conflictos, la cultura, el liderazgo, la comunicación y, también, lo que aquí 
ocupa, la motivación. Cabe señalar que dichos factores están íntimamente relacionados 
con las interacciones que surgen entre los miembros de la organización, los procesos 
productivos y las formas específicas de administración de los recursos humanos. Por lo 
tanto, su estudio da cuenta de cómo se integran las necesidades humanas con las 
necesidades de la empresa, influyendo así en la eficiencia de los procedimientos y en la 
eficacia de las estrategias implementadas para el logro de los objetivos. 
La pregunta por la motivación de los trabajadores y su aplicación metódica en el 
ámbito de trabajo adquiere fuerza recién desde la segunda mitad del siglo pasado, cuando 
se comenzaron a utilizar conceptos y metodologías específicas de las ciencias del 
comportamiento aplicadas a la relación entre el hombre y su trabajo. Los aportes técnicos 
y prácticos obtenidos de estos estudios han tenido consecuencias para distintos procesos 
en las empresas, como el diseño del trabajo, el estilo de administración, los sistemas de 
promoción y el tipo de compensación, entre otros. 
13 
 
Asimismo, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección 
imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar 
problemas en el desenvolvimiento del trabajo del recurso humano. El desempeño de los 
trabajadores es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una empresa. 
La apreciación del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido 
asignado es útil para determinar si existen problemas en relación a la supervisión del 
personal y a su integración a la organización, desacuerdos como el desaprovechamiento 
del potencial humano quien podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc. En resumidas 
cuentas, puede decirse que la evaluación del desempeño es determinante para verificar si 
la política de recursos humanos de una organización es la correcta o no. 
Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo realiza 
como al que se le aplica. Para un directivo es de suma importancia evaluar a sus 
trabajadores, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas 
correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa con los mismos para 
mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando, y lo más importante, se mejoran 
las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades 
para los trabajadores. 
En esta realidad, la presente investigación se llevará a cabo en una empresa 
almacenadora de la Ciudad de México que tiene presencia a nivel nacional y que ofrece 
varios tipos de servicios. La almacenadora se autodefine como un almacén general de 
depósito (lugar físico para la guarda y custodia de sus mercancías) que tiene facultades 
como organización auxiliar de crédito por lo que puede emitir certificados de depósito y 
otorgar financiamientos; ofrece servicios integrales de almacenamiento, logística, 
emisión de certificados de depósito y bonos de prenda, intermediación financiera y 
comercialización de producto. 
La almacenadora cuenta con silos y almacenes especializados para el manejo de 
materias primas, productos terminados, envasados y productos agrícolas a granel. 
14 
 
Como parte del estudio, se realiza un diagnóstico sobre la motivación en el trabajo 
y después analiza la influencia de ésta sobre el desempeño de los trabajadores de la 
empresa almacenadora. Esta investigación pretende enriquecer las políticas laborales a 
partir de recomendaciones que se sugieran. 
La relevancia de estudiar la motivación en esta investigación se presenta en 
diversas dimensiones. En primer lugar, como se menciona anteriormente los asuntos 
vinculados a la motivación son relevantes para prácticamente todas las áreas imaginables, 
en el trabajo ésta es una preocupación central sobre la cual se puede obtener y analizar 
información, si se aplica se puede lograr que los trabajadores motivados se esfuercen por 
tener un mejor desempeño en su trabajo, esto independientemente del giro de la empresa 
en la que labore. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de 
su labor, si eso no es posible, al menos lo intentará. 
En segundo lugar, la motivación del individuo es un elemento importante del 
comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la 
conducta en general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y 
estimulándolo a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la 
organización. Es importante decir que el comportamiento organizacional estudia tres 
pilares del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. 
El hecho de manejar información sobre aquello que guía a los trabajadores hacia 
desempeños sobresalientes puede orientar a las organizaciones respecto a la manera en 
que pueden motivar a sus trabajadores y cómo a través de la motivación se pueden lograr 
los objetivos de la organización. En consecuencia, es un tema de investigación que debe 
estar sujeto a una constante revisión y actualización. 
 
1.2. Planteamiento del problema de investigación 
Las empresas no existen sin las personas que laboran en ellas y por consiguiente, 
del desempeño de ellas depende el de la empresa. Esto sugiere la búsqueda de un alto 
desempeño de los trabajadores, una manera de lograrlo es identificando aquellas 
15 
 
necesidades que los trabajadores intentan satisfacer en el trabajo y que influyen sobre su 
comportamiento, y en qué medida las empresas refuerzan o satisfacen estas necesidades. 
Las empresas necesitan la participación de personascomprometidas con los 
objetivos, para ello es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a 
desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de comportamiento que forma la 
cultura de esa empresa que llegará a convertirse en una organización productiva eficiente 
o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que se establezcan desde un 
principio entre todos los elementos de la organización. 
Cada empresa trabaja bajo distintos escenarios respecto a la forma de motivar y 
evaluar el desempeño de sus trabajadores, asimismo cada trabajador se siente motivado 
por diferentes cosas, en diferente proporción y a través del tiempo van cambiando las 
cosas que le motivan. La motivación de los trabajadores puede estar en función de la 
satisfacción de sus necesidades, por ejemplo, las de existencia (básicas), las de relación 
(relaciones interpersonales) o de crecimiento (desarrollo profesional y personal,) y al 
igual que pueden influir sobre su motivación también pueden hacerlo sobre su 
desempeño. 
La investigación se lleva a cabo en una empresa almacenadora, básicamente se 
estudiará la motivación de los trabajadores y la influencia de ésta sobre el desempeño. 
Actualmente, la empresa no evalúa ni tiene un sistema de motivación, debido a esto no 
lleva a la práctica acciones con el fin específico de satisfacer las necesidades de sus 
trabajadores, es decir, no atiende el aspecto de motivación, por lo cual esta investigación 
es el primer estudio relacionado al tema dando una base de información para futuros 
estudios. 
Es fundamental que los trabajadores se encuentren motivados para realizar su 
trabajo pues a pesar de que en cada área las funciones y responsabilidades son diferentes, 
su comportamiento recae tanto en su desempeño individual como el organizacional. 
A partir de aquí nace la pregunta de investigación: 
16 
 
¿Cuál es la relación entre la motivación y el desempeño de los trabajadores 
de una empresa almacenadora? 
 
1.3. Identificación de las variables del planteamiento del problema de investigación 
De la pregunta de investigación se identifican la variable independiente y la 
variable dependiente. Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay 
que explicar o pronosticar y sobre las cuales influye algún otro factor, y las variables 
independientes son las causas supuestas de algún cambio en la variable dependiente 
(Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2004). En esta investigación se tiene 
que: 
Variable independiente: Evaluación de motivación 
Variable dependiente: Evaluación de desempeño 
Con base en la pregunta de investigación mencionada anteriormente, se definen 
los siguientes objetivos: 
 
1.4. Objetivo general de investigación 
Conocer la relación entre la motivación y desempeño de los trabajadores de una 
empresa almacenadora. 
 
1.5. Objetivos particulares de investigación 
 Conocer los fundamentos teóricos de la motivación y del desempeño así como de 
su conjunto. 
 Aplicar dichos conceptos a la práctica, dentro de una empresa almacenadora. 
 Evaluar la relación entre la motivación de los trabajadores y su desempeño. 
17 
 
 Integrar tanto los fundamentos teóricos como los hallazgos encontrados. 
 
1.6. Preguntas de investigación 
A continuación se definen las preguntas de investigación a las que se tratará de 
dar respuesta en este estudio: 
Motivación 
¿Cuál es la evaluación de satisfacción de necesidades que predomina en los trabajadores? 
¿Qué nivel o jerarquía de necesidades son las que más satisface la almacenadora? 
¿Qué nivel o jerarquía de necesidades son las que más desean satisfacer los trabajadores? 
¿Qué reforzamiento sugiere cada nivel o jerarquía de necesidades de motivación? 
Desempeño 
¿Cuál es la evaluación de desempeño que predomina en los trabajadores? 
¿Cuáles son las características de los trabajadores con la evaluación de desempeño más 
alta? 
Motivación y desempeño 
¿A mayor satisfacción de necesidades, mayor desempeño? 
¿A mayor satisfacción de la jerarquía de necesidades de existencia, mayor desempeño? 
¿A mayor satisfacción de la jerarquía de necesidades de relación, mayor desempeño? 
¿A mayor satisfacción de la jerarquía de necesidades de crecimiento, mayor desempeño? 
 
18 
 
1.7. Justificación de la investigación 
Una de las principales razones por las que algunas empresas destacan y son 
exitosas mientras que otras desaparecen, es que las primeras se han enfocado seria y 
estructuradamente a reforzar las actividades que se relacionan con el recurso humano. 
 “El éxito visto desde cualquier ángulo va ligado a la motivación. Cualquier 
directivo que se desentienda de la motivación de su personal puede encontrarse con algún 
fracaso” (Forsyth, 2001, pág. 11). Además dice que la motivación es realmente 
importante y prometedora, ya que incrementa favorablemente la efectividad y la 
productividad, y sin importar los resultados que se busquen, se conseguirán sin dudarlo. 
Un trabajador puede estar dotado generosamente con todo el equipo de trabajo, la 
experiencia, las capacidades, las herramientas, habilidades necesarias para realizar una 
tarea (concretar un negocio, venderle un servicio al cliente) pero esto no garantiza que él 
ejecutará la misma. Aquello que lo impulsa a emprender la acción para ejecutar la tarea 
es lo que se estudia cuando se dirige la atención a los problemas de la motivación 
humana. 
Sentirse motivado también puede hacer que el trabajo parezca divertido, tanto 
para el motivador como para el motivado, y se cambia la creencia de “una cosa más que 
se debe hacer”. La motivación del personal es un punto clave en el trabajo directivo 
(Forsyth, 2001). 
Generalizando la importancia del estudio, la motivación es universal, cualquier 
tipo de empresa, en este caso una empresa almacenadora, necesita que sus trabajadores se 
encuentren motivados para realizar su trabajo y como resultado los desempeños tanto del 
trabajador como de la empresa se incrementen. 
A continuación se describe la justificación de la investigación desde el punto de 
vista de: magnitud, conveniencia, relevancia social y valor metodológico. 
 
 
19 
 
Magnitud 
En el sector terciario de la economía no se producen bienes materiales; se reciben 
los productos elaborados en el sector secundario para su venta; también nos ofrece la 
oportunidad de aprovechar algún recurso sin llegar a ser dueños de él, como es el caso de 
los servicios. Asimismo, el sector terciario incluye las comunicaciones y los transportes. 
En el sector terciario de la economía, se encuentran los servicios y dentro de éstos se 
localiza la actividad económica de “transportes, correos y almacenamiento” a la cual 
pertenece el servicio de almacenamiento, sector al cual se dedica la empresa de estudio 
(INEGI, 2009). 
Debido a que esta investigación se desarrollará en una empresa almacenadora 
mexicana es importante mencionar el papel que juega el sector de “transportes, correos y 
almacenamiento” en la economía de México. De acuerdo a la Tabla 1.1 la empresa 
almacenadora de estudio es una unidad económica grande debido a que tiene más de 100 
trabajadores, más de la mitad de las unidades son micro y las unidades económicas 
grandes cuentan con el mayor porcentaje de trabajadores (65%), remuneraciones (78.7%) 
y producción (69%). Esto habla de la capacidad de servicio que ofrecen las empresas 
grandes, clasificación en la cual está la almacenadora 
Tabla 1.1 
Comparación de las unidades económicas del sector trasportes, correos y 
almacenamiento según INEGI (2009). 
Tamaño de 
la unidad 
económica 
Número de 
trabajadores 
que ocupan 
Unidades 
económicas 
% 
Trabajadores 
% 
Remuneración 
% 
Valor de la 
producción 
% 
Micro 0 a 10 55.6 5.9 2.6 3.8 
Pequeña 11 a 50 31.1 17.8 10.9 16.7 
Mediana 51 a 1'00 6.4 11.1 7.7 10.3 
Grande 101 y más 6.9 65.2 78.7 69.2 
 
EnMéxico hay 17,705 unidades económicas y 718,062 trabajadores dedicados a 
los transportes, correos y almacenamiento, de los cuales el 86% son hombres y el 14% 
20 
 
son mujeres (INEGI, 2009). Además, del total nacional de unidades económicas, el 
98.4% se encuentran entre Comercio, los Servicios privados no financieros y las 
Industrias manufactureras, mientras que el sector transportes, correos y almacenamiento 
representa el 0.5% del total nacional; por lo tanto la participación del sector transportes, 
correos y almacenamiento en la economía respecto al resto de las actividades económicas 
es mínima (ver figura 1.1.). 
Por otro lado, si se profundiza en el sector transportes, correo y almacenamiento 
hay pocas empresas que influyen de manera más significativa en la economía de México, 
eso los hacen las empresas grandes, es por eso que resulta vital que los trabajadores de 
éstas logren la consecución de sus tareas de la mejor manera y una vía para lograrlo es la 
motivación. 
 
Figura 1.1. Participación del sector “transportes, correos y almacenamiento” en la 
economía del país según el INEGI (2009). 
Conveniencia 
Estudiar la relación entre motivación y desempeño sirve para evidenciar si los 
trabajadores son parte fundamental del desarrollo y éxito de las empresas. Este estudio 
dará herramientas para la evaluación de la motivación, reconocer las necesidades que los 
21 
 
trabajadores intentan satisfacer en su trabajo, así como el nivel de satisfacción de éstas, 
resultando en recomendaciones para manejar al personal en la búsqueda del cumplimiento 
de los objetivos de desempeño que se desean. 
Relevancia social 
Los Censos Económicos 2009 registraron 718 062 personas ocupadas en el sector 
transportes, correo y almacenamiento, representando el 3.6% del total nacional y el 
séptimo lugar de diecinueve del sector con más personal ocupado total. En este sentido, 
se encuentra a la par de los sectores servicios educativos y construcción, con 3.1% y 
3.5% del personal ocupado total respectivamente; y se ubica por encima de la pesca y 
agricultura con 0.9%, minería con 0.7%, electricidad, gas y agua con 1.2%, servicios de 
salud y de asistencia social con 2.9% del personal ocupado total, entre otros. 
Si bien es cierto que el sector transportes, correos y almacenamiento es una fuente 
de empleo que dista mucho de lo que corresponde a sectores como el comercio al por 
menor y la industria manufacturera, con 25% y 23.2% del personal ocupado total 
respectivamente, también es importante recalcar que emplea a más personas que otros 
sectores vitales para la sociedad, como son la electricidad, gas y agua, agricultura, etc. 
Si las empresas dedicadas a este sector estudiaran la relación de la motivación y el 
desempeño de los trabajadores, se tendría una guía de comportamientos y evaluación de 
la motivación del 0.5% del personal total que labora en las unidades económicas. 
Implicaciones prácticas 
Evidenciar el impacto que se tiene en el desempeño de los trabajadores a través 
de la motivación. Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados económicos del 
país pasan, inevitablemente, por el compromiso de los trabajadores con los resultados 
finales de la organización en la cual laboran. Las personas son el elemento decisivo del 
éxito o el fracaso de una organización, por tanto, son el recurso más valioso que existe y 
hay que saber potenciarlo al máximo. Toda empresa grande, mediana o pequeña debe 
pensar a fondo cuáles son los objetivos respecto a la calificación, formación y motivación 
de la gente. 
22 
 
Capítulo 2. Marco teórico 
 
2.1. Introducción 
A continuación se presenta el respaldo teórico de la presente investigación a 
través de una recopilación bibliográfica de diversos autores y de diferentes fuentes de 
investigación. En este capítulo se brinda información acerca de los fundamentos 
conceptuales de la motivación y las teorías que le dan explicación. Específicamente, se 
define la motivación haciendo énfasis en la relacionada al trabajo para luego dar a 
conocer el enfoque de las teorías que la sustentan y sobre cuáles se basa esta 
investigación, la Teoría del reforzamiento operante y la Teoría ERC de Alderfer. 
Además, se define el término desempeño como variable dependiente del estudio, desde 
un contexto general, luego organizacional y finalmente laboral, describiendo los métodos 
de evaluación de desempeño de los trabajadores. En último lugar, se describe la relación 
entre ambos conceptos y la importancia de ésta. 
Este capítulo trata de explicar e identificar aquellos factores, situaciones y 
conductas que motivan al trabajador para conducirlo hacia desempeños de alto nivel, lo 
que se traduce en el logro de metas individuales y organizacionales. 
 
2.2. Motivación 
2.2.1. Definiciones y características de la motivación 
Existe una importante cantidad de información teórica y práctica acerca de la 
motivación de las personas. Su desarrollo conceptual es histórico e involucra el aporte de 
diversas disciplinas, ha sido objeto de muchos estudios tanto psicológicos, sociólogos 
como administradores en la búsqueda de las mejores formas de motivar a las personas. La 
motivación que nos atañe en esta investigación es la relacionada al trabajo, sin embargo, 
es imposible adentrarnos en ella sin definirla es un contexto general. 
23 
 
A continuación se presentan algunas definiciones de la motivación: 
Hitt, Black y Porter (2006) definen la motivación como “un conjunto de fuerzas 
que impulsan, dirigen y mantienen cierta conducta” (p. 412). 
Bruce y Pepitone (2002) dice que la motivación son “los motores que nos mueven 
a hacer lo que hacemos” (p. 1). 
Robbins y Judge (2009) define la motivación como “los procesos que inciden en 
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la 
consecución de un objetivo” (p. 175). El esfuerzo se refiere al comportamiento o 
conducta del individuo. Esta definición se compone de tres elementos: dirección, 
intensidad y persistencia. La dirección es el camino al que las personas se dirigen el 
esfuerzo o conducta, la intensidad es la cantidad de esfuerzo puesto para lograr el 
objetivo y la persistencia se refiere al tiempo que se mantiene este esfuerzo. 
También, de acuerdo a McShane (2010) la motivación “se refiere a las fuerzas 
dentro de una persona que afectan la dirección, intensidad, y persistencia de sus 
comportamientos voluntarios” (p. 34). 
Las definiciones son similares en relación a que hay “algo” que mueve al ser 
humano a comportarse de cierta manera, “algo” que influye en la conducta; sin embargo, 
no todas consideran el nivel de esfuerzo requerido, a dónde debe dirigirse éste, el tiempo 
que debe mantenerse para el logro del objetivo o sólo considera las fuerzas internas que 
afectan la conducta, olvidando las fuerzas externas. Considerando lo anterior, esta 
investigación toma como referencia la definición de Robbins y Judge, para lo cual es 
importante mencionar que los tres elementos fundamentales de la motivación: intensidad, 
dirección y persistencia se complementan y dependen de sí mismos. Puede haber un 
esfuerzo muy intenso pero si no está dirigido a los objetivos, éstos no se lograrán; de 
igual manera si se tiene definida la dirección pero no hay intensidad y persistencia 
necesarias los objetivos no se alcanzarán. 
Esta investigación refleja un interés particular en el comportamiento relacionado 
al trabajo, la definición solo se adapta al contexto laboral. Se desea alcanzar objetivos 
24 
 
organizacionales y se debe buscar aquellos esfuerzos que se dirijan a ellos. Para que la 
intensidad del esfuerzo de trabajador produzca un buen desempeño, se debe encausar en 
una dirección que beneficie a la empresa, y la persistencia dará cuenta del tiempo que se 
debe mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos. 
Esto revela la importanciaque tiene la motivación para la conducta. Soportando la 
definición de Robbins y Judge, Mietzzel (2003) explica que la conducta motivada se 
caracteriza por estar dirigida a un fin en específico e ir siempre acompañada de una 
activación del organismo. La activación se refiere a la manifestación de la motivación, es 
decir, es posible deducir la motivación a partir de conductas internas y externas, una 
conducta externa es fácilmente observable mientras que una conducta interna no lo es 
como lo son la perseverancia o durabilidad y la intensidad de una acción, las cuales 
indican la existencia de un grado de activación del organismo; tanto conductas internas 
como externas ayudan a obtener conclusiones de la motivación, sin embargo, la conducta 
también es influida por el aprendizaje. El aprendizaje resulta ser un factor fundamental en 
la motivación, pues en él se encuentra gran parte de su complejidad, un trabajador puede 
sentirse motivado para actuar en dirección de ciertos objetivos, pero su experiencia y 
aprendizaje modifican su nivel de motivación, su cambio de objetivos y sus conductas 
para lograrlo. 
A pesar de que los patrones de comportamiento varían, el proceso es el mismo 
para todas las persona. Prácticamente todo el comportamiento de los seres humanos es 
causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente), 
después el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades o 
tendencias que crean estados de tensión interna que funcionan como input para que el 
organismo analice su entorno y finalmente el comportamiento sea orientado, dirigido 
hacia algún objetivo (satisfacción de la necesidad). Se debe añadir la característica 
fundamental del individuo de ser único: cada uno tiene distintas necesidades, distintas 
ambiciones, distintas actitudes, distintos deseos en cuanto a la responsabilidad, distintos 
niveles de conocimiento y habilidades así como distintos potenciales. Hay que entender la 
complejidad y la singularidad de las personas. 
25 
 
Las empresas pueden contar con la mejor estrategia pero solo serán eficaces si sus 
trabajadores están motivados para tener un desempeño de alta calidad, así que es un reto 
clave para los directivos de las organizaciones alentar a sus trabajadores a tener un 
desempeño de alto nivel. Los directivos deben interesarse en recurrir a la motivación 
como una herramienta para el logro de objetivos organizacionales ya que permite 
canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de 
los objetivos que interesan a las organizaciones y también a la misma persona. Conocer 
las causas que estimulan la acción humana brinda herramientas a los directivos para 
manejar estos elementos con el fin de que su organización funcione adecuadamente y los 
trabajadores se sientan satisfechos. 
 
2.2.2. Evolución de la motivación 
La motivación incluye aspectos biológicos, cognoscitivos, y sociales, lo cual 
manifiesta la complejidad de su estudio, es por eso que en la búsqueda de una explicación 
de la energía que orienta la conducta se encuentran varios enfoques que han tratado de 
dar una respuesta. A lo largo del tiempo, la motivación ha evolucionado en su forma de 
presentación y manejo, por lo tanto las suposiciones acerca de ella y enfoques que tratan 
de explicarla han cambiado. 
Respecto a los enfoques que han buscado explicarla se encuentran: el basado en 
los instintos, en la reducción de pulsiones, el basado en la excitación, el basado en los 
incentivos y el enfoque cognitivo. El enfoque que trató de explicar en un principio la 
motivación fue el basado en los instintos, definidos como patrones de comportamiento 
innatos determinados biológicamente y no por aprendizaje, este enfoque supone que se 
nace con una serie de conductas preprogramadas y que éstas proporcionan la energía que 
canaliza el comportamiento en direcciones adecuadas. Sin embargo, algunas cosas que no 
explica este enfoque son: por qué aparece un patrón especifico de comportamiento sobre 
una especie en particular, y que la complejidad y variedad del comportamiento humano 
es aprendida por lo tanto no puede considerarse instintivo (S. Feldman, 2006). 
26 
 
El enfoque basado en la reducción de pulsiones se refiere a la satisfacción de las 
necesidades primarias (básicas) y secundarias. Las primarias son los elementos biológicos 
básicos y las secundarias surgen porque interviene el aprendizaje y la experiencia. Este 
enfoque trata de explicar las fuerzas motivacionales a partir de pulsiones y la aplicación 
de la homeostasis a la conducta, donde la homeostasis se refiere a que el ser humano 
siempre busca llegar a un estado de equilibrio fisiológico a pesar de las posibles 
alteraciones que pudiera haber y una pulsión es una tensión o excitación motivacional que 
activa el comportamiento para satisfacer una necesidad (S. Feldman, 2006). Dicho de 
otra manera, la homeostasis es un regulador ya que busca la manera de que el individuo 
llegue a un estado de confort pero solo sustenta las necesidades primarias. Debido a que 
sólo se enfoca en la reducción de una pulsión no da respuesta a la posibilidad de 
mantener o aumentar un estado de tensión y excitación, aquí surge el enfoque basado en 
la excitación. 
El enfoque basado en incentivos se basa en que los estados motivacionales 
dependen de los estímulos o fuerzas externas, es decir, la fuente de motivación se 
encuentra fuera del organismo (en el entorno). Un incentivo es una meta externa capaz de 
motivar la conducta. Según este enfoque los incentivos pueden ser calificaciones, dinero, 
afecto, entre otros. Los modelos del valor de las expectativas son teorías de incentivos, 
donde la motivación para hacer algo depende de dos valores: la expectativa de las 
probabilidades de conseguir el incentivo y el valor de lo que se desea. Así pues, la 
motivación para tratar de ascender en el trabajo dependerá de la estimación de las 
probabilidades de obtenerla (expectativa) y de lo atractivo de la promoción (Wayne, 
2006). 
Finalmente, Feldman (2006) dice que “el enfoque cognitivo son los pensamientos, 
expectativas y metas de las personas los que sustentan la motivación” (p.305), factor 
fundamental es la distinción de la motivación intrínseca y extrínseca. De acuerdo a este 
enfoque, son las personas quienes bajo sus expectativas limitaran sus acciones, es decir, 
un trabajador que gana por piezas producidas, limitará sus acciones en base a sus metas o 
expectativas de salario o productividad. 
27 
 
Hablando del contexto laboral, en una perspectiva histórica la motivación 
consideraba que tan sólo era preciso decir a los trabajadores qué debían hacer, cuando 
éstos se conformaban con satisfacer aquellas necesidades básicas, no articulaban 
conceptos como enriquecimiento del trabajo o la autorrealización y no mostraban 
ambición por una administración participativa o arreglos formales del reparto de 
utilidades. Ahora, los trabajadores desean la satisfacción de otro tipo de necesidades 
incluidas las básicas y son más exigentes respecto a sus jefes en cuanto a que quieren 
saber qué es lo que va suceder, quieren que se les consulte, y quieren sentirse implicados. 
Igualmente se suponía que la motivación debía provenir de fuera, pero ahora se 
considera que cada persona es impulsada por motivos diferentes y que éstos pueden ser 
tanto internos como externos. Al respecto, Martínez (2010, cita a Reeve, 1994) quien dice 
que "la conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino que está en función de una 
pluralidad de motivos dominantes y subordinados que actúan juntos en forma compleja". 
Es decir, algunos motivos son más fuertes que otros por consiguiente éstos tendrán mayor 
influencia en la conducta. Además, Chiavenato (2009) dice que las motivaciones básicas 
que impulsan a las personas son diferentes, y la misma persona puedetener diferentes 
grados de motivación que varían a lo largo del tiempo. Además, el grado de motivación 
varía de un individuo a otro y aun en una misma persona, según el momento y la 
situación. 
Cuando nos referimos a la motivación en el trabajo, ésta comprende tanto los 
procesos individuales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su 
desempeño y satisfacción en la empresa, como los procesos organizacionales que 
influyen para que tanto los motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la 
misma dirección. 
Por otro lado, la motivación resulta de la interacción entre el individuo y la 
situación, y el grado de ella varía según el momento y la manera en que cada empleado 
valida los estímulos de la organización como satisfactores de sus necesidades (González 
& Olivares, 2006). Dicho de otra manera, el trabajador en el desempeño de sus tareas se 
28 
 
sentirá motivado en mayor o menor medida por lo que la empresa haga para satisfacer sus 
necesidades. 
 
2.2.3. Tipos de motivación: motivación intrínseca y extrínseca. 
Desde una perspectiva conductual, la motivación se divide en dos tipos: La 
motivación intrínseca y la motivación extrínseca. A continuación se presenta una 
descripción de ambas. 
Reeve (2003, cita a Decy y Ryan, 1985) definiendo la motivación intrínseca como 
“la inclinación innata de comprometer los intereses propios y ejercitar las capacidades 
para, de esa forma, buscar y dominar los desafíos máximos” (p. 130). Bajo esta 
definición, la motivación intrínseca es toda aquella fuerza interna que hará que el 
individuo se esfuerce por buscar y lograr sus propósitos. 
Cuando la fuente de motivación es intrínseca, la conducta en sí es la que produce 
la motivación (Jones & George, 2010). Si se refiere al trabajo, la tarea misma es la que 
produce la motivación, es decir, las personas en el desempeño de sus tareas laborales se 
sienten motivadas por obtener autonomía, un sentido de realización, de logro, de estima, 
placer etc., entonces resulta fundamental que las tareas laborales sean atractivas e 
interesantes para los trabajadores para de esta forma promover la motivación intrínseca. 
Bruce y Pepitone (2002) mencionan que los directivos deben conocer las 
motivaciones intrínsecas, y sugiere que se atiendan “las tres CES de la motivación” para 
lograr que la gente se sienta más motivada: La colaboración, la satisfacción y la 
posibilidad de elección. La colaboración se refiere a eliminar barreras y permitir la 
contribución; la satisfacción consiste en hacerle saber al trabajador que su trabajo da 
valor a la empresa y finalmente tener la autoridad o poder para tomar ciertas decisiones. 
La motivación intrínseca son las fuerzas que provienen del interior de cada 
persona, se siente el deseo de hacer algo y se actúa de determinada forma para 
conseguirlo. Tales factores que motivan desde dentro son los intereses, deseos y la 
29 
 
satisfacción personal. Sin embargo, además las personas se ven afectadas por su entorno 
o lo que experimentan, es decir, las fuerzas externas. Estas fuerzas influencian las 
necesidades, deseos y comportamientos internos, tales como recompensas, promociones y 
elogios. Además, la motivación extrínseca surge a partir de incentivos y consecuencias 
ambientales (Reeve, 2003). 
El comportamiento con motivación extrínseca es aquel que se exhibe para obtener 
recompensas materiales o sociales, o bien para evitar un castigo (Jones & George, 2010). 
En este caso, las consecuencias del comportamiento son la fuente de motivación, 
contrario a los comportamientos con motivación intrínseca donde el comportamiento en 
sí es lo que motiva. Consecuencias como seguridad en el empleo, sueldo, prestaciones, 
días de vacaciones, etc. dan lugar a comportamientos con motivación extrínseca. Un 
trabajador puede desear obtener una comisión por la venta de algún servicio más allá del 
sentido de logro por la venta, es esta caso se habla de un comportamiento con motivación 
extrínseca. 
Los trabajadores pueden estar motivados por una fuente de motivación en 
particular o por ambas. Frecuentemente cuando se habla de fuerzas motivacionales solo 
se hace referencia a las fuerzas extrínsecas, es decir, que solo motivan las recompensas 
sin importar los deseos e intereses de las personas. Esto no es del todo cierto, las fuerzas 
extrínsecas son preocupaciones de las intrínsecas, por lo cual debe haber una conexión de 
lo contrario ni las recompensas ni los elogios serán suficientes para motivar el alto 
desempeño en el largo plazo. 
Quizá una respuesta rápida para mejorar la motivación de los trabajadores sea 
mediante incentivos (factores extrínsecos), los cuales están más relacionados con aquello 
tangible que pueda proporcionar la empresa, olvidando buscar una mejor arma en 
aquellos factores intrínsecos que mueven a las personas. 
Fortaleciendo la idea de la importancia del trabajo de ambas motivaciones en 
conjunto, Hills, Black y Porter (2006) señalan que enfocarse en alguno de los tipos de 
motivación y excluir al otro ocasionaría diagnósticos equivocados y acciones incapaces 
de resolver los problemas motivacionales. Por ejemplo, suponer que un trabajador se 
30 
 
desempeña bien solo para satisfacer a su supervisor, atribuiría la motivación a la fuerza 
externa (supervisor) subestimando las fuerzas internas. 
Asimismo, profundizando en el tema laboral, Hills, Black y Porter (2006) 
mencionan que hay tres categorías básicas de variables que determinan la motivación en 
el centro de trabajo: las características individuales, las características del puesto de 
trabajo, y características de la situación laboral. 
La primera categoría es la fuente de la motivación intrínseca, es decir, lo que el 
trabajador aporta al escenario de trabajo; y las contribuciones del individuo a esta 
motivación consisten en necesidades (seguridad, autoestima, logro, poder, etc.), actitudes 
(hacia sí mismo, trabajo, supervisor o a la organización) y metas (terminar tarea, lograr 
cierto nivel de desempeño, etc.) 
La segunda y tercera categoría se refieren a la motivación extrínseca. Por un lado, 
las características del puesto de trabajo incluyen la retroalimentación directa que recibe el 
individuo el trabajador para la realización de las tareas, la carga de trabajo, variedad y el 
alcance de las actividades que conforman el trabajo y el grado de discreción que se 
permite al individuo sobre los requerimientos del puesto. Y las características de la 
situación laboral se refieren a qué sucede al individuo, lo cual es determinado por el 
ambiente social inmediato (supervisores, equipo de trabajo, etc.) y varias clases de 
acciones organizacionales (políticas de recompensas y remuneración, la disponibilidad de 
capacitación y desarrollo, y la cantidad de presión aplicada para alcanzar niveles altos de 
resultados (Hitt, Black, & Porter, 2006). 
Tomadas en conjunto las categorías de variables (individuo, del trabajo, y 
situación laboral) pueden servir como un marco de referencia útil para analizar las fuentes 
de la motivación, aunque es importante reconocer que lo especifico de dichas fuentes 
puede cambiar en cualquier momento e influyendo en la motivación del trabajador para lo 
cual será necesario estar alertas para detectar cambios y reevaluar el enfoque 
motivacional. 
Por ello es importante que los administradores consideren ambos tipos de 
motivación, cuando se analizan las causas que motivan la conducta. Tomando como 
31 
 
referencia lo dicho por Hills, Black y Porter (2006) acerca de las variables que 
determinan la motivación en el trabajo, esta investigación considera las características 
individuales y la situación laboral para así considerar ambas fuentes de motivación, 
intrínsecas y extrínsecas. La motivación intrínseca ayudará a entender si los trabajadoras 
se sienten motivados cuando hay oportunidades de crecimiento laboralo cuando se 
relacionan con los compañeros de trabajo; mientras que la motivación extrínseca 
permitirá observar si las personas consideran que su trabajo laboral es un medio para 
lograr beneficios como compensaciones y aumentos de salario, y no como una 
satisfacción individual e interna. 
 
2.3. Teorías de motivación 
La motivación funciona porque refleja algo de la naturaleza humana. No es tema 
fácil para la gestión debido a que se requiere la participación activa de las personas, por 
eso el entender las diversas teorías que tienen relación con ella es un prerrequisito útil 
para desplegar técnicas motivadoras. 
Durante la década de 1950 se desarrollaron distintas teorías de la motivación, por 
ejemplo, la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow y la teoría de los dos 
factores de Herzberg, las cuales fueron criticadas en su momento y hoy se duda de su 
validez; sin embargo, todavía son las explicaciones más conocidas de la motivación de 
los trabajadores y representan los cimientos de las teorías más recientes, dentro de las 
cuales se encuentran la teoría ERC de Alderfer, la teoría de las necesidades de 
McClelland, la teoría del reforzamiento, la teoría de la expectativas, entre otras. 
De acuerdo a Hills, Black y Porter (2006) hay varias teorías sobre la motivación 
que son particularmente convenientes para estudiar escenarios laborales y en cada una de 
ellas destaca una o más de las variables del individuo, del puesto de trabajo y de la 
situación laboral, es decir, algunas pueden enfocarse en fuerzas intrínsecas, otras en 
extrínsecas o en ambas, es por eso que las teorías son complementarias porque cada una 
de ellas se enfoca en un aspecto diferente de la motivación. 
32 
 
A continuación se presenta la clasificación de las teorías de motivación, haciendo 
énfasis en aquellas que aporten sustancialmente a esta investigación. En general las 
teorías de motivación se pueden clasificar en 2 tipos: de contenido y de proceso. 
Las de contenido se enfocan en qué necesidades intenta satisfacer un individuo y 
qué características del ambiente laboral parecen satisfacer tales necesidades, 
principalmente hablan de los factores internos de las personas. Así pues, se encuentran: la 
teoría de jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría de las necesidades adquiridas 
de McClelland, la teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría ERC de Alderfer 
(Hitt, Black, & Porter, 2006). 
Las teorías de proceso tratan sobre la forma en que las diversas variables se 
combinan para influir en la cantidad de esfuerzo que la gente aporta, es decir, son 
aquellas que describen los procesos a través de los cuales las necesidades se convierten 
en comportamientos. Mientras las teorías de contenido explican cuáles son las variables 
que afectan, las de proceso se centran en cómo lo hacen. Los tipos de teorías de proceso 
más relevantes son: la teoría de las expectativas, la teoría del establecimiento de metas y 
la teoría de la equidad (Hitt, Black, & Porter, 2006). 
Como se mencionó anteriormente, las teorías de contenido se enfocan en 
identificar las necesidades que intenta satisfacer un individuo en el trabajo, centran su 
atención en factores internos de la persona. Para tener una mejor idea de lo que se quiere 
identificar es necesario definir “necesidad”, Jones y George (2010) dicen que es “un 
requisito o condición para la supervivencia y el bienestar” (p.471). 
Las teorías que se enfocan en necesidades manifiestan que las personas están 
motivadas para obtener resultados laborales que satisfagan sus necesidades, estos 
resultados pueden ser pago, seguridad en el empleo, prestaciones, vacaciones, 
satisfacción en el trabajo, autonomía, responsabilidad, sentimiento de logro, placer de 
tener un trabajo interesante, etc. Los directivos deben identificar las necesidades que 
tratan de satisfacer los trabajadores en las organizaciones y deben asegurarse de que los 
trabajadores reciban resultados que las satisfagan cuando tengan un desempeño alto y 
33 
 
contribuyan al logro de los objetivos. De esta manera estarán alineados los intereses 
individuales y de la empresa. 
 
2.3.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow 
La teoría de la jerarquía de las necesidades es con seguridad la más conocida y fue 
desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow, quien postuló que en cada ser humano se 
encuentran una jerarquía de cinco necesidades: 
1. Fisiológicas: Las necesidades más básicas y esenciales de la vida, como aire, 
agua, alimento, abrigo, etc. 
2. Seguridad: Las necesidades de sentirse seguro y no ser amenazado por las 
circunstancias del entorno que podrían comprometer la existencia del individuo. 
3. Sociales (de pertenencia): Las necesidades de afecto, de ser amado, interactuar y 
relacionarse con la gente, y ser aceptado por ésta. 
4. Estima: La necesidad de un sentimiento de valía y capacidad individuales, así 
como de su reconocimiento por las demás gente. 
5. Autorrealización: La necesidad de estar satisfecho personalmente, para tener un 
sentimiento de logro y éxito y, especialmente, de desarrollar y poseer capacidades 
y talentos únicos con un nivel alto. 
Maslow separó las necesidades en orden superior y e inferior. Las necesidades 
fisiológicas y de seguridad son de orden inferior y las necesidades sociales, de estima, y 
autorrealización son de orden superior (Robbins & Judge, Comportamiento 
Organizacional, 2009). La distinción entre unas y otras radica en que las necesidades de 
orden superior son satisfechas internamente, mientras que las de orden inferior deben ser 
satisfechas desde el exterior o entorno de la persona (por medio de remuneraciones, 
permanencia en el empleo y las condiciones de trabajo). La figura 2.1 muestra la 
jerarquía de las necesidades de Maslow. 
La esencia de la teoría es que un individuo está motivado para satisfacer primero 
sus necesidades más básicas (como las fisiológicas y de seguridad) y después, si éstas se 
34 
 
satisfacen o quedan razonablemente satisfechas, se dirige al siguiente nivel superior. 
Ninguna necesidad queda satisfecha plenamente, sin embargo, si está suficientemente 
satisfecha, deja de ser una fuente de motivación personal; es por eso que hay que 
comprender en qué parte de la jerarquía se encuentra el individuo y centrarse en satisfacer 
las necesidades de ese nivel y superiores (Robbins & Judge, Comportamiento 
Organizacional, 2009). 
 
Figura 2.1. La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus 
implicaciones según Chiavenato (2009). 
En el caso de que algunas necesidades satisfechas se vieran amenazadas entonces 
el individuo regresará a concentrarse en las de menor nivel y disminuirán sus esfuerzos 
por cubrir las necesidades sociales, de estima y de autorrealización, hasta que haya 
pasado la amenaza (Hitt, Black, & Porter, 2006). 
Esta teoría identifica necesidades que probablemente sean una fuente muy 
importante de motivación, sin embargo, a pesar de ser una teoría muy aceptada, por su 
lógica y facilidad de entendimiento, las investigaciones no le confieren validez o utilidad 
en la predicción del comportamiento de escenarios organizacionales, debido a que plantea 
que solo se activa un nivel de necesidades a la vez y la existencia de una jerarquía de 
35 
 
necesidades. Su mención en esta investigación es que sirvió como base para la Teoría de 
Alderfer la cual es una versión simplificada de la teoría de la jerarquía de las necesidades 
de Maslow, buscando de alguna manera superar debilidades y rescatar fortalezas de ésta. 
 
2.3.2. Teoría ERC de Alderfer 
 
Como se menciona anteriormente, ésta es una variación de la teoría de la jerarquía 
de las necesidades de Maslow. La teoría ERC redujo a tres los cinco niveles de 
necesidades de Maslow: existencia, relaciones, crecimiento. La necesidad de existencia 
contempla las necesidades fisiológicas y de seguridadde Maslow y se refiere a la 
“provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia” (Robbins S. P., 
Comportamiento Organizacional, 2004). Las necesidades de relación destacan la 
importancia de las relaciones sociales interpersonales, lo cual en términos de Maslow 
contempla las necesidades social y de estima. Finalmente, la necesidad de crecimiento se 
refiere al deseo de desarrollo personal, equivalente a la necesidad de autorrealización. Las 
necesidades de existencia se satisfacen externamente o por el entorno de la persona 
mientras que las necesidades de relaciones y crecimiento son satisfechas internamente. 
Otros aspectos en los que difiere la teoría ERC respecto a Maslow es que 
considera que sí puede activarse más de una necesidad de los distintos niveles al mismo 
tiempo, es decir, pueden activarse necesidades de cualquier nivel sin que deban estar 
satisfechas. Una persona puede buscar crecimiento, preservar la existencia y relacionarse, 
en cualquier orden, y todas esas necesidades pueden actuar de forma simultánea. Además, 
cuando una necesidad de orden más alto no ha sido satisfecha, aumenta el deseo de 
satisfacer una del orden inferior, es decir, se puede regresar a una necesidad de nivel 
inferior si se frustra una de un nivel superior. También, la Teoría ERC es más flexible en 
cuanto a que no es obligatorio satisfacer una necesidad para escalar a otra del siguiente 
nivel, por el contrario, un individuo puede sentirse motivado por necesidades de 
crecimiento sin satisfacer sus necesidades de existencia y relación. Ambas teorías se 
centran en el intento de las personas por satisfacer los tipos particulares de necesidades, y 
en cómo ello afecta la cantidad y la dirección de la motivación (Chiavenato, 2009). 
36 
 
La tabla 2.1 muestra un resumen de lo que es la teoría ERC de Alderfer, donde 
también considera algunos refuerzos de las necesidades de los trabajadores, es decir, 
cómo los gerentes pueden ayudar a los trabajadores a satisfacer éstas necesidades. 
Tabla 2.1 
Teoría ECR de Alderfer según Jones y George (2010). 
 
La teoría ERC considera las diferencias individuales, afirmando que variables 
como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la 
importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado 
individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta 
las categorías de las necesidades (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 
2009). 
La teoría ERC representa una versión más válida la jerarquía de las necesidades, 
en esta investigación se utiliza para clasificar las necesidades que los trabajadores 
intentan satisfacer en la almacenadora y en consecuencia permite identificar a qué 
clasificación pertenecen las necesidades que satisface la almacenadora. Asimismo, es 
posible saber que reforzamiento implican esas necesidades. 
 
37 
 
2.3.3. Teoría de los dos factores de Herzberg 
Esta teoría fue desarrollada por el psicólogo Frederick Herzberg en la década de 
1960, quien hizo una investigación convencido de que la relación de un individuo con su 
trabajo es básica y de que su actitud hacia éste puede determinar el éxito o fracaso. La 
teoría ofrece un modelo con el que se puede comprender qué factores movilizan y de qué 
forma al ser humano para hacer lo que hace en el trabajo. 
El planteamiento se enfoca en dos factores: los resultados que pueden inducir a 
altos niveles de motivación y satisfacción laboral, y los resultados que pueden evitar la 
insatisfacción (Jones & George, 2010). Un resultado es cualquier cosa que los 
trabajadores obtienen de un trabajo o de una organización. Según esta teoría, la 
motivación de las personas tienen dos grupos de necesidades o depende de dos factores: 
los motivadores y los de higiene. Los motivadores son los que incrementan la satisfacción 
laboral; y los de higiene evitan la insatisfacción pero no son capaces de aumentar la 
satisfacción (véase figura 2.2.). 
Los factores motivadores son intrínsecos, es decir, están relacionados con “hacer” 
el trabajo y de qué tan estimulante es, por ejemplo, la naturaleza del trabajo, la 
responsabilidad, el crecimiento, el sentido de logro y reconocimiento que se reciben 
directamente por hacer el trabajo. Mientras que los factores de higiene son extrínsecos al 
desempeño del trabajo, es decir, la insatisfacción se debe a las condiciones que rodean al 
trabajo, por ejemplo, la supervisión, salario, normas de la compañía, condiciones 
laborales (Hitt, Black, & Porter, 2006). 
Los factores intrínsecos o motivadores actúan desde dentro de la persona, se 
convierten en generadores de energía internos, autónomos y casi autosuficientes, 
contrario a los factores de higiene que son: superficiales, debido a que no atacan las 
necesidades personales o internas; temporales, porque tiene efecto a corto plazo; 
incrementales, porque no causan satisfacción; y más costosos porque son caros de 
mantener en el tiempo (Álvarez de Mon, 2009). 
38 
 
 
Figura 2.2. Efecto de los factores higiénicos y los motivacionales según 
Chiavenato (2009). 
A pesar de que los estudios no validan la teoría, el planteamiento de Herzberg 
marca una pauta importante al comprender la motivación en dos formas, centrando así la 
atención de investigadores y gerentes en la distinción de la motivación intrínseca y 
extrínseca. Además, es de resaltar que los conceptos de la teoría de los dos factores han 
influido en el diseño de puestos de trabajo, para que se considerara la manera en que el 
contenido del trabajo afecta la motivación para desempeñarlo. 
Esta teoría ayuda al estudio a identificar cuál es la fuente de las necesidades que 
satisfacen los trabajadores, la teoría de los dos factores manifiesta que las necesidades 
pueden ser intrínsecas (factores motivadores) o extrínsecas (factores higiénicos). 
Como menciona la teoría de los dos factores, los factores motivadores logran un 
mayor impacto en la motivación. Las empresas deben buscar la satisfacción de éstas 
necesidades y ser consciente de que estos motivos son más perdurables en el tiempo y 
más baratos económicamente. 
 
 
39 
 
2.3.4. Teoría de las necesidades adquiridas de McClleland 
 
La teoría de las necesidades adquiridas se centra “en las necesidades aprendidas 
que se vuelven predisposiciones duraderas de los individuos, casi como si fueran rasgos 
de la personalidad, y que se pueden estimular o activar usando las señales adecuadas del 
entorno” (Hitt, Black, & Porter, 2006, pág. 419). 
McClelland consideraba tres necesidades o impulsos especialmente importantes: 
las necesidades de logro, las necesidades de poder y las necesidades de afiliación. 
La necesidad de logro se refiere “al impulso por sobresalir, por tener 
realizaciones sobre un conjunto de estándares, por luchar por el triunfo” (Robbins & 
Judge, Comportamiento Organizacional, 2009, pág. 180). Es la necesidad con mayor 
investigación. Las personas con este tipo de necesidad luchan por la realización personal 
más que por las recompensas de éxito en sí y tienen el deseo de hacer algo más eficiente 
de lo que se ha hecho antes. Además se caracterizan por buscar situaciones que asuman la 
responsabilidad personal de hallar solución a problemas, en las que reciban 
retroalimentación rápida y que tengan riesgos o metas moderadas. 
La necesidad de poder es “la necesidad de hacer que los otros se comporten de 
una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos” (Robbins & Judge, 
Comportamiento Organizacional, 2009, pág. 180). Las personas con esta necesidad 
buscan influir y controlar a los demás, les gusta competir y posicionarse más que 
desempeñarse eficazmente. 
La afiliación juega un papel complejo e importante en el comportamiento 
humano. La afiliación se define como “el grado en el que las personas buscan la 
aprobación de los demás,accediendo a sus deseos y evitando conflictos o 
confrontaciones con ellos” (Luthans, 2008). Los que tienen una necesidad elevada de 
afiliación expresan un deseo mayor de ser aceptados socialmente por los demás y 
prefieren cooperar que competir y representa una parte importante de la dinámica de 
grupos y equipos. 
40 
 
Algunas conclusiones respecto a la teoría de las necesidades de McClelland son: 
1. Las personas que tienen una elevada necesidad de logro prefieren las actividades 
que implican mucha responsabilidad, que ofrecen retroalimentación y que 
conllevan riesgo; lo cual los hace sentirse muy motivados. 
2. La necesidad de logro no garantiza un buen desempeño como ejecutivo en las 
grandes organizaciones; en general, se inclina más por hacer las cosas 
personalmente que por influir en los demás para que tengan un buen desempeño. 
3. La combinación de una gran necesidad de poder y escasa necesidad de afiliación 
parecen estar relacionadas con el éxito de los gerentes. 
4. Las personas pueden aprender a satisfacer sus necesidades de logro mediante 
programas de capacitación que se concentran en las luchas y los éxitos. Estos 
programas estimulan el lado realizador y omiten las demás necesidades. 
Esta teoría hace ver estas necesidades como rasgos de la personalidad de los 
individuos, lo cual es una herramienta útil en las organizaciones, las empresas pueden ser 
más específicas en el trato a los trabajadores en cuanto a la forma de estimularlos, en 
cómo alinear de sus objetivos a los organizacionales y cómo comunicarse con ellos. 
 
2.3.5. Teoría de las expectativas de Vroom 
 
Hoy en día, una de las explicaciones de la motivación más aceptada por el 
respaldo de sus pruebas es la teoría de las expectativas de Victor Vroom. Ésta constata 
algunos principios vinculados al logro de objetivos, y que la gente actúa de acuerdo a sus 
expectativas y éstas son el resultado que esperan de las actividades que están realizando. 
La teoría de la expectativa establece que la fuerza con la que se actúa depende de 
la intensidad de la expectativa, de que la acción se acompañe de un resultado 
(recompensa) y que éste le parezca atractivo al individuo (González & Olivares, 2006). 
Un empleado se sentirá motivado para hacer un esfuerzo si cree que con eso se le 
evaluará satisfactoriamente su desempeño; que esto le traerá recompensas de la 
41 
 
organización como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán 
las metas personales de los trabajadores (Robbins & Judge, Comportamiento 
Organizacional, 2009). Dicho de otra manera, los individuos eligen aquellas conductas 
que consideran que les darán resultados (recompensas como salario, reconocimiento, 
éxito), y que resultan atractivos porque satisfacen sus necesidades específicas. 
En detalle, esta teoría indica que la motivación de las personas a hacer cualquier 
cosa será determinada por el valor que colocan en el resultado de su esfuerzo (ya sea 
positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que su esfuerzo ayudara 
materialmente a alcanzar una meta. La teoría puede expresarse como: 
Fuerza= valencia x expectativa 
Donde la fuerza es la fortaleza de la motivación de la persona, valencia es la 
fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado y la expectativa es la 
probabilidad de que una acción en particular llevará a un resultado deseado (Koontz, 
Weihrich, & Cannice, 2008). 
Según McShane (2010) el nivel de esfuerzo de una persona depende de tres 
factores (ver figura 2.3): 
1. Relación esfuerzo-desempeño E-P (Autoeficacia) o Expectativa de los resultados. 
Es la percepción de una persona de que su esfuerzo permitirá lograr un nivel 
particular de desempeño, es decir, es la creencia de que el esfuerzo llevará al 
desempeño deseado. Considera dificultad y probabilidad (0-1), es decir, si un 
empleado cree que puede cumplir incuestionablemente la tarea entonces tiene 
probabilidad de 1, o si él cree que aún haciendo su mayor esfuerzo no lograrán el 
desempeño deseado entonces es probabilidad de 0; sin embargo, la mayoría de las 
veces se encuentra entre estos dos extremos. 
 
2. Desempeño-recompensa P-O o Percepción de la instrumentalidad. Es la 
probabilidad percibida de que si se realiza algo (una tarea o conducta que lo lleve 
a tener un buen desempeño) esto ayudará a conseguir el resultado deseado 
42 
 
(recompensa). Dicho de otra manera, es el grado en que el individuo cree que el 
desempeño a un cierto nivel particular llevará a la obtención del resultado que 
desea. Igualmente la probabilidad puede estar entre 0 y 1; será nula si la persona 
percibe que no hay relación entre una alta productividad y las recompensas; es 
decir, ser más productivo no le hará ganar más. 
 
3. Relación recompensas-metas personales o Valencia de los resultados. Es la 
cantidad de satisfacción que una persona cree que recibirá de una recompensa 
dada (satisfacción anticipada); las personas prefieren algunos resultados 
(recompensas) sobre otros. También puede entenderse como el grado en que las 
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de 
alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el 
individuo. La valencia puede ser +, - o cero; una valencia positiva indica el deseo 
de alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa 
implica el deseo de evitar determinado resultado final. 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.3. Teoría de las expectativas según Robbins (2009). 
La Tabla 2.2 muestra las aplicaciones de esta teoría y resultan bastante claras 
todas las formas en las que se puede motivar a los trabajadores. 
Dada una creencia básica de que el esfuerzo afecta a la acción, que las acciones 
dan resultados y que estos resultados son deseables, entonces la motivación actuará como 
catalizador para asegurar que se hace el mayor esfuerzo. 
Esfuerzo del 
individuo 
Desempeño del 
individuo 
Recompensas de la 
organización 
Metas 
personales 
 
1 2 3 
1 Expectativa de esfuerzo-desempeño 
2 Expectativa de desempeño-recompensas 
3 Expectativa recompensas-metas personales 
43 
 
Tabla 2.2 
Aplicaciones prácticas de la Teoría de las Expectativas según McShane & Von Glinow 
(2010). 
Componente Objetivo 
Aplicaciones 
E-P Incrementar la 
creencia de que los 
trabajadores son 
capaces de 
desempeñar 
exitosamente el 
trabajo. 
 Seleccionar gente con las herramientas y conocimiento 
requerido.
 Proporcionar entrenamiento necesario y requerimientos de 
trabajo claros.
 Proporcionar suficiente tiempo y recursos.
 Brindar ejemplos de trabajadores que han desempeñado el 
trabajo exitosamente.
P-O Incrementar la 
creencia de que un 
buen desempeño 
dará como resultado 
un cierto resultado. 
 Medir con precisión el desempeño laboral.
 Aclarar los resultados que se darán por un desempeño exitoso.
 Describir como los premios de los trabajadores se basaron en 
el desempeño pasado.
 Proveer ejemplos de trabajadores que han ganado premios por 
buen desempeño.
Valencia de los 
resultados 
Aumentar el valor 
esperado de los 
resultados derivados 
de rendimiento 
deseado. 
 Distribuir premios que los trabajadores valoran.
 Individualizar premios.
 
En la teoría de las expectativas el desempeño es el primer resultado que la persona 
espera conseguir como producto de su esfuerzo (expectativa de resultados) y que este 
desempeño podrá llevarle a unos segundos resultados como, por ejemplo, la paga, 
promoción, etcétera (percepción de instrumentalidad). Por otra parte, también será 
importante considerar el atractivo anticipado que la persona le encuentra a esos segundos 
resultados (valencia de los mismos). 
Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y 
abrigan esperanzas