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ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN EL CENTRO DE ORIENTACIÓN PROFESIONAL Y APRENDIZAJE PERSONALIZADO DE LA CIUDAD DE DUITAMA-BOYACÁ María Alejandra Monroy Vargas. Código:201522125 Yesica Carolina Ortiz Manosalva. Código:201520651 Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia Programa de Administración Industrial Facultad sede Duitama 2021 ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN EL CENTRO DE ORIENTACIÓN PROFESIONAL Y APRENDIZAJE PERSONALIZADO DE LA CIUDAD DE DUITAMA-BOYACÁ María Alejandra Monroy Vargas. Código: 201522125 Yesica Carolina Ortiz Manosalva. Código:201520651 Docente: Flor Marlen Ávila Guerrero Trabajo de Grado Modalidad Práctica Empresarial Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia Programa de Administración Industrial Facultad sede Duitama 2021 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 9 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 10 2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 12 3. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 13 3.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 13 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 13 4. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................... 14 4.1 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 14 4.1.1 Teoría General de Sistemas .......................................................................................... 14 4.1.2 Teoría de los recursos y capacidades ............................................................................ 14 4.1.3 Transición de la gestión del talento humano al capital humano ................................... 15 4.2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 17 5. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 18 5.1 ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS............................................................................... 18 5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 19 5.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................... 20 5.3.1 Entrevista estructurada ................................................................................................. 20 5.3.2 Observación .................................................................................................................. 20 5.4 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................................. 21 5.4.1 Población ...................................................................................................................... 21 5.4.2 Muestra ......................................................................................................................... 21 6. ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES O LABORES Y SU APLICABILIDAD EN LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. ................................................... 22 6.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN COAP. ........................................................ 22 6.2 TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO. ...................................................................................... 22 6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 28 6.3.1 Tipos de organigramas .................................................................................................. 29 6.3.2 Funciones organizacionales .......................................................................................... 30 6.4 PROCESO TÉCNICO DEL CAPITAL HUMANO ........................................................... 31 6.4.1 Reclutamiento ............................................................................................................... 31 6.4.2 Selección ....................................................................................................................... 32 6.4.3 Contratación.................................................................................................................. 34 6.4.4 Capacitación ................................................................................................................. 35 6.4.5 Evaluación del desempeño ........................................................................................... 37 7. APORTE DE LA PRÁCTICA EMPRESARIAL A LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. ......................................................................................... 42 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...................................................................... 62 8.1 Conclusiones ....................................................................................................................... 62 8.2 Recomendaciones ................................................................................................................ 63 9. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 64 10. ANEXOS ................................................................................................................................ 68 INDICE DE TABLAS Tabla 1. Matriz DOFA .................................................................................................................. 22 Tabla 2. Matriz MEFI ................................................................................................................... 25 Tabla 3. Matriz MEFE .................................................................................................................. 26 Tabla 4. Matriz MIME .................................................................................................................. 27 Tabla 5. Matriz del perfil competitivo .......................................................................................... 28 Tabla 6. Perfil del cargo ................................................................................................................ 32 Tabla 7. Evaluación del desempeño.............................................................................................. 37 Tabla 8. Plan de acción para valoración deficiente ....................................................................... 40 Tabla 9. Plan de acción para valoración sobresaliente ................................................................. 41 Tabla 10. Plan de acción para evaluación excelente ..................................................................... 41 Tabla 11. Programa de compensación e incentivos ...................................................................... 50 INDICE DE GRAFICAS Grafica 1. Matriz MIME ............................................................................................................... 27 Grafico 2. Organigrama del Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado.... 30 Grafica 3. Interés por potenciar las capacidades del capital humano ........................................... 42 Grafica 4. Fomentodel trabajo en equipo ..................................................................................... 43 Grafica 5. Fomento de la capacitación de sus colaboradores ....................................................... 43 Grafica 6. Existencia de buen clima laboral. ................................................................................ 44 Grafica 7. Nivel de adaptación a la pandemia. ............................................................................. 45 Grafica 8. Comunicación de información con claridad ................................................................ 45 Grafica 9. Percepciones de los jefes sobre las sugerencias de los colaboradores ......................... 46 Grafica 10. Nivel de satisfacción con la información brindada durante la contratación. ............. 47 Grafica 11. Nivel de satisfacción con el proceso de incorporación a esta empresa. ..................... 47 Grafica 12. Percepción sobre las acciones y direcciones de los jefes ........................................... 48 Grafica 13. Reconocimientos ........................................................................................................ 48 Grafica 14. Importancia de situaciones personales ....................................................................... 49 INDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Fases de la práctica empresarial. ............................................................................. 19 Ilustración 2. Control de acceso .................................................................................................... 55 Ilustración 3. Perfiles de usuario ................................................................................................... 55 Ilustración 4. Base de datos .......................................................................................................... 56 Ilustración 5. Registro de docentes ............................................................................................... 56 Ilustración 6. Datos de los docentes. ............................................................................................. 57 Ilustración 7. Registro de clientes. ................................................................................................ 57 Ilustración 8. Datos de los clientes. .............................................................................................. 58 Ilustración 9. Ficha de pagos. ....................................................................................................... 58 Ilustración 10. Docente pago. ....................................................................................................... 59 Ilustración 11. Evaluación docente. .............................................................................................. 60 Ilustración 12. Resultados evaluación........................................................................................... 61 ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN EL CENTRO DE ORIENTACIÓN PROFESIONAL Y APRENDIZAJE PERSONALIZADO DE LA CIUDAD DE DUITAMA-BOYACÁ INTRODUCCIÓN La gestión del capital humano ha evolucionado a lo largo de los años teniendo cambios importantes, dado que anteriormente se trataba a los seres humanos como máquinas que solo cumplían ciertas labores. Actualmente el capital humano es un factor fundamental para obtener una ventaja competitiva e interfiere directamente en la meta que tiene una organización. Al hablar de la gestión del Capital Humano años atrás, se reconocía como una obra netamente operativa y administrativa que se basaba en las exigencias establecidas a nivel de la norma, como lo era la selección de personal y dejando de lado el valor que las personas tienen realmente para la organización (Pinto, 2014). En consecuencia una empresa tiene como responsabilidad elegir al candidato más adecuado para un puesto de trabajo en específico, pues la gestión incorrecta de un colaborador para algún cargo puede representar pérdidas en tiempo, dinero y clientes; estos elementos se convierten en el sustento de una organización, por esto es importante la búsqueda de estrategias de gestión que ayuden al fortalecimiento del capital humano en el Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado COAP, la cual pertenece al sector de la educación. En este sentido el presente documento da cuenta del problema de investigación; objetivos; justificación; marco de referencia; junto con su marco teórico y marco conceptual; la metodología y sus estrategias, las fuentes de información y su respectivo instrumento, también relaciona la población y muestra; siguiendo con el análisis y desarrollo de la práctica, luego, los aportes dando lugar a una propuesta que contiene un sistema para la gestión del capital humano en la organización, enfocados en los factores influyentes investigados y las capacidades de los aspirantes que estén interesados en ser parte de esta; posteriormente se presentan las conclusiones, recomendaciones y anexos. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El capital humano en una organización es un componente fundamental, pues en este se generan nuevas fuentes de producción por las cuales una empresa puede crecer económicamente y físicamente. “Hoy en día uno de los elementos claves es el capital humano ya que aporta a la competitividad de las organizaciones, visto que los conocimientos, las competencias, la resolución de problemas, la creatividad, el liderazgo y el compromiso de las personas son algunas capacidades que se necesitan para afrontar las demandas de un ambiente turbio y conseguir principalmente la misión organizacional” (Littlewood, 2014, p. 5). La gerencia del capital humano debe ver el perfil de cada persona, puesto que cada una de ellas tiene capacidades distintas, tanto laborales como personales. Si esto no se tiene en cuenta al transcurrir del tiempo la organización tendrá perdidas de clientes y un mal ambiente laboral generando un bajo posicionamiento en el sector de educación. Algo importante como la competitividad entre empresas, se debe a la calidad de su capital humano, en las competencias de sus trabajadores y su continua evolución; dónde la formación es la base indispensable y se convierte en un factor estable de ventajas competitivas. Por esta razón el destinar tiempo y recursos a conseguir, mantener y desarrollar las competencias del capital humano, pasa a ser un objetivo estratégico primordial (Posada et al, 2016). Los individuos que hacen parte del departamento de talento humano deben tener un amplio conocimiento de la realidad que genera dicha gestión, afrontando al activo estratégico más importante de la organización. Son los empleados los que desarrollan una gran riqueza y valor; estas transformaciones deben ser puestas en marcha por medio de técnicas de desarrollo basadas en estándares de desempeño para descubrir la productividad y competitividad del personal (Abello, 2017); por lo tanto, la práctica a desarrollar consideró la gestión del capital humano en el Centro de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado (COAP), dado que se evidenció una falta de gestión del capital humano con un sistema de selección poco eficiente presentando quejas e inconformidades con algunos docentes, necesidad de mejorar el rendimiento laboral, y la ausencia de una serie de estrategias que le permita a la organización potencializar el capital humano. El interrogante que surge a través de la investigación es ¿Qué estrategias se pueden formular para el fortalecimiento del capital humano en la organización “COAP”? 2. JUSTIFICACIÓN El desarrollo de estapráctica centra su relevancia en los factores que inciden en la gestión del capital humano en una organización del sector educativo como lo es COAP, este aspecto es parte fundamental de la organización, teniendo en cuenta que gracias al capital humano se establecen ventajas a nivel competitivo. También es indispensable el proceso que se maneja en el área de gestión del capital humano teniendo en cuenta el reclutamiento, selección, contratación, evaluación del desempeño, motivación y capacitaciones del personal con el que cuenta la organización, estos aspectos serán determinantes en el servicio que prestarán los aspirantes o nuevos colaboradores, con un nivel de calidad significante. Esta práctica estuvo dada para contar con estrategias encaminadas al mejoramiento del capital humano en la organización, invertir tiempo e investigación en este tema fue una gran ventaja frente a la competencia que maneja el sector educativo. Es así como la empresa consideró destrezas que necesita para formar su capital humano. La gestión del capital humano tendrá como principal objetivo suministrar niveles de evaluación en conexión con los requerimientos de la empresa si se intenta que sea un mecanismo eficiente en el desarrollo de su competitividad. Es justamente esta relación con la estrategia lo que transforma a la creación de una variable estratégica y un elemento de competitividad (Barreto y Azeglio, 2013). La importancia que tuvo esta práctica para la empresa COAP y para sus pasantes fue la experiencia obtenida durante cuatro meses laborando para la empresa e integrando todo lo aprendido durante la carrera, ayudando y aportando a su gestión del capital humano, dado que por medio de las estrategias planteadas generó una mejor organización en cuanto al proceso técnico del capital humano, se incentivó a los trabajadores por medio de evaluaciones docentes destacando sus habilidades y compromiso con la empresa. También se aportó un sistema de información que ayudó tanto al manejo de los datos de cada uno de los trabajadores que laboran en la empresa; como al almacenamiento de la información de sus clientes; así contribuyendo al mejoramiento continuo de la empresa, de sus empleados y de sus pasantes. 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Proponer estrategias de fortalecimiento del capital humano en la organización COAP. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Realizar un diagnóstico en la organización COAP, con el fin de establecer el estado actual de la misma. • Examinar y proponer una estructura organizacional. • Identificar los elementos del proceso técnico del capital humano en la organización COAP. • Determinar los factores que inciden en la gestión del capital humano, subsistemas. • Elaborar una propuesta para el fortalecimiento del capital humano de acuerdo con la dinámica propia de la organización. 4. MARCO DE REFERENCIA 4.1 MARCO TEÓRICO 4.1.1 Teoría General de Sistemas La Teoría General de Sistemas (TGS), está dada desde los primeros pasos de la filosofía y de la ciencia, mostrándose de forma sistemática y científica de acercamiento y representación de la realidad, también como una guía que incentiva la comprensión de varias disciplinas (Gutiérrez, 2013). Uno de los propósitos relevantes de la TGS, es no aspirar en la búsqueda de similitudes entre las ciencias (humanas, sociales, naturales, etc.), sino eludir la ligereza científica que ha detenido a las ciencias. Para alcanzarlo aplica herramientas, modelos utilizables y transferibles entre diferentes puntos científicos, para que dichos modelos sean factibles e integrables a las disciplinas correspondientes (Gutiérrez, 2013). La TGS va en búsqueda de manifestar principios válidos para sistemas en general, sea cual sea la naturaleza de sus elementos y teniendo en cuenta las energías interactivas o de organización (Flórez y Thomas, 1993). 4.1.2 Teoría de los recursos y capacidades La teoría de los recursos y capacidades está incluida en el área de la estrategia, con base en los recursos, generando así un gran valor a la distribución interna de la organización, para el desarrollo y planteamiento de la estrategia, esta teoría examina las fuentes internas de desempeño superior, buscando la instauración de una relación entre las capacidades que las organizaciones poseen y el desempeño superior de estas con relación a sus competidores (Sánchez y Herrera, 2015). Esta teoría enlaza las capacidades internas con el desempeño económico de la organización, ofreciendo así una aclaración de la variedad competitiva, centrada en el supuesto que los competidores discrepan en sus capacidades y recursos. Lo anterior hace referencia a la historia de cada unidad productiva da a conocer la definición de comportamientos y de variables, que aprueban el desarrollo de una variedad de ventajas competitivas. Dejando claro que cada empresa debe desarrollar una situación competitiva, y mediante una especificación del perfil de sus recursos, reconocerá actividades óptimas del producto–mercado (Sánchez y Herrera, 2015). Los recursos son un ingreso en un sistema productivo en el que se crea una salida; estas pueden catalogarse como tecnológicos, físicos, financieros, humanos, de conocimiento, organizacionales, de experiencia del equipo de gestión y de servicio al cliente, etc; los recursos, pueden clasificarse como tangibles e intangibles. Las facultades son el efecto de poner en práctica, combinar y organizar un grupo de diferentes recursos, empleando diferentes procesos organizativos para lograr una meta (Sánchez y Herrera, 2015). 4.1.3 Transición de la gestión del talento humano al capital humano Gestión del talento humano Años atrás los trabajadores eran subordinados, tratados como máquinas reducidas a efectuar actividades características que crean valor a la organización. En la actualidad, el término de “Talento Humano” es como se les identifica a las personas que trabajan en una organización y se ajustó tiempo después a las teorías modernas, el talento humano desarrolla una significativa importancia para las organizaciones, al tener conocimiento en el saber administrar y manejar a los trabajadores crea un nivel de satisfacción que mejora la productividad y rendimiento en todas las organizaciones (Rojas et al, 2016). La gestión del talento humano ha dado grandes pasos con respecto a la “época histórico- económica”, todo da inicio con una autoridad, donde lo más importante era el jefe de familia y el trabajo en grupo, después viene la época de esclavitud presentándose la subordinación del trabajador, con castigos y tareas de fuerza, siguiendo a la época feudal existiendo servidumbre y patrón, llevando a la creación de talleres artesanales para dar inicio al trabajo independiente, después con la revolución industrial y la creación de la maquinaria se destacaría el concepto de relaciones de personal para avanzar en el desarrollo tecnológico, procesos e importancia del conocimiento que es lo que estamos viviendo actualmente ir avanzando en desarrollo tecnológico, procesos e importancia del conocimiento (Rojas et al, 2016). Así va avanzando la gestión humana a medida que se crearon las escuelas del pensamiento organizacional, al inicio con las “tareas”, después “estructura de empresa”, dando paso a “las personas”, basados en el estudio de sus motivaciones y comportamientos para que en los setenta se hablará de “tecnología y el medio ambiente” finalizando con la “competitividad y globalización” (Rojas et al, 2016). Gestión del capital humano. La idea de “capital” está relacionada con la de “valor”, desarrollada con esfuerzo y basada en virtudes indispensables para las personas que están dispuestas a dar un valor; las características principales están dadas al generar beneficios tangibles e intangibles teniendo un valormás alto si son escasos; el capital humano es conocido como una de las partes más indispensables por las que ha optado la sociedad, a nivel general y la organización en particular, para dar un porcentaje de esperanzas a un mayor desarrollo, a partir de un progreso en la competitividad y la productividad (Navarro, 2005). Cuando se habla de la gestión del capital humano se profundiza en un ámbito muy perceptible a la mentalidad que prevalece en las empresas. Esta es eventual dependiendo de la cultura que maneja cada organización, las especificaciones a nivel ambiental, la estructura organizacional adquirida, la tecnología, el negocio de la organización, los procesos internos, entre otras variables. Dando a entender a la gestión del capital humano como el conjunto de diferentes decisiones relacionadas con todos los aspectos de los empleados que intervienen en la eficacia de las organizaciones (Prieto, 2013). Se han creado unidades productivas con un pensamiento enfocado en las personas que deben ser apreciadas como instrumentos de las organizaciones o recursos productivos, asignando el término de recursos humanos; la administración de hace algunos años dada por los recursos humanos abrió un camino al enfoque de la gestión del talento humano. Hoy en día, las personas son destacadas por sus esfuerzos y actividades, como seres dotados de inteligencia, habilidades, conocimientos y destrezas, como nuevos socios de las organizaciones, entrando en el grupo del capital intelectual y en una parte indispensable para el desarrollo y el éxito de una organización (Prieto, 2013) . 4.2 MARCO CONCEPTUAL Capacitación: Desarrollo constante de enseñanza y aprendizaje por medio del cual se generan habilidades y destrezas de las personas que prestan un servicio (Esteban y Mateus, 2011). Capital humano: Es aquel valor que crea capacidades en las personas por medio de la educación, la experiencia, de tomar decisiones, de perfeccionarse, la capacidad de conocer y de generar una relación con las demás personas (Navarro, 2005). Estrategia: Está dado como un plan de acción que dirige a cualquier institución, basado en un conjunto de medidas, normas y objetivos que se deben respetar dentro de cualquier organización (Soto et al, 2012). Evaluación del desempeño: Está enfocado en el acompañamiento, la retroalimentación y seguimiento día a día entre el líder y el colaborador, que se destacan por ser participativos y dinámicos, fomentando el aprendizaje recíproco y haciéndolos dueños del desarrollo de sus competencias en el desarrollo de los procesos y logros organizacionales (Alveiro, 2009). Gestión: Es la relación de todas las áreas de una empresa, unidades, organización, instituciones informativas, etc; desarrollando toda actividad dirigida a obtener y asignar los recursos indispensables para el logro de los objetivos (Murray, 2002). Reclutamiento: Está definido como un grupo de técnicas destinadas a captar aspirantes posiblemente competentes y dispuestos para apropiarse de cargos dentro de la organización según (Restrepo et al, 2008) Talento: Facultad de la persona que comprende y entiende de forma inteligente la manera de dar solución a problemas en alguna ocupación, asumiendo responsabilidades que son asignadas por la organización (Esteban y Mateus, 2011). 5. METODOLOGÍA El enfoque de investigación fue cualitativo, puesto que se generan datos descriptivos, donde se puede apreciar y observar el día a día de las personas, analizando su manera de actuar, hablar y los pensamientos que crean. Los datos que genera el investigador cualitativo rescata un conocimiento directo, sin filtros por conceptos, definiciones operacionales y escalas clasificatorias (Quecedo y Castaño, 2002). Por lo tanto, para el desarrollo del proyecto se implementó un método deductivo en el cual se pasa de un conocimiento general a un conocimiento particular, es decir apoya sus principios en determinados fundamentos teóricos, hasta llegar a configurar hechos o prácticas particulares (Prieto, 2017). En este caso, se inició por todo el capital humano hasta llegar a cada uno de los individuos que conforman la organización por medio de diferentes instrumentos que ayudaron a la búsqueda e interpretación de los resultados, de forma cualitativa en razón que se pretende dar una descripción subjetiva de los factores que influyen en la gestión del capital humano en el centro de aprendizaje. 5.1 ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS Teniendo en cuenta los objetivos anteriormente planteados, la práctica empresarial se desarrolló por medio de 5 fases: comenzando con la realización de un diagnóstico en la organización COAP, mediante la revisión de documentación respecto a la gestión del capital humano que ha tenido la organización durante los últimos años, aplicación de técnicas básicas para adquirir más información sobre la organización (Matriz DOFA, Matriz MEFI, Matriz MEFE, Matriz MIME y finalmente la Matriz de Perfil Competitivo). La segunda fase en donde se examinó y se propuso una estructura organizacional con la información básica de la organización, el capital humano que la compone y las funciones de cada uno de los trabajadores. En la tercera fase se identificaron los elementos del proceso técnico del capital humano en la organización COAP, mediante la indagación y el análisis de los formatos y documentos que posee la empresa con base al proceso técnico del capital humano; a través de la observación se verificó y se realizó el proceso que ha venido manejando la organización frente a la situación que vive actualmente a causa de la pandemia. La siguiente fase, fue determinar los factores que inciden en la gestión del capital humano en una organización; interrelacionando los subsistemas del proceso de gestión del capital humano se aplicó instrumentos para la recopilación de datos, proponiendo una estrategia para el fortalecimiento de esta gestión y a partir de ello se adelantó una acción de análisis e interpretación de los mismos, para determinar la relación de los factores en la gestión del capital humano. Por último, se elaboró una propuesta para el fortalecimiento del capital humano de acuerdo con la dinámica propia de la organización, vinculando los sistemas de información. Para llevar a cabo esta fase, se examinó y analizó las falencias que presenta la organización respecto a la gestión del capital humano, para evaluar como un sistema de información se convierte en apoyo para fortalecer dicha gestión, finalizando con la socialización de las estrategias y respectiva retroalimentación por parte de la empresaria. Ilustración 1. Fases de la práctica empresarial. Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes primarias se definen como los usuarios a los cuales está destinado el instrumento de investigación. En esta ocasión, la información proviene directamente de la población o una muestra de esta (Miranda y Acosta, 2008). Fuentes secundarias están definidas como aquellos datos pre-elaborados, como lo son los datos rescatados de internet, artículos , medios de comunicación, anuarios estadísticos, libros, bases de datos procesadas con otros fines, tesis, documentos relacionados, informes oficiales, entre otros (Miranda y Acosta, 2008). 5.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Dentro de los instrumentos elegidos para la recolección de datos cualitativos de la investigación se encuentran: 5.3.1 Entrevista estructurada Para la recopilación de la información se generó una entrevista estructurada, (ver Anexo 1- Entrevista) dirigida la directora de la organización, en la cual se pretendió conseguir un mayor acercamiento respecto al contexto a trabajar y los sujetos implicados dentro de este mismo. Por lo tanto, la entrevista estructurada permite al investigador establecer preguntas con anterioridad,y secuenciales, donde, sus respuestas deben ser breves y contundentes, dado por el diseño y corte de este proyecto, y así generar una mayor validez y factibilidad (Folgueiras, 2016). Descrita por Folgueiras (2016, p. 3) “En la entrevista estructurada se decide de antemano que tipo de información se quiere y en base a ello se establece un guion de entrevista fijo y secuencial. El entrevistador sigue el orden marcado y las preguntas están pensadas para ser contestadas brevemente. El entrevistador debe acotarse a este guion preestablecido a priori”. Así, se estableció la entrevista como un punto de partida esencial para la recolección de información, y generar un primer acercamiento con las dinámicas laborales del centro de orientación. 5.3.2 Observación Otra de las técnicas elegidas para el desarrollo de la investigación es la observación simple, la cual, permitió estar presente en ciertas situaciones objeto de estudio, y a través de los sentidos captar la realidad y buscar los datos necesarios para dar solución a la problemática establecida. Descrita por Morán (2007, p. 1): “la observación se traduce en un registro visual de lo que ocurre en el mundo real, en la evidencia empírica (...). Requiere del sujeto que investiga la definición de los objetivos que persigue su investigación, determinar su unidad de observación, las condiciones en que asumirá la observación y las conductas que deberá registrar”. Por lo tanto, el proceso de observación no puede darse de manera desenfrenada, pues requiere de una planeación y un objetivo propuesto con anterioridad por el investigador. 5.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 5.4.1 Población: El lugar elegido para desarrollar la práctica fue el Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado (COAP), su finalidad es la formación de personas íntegras que refuercen y potencialicen sus habilidades en diferentes áreas del conocimiento. Se trabajó con las personas que laboran en la organización, en este caso las dos socias y ocho docentes de diferentes áreas como lo son matemáticas, física, química, lectoescritura, estadística, entre otras, para un total de 10 personas (información suministrada por la representante legal de la organización). 5.4.2 Muestra: Para la muestra de este proyecto se selecciona el personal involucrado directamente con la gestión del capital humano, las cuales son, la directora del Centro de Orientación, su socia y docentes. 6. ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES O LABORES Y SU APLICABILIDAD EN LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. 6.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN COAP. Un diagnóstico organizacional abarca varios aspectos externos y el impacto que genera en la organización, equilibrando el tiempo, con las variantes internas, la apreciación de estos escenarios, el diseño de diferentes estrategias de maximización de oportunidades y de minimización de amenazas, teniendo en cuenta los recursos organizacionales; de esta manera aclara la situación estratégica de la organización, es importante el estudio de las políticas, normas, funciones y acciones organizacionales como núcleo de la actividad en el proceso de planeación el cual está enfocado directamente por los directores de la organización, en los niveles divergentes (Bravo Rojas et al, 2019). 6.2 TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO. Matriz DOFA: Esta matriz realiza una valoración de todos los elementos fuertes y débiles que agrupados, diagnostican la situación interna en que se encuentra una organización, al mismo tiempo su evaluación externa, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas. Es descrita como una herramienta sencilla, que permite conseguir una perspectiva general de la situación estratégica (Ponce, 2007). Tabla 1. Matriz DOFA ANALISIS DOFA FORTALEZAS • Óptimo ambiente laboral • Proactividad en la gestión • Disciplina y esfuerzo • Buena comunicación en la empresa • Trabajo en equipo • Adaptación a los cambios DEBILIDADES • Baja capacitación • Poca cantidad de trabajadores • Desmotivación • Falta de evaluación hacia los docentes • Impuntualidad OPORTUNIDADES • Aumento de demanda laboral. • Personal que aporte al mejoramiento y progreso de la empresa. • Obtener una valoración positiva • Implementar el uso de las TIC. • Fidelidad de los trabajadores. ESTRATEGIAS FO • Contratación de perfiles apropiados, verificar que las entrevistas de trabajo y las técnicas de evaluación de los posibles aspirantes sean adecuadas para la búsqueda de perfiles profesionales que se acoplen con la dinámica de Coap. • Crear planes de incentivos y de reconocimientos para los trabajadores con el fin de reforzar su compromiso con la organización. • Estimular a los trabajadores para que manejen todas sus actividades con disciplina y esfuerzo para el éxito y la calidad de servicio en la organización. • Brindar capacitaciones por parte de la gerente de la organización, donde capaciten a los docentes para que estos a su vez enseñen a los estudiantes sobre el manejo de las TIC. • Formar a los empleados para que se adapten a las diferentes situaciones que se puedan presentar para crecer dentro de la organización. ESTRATEGIAS DO • Realizar periódicamente capacitaciones al personal, para potencializar las habilidades e incrementar su conocimiento. • Implementar un método para la evaluación del desempeño con el fin de medir sus capacidades, su rendimiento y a su vez reconocer su esfuerzo. • Dedicar tiempo a cada empleado para tomar en cuenta sus inconformidades e ideas para el fortalecimiento y unión de los empleados de la organización. • Creación de formatos que diligencien los empleados para calificar y medir sus capacidades y compromiso con la organización. • Revisar y documentar los horarios de cada docente, para tener un mayor control sobre sus tiempos de llegada y así evitar demora al iniciar sus actividades. AMENAZAS • Aumento de la competencia directa y los cursos en línea. • Situación actual del mundo lo que impide prestar el servicio de forma presencial • Economía local debilitada. • Empleo por obligación • Alta competitividad en el sector. ESTRATEGIAS FA • Establecer objetivos claros y organizados con clases interactivas presenciales y virtuales. • Utilizar herramientas digitales tales como: zoom, meet, entre otras, que permita a la organización seguir ofreciendo sus servicios de manera online. • Creación de nuevas plataformas que manejan el ámbito financiero siempre teniendo en cuenta el enfoque de la organización. • Realizar una retroalimentación basada en la experiencia de los estudiantes para así mejorar sus métodos y poder satisfacer las necesidades de sus clientes. • Desarrollar un nuevo enfoque para liderar los precios en el mercado en el que se encuentra la organización. ESTRATEGIAS DA • Establecer objetivos definiendo de manera clara y significativa el aporte que dan los empleados a la organización. • Realizar reuniones periódicas con los trabajadores con el fin de conocer las opiniones y sugerencias de estos. Con el objetivo de detectar aspectos de mejora y así mantener un buen ambiente laboral, fomentando una buena comunicación. • Definir cada uno de los perfiles para que los empleados manejen competencias blandas con comodidad y pertenencia. • Crear referencias que estén relacionadas con cada una de las áreas de trabajo para que el empleado sepa que se le está evaluando cada día y saber si este está de acuerdo. Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Durante la realización de la matriz DOFA teniendoen cuenta sus factores internos y externos se pudo analizar que la empresa cuenta con más fortalezas que debilidades, teniendo en cuenta que estas debilidades son factibles a mejorar, con ayuda de las estrategias planteadas, contribuyendo a potencializar su capital humano y con esto al mejoramiento continuo de la empresa, logrando así una alta competitividad en el sector educativo. Creando más oportunidades y disminuyendo sus amenazas, generando un desarrollo organizacional dentro y fuera de la empresa. Según la matriz tanto las fortalezas como las oportunidades llevan al capital humano a quedarse en la organización ya que esta mantiene una muy buena posición con respecto a la demanda y preferencia de la comunidad, lo observado en las debilidades y amenazas de la organización podrían guiar al capital humano hacia la desmotivación y a recurrir a ser parte de la competencia directa teniendo en cuenta la actual situación mundial que llevó a la organización a tener un bajo nivel de productividad. Matriz MEFI: Es una herramienta que ayuda a formular estrategias, resume y evalúa las fortalezas y debilidades indispensables en las áreas prácticas de una organización, constituyendo un apoyo importante en la identificación y evaluación de las relaciones entre ellas (Hernández y Castillo 2018). Tabla 2. Matriz MEFI Factor Crítico de éxito Valor Calificación Calificación Ponderada FORTALEZAS Buen ambiente laboral 0,08 3 0,24 Proactividad en la gestión 0,1 4 0,4 Disciplina y esfuerzo 0,12 4 0,48 Buena comunicación en la empresa 0,08 3 0,24 Trabajo en equipo 0,1 3 0,3 Adaptación a los cambios 0,12 4 0,48 DEBILIDADES Baja capacitación 0,12 1 0,12 Poca cantidad de trabajadores 0,08 2 0,16 Desmotivación 0,1 1 0,1 Falta de evaluación hacia los docentes 0,12 1 0,12 Impuntualidad 0,1 1 0,1 Valor ponderado 2,74 Fuente: Monroy y Ortiz (2021) En la matriz MEFI, se observan las fortalezas y debilidades más indispensables en la empresa, cuyo valor las hace un factor crítico de éxito, según la calificación ponderada de cada factor revela que las fortalezas cuentan con un valor de 2,14, siendo mayores que las debilidades, con un valor de 0,6, es decir que el entorno interno es favorable para la empresa; el valor total ponderado es de 2,74 indicando que la empresa es fuerte en cuanto a su factor interno. Matriz MEFE: Evalúa la información externa asociada al entorno económico, políticas normativas, factores sociales y tecnológicos, que en gran parte están vinculadas con las operaciones de la organización (Upegui y Estupiñan, 2013). Tabla 3. Matriz MEFE Factor Crítico de éxito Valor Calificación Calificación Ponderada OPORTUNIDADES Aumento de demanda laboral 0,15 3 0,45 Personal que aporte al mejoramiento y progreso de la empresa 0,1 3 0,3 Obtener una valoración positiva 0,1 3 0,3 Implementar el uso de las TIC 0,08 2 0,16 Fidelidad de los trabajadores 0,08 2 0,16 AMENAZAS Aumento de la competencia directa y los cursos en línea 0,12 2 0,24 Situación actual del mundo lo que impide prestar el servicio de forma presencial. 0,07 4 0,28 Economía local debilitada 0,12 1 0,12 Empleo por obligación 0,08 1 0,08 Alta competitividad en el sector. 0,1 3 0,3 Valor ponderado 2,39 Fuente: Monroy y Ortiz (2021) En la matriz MEFE, se observan las amenazas y oportunidades más indispensables en la empresa, cuyo valor las hace un factor crítico de éxito, según la calificación ponderada de cada factor revela que las oportunidades cuentan con un valor de 1,37, siendo mayores que las amenazas, con un valor de 1,02, es decir que el entorno externo es favorable para la empresa; el valor total ponderado es de 2,39 lo que indica que la empresa debe aprovechar más las oportunidades para minimizar así los efectos negativos que presentan los factores externos. Matriz MIME: Según (Upegui y Estupiñan, 2013), esta matriz está compuesta por nueve cuadrantes que establecen de una forma gráfica la posición actual en la que se desenvuelve la organización, dada de la siguiente manera: • Crecimiento y desarrollo (cuadrantes I, II y IV). • Mantenerse (Diversificando o creciendo selectivamente) (III, V y VII). • Reducir (VI y VIII). • Eliminar (IX) Tabla 4. Matriz MIME Y X MEFI MEFE BURBUJA 2,74 2,39 2,565 Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Grafica 1. Matriz MIME Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Según la matriz MEFI se obtuvo un resultado ponderado de 2,74 y de la matriz MEFE un resultado ponderado de 2,39, al realizar la intersección de estas dos matrices obtuvimos un promedio de 2,565 que está ilustrado en la matriz MIME donde podemos observar que este resultado se ubica en el cuadrante número V dando un balance positivo de la organización para continuar, retener y mantener este resultado, así generando un crecimiento selectivo de las fortalezas y oportunidades que posee el Centro de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado. Matriz de perfil competitivo (MPC): La finalidad de esta herramienta es identificar los principales competidores de la organización a la que se estudiará, en esta ocasión se ejecutarán diferentes comparaciones relativas, identificando factores críticos de éxito que se deben considerar, respecto a la información que sea relevante analizar de los distintos competidores (Upegui y Estupiñan 2013). Tabla 5. Matriz del perfil competitivo Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Esta matriz nos lleva al mejoramiento constante que tiene la organización respecto a la comunicación que poseen, la disciplina y esfuerzo que la destacan por encima de la competencia, para que siempre se aumenten las fortalezas que hacen la preferencia hacia el capital humano y dejando atrás las debilidades que empobrecen a la organización. Según la matriz podemos observar que la empresa COAP se encuentra liderando frente a la competencia ya que cuenta con un valor total de 3,85, mayor que el valor que tiene la competencia. 6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es utilizada para determinar los rangos presentes. Asigna a cada puesto, su función y cómo se transmite dentro de dicha empresa. Esta se desenvuelve para instaurar el proceso de operación de una organización y colaborar en el logro de las metas, permitiendo un crecimiento más adelante (Brume, 2019). Peso Clasificacion Puntuacion Clasificacion Puntuacion Clasificacion Puntuacion 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3 0,25 4 1 3 0,75 4 1 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 0,25 4 1 3 0,75 2 0,5 1 3,85 3 2,5 Buen ambiente laboral Factor critico de éxito COAP IPLER Disciplina esfuerzo Ambiente laboral Trabajo en equipo Comunicación en la empresa KUMON Proactividad en la gestion TOTAL 6.3.1 Tipos de organigramas: Generales: Los organigramas generales se limitan solo a las funciones o procesos de gran importancia. Específicos: Los organigramas específicos reflejan un nivel más grande de separación de los procesos de trabajo. • Organigramas estructurales: Son los que tienen el propósito de presentar gráficamente la estructura procesal (Unidades Administrativas) de una organización, al mismo tiempo las interacciones que se dan entre los órganos que posee (Brume, 2019). • Los organigramas verticales: Son aquellos donde el más alto rango, organismo o institución, se posiciona en la parte superior y la división de los órganos se muestra de arriba hacia abajo, colocando las unidades en renglones, todo esto para que cada nivel manifieste el rango en el que está ubicado (Brume, 2019). La Teoría Burocrática de Max Weber: Se usó la palabra burocracia para nombrar al elemento organización, de un método administrativo. Él creía fielmente en el enfoque burocrático para organizar; le surge una incertidumbre referente a que los gerentes fueran a exagerar losméritos de una burocracia. Weber advierte que la burocracia no es un fin en sí mismo, sino que es un canal para el logro de un fin, que se plantee una organización. Consideraba que el establecimiento de reglas con gran detalle denominadas manuales, un delineamiento de la jerarquía es decir el organigrama y el relacionar adecuadamente a los integrantes de la organización en pocas palabras la coordinación eran componentes fundamentales para el esfuerzo organizacional. Esta teoría está planteada más específicamente en cuatro aspectos como lo son la estructura, la división del trabajo, la cobertura de gerencia, y las relaciones jerárquicas (Barrios, 2009). La organización objeto de estudio, cuenta con una cantidad mínima de empleados, es decir, no está en la obligación de tener una estructura organizacional formal, aunque consideramos que es indispensable designar o evidenciar los principales procesos que se realizan en la organización de manera general y jerárquica, como se muestra a continuación por medio de un organigrama estructural: Grafico 2. Organigrama del Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 6.3.2 Funciones organizacionales Ahora bien, los procesos se han desglosado teniendo en cuenta el capital humano que lo conforma y sus respectivas funciones: Dirección: Esta área está a cargo de la psicopedagoga Nadia Monroy, donde desarrolla varias funciones entre ellas, el desempeño y vigilancia de las demás sub áreas de la organización, otra de sus funciones es la evaluación de aprendizaje a los estudiantes que ingresan y la selección del capital humano con su debida contratación. Administración y finanzas: Esta área está a cargo de la psicopedagoga Claudia Sandoval, la cual desempeña las funciones tales como la contabilidad, la nómina de los trabajadores, la asignación de recursos, mantenimiento de documentación al día de la organización. Capital humano: Está conformado por 8 docentes de diferentes asignaturas, encargados de guiar y enseñar a los estudiantes que tengan dificultades de aprendizaje mediante un método adecuado para cada uno. Marketing: Está a cargo de las 2 socias nombradas anteriormente, donde realizan estudios y técnicas para mejorar su visualización, reconocimiento y preferencia ante sus potenciales clientes. Servicios: Es una de las áreas más importantes ya que se encuentra integrada por todo el capital humano que conforma la organización, ejecutando varias funciones entre ellas, la más valiosa como lo es el servicio al cliente para ofrecer clases personalizadas, retroalimentaciones, tutorías, nivelaciones y refuerzos en todas las áreas, acompañamiento de tareas, problemas de aprendizaje, refuerzo de lectura y escritura con atención psicológica y pedagógica. Sistemas: Está ejecutado por las 2 socias, quienes manejan todo lo relevante a las TIC y el software de la organización. En el Anexo 2 -Acta de socialización del diagnóstico y estructura organizacional, se puede visualizar la socialización del diagnóstico y la estructura organizacional que se propuso y se encuentran las observaciones y sugerencias que realizo la directora de la organización COAP. 6.4 PROCESO TÉCNICO DEL CAPITAL HUMANO 6.4.1 Reclutamiento: Consiste en el proceso de atraer o llamar la atención de candidatos potencialmente calificados con la capacidad de ocupar cargos designados en una organización. Este tiene una función importante que es atraer una cantidad de candidatos que cumpla con el número adecuado y suficiente para abastecer y realizar el proceso de selección (García et al, 2016). • Método tradicional: Este método está basado en varias herramientas usadas para el reclutamiento de personal, antes de la implementación de Internet a este proceso; dicho esto, no quiere decir que las herramientas ya no sean usadas o consideradas obsoletas, pues muchas de estas crean una base sólida del reclutamiento actualmente; cuando se hace referencia al método tradicional hay que enfocarse en las fuentes de reclutamiento, este término denominado “fuente” dentro del reclutamiento indica a donde se van a captar estos nuevos candidatos de los que se habla así generando fuentes internas y externas; internas las que se enfocan en la búsqueda de los candidatos dentro de la propia organización; y las externas que se enfocan en la búsqueda de los nuevos candidatos fuera de la organización (Moreno, 2015). En el Centro de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado, ha venido manejando el método anteriormente mencionado, haciendo uso de fuentes tanto internas como externas. La organización se basa en las fuentes internas donde los empleados recomiendan a personas con perfiles acordes a los solicitados, y en las fuentes externas utilizan recursos visuales (afiches y volantes), la voz a voz y comunicados de ofertas laborales. 6.4.2 Selección: La selección es un proceso donde una organización escoge entre una cantidad de candidatos, el individuo que logra cumplir con los aspectos necesarios para ocupar el cargo, no solo rechazando y aceptando a los candidatos sino teniendo en cuenta las capacidades y habilidades que posee para desempeñar mejor el cargo que se le asignará (García et al, 2016). 1. Recepción de candidatos: Recolección de hojas de vida de los aspirantes al cargo. 2. Clasificación de hojas de vida: Selección de hojas de vida que cumplan con el perfil profesional adecuado para la organización. 3. Planeación de entrevistas: Contactar a los candidatos seleccionados y programar una cita con cada uno de ellos. 4. Entrevista: El día y hora acordado se realiza la entrevista a cada aspirante con el fin de conocer y poder elegir al más idóneo para el cargo solicitado. • Requisitos académicos, experiencia laboral, títulos educativos. • Características personales • Condiciones económicas del cargo. En la siguiente tabla se observa el perfil del cargo que se convertirá en una herramienta para la selección de los candidatos más idóneos al cargo que requiera la organización: Tabla 6. Perfil del cargo I. IDENTIFICACIÓN Nivel: Docente No. de cargos: 1 Tipo de Vinculación: Contrato a término indefinido Cargo del Jefe Inmediato: Gerente General Tiempo de dedicación al cargo: Medio Tiempo II. PROPÓSITO PRINCIPAL Realizar las actividades que hacen referencia al área de la docencia, de acuerdo con las necesidades de cada estudiante, con especial cuidado en las aptitudes y ritmo de aprendizaje de cada uno, siempre cumpliendo con los objetivos académicos de su respectiva área. III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ESENCIALES 1. Preparar material de trabajo, guías y complementos de estudio para ser desarrollados durante la clase. 2. Generar actividades prácticas que permitan la enseñanza meta cognitiva de su respectiva área de estudio. 3. Orientar las clases según los requerimientos de la organización. 4. Desarrollar actividades de apoyo con los estudiantes que lo requieran. IV. RESPONSABILIDADES INDIVIDUALES • Organizar y programar cada una de las actividades de aprendizaje y enseñanza del área que tiene a su cargo, teniendo en cuenta los criterios establecidos. • Dirigir y orientar a los estudiantes realizando el acompañamiento adecuado en cada actividad programada. • Presentar periódicamente un informe a la Gerente General, sobre el desarrollo de las actividades establecidas en su cargo. • Informar y comunicar oportunamente a su jefe inmediato cualquier problema o inconveniente que se presente. • Cumplir con la jornada laboral establecida inicialmente y la asignación académica acordada. • Asistir puntualmente a todas sus clases e informar con anterioridad sobre alguna dificultad para cumplir con su jornada. • Mantener una buena presentación personal. • Contribuir con el orden, aseo y cuidadode los diferentes espacios de la organización. • Participar en los procesos necesarios de evaluación del desempeño docente. • Acatar las reglas, normas y procedimientos administrativos que hayan sido establecidos en la organización. • Asistir a las capacitaciones que se requieran. V. CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES Dominar los principios, fundamentos y conceptos de la disciplina desempeñada Conocimientos en Sistemas Conocimientos en inglés Software/Plataforma/Aplicación Básico Medio Avanzado No requiere Básico Medio Avanzado Word X X Excel X Office X VI. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA Estudios Mínimos: Básico Bachillerato Experiencia: Se requiere con experiencia 6 meses VII. COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMUNES (se pueden agregar más) NIVEL DE DESARROLLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Orientación a Resultados X Aptitudes para la docencia X Transparencia X Compromiso X Liderazgo X Planeación X Toma de decisiones X Capacidad de gestión académica. X Creatividad e innovación. X Capacidad de análisis X Manejo de grupos X Tolerancia. X Comunicación asertiva X Manejo de tecnología X Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 6.4.3 Contratación: Mediante el desarrollo de la contratación se lleva a cabo un acto legal y administrativo que involucra a la organización y a la persona seleccionada, en el cumplimiento de sus derechos y deberes (Noreña, 2010). En la organización COAP se maneja el contrato por prestación de servicios (ver Anexo 3-Contrato prestación de servicios COAP), esta clase de contrato se emplea constantemente hacia los profesionales, su función es de forma independiente esto quiere decir, que el empleador que recurre a este contrato es responsable de los derechos y obligaciones respecto al aspecto tributario (Noreña, 2010). 1. Periodo de prueba: Al cabo de 2 semanas desempeñando las funciones requeridas, se verifica si el empleado cumplió con las expectativas de la organización. 2. Culminación del periodo de prueba: Si el empleado desarrolló sus actividades con éxito se procederá a la firma del contrato. 6.4.4 Capacitación: La capacitación es entendida como un proceso educativo enfocado al desarrollo de actitudes, con el fin de transformar actitudes negativas por actitudes positivas, generar habilidades para la ejecución de diferentes actividades y la actualización de conocimientos para la creación de ideas nuevas con términos globales y estratégicos (Esteban y Mateus, 2011). La organización realiza únicamente una inducción al cargo con el fin de orientar y preparar al empleado para iniciar a realizar las funciones acordes a su cargo. Ejemplo de capacitación ver (Anexo 4-Capacitacion PIAR), por tanto, a continuación, se presenta la propuesta de evaluación de capacitación con el fin de ayudar a la organización de ver las sugerencias que tengan los trabajadores sobre las capacitaciones que se realicen y así mejorar continuamente. FECHA: ______________ NOMBRE COMPLETO: _______________________________________ TEMA LA CAPACITACIÓN: ___________________________________ Marque con una X según su opinión. ORGANIZACIÓN Y METODOLOGÍA UTILIZADA SI NO 1. El espacio y el equipo empleado fue acertado 2. Se realizó la capacitación el día adecuado. 3. El método utilizado fue de acuerdo con los objetivos y temas de la capacitación. 4. La calidad del material entregado ha sido suficiente. 5. La metodología utilizada permitió una participación activa 6. La documentación entregada ha sido suficiente. NOMBRE EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN VERSIÓN 1.0 TIPO DOCUMENTO FORMATO ÁREA RESPONSABLE Capital Humano FECHA 7. La duración de la capacitación teniendo en cuenta los temas tratados fue acertada. 8. El orden de la presentación y explicación ha sido adecuado. CAPACITADOR SI NO 1. Evidenció conocimiento sobre el tema. 2. Declaró evidentemente la finalidad de la capacitación. 3. Presentó los temas en forma clara. y ordenada 4. Mostró facultad para solucionar inquietudes. 5. Mantuvo el interés en los integrantes. 6. Incentivó la participación activa. 7. Los temas planteados se desarrollaron a cabalidad 8. Utilizó lenguaje entendible SATISFACCIÓN ACERCA DE LA CAPACITACIÓN SI NO 1. La capacitación facilita su desempeño en el puesto de trabajo. 2. Se puede aplicar en su trabajo lo aprendido en esta capacitación 3. La capacitación le generó nuevos conceptos y conocimientos 4. Se cumplieron sus expectativas RECOMENDACIONES _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____ Fuente: Hospital Santa Mónica (2020), adaptado para COAP Fecha de la capacitación Nombre del trabajador Cargo Tema de la capacitación Dictada por Observaciones: _____________________________________________________________________________________ ________________________________________________ Fuente: Hospital Santa Mónica (2020), adoptado para COAP NOMBRE EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN VERSIÓN 1.0 TIPO DOCUMENTO FORMATO ÁREA RESPONSABLE Capital Humano FECHA 6.4.5 Evaluación del desempeño: Consiste en la evaluación que se realiza para la calidad del desempeño de la persona, obteniendo resultados para su respectivo análisis. Es importante que los gerentes, directores, coordinadores y supervisores tengan en cuenta la necesidad de aplicar una evaluación del rendimiento para potenciar el desempeño de sus trabajadores (Alveiro, 2009). Para plantear este documento se realizaron visitas que permitieron identificar los parámetros necesarios para que la evaluación se ajustará a las necesidades de la organización. Por lo anterior se optó por la técnica de evaluación por competencias que es el procedimiento en el cual se recopila información sobre las competencias desarrolladas por una persona y así hacer una comparación con el perfil de competencias exigido por algún cargo; donde se logre formular un juicio de valor sobre el ajuste al mismo. Así, la evaluación del desempeño puede atender por tanto a los logros en el trabajo, medidos en términos de producción o consecución de objetivos (Vera, 2019). Teniendo en cuenta lo anterior, el Centro de Orientación Profesional y Aprendizaje Personalizado, en el momento no realizan evaluaciones de desempeño a sus trabajadores. Sugerimos la siguiente evaluación docente para ser aplicada dentro de la organización cada semestre: Tabla 7. Evaluación del desempeño 1. Datos del Evaluado Nombres y Apellidos Número de cédula Cargo 2. Datos del Evaluador Nombres y Apellidos Número de cédula Cargo 3. Periodo de Evaluación Fecha de inicio Fecha final VALORACIÓN DE COMPETENCIAS Y DESEMPEÑOS Competencias Desempeños Calificación (1-100) 1. Dominio conceptual Conoce, maneja y está en continuo aprendizaje con el propósito de actualizar los conocimientos referentes a las áreas disciplinares que enseña. 0,0 Busca diferentes métodos de aprendizaje y enseñanza en el ámbito de la educación y los aplica en sus labores diarias. Analiza y expone los contenidos según el nivel académico del estudiante. 2. Planeación y organización académica Planea los métodos de enseñanza-aprendizaje según las necesidades del estudiante. 0,0 Busca la participación activa de sus estudiantes por medio de la organización y planeación de los contenidos y temas a tratar. Lleva unseguimiento y control de los estudiantes, teniendo en cuenta el nivel de estudio, problemas y su ritmo de aprendizaje 3. Apoyo a la gestión académica Busca canales de comunicación entre los miembros del centro de aprendizaje para el continuo mejoramiento de la organización. 0,0 Participa en las capacitaciones y reuniones que la organización crea oportunas, para el cumplimiento de objetivos comunes. Participa y colabora en los proyectos de mejoramiento continuo que implementa la organización. 4. Administración de los recursos físicos y tecnológicos Colabora a que la organización mantenga en buenas condiciones su infraestructura, ayudando con la higiene y el orden de los espacios, con el fin de prestar los servicios de una manera adecuada. 0,0 Realiza material pedagógico y didáctico según las actividades académicas correspondientes. Aprovecha e investiga constantemente los beneficios y ventajas de las TIC, haciendo uso e implementándolas en sus actividades. 5. Convivencia institucional Impulsa y motiva que la familia también participe en el proceso de enseñanza del estudiante. 0,0 Incentiva la sana convivencia. Establece estrategias para la solución de conflictos y problemas dentro y fuera de la organización, manteniendo un buen ambiente laboral. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 6.Liderazgo Motiva a los estudiantes y docentes a participar activamente en los procesos de aprendizaje y las actividades de la organización 7.Relaciones Interpersonales Conoce formas de aprendizaje y las necesidades de los estudiantes a su cargo, y adapta su método de enseñanza para mejorar el aprendizaje. 8.Comunicación Asertiva Entiende y escucha a los estudiantes, directivos y demás docentes de la organización, y manifiesta sus opiniones y sugerencias de forma clara y respetuosa. 9.Trabajo en Equipo Busca ayudar a alcanzar el objetivo común colaborando con todos los miembros de la organización , además fortalece espacios que beneficien el trabajo en equipo entre docentes, estudiantes y padres de familia. 10.Negociación y Mediación Con el fin de mantener un clima laboral pacifico, promueve la resolución de conflictos por medio del dialogo, generando respeto por la diferencias. 3. CALIFICACIÓN TOTAL (100%) VALORACIÓN FINAL DE DESEMPEÑO= Promedio Total Observaciones: CONSTANCIA DE NOTIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN Ciudad Fecha Evaluado: Firma: Nombre CC: Evaluador: Firma: Nombre CC: Fuente: Monroy y Ortiz (2021) VALORACIONES: • Menor a 59: Deficiente • De 60 - 79: Sobresaliente • De 80 - 100: Excelente PLANES DE ACCION Estos planes se realizan después de la evaluación con el fin de mejorar las falencias para retroalimentar con los docentes evaluados en busca de la mejora constante. VALORACIÓN MENOR A 59: DEFICIENTE El plan de mejora docente procede de la evaluación, manifestándose como un instrumento de planeación que permite examinar los resultados obtenidos en los procesos de valoración de sus docentes, todo esto para la búsqueda de estrategias que contribuyan a la mejora continua de los docentes. Tabla 8. Plan de acción para valoración deficiente DATOS DE IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL DOCENTE: _____________________ FECHA DE ELABORACION:____________________ DIAGNÓSTICO * Las fortalezas y áreas de oportunidad identificadas en el proceso de evaluación realizado. *Perspectiva del director, en relación con la calificación general del desempeño. OBJETIVOS: Serán planteados en conjunto por el evaluado y el director, de acuerdo con las fortalezas y debilidades encontradas. ESTRATEGIAS ACCIONES RECURSOS PERIODO RESPONSABLE 1. Se refiere el cómo se van a lograr los objetivos del plan de mejora 1.1 Actividades específicas a desarrollar humanos, materiales, equipamiento, financiamiento y fuente del mismo lapso en que se espera se desarrollen las actividades Instructores, coordinadores, gestores, según el caso 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 Fuente: Monroy y Ortiz (2021) PARA EL RANGO 60-79: SOBRESALIENTE Por medio de esta tabla el docente podrá retroalimentar y buscar alternativas para mejorar continuamente su método de enseñanza. Tabla 9. Plan de acción para valoración sobresaliente CAUSAS PERSONALES: PROCEDIMENTALES: ORGANIZATIVAS: MATERIALES: ALTERNATIVAS * * Fuente: Monroy y Ortiz (2021) PARA EL RANGO 80-100: EXCELENTE Se realizará un análisis auto descriptivo de su forma de realizar sus actividades y la manera en cómo actúa el docente y así reunir los aspectos positivos y mejorables, la autoevaluación permite descubrir lo que el docente cree que puede mejorar. Tabla 10. Plan de acción para evaluación excelente Aspectos Positivos Aspectos Mejorables Alternativas de Mejora Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 7. APORTE DE LA PRÁCTICA EMPRESARIAL A LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN. A continuación, se observarán los resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores del Centro de Orientación profesional y Aprendizaje Personalizado (ver Anexo 5- Encuesta COAP), con su respectivo análisis de los datos obtenidos. 1. El capital humano son todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa. ¿En su organización existe la preocupación por potenciar estas capacidades? Grafica 3. Interés por potenciar las capacidades del capital humano Fuente: Monroy y Ortiz (2021) El 38% de las personas encuestadas están totalmente de acuerdo en que la organización se preocupa por potenciar las capacidades de cada uno de los docentes que pertenecen a esta, según lo observado durante la aplicación del instrumento la empresa se encuentra en una búsqueda continua de herramientas que ayuden a potencializar las capacidades del capital humano. 0%0% 25% 37% 38% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Totalmente de acuerdo 2. En su organización se fomenta el trabajo en equipo. Grafica 4. Fomento del trabajo en equipo Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Un 50% de las personas está de acuerdo con la forma en que fomentan el trabajo dentro de la organización para conseguir mayores resultados con respecto al éxito de la empresa, desarrollando capacidades, conocimientos y habilidades en los trabajadores y así aumentar su eficiencia y efectividad. 3. La organización se preocupa por fomentar la capacitación continua de sus empleados. Grafica 5. Fomento de la capacitación de sus colaboradores Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 12% 12% 13% 50% 13% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Totalmente de acuerdo 0% 12% 50% 38% 0% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Totalmente de acuerdo Un 50% de los docentes está indeciso respecto a si la organización se preocupa o no por fomentar capacitaciones para cada empleado; si son realizadas las capacitaciones, pero no son constantes, son muy pocas y no se tiene un control de estas, la organización debería incluir más estas capacitaciones en su calendario para generar una mayor calidad en el servicio que presta. 4. En su organización se preocupan por que exista un buen clima laboral. Grafica 6. Existencia de buen clima laboral. Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Según los resultados obtenidos más de la mitad de las personas encuestadas está totalmente de acuerdo con que en la organización se preocupa frecuentemente por generar un buen clima laboral creando un orgullo y una gran satisfacción de pertenecer a la empresa. 5. En qué aspectos cree que la organización debe mejorarcon respecto a la gestión del capital humano: Realizando un balance de las respuestas dadas por los docentes se tiene en cuenta que hay varios aspectos que se deben mejorar dentro de la organización respecto a la gestión que se tiene del capital humano, como lo son el fomento del trabajo en equipo, una evaluación docente para medir las competencias y capacidades de cada uno de los integrantes de la organización, también frecuentar los reconocimientos por su desempeño y buena labor al momento de prestar sus servicios, el incremento de las capacitaciones para llevar a la 0%0%0% 37% 63% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Totalmente de acuerdo organización a la mejora continua y por último la creación de diferentes medios para el reclutamiento y selección de personal. 6. ¿Cómo le ha afectado la pandemia y que cambios ha tenido en su trabajo con respecto a esta situación? Teniendo en cuenta las respuestas de cada docente se reflejaron varios cambios y efectos en cada trabajador por la situación que se atraviesa, como lo es la pandemia, entre los más frecuentes está la afectación económica pues ya no cuentan con los mismos ingresos a los que acostumbraban, revelan que no es lo mismo dictar una clase presencial que virtual pues no tienen un control total sobre los estudiantes y han tenido que adaptarse a las diferentes tecnologías, por otro lado, confirman que la mayoría de estudiantes ya no usan sus servicios. 7. Siente que la organización ha hecho un buen trabajo adaptándose a esta nueva realidad(pandemia). Grafica 7. Nivel de adaptación a la pandemia. Fuente: Monroy y Ortiz (2021) La mayoría de los docentes dice que la organización si ha hecho un buen trabajo al momento de adaptarse a esta nueva realidad. Se han buscado varias alternativas para continuar con la prestación de sus servicios, implementando protocolos de bioseguridad dentro de la organización para el cuidado de la salud tanto de los trabajadores como de los estudiantes, se optó por clases virtuales, todo esto gracias a un buen trabajo en equipo para continuar con el desarrollo de sus funciones. 8. ¿Sientes que tus compañeros y superiores comunican la información con claridad? Grafica 8. Comunicación de información con claridad 7 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 SI NO Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Los docentes dicen que sus superiores y compañeros si comunican la información solicitada con claridad y de una manera agradable, teniendo una buena comunicación dada a resolver dudas oportunamente pero que en varias ocasiones la información se pierde o no se da. 9. ¿Sientes que tus jefes son receptivos a tus sugerencias? Grafica 9. Percepciones de los jefes sobre las sugerencias de los colaboradores Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Todos los docentes acertaron en que sus jefes son receptivos a sus sugerencias resolviendo, orientando, y valorando cada una de sus ideas y sugerencias que son aportadas para el mejoramiento de la organización día a día. 10. Está satisfecho con la información que te proporcionaron durante la contratación. 6 2 0 1 2 3 4 5 6 7 SI NO 8 0 0 2 4 6 8 10 SI NO Grafica 10. Nivel de satisfacción con la información brindada durante la contratación. Fuente: Monroy y Ortiz (2021) El 38% de los docentes están satisfechos con la información que se le proporcionó durante su contratación, pero se debe mejorar en varios aspectos ya que el resto de los porcentajes muestra una gran cantidad de trabajadores que no poseen mayor claridad de la información proporcionada al momento de hacer parte de la organización. 11. ¿Qué tan satisfecho te sentiste con el proceso de incorporación a esta empresa? Grafica 11. Nivel de satisfacción con el proceso de incorporación a esta empresa. Fuente: Monroy y Ortiz (2021) La mitad de las personas encuestadas considera que se siente satisfecho con el proceso de incorporación a la organización, ya que se enfocan en la búsqueda del personal adecuado para el logro de los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta la opinión de cada trabajador respecto a la elección de sonde quiere laborar, pero para un mejor resultado se deben tener en cuenta otros aspectos técnicos para un óptimo reclutamiento. 12% 38% 25% 25% 0% Muy satisfecho Satisfecho Neutro Insatisfecho Muy insatisfecho 12% 50% 25% 13% 0% Muy satisfecho Satisfecho Neutro Insatisfecho Muy insatisfecho 12. ¿Cómo se siente con la forma de actuar y de dirigir de sus jefes? Grafica 12. Percepción sobre las acciones y direcciones de los jefes Fuente: Monroy y Ortiz (2021) Todos los docentes revelan que están satisfechos de la forma de actuar y dirección de sus superiores ya que los tienen en cuenta de una manera respetuosa y profesional, generando confianza por medio de una relación agradable entre ellos e incentivándolos a lograr objetivos con resultados efectivos. 13. Usted recibe algún reconocimiento cuando realiza bien alguna labor Grafica 13. Reconocimientos Fuente: Monroy y Ortiz (2021) 75% 25% 0% 0% 0% Muy satisfecho Satisfecho Neutro Insatisfecho Muy insatisfecho 0% 75% 25% 0% Con frecuencia Alguna veces Casi nunca Nunca Un 75% de los encuestados responde que solo algunas veces se les reconoce por su labor y desempeño al momento de prestar sus servicios como docentes; esto debería tenerse más en cuenta para mejorar el ambiente de trabajo creando bienestar y satisfacción a los trabajadores, estimulándolos y motivándolos para conseguir el éxito de la organización. 14. Las directivas tienen en cuenta su situación personal cuando se toman decisiones que afectan su trabajo. Grafica 14. Importancia de situaciones personales Fuente: Monroy y Ortiz (2021) La mayoría de docentes están de acuerdo que con frecuencia se tienen en cuenta las situaciones personales para la toma de decisiones que permitan desarrollar a cabalidad cada una de sus funciones así generando en los docentes un equilibrio entre lo personal y profesional, también reteniendo el capital humano y volviendo cada vez más leales a los trabajadores, sin dejar de lado los sentimientos del trabajador y aspirar a tener empleados más felices. Según lo observado durante la realización de la práctica empresarial, se evidenció la necesidad de parte de los docentes respecto al crecimiento profesional dentro de la organización, por tal motivo se sugiere realizar más capacitaciones especiales enfocadas en la inclusión, en técnicas de enseñanza hacia estudiantes que presenten problemas de aprendizaje, métodos educativos, valores, actualización de conocimientos y adaptación al cambio. Dando la posibilidad a que los docentes aporten los temas que deseen tratar en estas capacitaciones, con ello brindando un gran aumento en la calidad de los servicios dados por los trabajadores. 75% 12% 13% 0% Con frecuencia Alguna veces Casi nunca Nunca Otro factor fundamental para lograr el fortalecimiento del capital humano en esta organización es el clima laboral, para eso el empleador debe garantizar un ambiente laboral positivo para sus trabajadores, con el fin de mejorar el estado de ánimo de los colaboradores y su disposición para trabajar; esto a su vez mejora el rendimiento y la productividad de la organización. El ambiente laboral o clima laboral es la forma como las personas se relacionan y donde dicho proceso están influenciados por los diferentes valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno (Solarte, 2009). Para lograr un ambiente laboral pacifico se debe ofrecer un espacio de apoyo, la directora de la organización debe mostrar interés y preocupación por el trabajador en general y no solo por su desempeño en sus labores; de esta forma se refuerza la relación entre el jefe y el empleado, generando que el trabajador se sienta acogido y continúe más
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