Resumen pacial PS INST y ORG (1) - Julieta Salinas (2)

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Psicología Institucional y Organizacional 
Unidad 1: Organización e Instituciones. La Dimensión Psicológica 
Tópicos del Programa 
• Organizaciones e Instituciones en el Escenario Psicológico 
• Psicología - Instituciones - Organizaciones 
• Tensiones y Marcos Conceptuales. Paradigmas y Metáforas. Teorías clásicas y posteriores. 
La Psicología Institucional y Organizacional - CAMPO 
▪ Su foco en el estudio de la conducta de los individuos y los grupos en contextos organizacionales e institucionales 
▪ Su foco la evolución del estudio del comportamiento de las organizaciones e instituciones para la: 
RESIGNIFICACION DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 
El Estudio Psicosocial de las Organizaciones y las Instituciones … GIL RODRIGUEZ / OSCA SEGOVIA 
• Sistema social de individuos en sociedades contemporáneas. 
• Estructuras mediadoras entre individuos y sociedades, donde se construyen experiencias 
Acerca de los términos institución y organización 
• Institución es un organismo o modelo estable de relaciones humanas que regula y agrupa el comportamiento de 
los individuos, grupos y organizaciones. Ej. Las instituciones de salud, los ministerios públicos 
• Organización es un ámbito colectivo creado para el logro de objetivos compartidos (por ej. en lo cultural, religioso, 
militar, económico, social, etc.). Las organizaciones de beneficencia, los hospitales, los bancos. Requiere de 
individuos, grupos y acuerdos de base que organizan para llegar a un objetivo. 
• Trabajo es el esfuerzo humano aplicado a la producción o servicio para el sustento y la supervivencia. 
• En ambas (instituciones y organizaciones) se ubicaría el trabajo para su adecuado funcionamiento 
Acerca del término “institución” 
Etimología 
• Deriva de “instituo”, “estar de pie” (Unesco 1975) 
• Establecimiento o fundación de una cosa 
Pedagogía: 
• “Escuela”. Normas, valores, significados, marco dentro del cual las cosas son y se hacen de determinadas maneras 
(aceptadas y legitimadas por el grupo social) 
Cs. Sociales 
• Categoría de análisis en la comprensión de la estructuración del juego social (Derecho, Economía, Sociología, 
Filosofía) 
• Conjuntos de reglas de juego en una sociedad. Formas de colectivización social (North; 1990/ Ayala; 1999/ 
Duverger; 1967) 
 
CARACTERISTICAS: 
• Antigüedad 
• Permanencia 
• Representatividad 
• Beneficios 
• Trascendencia 
• Memoria (historia) 
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Ciencias Políticas 
• Resultante de acción colectiva de los actores sociales, cuya continuidad práctica permite resolver problemas 
• Constituye el sistema político de una sociedad. 
 
COMPONENTES BASICOS (Shepsle & Bonchek) 
• División del Trabajo 
• Procedimientos 
• Especialización del Trabajo 
• Jurisdicciones y Delegaciones 
• Supervisión 
 
Acerca del término organización … 
• Existe por las limitaciones de los individuos para alcanzar fines complejos 
• Su principal tarea es transformar los fines en objetivos compartidos 
• Para alcanzar dichos fines, cada miembro realiza diferentes tareas, que requieren de una coordinación racional 
• El trabajo se distribuye entre personas que desempeñan distintas funciones y tienen la responsabilidad de 
realizarlo 
• La persona que realiza un trabajo es evaluada dentro de una jerarquía establecida, que puede ser flexible o rígida 
• La jerarquía se relaciona con la amplitud de las decisiones que pueden tomar los miembros 
 
¿Qué es una Organización? (SCHEIN) 
“Coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o 
propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y 
responsabilidad...” 
Características de una Organización (OSCA SEGOVIA) 
- Composición: individuos - grupos 
- Orientación: objetivos - fines 
- Diferenciación e Integración: tareas- Es importante que el trabajo se distribuya adecuadamente. 
- Continuidad: tiempo 
 
ORGANIZACIÓN: CARACTERISTICAS BASICAS 
Organización Clásica - (SISTEMAS SOCIAL ESTRUCTURADO) 
• Sus componentes naturales: individuos y grupos (estructuras centralizadas) 
• Su orientación hacia fines específicos 
• Su conformación a través de funciones diferenciadas y división del trabajo 
• Su enfoque desde la coordinación y dirección racional 
• Su proyección desde la continuidad temporal/ delimitación espacial/ tecnológica e instrumental 
 
ORGANIZACIÓN: CARACTERISTICAS ACTUALES GIL RODRIGUEZ 
Organización Postmoderna - (SISTEMA SOCIAL ADAPTABLE) 
• Sus componentes naturales (individuos y grupos) en estructuras descentralizadas 
• Su orientación hacia el diseño en Red/ fines diversos 
• Su conformación a través del predominio de la comunicación, apertura, énfasis en la generación de confianza, 
participación, compromiso. 
• Su enfoque desde la división del trabajo informal y flexible 
• Su proyección desde la articulación con la producción de servicios e implementación de nuevas tecnologías 
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Metáforas y Paradigmas 
• Las metáforas como construcciones orientadas a la comprensión del fenómeno organizativo 
• Los paradigmas como realizaciones científicas universalmente reconocidas que proporcionan modelos de 
problemas y soluciones a una determinada comunidad científica (Kuhn) 
Paradigmas y Metáforas: Evolución Histórica del Estudio Organizacional 
Ref 
 
Paradigmas 
 
Demandas al Jefe 
 
Metáforas 
 
Aspiraciones 
 
1900 Industria 
Primitiva 
 
Mandar 
 
Máquina 
 
Seguridad vital 
 
1910 Gestión 
Científica 
 
Producir 
 
Máquina - 
computadora 
 
Seguridad 
laboral 
 
1920 Burocracia 
 
Regular 
 
Regla 
 
Seguridad 
normativa 
 
1925 Relaciones 
Humanas 
 
Apoyar 
 
Escenario de 
interacción 
 
Pertenencia 
social 
 
1950 Teoría 
Organizacional 
 
Desarrollar 
(órgano 
sociobiológico) 
 
Sistema 
Viviente 
(Organismo, 
Cerebro, 
Cambio, 
Cultura) 
 
Participación en 
las decisiones 
 
1980 Teorías 
Alternativas 
 
Guiar hacia 
nuevos desafíos 
 
Transformación. 
Sistema Crítico 
Discursivo 
Posmodernismo 
 
Discurso, 
Deconstrucción 
 
 
Paradigmas y Metáforas: Las Organizaciones en las Sociedades Actuales 
• Las Organizaciones en red 
• Las Organizaciones como construcción 
• Las Organizaciones como microcosmos de las sociedades 
• Las organizaciones como movimientos de cambio social 
 
Las organizaciones e instituciones 
 Las organizaciones son estructuras administrativas y sistemas administrativos creadas para lograr metas u objetivos 
con el apoyo de las propias personas, y/o con apoyo del talento humano o de otras características similares. 
 La organización, palabra que deriva del griego “órganon”, consta de un grupo de personas enfocadas en un objetivo 
en común a lograr. Esta organización sólo puede funcionar y ser real si, entre las personas que la componen, existe la 
comunicación y la intención de actuar coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir. Se plantean normas, las 
cuales la organización adopta y ayudan a lograr la misión. 
https://concepto.de/grupo/
https://concepto.de/meta/
https://concepto.de/mision/
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 Las organizaciones pueden ser con fines de lucro (las empresas), sin fines de lucro (las ONG) o con meros fines 
administrativos, de representación, solución o de servicio (los organismos gubernamentales). 
 En cuanto a las estructuras de las organizaciones, tenemos dos tipos que diferenciar: por un lado, las organizaciones 
formales, que intentan de manera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus componentes, el que conducirá 
al logro eficaz del objetivo y, por otro, las organizaciones informales, que surgen espontáneamente en las actividades e 
interacciones de los participantes. 
 En las últimas décadas hubo cambios importantes en el ámbito del trabajo y las organizaciones, hecho que surge por 
transformaciones tecnológicas, políticas y sociales. La globalización, competencia internacional,nuevas tecnologías de la 
comunicación e información son factores que están impulsando los cambios de las organizaciones en general, y en 
particular de las empresas. Esto hace que queden muy lejos de la burocracia como el tipo de organización ideal, y vayan 
cambiando sus políticas y prácticas de gestión así como el desarrollo de los recursos humanos con el fin de adaptarlas a 
las exigencias y dinamismo del mercado. No obstante, existen muchas circunstancias que hacen que una empresa no 
pueda garantizar a sus empleados las condiciones ideales laborales, adecuadas a los nuevos paradigmas. 
 Así, es importante comprender el papel de las personas en las organizaciones, su comportamiento y procesos 
psicosociales que lo posibilitan. Las organizaciones las hacen las personas y no pueden funcionar sin ellas, así como las 
personas se van haciendo en las organizaciones (idealmente). 
 Dentro de ella podemos destacar su estructura, la cultura y el clima que la identifican, el factor del grupo y la 
importancia del trabajo en equipo, con las potencialidades que acarrea, y la motivación necesaria para su buen desarrollo. 
Además, tendremos en cuenta factores como el liderazgo, los cambios y los desarrollos tecnológicos. 
 
Unidad 2: EL psicólogo institucional y organizacional. La consultoría 
 
Tópicos del programa: 
• Modelos de consultoría: consultoría interna y externa. Contrato psicológico 
• Pautas para la elaboración de informes: diagnóstico y devolución 
 
LA CONSULTORIA - Peter Block - Edgar Schein 
¿Qué es un Consultor? 
Peter Block 
Nace en 1940 
Es graduado en Gerenciamiento Industrial. 
Peter Block 
Libro “Consultoría sin Fisuras” 
Consultor y Manager: Influir sin tener el control directo 
Clientes: sobre quienes se ejerce la influencia. 
Personas u organizaciones 
 
Control Directo vs Consultoría 
¿Cómo resolver esa tensión? 
Intervención vs Hacer el trabajo 
Habilidades: 
• Técnicas: no podes ser consultor de todas las disciplinas, enfocarse en una permite comprender más 
rápidamente los problemas. 
https://concepto.de/empresa/
https://concepto.de/ong/
https://concepto.de/servicio/
https://concepto.de/estructura/
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• Relaciones Interpersonales: da la posibilidad de hablar de temas difíciles, hacer preguntas con una 
distancia prudencial 
• Como consultor: La importancia de la autoconfianza. Ser uno mismo en la consultoría es un trabajo 
constante. 
Pasos de un Consultoría 
1. Acceso y contrato 
2. Reunión de Datos e información para hacer diagnóstico inicial 
3. Decisión de actuar, armado de plan de acción 
4. Puesta en práctica 
5. Ampliación, reciclaje o terminación 
 
Acontecimientos preliminares: solo el hecho que alguien se ocupe hace que el conflicto se resuelva. 
Acontecimiento principal: no se resolvió, pero trato y se mejoró. 
Consultores internos vs consultores externos – ventajas y desventajas – hay diferencias entre consultor 
interno –ventaja: conoce la organización y las personas; desventaja: pierde objetividad- y externo –ventaja: no 
tiene porque dejarse influir, desventaja: ICCmente quiere cuidar al cliente. 
 
La resistencia: Siempre hay que tener en cuenta la resistencia, hay personas que no quieren cambiar y 
quieren permanecer estables, esto es común y necesario pero puede influenciar a los acontecimientos. 
 
Edgar Schein 
92 años, es Psicólogo, nació en Suiza y estudió en USA. 
Reconocido como Psicólogo de las Organizaciones. 
 
Tres conceptos importantes: 
• Cultura 
• Contrato psicológico: expectativas mutuas 
• Anclas de Carrera: elegir lo que querramos ser 
 
Desarrollo Organizacional 
Consultoría de Procesos: son intervenciones dentro de un desarollo 
• Es, más bien, una filosofía y una actitud más que una receta. 
• ¿Porqué se consulta? Simplemente porque algo ande mal. 
 
El problema de las expectativas y la desilusión. 
a) El modelo del experto: el consultor no es experto 
b) El modelo médico – paciente: el consultor no va dar el ´´remedio´´ para solucionar el problema 
c) El modelo de consultoría: llegar a un diagnóstico en conjunto. El objetivo del consultor es que el 
manager implemente soluciones y que aprenda a reconocer síntomas. El consultor ayuda al cliente a 
percibir, entender y actuar sobre los hechos que suceden en el entorno para mejorar la situación de 
acuerdo al deseo del cliente. 
 
Proactividad por parte del cliente: una vez que el cliente resuelve no gastar mas energías en lo que staba 
pasando, los recursos y energía toma su nuevo curso 
Las organizaciones son conjuntos de personas que se relacionan para conseguir metas. 
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Cuanto más entendamos los procesos que se generan entre las personas, mejor podremos ayudarlas. 
 
Consultoría 
 La consultoría es un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, comprender y actuar sobre 
los procesos que ocurren en su ambiente. 
 Schein, H. argumenta en La consultoría de procesos que el consultor pretende dar al cliente una idea sobre lo que está 
sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas. Entonces, con base en estas ideas, el consultor 
ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar su situación. La médula de este modelo consiste en que es 
necesario ayudar al cliente a que permanezca pro-activo, en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnóstica como la 
curativa. Permitir que el cliente se vuelva dependiente del consultor, por más cómodo que esto sea para ambas partes, 
es una receta destinada al fracaso en el proceso de ayuda. 
 Los hechos que deben ser observados y de los cuales se aprenderá, son las acciones humanas que tienen lugar durante 
el curso normal del trabajo, en el comportamiento durante las reuniones, en los encuentros formales o informales entre 
miembros de la organización y en las estructuras más formales. Las acciones del mismo cliente y su impacto sobre otras 
personas son particularmente relevantes. 
 Mientras las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de algunas metas comunes, entre los individuos 
ocurrirán varios tipos de procesos. En consecuencia, cuanto más entendamos cómo diagnosticar y mejorar estos procesos, 
mayor será nuestra probabilidad de encontrar soluciones para los problemas más técnicos y de asegurarnos que dichas 
soluciones serán aceptadas y utilizadas por los miembros de la organización. 
 Block, P. define al consultor como una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, 
un grupo u organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. 
 Este autor describe cinco fases preliminares de las habilidades del consultor. La primera hace referencia al acceso y 
contrato, que comprende tanto concretar la primera reunión como explorar cuál es el problema, distinguir expectativas 
del cliente y del consultor y cómo empezar a trabajar. En segundo lugar, se requiere una reunión de datos y evaluación, 
siendo necesario que los consultores manifiesten su propia opinión acerca del problema. Seguidamente, en la fase tres, 
se decide cómo actuar en base a la información obtenida. También se deben presentar distintas opciones al cliente en el 
proceso de análisis de la información. La próxima instancia consta de la puesta en práctica de lo mencionado previamente. 
Finalmente, se requiere ampliación, reciclaje o terminación, es decir, se evalúa el acontecimiento principal. A 
continuación, se determina la necesidad de extender el proceso a un sector más amplio de la empresa. 
 Algunas veces el panorama claro del verdadero problema surge después de la puesta en práctica de alguna medida. En 
este caso el proceso se recicla y es necesario estudiar un nuevo contrato. 
 En un comienzo las empresas, cuando desembocan en una crisis, no pueden distinguir cuál es el problema, pero sí 
advertir que algo se encuentra funcionando incorrectamente.Con frecuencia, los gerentes perciben que las cosas no 
marchan bien o podrían estar mejor, pero no cuentan con las herramientas necesarias para tomar medidas concreta y 
eficaces de acción. Para ello, se requiere la ayuda de un especialista en el asunto, a fin de diagnosticar su inconveniente 
y posterior actuación. Se trata de una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un 
grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar cambios o llevar programas a la práctica. El consultor 
planifica, recomienda, asesora y aconseja al cliente. 
 Las empresas deben contar con la la intención de mejorar y cambiar el malestar, y tener la voluntad y aquiescencia de 
otorgarle al consultor información clave y específica de la misma, para que el especialista pueda visualizar el problema e 
implementar una o más soluciones ante este. Es el consultor quien tiene la potestad de transmitir las habilidades para 
diagnosticar y corregir los problemas en la organización. 
 Debemos destacar la importancia del trabajo en equipo del consultor y la empresa. Ninguno podrá llevar a cabo una 
intervención por sus propios medios, cada miembro del equipo aporta algo esencial y tienen que mostrar compromiso 
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ante la solución. Ambos (gerente y consultor) construirán un diagnóstico conjunto, poniendo en marcha un plan eficiente 
de acción. 
 No obstante, la decisión final de las herramientas adecuadas a utilizar frente a un problema debe ser tomada por el 
gerente. De tal forma, ante un futuro problema relacionado a lo aprendido, conseguirán solucionarlo de inmediato y 
eficazmente. La organización debe ser capaz y consciente de sus fuerzas y debilidades. Siempre y cuando el jefe se muestre 
predispuesto a resolver conjuntamente los problemas, podremos intervenir como consultores. 
 
Unidad 3: Estructura 
Tópicos del programa 
• El concepto de estructura y sus principales tipologías 
• Mecanismos 
• Su relación con el ambiente organizacional 
• Ambientes formales e informales 
• La estructura interactúa con el ambiente de una institución 
Las estructuras tradicionales van a ir cambiando hacia las nuevas estructuras. Va a tener que haber 
modificaciones en el ambiente. Tiene que tener otras características, otras dimensiones. La tendencia va 
marcando que los ambientes formales que conocíamos con el trabajo presencial, enmarcado en grandes 
grupos de trabajo donde cada uno tiene su espacio, su lugar, su diseño y el carácter formal que tenían las 
organizaciones primarias cambian a uno mas informal donde la estructura puede tener un formato de 
trabajo en redes, menos verticalista, más horizontal, más innovador, más estratégico. La estructura cambia 
el ambiente y el ambiente puede introducir modificaciones en las características de la estructura. 
El Ambiente y La Estructura 
• Ambiente (Van Gils, 1998) 
I) Fenómeno Externo: La organización funciona en un ambiente y recibe influencias del mismo. Delimita 
las condiciones internas y posibilita el desarrollo de las organizaciones. 
II) Red: La organización opera en un conjunto de relaciones interorganizacionales. Se entiende al 
ambiente como una gran red externa 
III) Sistema Social: La organización opera desde conductas de sus individuos, que interactúan en la red de 
organizaciones. Las organizaciones no solo interactúan como fenómenos para cumplir un objetivo o una 
función propia sino también son sistemas que operan en una comunidad, ofrecen servicios. 
• Estructura (Mintzberg, 1979) 
I) Esqueleto organizacional: Cumple la función de dar sostén, diferenciación, integración. 
II) Esquema: Propone la distribución del trabajo en tareas y jerarquías que se coordinan en el conjunto de 
la organización. Hay una diferenciación de funciones, de puestos, de jerarquías. 
• Ambiente Micro (a nivel interno en la organización) 
Legal: donde se constituyen las reglamentaciones. 
Social: donde las personas interactúan y desarrollan redes de pertenencia. 
Político: establecen o instituyen como se van a bajar las reglamentaciones, las áreas de decisiones, como 
se introducen los cambios. 
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Cultural: donde circulan los aprendizajes, donde se vehiculiza instancias como la capacitación, el 
desarrollo de procesos. 
Natural: el conjunto de micro ambientes da lugar al ambiente natural de las interacciones. 
• Ambiente Macro (a nivel externo) 
Mercado de trabajo 
Escenario Inter/ Nacional 
 
• Estructuras Tradicionales 
Simple (comercio de barrio, estructura jerárquica limitada, un área de dirección, poco personal, pocas 
divisiones internas, los empleados se conocen, es verticalista) 
Mecanicista (se incorpora cierta diversidad en los puestos, algunas organizaciones publicas con sectores 
no tan acotados de empleados donde cumplen tarea centralizada que requiere reporte al superior, tiene 
alto grado de formalizacion, verticalista, alta diferenciación de funciones que reporta a un área de decisión 
superior) 
Burocracia Profesional (reglas y normas claves para su funcionamiento, empresas de telecomunicaciones, 
informática, las áreas estratégicas o de decisión son más especializadas) 
Burocracia Divisionalizada (se crean grandes áreas de decisión) 
Innovadora (se incorporan modelos virtuales, mas avanzados, la estructura no esta centrada en las 
posiciones jerárquicas). 
 
• Nuevas Estructuras Organizacionales 
Nuevos diseños de puestos para el futuro. 
Virtuales 
Basadas en el conocimiento 
Estructura 
Dimensiones 
- Diferenciación: Vertical / Horizontal – tiene que ver con el mecanismo de división de tareas. 
- Centralización: la forma en que se concentra la toma de decisiones. 
- Formalización: nivel de legitimidad que tiene la estructura para el ámbito en que se la diseña. 
Organigrama y Diseño Organizacional 
"Las compañías 4.0 están migrando hacia un modelo plano y multidisciplinario, basándose en metodologías 
ágiles. Los organigramas cambian su estructura verticalista para ir a un modelo de células de trabajo". 
Y completa: "Ordenado por el resultado, en el que el líder puede cambiar por etapas de proceso o 
proyecto. Cambia la figura del jefe todo poderoso por un rol más de facilitador y de coordinación del resto de 
la célula de trabajo". 
Existen nuevos organigramas de "tipo circular o radial, que intentan incorporar los flujos de información y 
relacional, muchas veces agrupados por grado de conocimiento". 
En las agendas diarias se incorporan cada vez más el uso de nuevas tecnologías, como inteligencia 
artificial, robótica, analítica, nanotecnología. 
https://www.iproup.com/empleo/11596-trabajo-4-0-estos-son-los-perfiles-tecnologicos-que-mas-buscaran-las-empresas-en-2020
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Estructura Simple: Tamaño reducido (Directivos/ Empleados). Escasa diferenciación horizontal/ vertical. 
Escasa formalización. 
Estructura Mecánica: Alta diferenciación horizontal/ vertical. Formalización. Especialización de tareas. 
Tecnoestructura (Administración/ personal), Personal de Apoyo (Mantenimiento), Técnicos. 
 
Burocracia Profesional: Formalización y diferenciación reducidas. Al tratarse de expertos (profesionales) el 
trabajo no requiere de sistemas rígidos de control. 
Burocracia Divisionalizada: Divisiones con estructura propia, integradas de forma más débil 
Estructura Innovadora: Estructura orgánica, conformada por expertos, equipos, estructuras matriciales. 
Descentralización horizontal/ vertical. Poder distribuido. 
 
Consecuencias de los Cambios Estructurales 
SOBRE LA ORGANIZACION 
- Eficacia organizacional 
- Productividad y Calidad 
- Reducción de niveles 
- Cambios en los procesos y en los tipos de interacciones 
- Cambios en los límites organizacionales (alianzas, diversificación de productos) 
- Cambios en el rendimiento organizacional 
 
SOBRE LOS EMPLEADOS 
- Satisfacción y Bienestar 
- Implicación 
- Acceso a la información y la calidad informativa 
 
El diseño de la estructuraes muy importante para pensar en estos nuevos procesos. 
Estructura 
 “La estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo 
propias de la organización para que ésta logre su objetivo” (Mintzberg, 1979; Robbins, 1998). 
 La estructura organizacional es “el conjunto de formas en que se divide el trabajo en tareas más concretas y 
el conjunto de mecanismos utilizados para coordinarlas” (Hodge, Anthony y Gales 1998; Mintzsberg, 1998). 
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 Las empresas llevan a cabo una estructuración para dividir las múltiples acciones o actividades que realizan 
de manera cotidiana para, de este modo, ser capaces de delimitar sus áreas, establecer cadenas de mando o 
responsabilidad y lograr una mayor cooperación y coordinación que les ayude a mejorar su labor en conjunto. 
Es por tanto una herramienta útil y necesaria a la hora de fijar una estrategia empresarial. 
 Por otra parte, también esta estructura debe tener la capacidad de adaptación a los cambios y evoluciones 
que la realidad empresarial exige en el mundo actual, para poder seguir aspirando a la consecución de 
beneficios y buscar el crecimiento del negocio. 
 Existen por lo tanto múltiples tipos de estructuración, dependiendo habitualmente de los fines u objetivos 
que busque la empresa, los recursos de los que disponga y el sector económico en el que opere. Es importante 
el modo en que se plantee la estructura ya que será determinante para la consecución o no de los resultados 
esperados. 
 Uno de los puntos más relevantes a la hora de establecer una estructura empresarial es la concepción de un 
organigrama que dote de sentido y orden a una plantilla. De ese modo, se diferencia a los trabajadores 
atendiendo a sus funciones y responsabilidades. Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o 
cualquier otra organización, es una herramienta gráfica que representa la forma en que una empresa está 
organizada y determina la división del trabajo. 
 De forma gráfica, un organigrama se encarga de representar visual y básicamente esta conjunción de puestos 
y tareas en una empresa. Así, se clasifica a los miembros de la dirección, localizando al máximo responsable 
(habitualmente conocido como CEO o Consejero Delegado) y, de formar similar, al resto de puestos de 
responsabilidad de manera jerárquica. 
Unidad 4: Cultura y Clima 
Tópicos de la unidad: 
• Delimitación conceptual 
• Funciones, dimensiones, tipologías 
• La idiosincrasia de la cultura 
• Aspectos vinculares 
• La cultura en empresas familiares 
CULTURA, LIDERAZGO Y CLIMA LABORAL 
La cultura empresarial y el liderazgo, Edgar Schein 
El líder del futuro, Cap 6 
Clima y Cultura, Componentes de la Calidad Educativa 
Caso “Don Enzo - Periódico Nortesur - ” 
La Empresa Familiar, Peter Leach (Cap 1, 2 y 3) 
 
¿Por qué estudiar la “cultura”? ¿Qué es? 
¿Son los comportamientos observados (lenguaje, costumbres, ambiente, herramientas)? 
¿Son las normas? 
¿Son los valores que se le dan a las cosas (calidad y cantidad, por ejemplo)? 
¿La filosofía en el trato con los empleados o clientes? 
¿Las reglas de juego para ser aceptado? 
 
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La Cultura: son los comportamientos observados –lenguaje, costumbres, ambiente, herramientas-, son las 
normas, son los valores que se le dan a las cosas, la filosofía en el trato con los empleados o clientes, son las 
reglas de juego para ser aceptados. Es un modelo de presunciones generadas por un grupo para enfrentar las 
exigencias de integración interna y de adaptación externa. Conforman el modo “correcto” (son válidas por las 
repetidas experiencias) de percibir, pensar y solucionar problemas. Tienen una historia y se transmiten. 
 
Estan compuestos por: 
1°Artefactos – producciones, instalaciones - (observables pero no descifrables) 
2º Normas y Valores – lo que hay que hacer en cada caso (conscientes) 
3º Presunciones básicas – Hacer publicidad si se vende menos - (preconscientes o inconscientes). Cuando un 
colaborador no le dice lo que piensa a su jefe puede ser entendido como desinterés o respeto, depende de las 
presunciones básicas. Lo irracional de las organizaciones se explica entendiendo su cultura. 
 
Para entender la cultura hay que entender cómo se formó y evolucionó. 
Tiene dos funciones: 
• Se adapta al entorno. 
• Afianza las relaciones entre los miembros. 
Adaptación Externa 
• Misión 
• Metas 
• Medios 
• Medición 
• Corrección 
 
Adaptación Interna 
• Lenguaje 
• Criterios de Inclusión o Exclusión 
• Jerarquías 
• Amistad y amor 
• Premios y Castigos 
• Ideología o Religión 
 
Otra función importante: Reducir la ansiedad 
 
¿Cómo descubrir la cultura? 
• Sorpresa: caminar por la organización para ver qué pasa 
• Observación sistemática: para comprobar conjeturas 
• Colaborador Integrado: hablar con alguien que se pueda tener confianza 
• Compartir la sorpresa: es muy importante! 
• Exploración conjunta de explicaciones 
• Informe escrito: para ver en que vale la pena poner el foco, así poder cambiar y entender cómo 
funciona la cultura en la organización. 
 
Relación entre Líder y Cultura 
Crear = animador 
Construir = creador 
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Mantener = sustentador 
Cambiar = modificar 
 
La Cultura y el Clima 
La cultura es estructural y más difícil de cambiar. 
El clima representa la situación actual, tiene efectos a largo plazo sobre la cultura. 
 
Cultura y clima 
 Comprender las diferencias básicas entre cultura y clima organizacional es muy útil para un profesional líder. 
Este debe ser consciente de que cambiar la cultura es un desafío importante, y puede estar fuera de sus manos 
dependiendo de su antigüedad en el puesto. Por el contrario, sí se puede influir fácilmente en el clima de su 
equipo por la forma en que lo conduce, ya que éste es subjetivo, temporal y por lo tanto, manipulable. La 
cultura, en cambio, tiene una larga elaboración o procesamiento por el grupo, tiene raíces en la historia de éste, 
es un fenómeno de más larga duración y menos vulnerable a la manipulación. El cambio que pueda producirse 
en estos dos factores tiene que ver con el estilo de liderazgo general, la forma en que se diseñan o mejoran las 
prácticas laborales, el reconocimiento y mejoramiento del desempeño, y último pero no menos importante: un 
adecuado manejo del conflicto. 
 El clima organizacional se puede identificar claramente con las percepciones de los individuos respecto a la 
calidad y las características de la cultura organizacional. 
 A menudo se basa en eventos, reacciones e incidentes entre colaboradores. La cultura depende menos de 
las situaciones individuales, pero tiende a impulsar la interpretación, el pensamiento y la perspectiva de los 
eventos que ocurren. 
 La cultura representa la verdadera imagen de la empresa, mientras que el clima refleja las percepciones de 
los individuos sobre la misma. No obstante, puede haber diferencias entre cada una de sus ideas respecto a la 
compañía. La cultura organizacional se preocupa por la macro visión de una empresa mientras que el clima está 
muy instalado en la imagen micro de la misma; es decir, respecto de sus departamentos y áreas. 
 Asimismo la cultura hace referencia a la ideología, valores y normas reflejados en historias y símbolos de la 
organización, es decir, el conjunto de normas compartidas y conductas aprendidas que moldean la forma de 
actuar de las personas que se ve a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Buscaríamos sus trazos, por 
ejemplo, en los planes estratégicos de la empresa, como su visión y misión. Una organización con valores y 
normas claras promueve conductas positivas que se traducen en una mayor productividad dentro de la empresa 
y en una adecuada proyección de la organización fuera de ella. 
 En cuanto a sus valores y normas, que cuando están bien definidos promueven una conducta positiva y porlo tanto, una mayor productividad y bienestar entre sus empleados, podemos notar que la empresa trabajada 
no las tiene muy delimitadas. Entonces, se dan más bien de forma implícita, y por tener tanto cambio de 
empleados a lo largo del tiempo, no terminan de instaurarse en su totalidad. La persona responsable de 
explicitar con claridad las normas a seguir o los valores esperados suele guiarse más por una pauta de 
satisfacción personal en base a su simpatía particular con los empleados y lo que percibe de su desempeño y 
sus ganas de trabajar. 
 De esta manera, si la cultura de la empresa no está alineada con una buena estrategia, por más ameno que 
sea el clima laboral, no le irá bien. En otras palabras, es importante que una organización tenga una atmósfera 
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de confianza y compromiso para triunfar en el negocio. No obstante, si existe la carencia de una cultura 
organizacional, ésta será incapaz de generar una estrategia competitiva y fracasará. 
 El clima, por otro lado, se refiere al ambiente psicológico reflejado en las actitudes y percepciones. Sobre dicho 
aspecto, podríamos buscar indicadores midiendo el nivel de confianza entre colaboradores, o entre gerentes y 
empleados de primera línea. 
 Uno de los desafíos actuales en las organizaciones es aprender a trabajar en equipos. Mucho es lo que se declama de 
ellos como beneficios. Pero poco son los atisbos reales de trabajar en concreto sobre los mismos. 
“...La existencia de grupos humanos no garantiza que se comporten como equipos de trabajo y es aquí donde 
el directivo en el ejercicio de su liderazgo puede promover el trabajo en equipo de jefes de departamento, de 
coordinadores, de docentes de áreas, de personal administrativo...” (Diegep: 2003). 
 
Liderazgo 
 Para ejercer liderazgo se requiere de personas que posean la capacidad de dirigir, gestionar, ser creativos, 
dinámicos, que manejen adecuadamente los canales de comunicación, que reflejen un espíritu de servicio hacia 
los demás, de tal manera que se pueda ejercer influencia hacia grupos de personas que le sean asignadas y 
éstas puedan apoyar el alcance de las metas planeadas de común acuerdo. 
“Es el proceso por el cual una persona despliega su capacidad para influir sobre la gente para que trabaje con 
entusiasmo en la consecución de objetivos, en pro del bien común”. 
Una de las características que hace diferente al líder, es su habilidad para contagiar de entusiasmo al grupo, 
motivándolo a la consecución de los objetivos propuestos. 
Para F. Molero e I. Cuadrado, el liderazgo hace referencia a ``aquellos procesos mediante los cuales ciertas 
personas ejercen influencia sobre los miembros de un grupo u organización´´. 
 Estudiar cómo éste se da en una organización es importante ya que ``un buen liderazgo contribuye en gran 
medida a que la organización alcance sus objetivos´´ y para eso se necesita poder influir en sus seguidores para 
conseguir las metas que se propone. El liderazgo empresarial se entiende como un proceso o habilidad por el 
que un líder puede influir en los demás para conseguir objetivos. La idea es conseguir el máximo potencial de 
los trabajadores para que se satisfagan las necesidades de la empresa y de las personas dentro de la misma. En 
este sentido, el líder es el encargado de mejorar la motivación de los empleados, logrando un ambiente idóneo 
para el mejor desarrollo de trabajo. 
Para estos autores, conceptualizar el liderazgo implica considerar cuatro aspectos relevantes. En primer lugar, 
que este no es un rasgo estático que solamente posee el líder, sino que se da en forma de proceso y tiene lugar 
a lo largo del tiempo. Esto va a involucrar no solo al líder sino a sus seguidores y la situación que los engloba. 
Además, va a implicar influencia, y como señala Brown (2000) ``lo que realmente caracteriza a los líderes es que 
pueden influir en los otros miembros del grupo más de lo que ellos mismos son influidos.´´ Otro aspecto relevante 
que acarrea el término es que se da grupalmente y fuera del grupo pierde su sentido. Finalmente, no podemos 
olvidar que su influencia estará dirigida a la consecución de metas y objetivos. 
 Un buen líder va a necesitar poseer y poner en ejercicio una serie de características que le van a dar su eficacia, 
a saber: 
● Buena capacidad de comunicación 
● capacidad de motivación del equipo 
● Carisma 
● Entusiasmo 
14 
 
● Capacidad de resolución 
● Organización y capacidad para gestionar los recursos 
● Visión de futuro 
● Capacidad de negociación 
● Creatividad 
● Disciplina 
● Escucha activa 
● Honestidad 
● Estrategia 
● Capacidad para tomar decisiones 
● Buena imagen 
 En el pasado, la figura del jefe era aquella que representaba un liderazgo autocrático. Sin embargo, en la 
actualidad, este tipo de liderazgo, basado en el miedo o superioridad no funciona ni da buenos resultados. 
Existen en la actualidad otras maneras de liderar y todas ellos dan mejores resultados que el modelo 
autocrático. 
 Destacamos que contar con la figura de un buen líder hace que los beneficios de la empresa sean múltiples. 
Esto ayuda a mejorar el rendimiento empresarial, y crea un ambiente de trabajo idóneo para aumentar la 
productividad ya que los empleados se encuentran más contentos y motivados, disminuyendo el ausentismo 
laboral y el malestar de los trabajadores. Un trabajador feliz en su entorno de trabajo consigue antes los 
objetivos fijados, lo cual aumenta los beneficios de la empresa y mejora su imagen, tanto interior como 
exteriormente. Además, la vuelve más competitiva. Por otro lado, sin perder nunca de vista el factor humano 
de las organizaciones, entendemos que una buena relación entre un líder y los trabajadores va a dar lugar a una 
mejoría en la satisfacción laboral y por consecuencia, de vida. 
 Es importante entender que el liderazgo puede fracasar y para evitarlo es crucial tener una estrategia que 
tenga como finalidad conseguir los objetivos a largo plazo. Un líder sabe cuál es la mejor forma de motivar a los 
empleados y qué es lo que tiene que hacer y decir para hacer que estos se sientan más cómodos. Es importante 
saber cómo influir en los trabajadores para conseguir que el resultado sea real y bueno. Si bien existen personas 
con una capacidad innata para desarrollar este rol efectivamente, una buena instrucción y formación va a ser 
necesaria para no perder de vista aspectos importantes que implica el manejo adecuado de personas. 
 En “El liderazgo, aspecto insoslayable de la función de conducción”, Heifetz propone ciertas ideas básicas 
para comprender el concepto de liderazgo. La primera idea diferencia el liderazgo del concepto simple de 
“conseguir que la gente haga lo que uno quiere que haga”. Para este autor el liderazgo es mucho más que 
influencia. La segunda tiene que ver con el concepto de autoridad, definido como poder otorgado para organizar 
un servicio, lo que significa que la autoridad se concede en un momento como parte de un intercambio y puede 
ser quitada cuando no se satisfacen las expectativas recíprocas. La tercera idea se basa en el vínculo supervisor-
colaborador, en el que ambos son mutuamente dependientes. Cuando se refuerza la autoridad en forma 
recíproca, cada una de las partes aumenta la reputación y la influencia del otro, aunque por el contrario, si no 
se satisfacen los términos del intercambio, se corre el riesgo de perder la autoridad. El cuarto aspecto señalado 
por Heifetz va a sugerir que las metas socialmente útiles no sólo tienen que satisfacer las necesidades de los 
seguidores sino también elevarlos a un nivel moral superior. Denominando esto liderazgo transformador, 
postula que las necesidades primordiales en los seres humanos son la supervivencia y seguridad; y una vez que 
éstas quedan satisfechas, las personas comienzan a preocuparse por necesidades “superiores”, como el afecto, 
la pertenencia, el bien comúno el servicio a otros. Este enfoque, además de recordar a los estudios sobre la 
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motivación humana realizados por Maslow, tiene la ventaja de la discusión sobre cómo construir una jerarquía 
de valores orientadores, que sirva a la conducción en un plano más abarcador y ambicioso. 
 
Las Empresas Familiares 
 
“La empresa familiar”, Peter Leach Capítulos 1,2 y 3 
 
¿Por qué estudiarlas? 
En Europa: 
Representan el 60 % del total de las empresas. 
El 25 % de las 100 empresas más grandes. 
En USA: 
Representan el 60 % del total de las empresas. 
Generan el 60 % del empleo. 
En Portugal representan el 70 % de las empresas. 
En Italia, casi el 95 % 
En Suiza, el 85 % 
En la Argentina representan el 75 % de las empresas y generan el 70 % del empleo privado. 
 
En general se las asocia a Pymes y a empresas nacionales. 
Ej. De empresas multinacionales familiares: Ford, Benetton, Lóreal, C&A 
Ej. De grandes empresas familiares argentinas: Arcor, Techint, Roemmers, Bagó. 
 
Casi el 75 % de ellas quiebran o son vendidas antes de pasar a la segunda generación. 
Sólo el 10 % logra sobrevivir hasta la tercera generación. 
¿Por qué pasa esto? 
Sin embargo, estos datos deben contrastarse con el ciclo vital de cualquier empresa: de cada 200 empresas 
que inician actividades sólo 40 (20%), llegan a cumplir dos años de vida. 
 
• En términos generales se trata de empresas en las que participa la familia. 
La familia como: 
• Proveedores de seguridad y sustento 
• Mantenimiento de la especie a través de la procreación. 
• Transmisor de valores culturales. 
• La empresa familiar está impregnada de los valores de la familia. 
 
Motivaciones y empresa familiar 
Trascendentes: están presenten en la cultura de la empresa ya que se trabaja para todos. La existencia de 
lazos afectivos genera unidad y pertenencia. 
Intrínsecas: la valoración se produce por el reconocimiento de los demás miembros y la posibilidad de poner 
en juego las propias competencias además de desarrollar el rol familiar de hijo, padre o hermano trabajando 
en el proyecto común. 
Extrínsecas: se definen en base a las intrínsecas y a las trascendentes. 
 
Definición de acuerdo a: 
▪ Porcentaje de capital que posee la familia. 
▪ Cantidad de miembros de la familia con funciones directivas. 
▪ Las generaciones de la flia. que intervienen en la empresa. 
16 
 
▪ La cantidad de flias. que controlan la empresa. 
▪ Que la flia. admita que controla la empresa. 
▪ Que los empleados admitan que se trata una empresa familiar. 
▪ Que los descendientes directos tengan poder de decisión sobre la gestión, sobre la propiedad o sobre 
ambas. 
 
Se define de esta manera cuando se dan las siguientes condiciones: 
• La relación familiar influye en la decisión sobre la sucesión. 
• Las esposas o hijos del director forman parte del directorio. 
• Los actos de un miembro de la familia influyen sobre la reputación de la empresa. 
• Los miembros de la familia mantienen su propiedad sobre las acciones por fuera de los motivos 
económicos. 
• La posición de un miembro en la empresa influye sobre su posición en la familia. 
• Los miembros de la familia sienten que deben adaptar su carrera profesional a su relación con la 
empresa. 
 
Definición de empresa familiar 
Cuando una o más familias tiene una participación en la propiedad que les permite ejercer a través de sus 
miembros y con voluntad de continuidad el poder de decisión en el gobierno de la empresa. 
 
Superposición de rangos y tareas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo simplificado de los tres círculos 
 
2 Propietarios
3 Directorio1 Empleados
FAMILIA 
Vínculo emocional 
Estabilidad 
Aceptación sin condiciones 
Alentar 
Formar adultos 
EMPRESA 
Vínculo racional 
Inestabilidad 
Aceptación con condiciones 
Generar beneficios 
Desarrollar competencias 
Conflicto
17 
 
 
 
 
 
Características 
1. Nexo cultural entre familia y empresa. 
2. Inicialmente no hay diferencia entre propiedad y dirección. 
3. Se gestiona rápidamente, se ahorra en terceros y se obtiene mayor rentabilidad. 
4. Opera en sectores menos riesgosos y más tradicionales. Tiene más facilidad para ingresar que otros negocios. 
5. Tiene poco nivel de endeudamiento. 
6. El personal es más leal y fiel, tienen una buena relación con la comunidad y generan contactos, tienen baja 
conflictividad laboral. 
7. El know how se transmite y se comparte. 
 
Ventajas 
1. Unión, sacrificio y compromiso. 
2. Orientación a la continuidad y el largo plazo. 
3. Rapidez en las decisiones y rápido alineamiento. 
4. Buenas y relaciones con personal, clientes y proveedores. 
5. Canales de comunicación informales que permiten la continua interacción. 
6. Mayor tiempo dedicado al trabajo. 
 
Desventajas 
1. Tendencia a la autofinanciación. Poca claridad respecto de sus cuentas ya que se mezclan ambos proyectos. 
2. Conflictos de intereses entre las necesidades de la familia y las de la empresa. 
3. Los conflictos familiares inciden en la empresa. 
4. Buenas y relaciones con personal, clientes y proveedores. 
5. Dificultad en sostener personal calificado. 
6. Dificultad en planificar los próximos pasos en la dirección. 
7. Rigidez frente a cambios profundos. 
 
Beneficios y Riesgos de la Empresa Familiar 
Beneficios Riesgos 
Trabajar juntos Fuente generadora de conflictos familiares 
Confianza mutua que genera fortaleza Se condiciona la libre elección de la carrera 
profesional 
de los hijos 
Oportunidad de generar riqueza Se concentra la riqueza en una sola fuente. 
Medio para inculcar valores Se pierde intimidad familiar. 
Interactuar con comunidad 
 
Influencia grupal respecto de los propios 
proyectos 
 
 
18 
 
Errores o trampas más frecuentes en las empresas familiares 
• Confundir el ser propietario con tener capacidad para dirigir. 
• Mezclar los flujos económicos de la familia con los de la empresa. 
• Confundir los lazos afectivos con los de la empresa. 
• Retrasar el proceso de sucesión o no encararlo. Creer que se las sabe todas. 
 
Evolución de las empresas 
• 1.- Emprender → sobrevivir y crecer 
• 2.- Profesionalizar → Formalizar y generar una visión estratégica. 
• 3.- Diversificar → volver a crecer, armar relaciones entre los socios, definir financiación, liderazgo y 
sucesión. 
 
Evolución de las empresas familiares 
• Dueño Director: se concentra el poder en esa figura fuerte, sólo él conoce la empresa. 
• Sociedad de hermanos: en general de divide en forma igualitaria. Cada uno debe reconocer las fortalezas 
y debilidades del otro. Liderazgo compartido. 
• Consorcio de primos: hay distintas ramas involucradas. Cuenta con propietarios activos o inactivos. La 
diferencia de intereses genera divisiones. 
 
Puntos difíciles 
• Conflictos: generacionales, de intereses, 
• Cambios: resistencia, susceptibilidades, búsqueda de consultores. 
• El manejo del capital: secreto, confusión entre lo personal y lo empresario. Las urgencias. La 
financiación. 
• Comunicación: los aspectos objetivos están impregnados de subjetividad e historia. 
 
El problema de la continuidad 
• La dificultad de delegar 
• La dificultad de aceptar que llegará un final 
• La dificultad de modificar la cultura 
• La dificultad de generar aceptación en los demás miembros de la familia 
 
Los beneficios de la continuidad 
• La sensación de unidad. 
• La posibilidad de generar nuevos servicios o adaptarlos a las nuevas necesidades. 
• Incluir a más miembros de la familia y generar más trabajo. 
• Ampliar el desarrollo de habilidades y realización personal. 
 
Empresa familiar 
 Sus fortalezas son claras; la transmisión de los valores y la cultura familiar al entorno laboral, la cercanía con 
el cliente, la flexibilidad y la capacidad de planificar a largo plazo se encuentran entre ellas. La empresa familiar 
se concibe como un proyecto de vida de varias generaciones. En cuanto a susdebilidades las familias 
empresarias tienen una alta aversión al riesgo porque su propio patrimonio está en juego. Por ello, su capacidad 
de crecimiento puede verse limitada. También la falta de sucesores o de preparación adecuada en los mismos 
puede conducir a la desaparición de la compañía. Superados estos inconvenientes, la empresa familiar se 
convierte en una gran opción de empleo y futuro, donde el clima laboral es muy bueno. De hecho, hoy en día, 
19 
 
las empresas familiares son la base de la economía mundial (aportan el 50% del PIB de los países) y el 80 por 
ciento de los estudiantes terminan trabajando en una empresa familiar, es decir, 4 de cada 5 estudiantes. 
Unidad 5: Grupos y Equipos: El Factor Humano en Redes Vinculares 
 
Tópicos del Programa 
• Grupos y Equipos: Concepto 
• Su importancia en las organizaciones actuales 
• Formación y Desarrollo de Grupos 
• Equipos de Trabajo, Trabajo en Equipo 
 
Los equipos como formas organizativas del trabajo desde E. Gore 
 
La tradición y las necesidades organizativas 
 Contexto de escasa competencia, relativamente quieto, con tecnología más o menos constante 
 Esfuerzos individuales y su relación con la coordinación de tareas 
 Tareas mecánicas, repetitivas 
 Persona como entidad reemplazable 
 Estructuras organizativas duras 
 Grupos con leyes de control (Grupos absolutamente controlados) 
 Centralización absoluta del management 
 
Los equipos y las nuevas necesidades organizativas 
 
 Contexto de alta y creciente competencia 
 Esfuerzos colectivos. Importancia de los procesos organizacionales (Liderazgo, manejo del conflicto). El 
trabajo en equipo es aceptado y valorado 
 Tareas enmarcadas en la creciente y heterogénea innovación 
 Persona innovadora/ capital humano 
 Estructuras organizativas con tendencia hacia cierta flexibilidad, “ablandamiento estructural” 
 
Equipos de Segunda Generación 
 Respuestas estructurales rápidas 
 Afrontamiento de fenómenos cambiantes 
 Mercados globales y competitivos 
 Grupos removedores de trabas que frenan el crecimiento de proyectos 
 
Los grupos como formas organizativas del saber coordinado/ en conexión 
 Los grupos como entidades capaces de actuar por si mismos: 
- mueven proyectos 
- solucionan problemas 
- Mueven alternativas 
- (autonomía/ empowerment/ confianza/ capacidad) 
 
Los equipos como formas organizativas de trabajo y saber que potencialmente tienen la capacidad de 
cambiar el saber organizativo. 
Capacidad para responder a necesidades 
1. Integración – Especialización 
http://jcvalda.wordpress.com/2010/09/22/empresa-familiares-casos-exitosos/
http://www.abc.es/toledo/20140405/abcp-ejemplo-empresa-familiar-20140405.html
http://www.abc.es/toledo/20140405/abcp-ejemplo-empresa-familiar-20140405.html
20 
 
2. Estructuras flexibles 
3. Organización del saber 
 
Grupos/ Equipos 
 GRUPO 
➢ conjunto de personas que interactúa entre si y que tiene alguna historia o propósito más o menos 
compartido 
 
➢ fenómeno natural en los seres humanos 
 
➢ conjunto de personas que persiguen un objetivo común; a partir de ello se establecen relaciones 
interpersonales que bajo principios de respeto les permite interactuar para alcanzar los propósitos 
trazados. 
 
Es necesario tener en cuenta que acorde al tipo de grupo y sus características dependerá en gran medida los 
roles de los miembros, así como, las técnicas y dinámicas que se implementen al interior de estos, inclusive, las 
modalidades de liderazgo que se ajusten al mismo y hasta la forma de resolver los conflictos. 
Se debe conocer sobre la interacción grupal, las normas, características y propiedades de los grupos, así como 
los tipos de roles, las razones por la cuales se deben conformar grupos, aplicar técnicas y dinámicas de grupo y 
tener claridad acerca de la diferencia entre grupo y equipo. 
Hablar de grupo de personas es relacionarlas con identidad, comunicación, relaciones interpersonales, 
cumplimiento de normas, distribución de tareas, objetivo común, e intercambio de ideas, opiniones y/o 
conceptos: aspectos que contribuyen a elevar la productividad de lo planeado. 
“Un grupo, en sentido psicológico, es una pluralidad de personas que interaccionan en un contexto dado, más 
de lo que interaccionan con cualquier otra persona” 
 
ETAPAS DE MADURACION DE GRUPOS 
A. FORMING: Durante esta etapa se tratan: 
• Habilidades, antecedentes e intereses de todos los miembros del equipo. 
• Objetivos del proyecto. 
• cronograma 
• Reglas del juego/proyecto. 
• Roles individuales. 
Según el grupo de trabajo comience a conocerse e irán asignando los roles y las responsabilidades. Es muy 
importante que los miembros del equipo desarrollen relaciones y entiendan qué papel desarrolla cada 
persona dentro del equipo. No obstante, hay que entender que se trata de una etapa no muy productiva, 
puesto que se centra más en las personas que en el proyecto en sí. 
B. STORMING: En la etapa de la tormenta la realidad y el peso de completar el proyecto empieza a pesar en 
el equipo. Además, los sentimientos iniciales de emoción y la necesidad de ser educado empiezan a 
desaparecer. Es por ello que las personas del equipo pueden chocar, es común que surjan desacuerdos 
durante esta etapa, o que los integrantes tiendan a expresar sus preocupaciones, incluso que se cuestione 
la autoridad de los líderes del equipo. 
Es por ello que durante esta etapa es importante recordar que casi todos los equipos experimentan 
conflictos, ¡y es totalmente normal! También es importante saber que algunos equipos tienen a querer 
saltar esta etapa de tormenta, u puede llegar a ser negativo, puesto que hace que el problema se deje a un 
21 
 
lado y siga creciendo, hasta que explota. Por lo que la mejor opción es reconocer los conflictos y resolverlos 
desde el principio. De esta manera la productividad del equipo de trabajo se verá mínimamente afectada. 
C. NORMING: Se trata de una etapa de normalización las personas del equipo empiezan a comprender y a 
apreciar las fortalezas de los miembros del equipo. Todos los miembros se encuentran contribuyendo y 
trabajando como una unidad cohesiva. 
Es común que la etapa anterior, la de tormenta, tienda a superponerse con la etapa normativa o de 
normalización. Porque a medida que surgen nuevos retos a la hora de planificar tareas los grupos pueden 
experimentar algunos conflictos de nuevo. Aunque, si ya se han lidiado con desacuerdos con anterioridad, 
estas veces es muy probable que se puedan abordar más fácilmente. 
D. PERFORMING: En la etapa de actuación o ejecución los miembros del equipo se encuentran 
seguros, motivados y lo suficientemente familiarizados con el proyecto y con el equipo par que pueden ser 
autónomos sin supervisión. Ya casi se puede oler la meta final del proyecto. 
Se debe plasmar en una hoja de proyecto toda la información. Además, esta etapa se trata de un momento 
muy satisfactorio, puesto que se han logrado superar los conflictos anteriores, por ello se trata de una etapa 
que muchos grupos no llegan a alcanzar. Por otro lado, es importante hacer un informe de seguimiento para 
obtener conclusiones y sacar las ventajas de este equipo. 
 
 EQUIPO 
➢ grupo de alto nivel de madurez, con cierta especialización/ diferenciación interna y alta 
interdependencia 
➢ fenómeno organizativo consciente 
 
El equipo básicamente tiene un objetivo común, la responsabilidad a su vez es individual y colectiva al igual que 
el control, ya que las acciones en un equipo dependen de todo el colectivo; pero, el colectivo a su vez está 
formado por una consciencia de participación de cada uno de los miembros; tanto es así que para alcanzar el 
objetivo se habla de la interdependencia que se ajusta a la sinergia. 
 
Trabajo en Equipo (2 sentidos) 
I) Teams de empleados de una misma área funcional o sector que comparten una tarea en común.• Sentido de permanencia y tareas rutinarias a cargo. 
• Manejo de reuniones, especificación de objetivos, habilidades para discutir sobre procesos y contenidos 
• Manejo de rutinas, estándares, funciones y tiempos organizativamente conocidos. 
II) Equipo pensado desde grupos interfuncionales con propósito de resolver problemas, desarrollar proyectos 
• Sentido de transitoriedad y rupturas. Altos requerimientos de organización y entrenamiento. 
• Alta claridad de objetivos 
• Manejo de estándares, roles, tiempos inusuales 
• Metodologías específicas de trabajo 
• Elevada necesidad de entrenamiento y organización 
 
Los Aportesw de ALCOVER DE LA HERA, Carlos 
“Equipos de Trabajo y Dinámicas Grupales en Contextos Organizacionales” 
 
Los equipos de trabajo 
Algunas consideraciones 
 Los equipos de trabajo en las instituciones y organizaciones actuales, sus razones 
 El factor institucional y organizacional: las condiciones para el desarrollo de una cultura de equipo 
22 
 
 
Equipo de Trabajo: 
• en Tecnología 
• Multidisciplinares 
• Transfuncionales 
• Internacionales 
• Transculturales 
 
 Entidad social que forma parte de sistemas sociales amplios (organizaciones) 
 Desarrollo de tareas relevantes para alcanzar objetivos organizacionales compartidos 
 Rendimiento en la tarea que afecta a otros dentro y fuera de la organización 
 Interdependencia en el desempeño de roles 
 Pertenencia identificable para quienes componen el equipo y asimismo para otros fuera de él, de la 
misma o distinta organización 
 Forma de actividad colectiva que comprende: 
- Interacción 
- Interdependencia 
- Coordinación y cooperación 
- Orientación hacia metas/ objetivos 
- Resultados sinérgicos devenidos del carácter grupal 
- EL RESULTADO GRUPAL ES SUPERIOR EN CANTIDAD O DIFERENTE (EN CALIDAD) A LA SUMA DE LAS 
CONTRIBUCIONES DE LOS MIEMBROS 
Katzenbach 
Los grupos y sus diferentes niveles de conformación 
Formas Organizativas y Habilidades Clave 
 Habilidades Clave 
De integración: responsabilidades conjuntas, 
destrezas complementarias y liderazgos 
alternativos. 
Virtual: rendimiento superior como ventaja 
competitiva 
Interpersonales: comunicación, 
comprensión, colaboración. 
Virtual: capacidad para resolver 
problemas de interfaz. 
Gerenciales: organizar, motivar, conducir, 
controlar. 
Virtual: rapidez 
 
23 
 
Forma Organizativa 
 
 
 
 
 Tránsito Difícil 
 
 
 
 
 Tránsito Fácil 
 
Grupos y equipos 
 
 Como nos es explicado por Drucker ``una organización basada en equipos puede ser altamente eficaz´´, y 
para ello es muy importante que los directivos entiendan qué es un equipo y cómo ponerlo en marcha. Un 
equipo se trata de ``un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están 
comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común por los cuales se 
hacen mutuamente responsables.´´ 
 Para que un equipo funcione, no hay que perder de vista cuatro elementos básicos, que son: el compromiso 
y propósito común, las metas de desempeño, las habilidades complementarias y una responsabilización mutua. 
En cuanto al primero, es importante generarlo desde el principio, ya que va a garantizar el buen funcionamiento 
del equipo, así como la responsabilización mutua que eso conlleva. Sin estos elementos, el equipo puede ser 
más un conjunto forzado que otra cosa, y el trabajo que se proponga no va a alcanzar el nivel esperado. 
 Los equipos pueden ser de tres tipos: 
➢ los que recomiendan cosas, 
➢ los que administran cosas 
➢ los que hacen o producen cosas. 
 En el caso de Transmeta, estaríamos apuntando a un equipo del tercer tipo, ya este equipo se instalaría en la 
empresa para la producción de su nuevo proyecto, en donde claramente tendrían que hacer cosas. 
 La esencia de un equipo es el compromiso común, clave para convertir esos individuos en una poderosa 
unidad de desempeño colectivo, con una dirección clara y un propósito significativo. Este compromiso debe 
generarse, no puede ser esperado desde el primer día y con el motor de una instrucción formal, sino que va a 
requerir una motivación particular. Jon R. Katzenbach y Douglas K Smith explican que ``La mayoría de los 
equipos exitosos configura sus propósitos en respuesta a una demanda u oportunidad puesta en su camino, 
usualmente por la alta dirección´´, y como nos indica Micaela Centeno en la entrevista, un nuevo objetivo es el 
de abrir un depósito para poder almacenar los productos alimenticios que después van a distribuir. Este es un 
proyecto nacido de la identificación de una oportunidad y podría hacer uso de un equipo bien conformado para 
su ejecución. Aquí también encontramos una gran oportunidad para que un consultor intervenga. 
Grupo basado en la 
Responsabilidad 
Individual 
Grupo 
Cooperativo 
Grupo 
Real 
24 
 
 Para construir el desempeño del equipo, seguiríamos los consejos de Jon R. Katzenbach y Douglas K Smith y 
tendríamos en cuenta establecer la urgencia y estándares de desempeño exigentes, una buena dirección y la 
selección de miembros por sus habilidades y potencial de habilidades, no por la personalidad que tengan. 
Además, va a ser importante prestar especial atención a las primeras reuniones y acciones, ya que es importante 
tener en cuenta que las impresiones iniciales siempre tienen un enorme significado, y en el caso de la empresa 
estudiada, el ya conocerse puede tener un efecto negativo que no hay que desatender, intentando revertirlo si 
se presenta o formando una nueva forma de vínculo entre los trabajadores. Es necesario establecer reglas claras 
de conducta, y pasar juntos mucho tiempo, para poder lograr el sentimiento de pertenencia necesario. Otros 
consejos podrían ser el de explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa, y el de 
desafiar al equipo con nuevos hechos e información. Esto podría ser muy fructífero si se le da el lugar apropiado. 
Además, sería muy positivo tener en cuenta la posibilidad de establecer y ejecutar algunas tareas y metas 
inmediatas orientadas al desempeño, para poner en la agenda individual el proyecto del equipo. 
El cambio 
 El cambio puede verse definido desde dos aspectos para Muñoz Adánes, A. Desde uno genérico, sería la 
alteración de lo establecido; y desde el otro, aquello que aparece entre dos situaciones relativamente estables. 
En este, en algo que existe de manera más o menos inalterable, se introduce el cambio y se pasa a otra realidad 
nuevamente inalterable. En cualquier caso, el cambio trastoca de manera profunda la realidad existente. 
 Otra definición de cambio hace hincapié en el término de innovación, que es utilizado para designar las 
transformaciones que aparecen en la tecnología, como proceso, y en los nuevos productos. 
 No se produce ningún cambio, a menos que se perciba la necesidad de ello, o que los gestores de una 
institución u organización perciban algún tipo de amenaza. En ocasiones excepcionales, como sucede 
actualmente en consecuencia de una pandemia, las empresas tienden a cambiar a modo de supervivencia, ya 
que no tienen otra opción. 
En los casos más benévolos, las organizaciones buscan una mejora continua, motivo por el cual se reinventan y 
cambian sus procesos, productos y modos de operar. Este es el caso de las organizaciones con una cultura 
emprendedora, que tienen su mirada siempre puesta en horizontes más amplios e intentan anticiparse a las 
necesidades del mercado o a las futuras demandas sociales. Una rápida captación de estos elementos es clave 
para garantizar un cambio a tiempo y mantenerse vigente para la clientela. 
 Son numerosas las razones por las cuales una empresa se reinventa y cambia, por ejemplo, por el desarrollo 
tecnológico y la introducción de nuevas tecnologías, la aparición denormativas legales, la mejora de la calidad, 
la competitividad, la instauración en la sociedad de nuevos valores culturales, entre otros. 
 Podemos distinguir dos tipos de cambios según los autores Porras y Robertson (1992), el primero de ellos es 
el cambio planificado, aquel que se origina dentro de la misma empresa con el propósito de mejorar su 
funcionamiento. Por otro lado, el cambio no planificado, que se da en consecuencia de acontecimientos 
ocurridos fuera del sistema organizacional, que fuerzan a la organización a llevar a cabo las correspondientes 
conductas adaptativas. 
 Estos autores también describen, desde el punto de vista de su magnitud, otras dos clases de cambio, el de 
primer orden, que refiere a aquel que es producido en una determinada área de la organización con el propósito 
de mejorar su funcionamiento; y el de segundo orden, el cual es un cambio radical, que altera cualitativamente 
el funcionamiento de la organización. A partir de él, la organización es otra, debido a que genera un cambio en 
el paradigma organizacional. Se convertirá entonces en un cambio multidimensional, es decir, uno que afecta a 
la organización en su conjunto. 
 Combinando ambos criterios mencionados, Porras y Robertson (1992) van a establecer cuatro tipos de 
cambios: el de desarrollo, que será planificado y de primer orden; el evolutivo, no planificado y de primer orden, 
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el de transformación que será planificado y de segundo orden, y por último, el revolucionario: no planificado y 
de segundo orden. En el ejemplo de Transmeta podemos identificar el cambio del agregado del lavadero de 
vehículos como un cambio de desarrollo, y el evolutivo en el caso de las ventas online. Esto será así ya que, si 
bien uno es planificado desde la propia empresa y el otro no, ninguno compromete el funcionamiento sustancial 
de la organización. 
 También vemos que el cambio se da en varias etapas, que serían: una primera identificación de los 
problemas, el análisis de la situación, el consecuente establecimiento de objetivos y la preparación del plan de 
acción y la identificación de las medidas concretas para ejecutarlo. Luego, será necesaria la preparación del 
terreno para su introducción e implementación, que se sigue de la evaluación cuidadosa de su efectividad. Si 
estas medidas provisionales prueban ser efectivas, se convierten en definitivas. En un momento posterior, se 
evalúa su efectividad nuevamente. Es importante seguir todos estos pasos para verificar que el rumbo de acción 
decidido es el correcto y trae los resultados esperados.