Análise da Empresa Oblak Hnos

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Trabajo práctico Final de RRHH 
 
 
1. Introducción a la empresa 1 
2. Características generales de la empresa 3 
3. Análisis F.O.D.A. 5 
4. Análisis de la problemática relevada 20 
5 . Diagnóstico de situación 26 
6. Objetivos 
7. Acciones 8 
8. Control de gestión 
9. Calendarización 
10. Presupuesto 
11. Conclusiones 42 
Bibliografía 
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1. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA 
 El origen de la empresa Oblak Hnos. lo encontramos en un pequeño país 
de Europa, llamado Eslovenia. Allí, en su tierra natal de bellos paisajes y 
frondosos bosques, sus fundadores comienzan a aprender el arte de 
trabajar la madera. Este conocimiento les permitirá construir sus vidas en 
una nueva tierra de esperanzas, Argentina, a donde llegan como 
inmigrantes, después de la segunda guerra mundial. 
 En 1950, establecidos en la ciudad de san justo, al oeste de la provincia de 
Buenos Aires, los tres hermanos inician sus tareas fabricando 
artesanalmente puertas y ventanas de madera. Pronto, y para poder 
abastecer la creciente demanda de sus productos, fundan su carpintería, 
donde ponen en marcha un novedoso sistema de fabricación: “la 
producción en serie de aberturas de madera “. 
 La visión de futuro y estándares de alta calidad y tecnología, Oblak se 
convierte en la única empresa argentina que puede ofrecer un sistema 
integral de aberturas, fabricados con los tres elementos mas utilizados en la 
construcción: madera, acero, aluminio, avalados por la solidez de la 
experiencia que brinda la permanencia en el rubro por más de 50 años. 
 Pasión, trabajo en equipo, innovación, son las cualidades que hacen de 
OBLAK HNOS. una empresa líder en el mercado de las aberturas. 
 
2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA 
 OBLAK HNOS. se caracteriza por reunir en su planta a todos los 
sectores. Administración, Comercial; Abastecimiento, Logística y 
Producción. Todos estos sectores trabajan coordinados por una misma 
GERENCIA, que asegura una política armónica para todos los sectores. 
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 Así mismo dicha organización base sus políticas de funcionamiento 
mediante una clara misión, visión, y valores 
Misión: 
 • Ser la empresa líder a nivel nacional en sistema de aberturas. 
 • Ser la marca referente en el mercado por su Calidad y diseño. 
 • Diferenciarse por la innovación en productos y servicios, adaptable a los 
cambios del mercado. 
 • Ser una empresa rentable para sus accionistas. 
 • Y generar con sus clientes relaciones de negocios de mutuo beneficios. 
Visión: 
 • Ser líderes en fabricación y comercialización de aberturas, ofreciendo al 
mercado un sistema integral, con la más amplia gama de materiales y 
modelos. 
 • Satisfacer las necesidades de los clientes con los productos de calidad, 
diseño, confort y seguridad. 
 • Propender al crecimiento sostenido junto a sus clientes. 
 • Fomentar el desarrollo personal y profesional de los integrales de la 
empresa. 
 • Mantener una relación sólida con la comunidad y responsable con el 
medio ambiente. 
Valores: 
 • Ética y compromiso en la gestión 
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 • Privilegio de la relación comercial y humana con nuestro clientes y 
proveedores 
 • Calidad y mejora continua 
 • Voluntad de emprendimiento 
 • Aprecio por la calidad en el trabajo 
 • Inquietud de aprendizaje 
 • Respeto y ética 
 • Predisposición en la atención al cliente interno y externo 
 • Compromiso social 
3. ANALISIS F.O.D.A. 
 
Análisis F.O.D.A. de OBLAK 
 
FORTALEZAS 
 
OPORTUNIDADES 
 
• Líderes en el Mercado 
• 50 años en el rubro 
• Pioneros en la producción en 
serie de aberturas de madera 
 
• Lanzamiento de la línea ecológica 
 
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DEBILIDADES 
 
AMENAZAS 
 
• Falta de comunicación entre 
las áreas 
• Falta de sincronización de 
áreas dependientes como 
depósito y logística 
• Falta de motivación y 
disconformidad por parte de 
los empleados 
• No hay escucha activa por 
parte de los supervisores 
 
• Falta de rendimiento por parte de los 
empleados por la disconformidad con 
la empresa 
• Que la competencia se lleve a 
empleados excelentes de distintas 
áreas. 
• Huelgas sindicales. 
 
 
Fundamentos de La Elección De La Empresa 
 La elección de la mencionada empresa se debe a que resulta interesante 
observar como una empresa muy pequeña, originalmente formada por un 
pequeño grupo de familiares creció para convertirse en una organización 
muy bien posicionada en el mercado. Además, el hecho de conocer a un ex 
integrante de esta empresa nos facilitó el acceso a información de primera 
mano acerca de Oblak Hnos y su funcionamiento interno. 
 
Departamentos de OBLAK HNOS. 
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 Oblak Hnos. Reúne en su planta de 52.000 m2 a todos los sectores que la 
componen: Logística y Producción, Comercialización, Abastecimiento y 
Administración. [pic] 
AREA DE PRODUCCION 
El área de producción es el que ocupa la mayor superficie planta y cuenta 
con cuatro sectores bien definidos: 
 1. Aberturas de Madera 
 2. Aberturas de Acero 
 3. Aberturas de Aluminio 
 4. Puertas de Interior. 
 Todos los sectores trabajan coordinados por una misma Gerencia de 
producción, que asegura una política armónica para todas las áreas de 
producción. Esta gerencia cuenta las jefaturas de fábrica, control de calidad, 
y el subdepartamento de desarrollo y soporte técnico. 
 • Aberturas de Madera: 
 Este sector incluye Puertas Simples, Puertas Residenciales, Portadas, 
Portones, Ventanas, Celosías y Postigones, Bow Windows, Cortinas 
 • Aberturas de Acero: 
 Puertas Inyectadas, Puertas Molduradas, Portadas, Portones. 
 • Aberturas de Aluminio: 
 Natural, color o Anodizado, Puertas, Portones, Ventanas, Bow Windows, 
Celosías, Mosquiteros, Aireadores, Accesorios 
 • Puertas de Interior: 
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 Puertas de Interior, Líneas Vidriadas, con Apliques, Molduradas, 
Pantografiadas, Moldeadas, Enchapadas, Frentes de Placard, Puertas de 
Embutir, todas en calidades Premium, Master y Cross. 
Departamento de Desarrollo, soporte técnico y calidad 
 Además, el departamento de producción cuenta con un 
subdepartamento de Desarrollo, soporte técnico y calidad el cual brinda 
soporte a los distintos sectores internos y a los contactos externos y cuenta 
con su encargado y sus tres subordinados para cada turno. 
Entre sus responsabilidades está el diseño y desarrollo de nuevos 
productos, considerando múltiples aspectos técnicos: prestacionales, 
funcionales y de seguridad. Para ello, su personal especializado cuenta con 
herramientas adecuadas que facilitan las tareas de diseño y representación. 
En cuanto a la calidad, su declaración de valores está presente en ella y es 
por eso que se trata de mantener una mejora continua, pilares en la gestión 
y en cuyo logro el Departamento Técnico y de Calidad cumple un rol 
fundamental. La calidad es un desafío diario y es responsabilidad de todos. 
 
 AREA DE ABASTECIMIENTO 
 El área de abastecimiento cumple con la función de abastecer a Oblak 
Hnos. de todo el material necesario para su funcionamiento. 
 Incluye las actividades siguientes: 
 • Càlculo de necesidades de todo aquello que se requiere para el 
funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un 
determinado período de tiempo, para una fecha señalada, y para completar 
los proyectos. 
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 • Adquisición de materiales en las cantidades necesarias y económicas en 
la calidad adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y 
al precio total más conveniente. 
 
Los principales objetivos específicos de esta área son: 
 1. Mantener la continuidad del abastecimiento. 
 2. Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de 
calidad adecuada. 
 3. Mantener existencias económicas compatiblescon la seguridad y sin 
prejuicios para Oblak Hnos. 
 4. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc. buscando calidad 
adecuada. 
 5. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y 
materiales. 
 6. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación. 
 
 En la búsqueda de ofrecer mejores e innovadores productos, el 
Departamento de Abastecimiento trabaja junto a los proveedores de OBLAK, 
para desarrollar y abastecer al sector productivo con materias primas e 
insumos que cumplan con los requerimientos técnicos y de calidad 
establecidos por el Departamento Técnico. 
 
 AREA DE COMERCIALIZACION 
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El departamento de comercialización incluye las jefaturas de Marketing y 
publicidad, ventas de sucursales (con sus correspondientes viajantes) y 
logística y distribución. Cada una de ellas con sus jefes y respectivos 
encargados de turnos con sus subordinados. 
Ventas y Distribución 
Oblak Hnos. cuenta con una amplia red comercial. Esta red conformada por 
más de 450 distribuidores presentes en las principales ciudades de todo el 
país, incluye: Casas de Aberturas, Corralones, Comercios de Construcción 
en Seco, Home Centers. 
Para todos ellos, la Gerencia Comercial coordina una estrategia de 
Marketing que incluye campañas publicitarias gráficas en medios masivos y 
especializados, acciones de prensa, desarrollos de puntos de Ventas y/o 
expositores, participaciones en exposiciones y eventos, una cuidada 
elaboración de folletería y catálogos, la entrega de herramientas como el 
Sistema de Cotización y un programa de cursos de capacitación y 
conferencias para vendedores y profesionales. 
 Estas acciones tienen por objetivo profundizar el conocimiento de los 
productos y favorecer el proceso de venta. 
 
Logística y Distribución 
Los productos se concentran en el Centro de Distribución. Allí, las aberturas, 
se acopian para agilizar la gestión en la estación de carga. Esta operatoria 
se completa con la utilización del sistema de trazabilidad a través del código 
de barras. Así Oblak mantiene un historial del producto, desde el ingreso de 
la materia prima hasta que se transforma en el producto adquirido por el 
cliente. 
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Desde este centro de distribución ubicado en la planta de Virrey del Pino, 
Provincia de Buenos Aires, OBLAK envía sus productos a todos los 
integrantes de su red de distribuidores. 
 
Marketing y publicidad 
Los principales canales de distribución son las Grandes Cadenas, los 
Corralones, las Casas de Aberturas, los Comercios de Construcción en 
Seco y los Home Centers. 
La red de distribuidores es atendida por viajantes que a su vez tienen un 
soporte en fábrica compuesto por personal en Atención al cliente, 
Administración de Ventas, Servicio de Cotizaciones, Servicio de garantías y 
Marketing. Las entregas a dichos puntos de venta se realizan desde el 
centro logístico de 10.000 m2. 
AREA DE ADMINISTRACION 
El área de administración comprende en Oblak Hnos. una serie de tareas de 
importancia estratégica. 
De ella depende la correcta confección de los informes gerenciales, los 
presupuestos -base de la planificación-, además de los frecuentes informes 
elaborados para su presentación ante terceros. 
Éstas, entre otras muchas actividades, esta a cargo de personal 
adecuadamente capacitado para realizarlas con creatividad y conciencia de 
la relevancia del trabajo, coordinar las cargas administrativas de la empresa, 
asegurando el manejo eficiente de los recursos materiales y humanos con 
que cuenta Oblak Hnos. 
El departamento de administración esta a cargo de un gerente que a su vez 
tiene a cargo las jefaturas de cobranzas, pagos y créditos, costos, finanzas y 
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tesorería, y recursos humanos. Además, cada una de las jefaturas 
anteriormente mencionadas cuenta con sus jefes y los encargados y 
subordinados de cada turno. 
Cobranzas, pagos y créditos 
Los responsables de esta jefatura deben disponer y asignar el trabajo y los 
recursos a fin de obtener una recuperación óptima de las ventas a crédito, 
prestar un servicio eficiente de líneas de crédito asignados a cada cliente y 
cancelar obligaciones con los recursos que se le asignan. Esto involucra 
para quienes se desempeñan en esta área la recepción de documentos, 
archivo, adecuada clasificación, revisión, pago y cobro. 
Además, para el perfecto acabado de su labor, revisa facturas y órdenes de 
compra o servicio, revisa presupuestos de obras a realizar, paga a 
proveedores, cobra a clientes, analiza créditos y revisa y supervisa cortes 
diarios y facturas de ingresos y reportes mensuales y semanales. 
Control interno 
Este sector no solo busca prevenir ilícitos y resguardar los bienes de una 
organización, sino que también intenta mejorar la eficiencia en el 
desempeño impulsando pautas para el autocontrol, el establecimiento de 
controles automáticos y el oportuno control de la gestión. 
Finanzas 
Además del financiamiento a mediano y largo plazo, Oblak se preocupa por 
optimizar la gestión financiera, lo que se logra aplicando herramientas 
operativas adecuadas para obtener las cobranzas en término, verificar los 
pagos a proveedores y acceder con rapidez al crédito bancario. Además, 
esta área realiza la evaluación de los clientes y la fijación del límite de 
crédito a otorgarles lo cual constituye una de las claves para lograr una 
exitosa gestión. 
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 Recursos humanos 
A lo largo de todos estos años, Oblak ha desarrollado una filosofía de 
trabajo en equipo y honestidad, que se refleja en los valores de su grupo 
humano: 
 • Voluntad de emprendimiento 
 • Aprecio por la calidad en el trabajo 
 • Inquietud de aprendizaje 
 • Respeto y ética 
 • Predisposición en la atención al cliente interno y externo. 
 • Compromiso social. 
Estos principios guían la labor de la jefatura de Recursos Humanos cuando 
realiza una búsqueda de personal, tomando en cuenta las competencias 
individuales y profesionales del postulante. 
Además, esta área tiene tres empleados que cumplen las siguientes 
funciones: 
 • Supervisar y controlar la entrada y salida de personal diariamente. 
 • Elaborar y supervisar la nómina y libreta del personal. 
 • Supervisar los procedimientos según los manuales de la empresa. 
 • Reclutar personal. 
 • Analizar las novedades de cada mes. 
 • Analizar las listas de asistencias para llevar el control de los empleados. 
 • Elaborar nómina. 
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 • Pagar salarios, comisiones, gratificaciones, reparto de utilidades. 
Gerencia 
Oblak es una empresa familiar, la gerencia interviene en la toma de 
decisiones en general y los mismos dueños trabajan en la gerencia. Esto 
con el tiempo trajo conflictos en la misma gerencia, ya que se dificultaba la 
toma de decisiones sin desencadenar peleas a nivel familiar. Por esto se 
contrato un gerente externo al grupo familiar, para poder debatir de una 
mejor manera y preservar esa unión familiar. 
Grupos informales 
Los gerentes de la empresa pertenecen a la comunidad eslovena, que es 
por cierto bastante cerrada, y al ser una empresa familiar, muchos de los 
integrantes de la empresa pertenecen a dicha comunidad. Los miembros de 
la comunidad eslovena forman un grupo algo separado del resto, ya que 
ellos tienen sus celebraciones propias y se reúnen todos los sábados entre 
sí. Obviamente existe un gran sentimiento de pertenencia a la mencionada 
comunidad. Hasta incluso suelen hablar en esloveno delante de empleados 
que no tienen relación con su comunidad. Además, la mayoría de ellos 
reside en San Justo y son egresados del Instituto Parroquial San Justo, por 
lo que hay una clara distinción entre este grupo y aquellos ajenos al mismo. 
Este grupo informal tiene un enorme significado en la empresa, ya que a la 
hora de los despidos siempre se opta por deshacerse de aquel que no 
pertenece a la comunidad.Este tema también hace que las jerarquías se 
vuelvan confusas, ya que muchas veces alguien que no tiene un cargo 
importante, pero que es familiar de alguno de los gerentes, puede 
inmiscuirse en temas que superan su posición. Por ejemplo, el jefe de 
ventas es familiar de uno de los gerentes, por lo que podía tomar decisiones 
que en realidad no debían estar a su cargo, por ejemplo tenía una clara 
injerencia en el otorgamiento de los créditos, favoreciendo a sus conocidos o 
a gente que le convenía, al igual que el jefe de sistemas que también es 
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familiar de los dueños y que ejerce un gran poder dentro de la empresa. Más 
adelantes daremos más precisiones acerca de esta persona cuando 
hablemos de liderazgo. 
Grupos de Trabajo 
Al ser una empresa familiar, la autoridad es ejercida en forma muy marcada 
por la gerencia y es muy inusual la adopción de grupos de trabajo. Esto 
puede darse únicamente en determinadas jefaturas donde el jefe toma una 
postura democrática y ante determinadas situaciones se junta con un 
determinado grupo de subordinados para resolver esa situación específica. 
Pero por lo general esos temas no duran más de una reunión y, como ya 
dijimos, es infrecuente. 
“El liderazgo es la capacidad basada en las cualidades personales del líder, 
para inducir la aceptación voluntaria de los seguidores a un amplio rango de 
aspectos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en suponer 
influencia, es decir cambio de preferencias, basada en el reconocimiento de 
las cualidades del líder y en el grado de interpretación que éste hace de las 
aspiraciones de personas y grupos” (Etzioni) 
En cuanto a la autoridad dada por las posiciones en la empresa, como ya 
dijimos, se trata de una empresa muy centralizada, en la que los dueños 
toman las decisiones en forma autocrática ( ordenar y esperar obediencia, 
se dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y 
castigos). Sin embargo, en cada departamento o jefatura esto puede variar. 
En algunos departamentos hay un liderazgo autocrático muy marcado, 
mientras que en otros, como ya dijimos, suele suceder que haya consultas o 
reuniones con los empleados para tomar una decisión. Eso queda a 
discreción de cada jefe. 
En cuanto a liderazgos informales, podemos citar el caso del jefe de 
sistemas, que como ya dijimos es familiar de uno de los miembros de la 
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gerencia. Esta persona, además de estar bien relacionado, tiene una 
personalidad avasalladora y decidida que hace q todos lo respeten y sigan 
sus órdenes aunque no sean subordinados suyos. Es un hombre muy 
reconocido en la empresa e incluso ha llegado a utilizar recursos de la 
empresa para temas personales sin ser discutido por nadie. Así, este 
hombre usa sus influencias en la empresa como recurso de poder, y hace 
uso de este recurso con una importante habilidad para convertirse en uno de 
los líderes de la organización. 
 Tomando el tema de los roles, más precisamente el enfoque de Pichon 
Riviére hay un liderazgo marcado por la gerencia, como ya dijimos, y existe 
marcadamente un chivo expiatorio, que en este caso no es una persona sino 
un departamento en su conjunto: el departamento de administración. Ante 
una caída de las ventas, se le echa la culpa a administración por ser muy 
exigente con los créditos, y así con cualquier problema. Por ello, hay cierta 
rispidez en las relaciones interdepartamentales. 
Los coordinadores de cada grupo, al tratarse de un rol formal, son los jefes 
departamentales y los encargados de supervisar. 
No se aprecian portavoces de los grupos en general, ya que al manejarse la 
empresa con gran autocracia, los empleados no suelen ser escuchados. 
Pero en alguno de los departamentos más democráticos hay determinados 
empleados (los más cercanos al coordinador en el ámbito familiar por lo 
general) que tienen un diálogo fluido con el coordinador y pueden hacer 
alguna sugerencia en cuanto al grupo. 
 
Reacción al cambio 
“El cambio es el resultado de un proceso colectivo a través del cuál se 
movilizan, incluso se crean, los recursos y las capacidades de los 
participantes necesarios para constituir nuevos juegos cuya puesta en 
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marcha, libre, no restringida, permitirá que el sistema se oriente como un 
conjunto humano y no como una máquina” (Crozier / Friedberg). En cuanto a 
los cambios en el contexto, la empresa realiza los cambios en forma 
moderada y lentamente. Por ejemplo, en cuanto a la adopción de las 
computadoras en la empresa, se fueron adoptando de a poco y con cierta 
desconfianza, y solo a fines de mandar mails internos. Pero en términos 
generales, la cúpula de la empresa desconfía de los grandes cambios, 
desechando algunas alternativas modernas en cuanto al desenvolvimiento 
organizacional como el ”empowerment” o la reingeniería y adoptando una 
postura mayormente conservadora, por lo que no se registran muchos a la 
fecha. Sin embargo, la empresa ha salido airosa de algunas situaciones 
delicadas ( la crisis del 2001 por ejemplo) sin alterar demasiado sus recetas 
para el desenvolvimiento organizacional. Podríamos agregar que Oblak, 
teniendo en cuenta los aportes de Sennett, responde mayormente a la 
antigua metodología de trabajo, más estable y con trabajo duro, pero con 
cierta apertura a los cambios en el contexto, aunque sea leve. 
También podríamos decir que Oblak, siguiendo a Etkin y Schvarstein en su 
clasificación del cambio, lleva a cabo cambios conservadores, es decir, los 
cambios se efectúan en el nivel microscópico, sin alcanzara toda la 
organización en general. 
 
Cultura organizacional 
Oblak es muy estricto con el tema horarios, hay un gran control en este tema 
y no son flexibles para nada con las salidas antes del horario establecido. 
Tiene que ser un caso realmente excepcional. Otro aspecto a la que la 
empresa da mucha importancia es a la familia. También es importante para 
la empresa no tener deudas con el fisco, algo primordial para la misma y que 
abarca mucho del trabajo del sector administración. 
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Otro aspecto de la cultura de esta organización es la exigencia específica de 
ropa formal (traje) para concurrir al trabajo, particularmente en los 
empleados de mayor posición en la empresa. 
Con respecto a las “reglas de juego” para progresar en la empresa, los 
ascensos son poco frecuentes ya que los empleados suelen mantenerse en 
sus cargos por largos períodos de tiempo, pero en el caso de haber un 
puesto vacante, por lo general se le es otorgado a alguien del grupo familiar 
o a algún miembro de la comunidad eslovena, ya que los miembros de esta 
comunidad se tienen una gran confianza entre sí. 
En cuanto a los valores, Oblak tiene como uno de sus principios el de 
calidad total, buscando mejorar día a día en este aspecto, lo cuál para la 
empresa es responsabilidad de todos sus miembros. Otro de sus valores es 
llevar a cabo sus funciones de forma ética y con compromiso social. 
Los valores empresariales no son compartidos por los empleados en 
general, debido a la gran autocracia que genera un cierto descontento, 
aunque en el aspecto de la familia hay algo de concordancia. 
Normas 
Las normas están codificadas mediante un manual de normas que se 
entrega impreso en hojas A4 al empleado cuando ingresa. Sin embargo, 
cada jefe puede de considerarlo necesario crear un pequeño código de 
normas para su sector, aunque necesita la autorización de la gerencia y este 
código solo dura lo que dura el jefe (cuando el se va de la organización). 
 Como ya reiteramos, hay poco margen para la creatividad en el empleado, 
ya que debe consultar todo con la autoridad correspondiente, debido a la 
alta centralización. 
 
Relación Con Los Sindicatos 
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 Con respecto a las normas sindicales se da el hecho de que la misma 
gerencia elige a los delegados, de este modo estos se ponen de acuerdo 
con la empresa y no hay ningún tipode problemas en ese sentido. No se 
registran paros ni rebeliones de los empleados significantes porque la 
totalidad de los mismos se encuentra dividida en 3 sindicatos diferentes. 
Trato Informal 
El trato a pesar de la gran autocracia en la toma de decisiones es bueno 
entre los empleados. No hay una distancia psicológica entre el jefe y el 
empleado, ambos hablan de igual a igual y hay un alto grado de confianza y 
respeto. 
Los empleados de gerencia son de la misma comunidad y egresados del 
mismo colegio, por lo que en muchos casos hay un conocimiento anterior al 
empleo ;no asì los del resto de la fábrica. 
No hay mecanismos de regulación de ningún tipo para temas de 
discriminación por sexo o comunidad, la empresa no interviene por lo 
general en estos casos, solo lo hace en casos extremos. 
Resolución De Conflictos 
 “ Un conflicto es un proceso cuyo momento inicial se produce cuando una 
parte percibe que otra puede provocar un efecto negativo o adverso en 
algún tema o asunto de interés de la primera parte. De allí que para que 
exista conflicto se requiera que éste haya sido percibido por los miembros o 
socios de una organización. No hay conflicto donde no hay conciencia de su 
existencia” ( Robbins) 
No hay mecanismos previstos para la resolución de conflictos en la 
organización, para cada caso en particular la gerencia toma la decisión 
correspondiente o si surge en alguna de las jefaturas donde el liderazgo es 
democrático, buscan una solución consensuada entre los empleados para 
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cada conflicto. Esto se aplica también para decisiones de cualquier tipo, 
dependiendo del estilo que tenga cada jefe. 
 Al ser la empresa tan centralizada y autocrática, no suelen producirse 
conflictos funcionales (aquellos beneficiosos para la organización), sino que 
los que predominan son los conflictos disfuncionales (perjudiciales para la 
misma). Sin embargo, el conflicto en general es poco frecuente, por lo ya 
dicho de que suele haber buen trato y cordialidad entre los miembros de la 
organización. Sin embargo, podemos apreciar un ejemplo de conflicto dentro 
de la organización: El ya mencionado jefe de sistemas, que como ya dijimos 
pertenece al grupo familiar de los gerentes de la empresa, ha tenido varios 
roces con el jefe de pagos, nuestro entrevistado, debido a que el jefe de 
sistemas intentaba inmiscuirse en aspectos que estaban bajo la autoridad 
del jefe de pagos. Pero el jefe de pagos finalmente debió resignarse ya que, 
al contar el jefe de sistemas con el aval de la cúpula de la empresa, poco 
podía hacer. 
Motivación 
Oblak presenta una motivación fundamentalmente económica para estimular 
la productividad de sus empleados. Sin embargo, el hecho ya mencionado 
de un buen trato entre los mismos, así como con sus superiores, es también 
un factor importante para que los miembros de la organización se sientan a 
gusto. Sin embargo, esto contrasta un poco con la poca creatividad que 
tienen en el desenvolvimiento de sus funciones por la mencionada 
autocracia con que se maneja la empresa. 
Así que, de relacionar a Oblak con alguno de los supuestos gerenciales 
formulados por Schein, debería relacionársele con los supuestos sociales, 
ya que si bien la motivación económica es importante y hay una supervisión 
marcada, el buen ambiente de trabajo y que existe, por lo general, un 
conocimiento anterior a la empresa de los empleados, hacen que el trabajo 
sea mas ameno y el empleado pueda sentirse mas cómodo. 
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Comunicación Formal 
Las comunicaciones dentro de la empresa en cuánto a temas referidos a la 
misma se hacen en forma verbal o escrita, dependiendo de la situación. Si 
se trata de comunicar algo dentro de un mismo departamento, se hace en 
forma verbal. Pero si se trata de un comunicado interdepartamental, lo 
común es el uso de memorándums (Es un texto que se redacta 
generalmente de manera interna en las empresas, es menos formal que una 
carta y puede utilizarse para recordar algún evento, dar avisos, etc.) 
También cuenta con un house organ para toda la organización. 
4.ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA RELEVADA (POR ENTREVISTAS) 
Diagnóstico: 
 
-Intangibilidad de la comunicación .Dificultad para que comprendan la 
importancia de la misma por lo cual el eje comunicacional es difuso y 
otras áreas se involucran en el desarrollo de la misma de manera no 
cooperativa. 
El presupuesto es inferior que en otro tipo de empresas. 
Las diversas áreas pertenecientes a la empresa no poseen una 
adecuada comunicación entre sí, por lo cual la exigencia de los 
trabajos no puede ser respondida de forma eficiente, no hay 
sincronización de áreas dependientes entre sí como depósito y 
logística .Cada una responde a sus propios objetivos sin considerar 
los de la compañía. 
El departamento de marketing prevalece sobre el área de relaciones 
públicas y recursos humanos. 
 
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-Hay una baja motivación por parte de los empleados de diversos 
sectores porque no sienten reconocimiento por su trabajo. 
 
-No hay una adecuada proyección de carrera, el futuro es incierto 
para la mayoría. 
 
-Disconformidad general provocada por la censura a los sindicatos. 
La empresa se encuentra ligada a 3 sindicatos: 
Comercial (S.E.C.),madera (O.S.P.I.M) y metalurgia (U.O.M). 
 
-Fiesta de fìn de año: Los empleados sienten que el dinero invertido 
en la misma debería ser utilizado para aumentarles los bajos 
salarios.No comprenden por que razón el sector de depósito recibe 
un sobre cerrado de dinero cada año como motivo de su 
desempeño,siendo que otras áreas también hay cumplido con los 
objetivos. 
Expresan que únicamente es reconocida la labor de los jefes de 
área,y no asì de quienes responden a ellos. 
 
 Este año Oblak realizó una fuerte inversión para esponsorear a Guillermo 
Ortelli en el Turismo Carretera (TC) y en el Dakar al piloto Andrés Germano 
de Germano Materiales, distribuidor de la zona de Perdenales en el Dakar 
2012. Ambas actividades deportivas son una expresión del trabajo en equipo 
y se busca relacionarlo con la filosofía de trabajo de la compañía. 
También posee un convenio con Hotel HA de Posadas cuyo diseño es 
innovador,y para ligarlo a los atributos de su marca Oblak contribuyó con la 
colocaicón de aperturas de sus líneas premium y el hotel actúa como un 
showroom,permitiendo al pùblico externo objetivo vivir un marketing de 
experiencia. 
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Sin embargo, como se mencionó anteriormente los empleados perciben que 
esos recursos podrían ser invertidos en mejorar su espacio de trabajo, y 
responder a sus necesidades. 
-No existen evaluaciones de desempeño formales: Esto provoca que 
no haya un feedback formal entre supervisor y empleados. 
No hay escucha activa por parte del supervisor,quien les exige a los 
empleados determinados resultados que no pueden lograr a tiempo 
por la inoperatividad de los sistemas y su caducidad. 
El sector de logística y distribución expresa claramente que sin el 
correcto funcionamiento de este área no podrían realizarse a tiempo 
las entregas ni cumplir los plazos planteados,sin embargo, sus 
salarios son los màs bajos (por convenio de UOM) y no perciben 
reconocimiento de algún tipo. 
La desmotivación producida por lo anteriormente mencionado, 
provoca la aparición de síndromes de burnout: 
 
Las principales causas de este fenómeno son: 
• Aburrimiento y estrés 
• Bajas condiciones económicas y crisis en la carrera profesional 
• Sobrecarga de trabajo 
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• Poca participación en la toma de decisiones 
• Conflictos entre compañeros 
• Excesiva burocracia 
Síntomas vistos en los empleados: 
• Baja autoestima 
• Desmotivación y falta de compromiso 
• Sentimientos de inferioridad e incompetencia 
• Vacio emocional 
 
Acciones que se pueden tomar: 
• Planes de carrera a empleados 
• Grupos profesionales de apoyo 
• Remuneraciones y beneficios acordes al puesto 
•Reconocimiento de la capacidad individual del empleado 
 
-Falta de compañerismo y competitividad extrema que crece 
exponencialmente. 
 
-Los eventos realizados para motivar no son producidos a través de 
un plan integral de comunicación,se realizan como hechos aislados 
que no logran efectividad o comunican de manera negativa. 
En algunos casos,se realiza una cena de bienvenida a cargo de la 
empresa para el nuevo integrante del sector,en otros no(sin una 
justificación adecuada),lo cual provoca recelos y marca diferencias 
entre los integrantes de un mismo área. 
 
-Fuerte arraigamiento a en los patrones de conducta condicionados 
por la tradición familiar. En este caso, aunque el fundador ya no se 
encuentra trabajando, aún es consultado en la toma de decisiones. 
 
25 
 
-Problemas en el organigrama. 
 
-Límites difusos entre familia y empresa, debido a los diversos roles 
que deben enfrentar tanto dentro como fuera de la empresa. 
 
OBLAK EN ETAPAS: 
Las PyMES transitan cuatro etapas, aunque sólo el 30% de estas pasa el 
primer cambio generacional. Oblak se encuentra entre la segunda y tercera 
generación. 
Etapas: 
1-Etapa fundacional o paternalista. 
2-Etapa de reorganización funcional. 
3-Etapa de delegación efectiva o estructura de nuevas unidades operativas. 
4-Etapa final. 
Oblak está finalizando la segunda y comenzado la tercera etapa donde ya 
se pasó por un reordenamiento de gerencia profesional y actualmente se 
están definiendo estructuras funcionales independientes que van 
transformándose en alianzas con otros empresarios por procesos de 
tercerización para expandir el negocio. 
A medida que se incorporan nuevas generaciones al negocio familiar se va 
perdiendo la identificación generacional, sin embargo, aún cuentan con gran 
arraigo al tradicionalismo que los limita. 
 
 
Motivación: 
26 
 
Claramente el problema principal y mas peligroso que tiene hoy en día 
oblak es la insatisfacción y falta de motivación por parte de sus empleados y 
mucho peor que los gerentes y directores de área no se den cuenta de esto. 
Para el personal proponemos un programa motivacional accionando 
conscientemente como un grupo y reconociendo las fallas internas. 
Un empleado insatisfecho, descontento y desmotivado es una fuerte 
amenaza que se debe tener en cuenta, y accionar rápidamente para 
solucionar el problema, obviamente siempre y cuando sea viable. 
Para implementar las estrategias motivacionales es necesario: 
• Identificar qué factores motiva a cada colaborador y que 
recompensas prefiere, hay que conocer a todos ya que RRHH trabajo 
con seres vivos, pensantes, con diferentes necesidades y 
preferencias. 
• Identificar que desmotiva a cada uno 
• Explicitar expectativas con claridad, sin prometer si se sabe que no se 
puede cumplir 
• Proveer feedback 
• Delegar y demostrar confianza 
• Fomentar la participación 
• Crear un ambiente de trabajo positivo 
• Alentar el surgimiento de ideas e iniciativas (sector de logística y 
distribución, quienes hoy en día hacen el trabajo mas importante y el 
sueldo que reciben a cambio es el mas bajo) 
27 
 
Pretendemos solucionar el problema utilizando los medios de comunicación 
efectiva. 
• Escucha activa 
Este medio de comunicación permite saber que tienen en mente los 
empleados, comprobar sus suposiciones sobre los motivos y las 
preocupaciones del interlocutor y da tiempo para poder planear los 
próximos pasos, a su vez demuestra respeto por la otra persona y sus 
puntos de vista. Básicamente esta acción, sin importar el resultado, va a 
darle al empleado la tranquilidad de que esta siendo escuchado, 
obviamente siempre y cuando se le demuestre con acciones que se tubo 
en cuenta sus opiniones y pareceres respecto a la empresa y la forma de 
trabajo de la misma. A su vez le permite a la empresa, como se 
mencionaba anteriormente, saber qué es lo que a los empleados los 
desgasta física y psicológicamente, como las fiestas de fin de año, de 
las cuales ellos no tendrían quejas si el sueldo de cada uno seria el 
adecuado. 
• Empatía 
Poder percibir lo que otros sienten sin decirlo. En el caso de Oblak es 
necesario que los referentes de la empresa, demuestren al empleado 
que ellos notan sus disgustos, básicamente ponerse en el lugar del otro. 
Saber que la falta de comunicación entre áreas puede ocasionar 
problemas y eso es un error gerencial, no solo del empleado. Entender 
la bronca que ocasiona gastar dinero en súper eventos de fin de ano 
cuando durante todo el año se le dijo NO! Al empleado cuando pidió un 
aumento de sueldo. 
• Asertividad 
28 
 
Se entiende por asertividad, que es el comportamiento mediante el cual 
una persona expresa lo que siente o desea, en el momento oportuno y 
de manera adecuada, respetando los derechos y necesidades propios y 
ajenos. 
Establecer la situación perdedor - ganador, en el caso en que un 
empleado pida un aumento salarial y la empresa no puede dárselo en 
ese momento, ofrecerle otras cosas que lo motiven y prometerle a corto 
– mediano plazo el aumento requerido. Entonces así, la empresa por un 
lado pierde en cuando a tiempo si es que elije remunerarlo alargando el 
horario del break, o bien hacerlo trabajar menos horas algún día de la 
semana, y gana tiempo para ver de que manera se le pueda otorgar el 
aumento salarial al personal. 
En el caso en que la empresa pueda brindar el aumento salarial que 
piden los empleados, entonces según Keith Davis, la situación sería la 
de ganador – ganador, donde ambas partes comprenden el punto de 
vista del otro y llegan a un acuerdo donde ambos son beneficiados. 
 
5. DIAGNOSTICO DE SITUACION 
Teoría de Maslow: 
Los hombres responden a cinco tipos de necesidades aplicables al área 
laboral: 
1) Básicas: Conseguir trabajo 
2) De seguridad: conseguir contrato 
3) De afecto: Grupo social 
4) De estima: Reconocimiento 
29 
 
5) De autorrealización: Desarrollarse 
En este caso 1 y 2 se encuentran desarrolladas en la empresa, pero 
debería trabajarse con la 3,4 y 5. 
Teoría de campo de Lewin: 
El comportamiento individual se encuentra influído por el grupal, ya que se 
produce mimetización de conductas. 
Esto provocaría que los principios del síndrome de burnout detectado en 
Oblak se siga propagando, de no aplicar una solución. 
Teoría de la expectativa de Lawler: 
Una remuneración acorde compraría el status y bienestar de los empleados 
según esta teoría. El relevamiento de opiniones en la empresa nos permite 
aseverar que el descontento no surge sólo por sueldos bajos, ya que en 
algunas áreas como logística se produce esto, pero en otras, donde los 
sueldos son superiores por acuerdo con el sindicato interviniente, también 
hay desmotivación. 
 
La teoría de la motivación e higiene de Herzberg: 
Hay dos factores que influyen en los trabajadores y a partir de ellos se 
sentirán bien o mal en determinadas situaciones: 
• Factores higiénicos: Dentro de estas se incluye el lugar de trabajo, el 
clima laboral y el salario. 
• Factores motivacionales: se relacionan con la tarea desempeñada y 
la responsabilidad del cargo y la posibilidad de progresar. 
Al igual que en la anterior teoría, no destacaremos a los factores 
higiénicos como foco del problema. 
30 
 
 
Teoría de la motivación según VROOM: 
Una persona puede desear el aumento de productividad, en la medida que 
se presenten 3 condiciones: 
1) Objetos personales del individuo 
2) La relación que el individuo percibe entre la productividad y el 
logro de sus objetivos personales. 
3) Capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad. 
Deben trabajarse los puntos 2 y 3. 
Basándonos en las distintas teorías mencionadas anteriormente, las 
entrevistas a los empleados y observaciones del funcionamiento de la 
organización, entendemos que la problemática puede derivar de los 
siguientes causales: 
• Faltade reconocimiento. 
• Imposibilidad de progreso laboral. 
• Limitaciones en el desempeño de tareas. 
• Pocas responsabilidades del cargo. 
• Falta de movilidad en el cargo. Trabajo rutinario. 
• Escasa percepción entre productividad y logros personales. 
• Falta de credibilidad en los mandos medios. 
 
6. OBJETIVOS: 
31 
 
• Motivar al público interno. 
• Crear sentimiento de pertenencia en el público interno de Oblak. 
• Mejorar la eficacia de las comunicaciones formales dentro de la 
organización. 
 
7. ACCIONES: 
El público interno es ambiguo porque también es externo y a su vez 
forma parte de Oblak. Ocupa una posición pendular, es por ello, que 
sus comunicaciones no deben estar alejadas de las externas, de lo 
contrario no sería una comunicación coherente y no reflejaría una 
imagen sólida. 
Es fundamental que este informado correctamente de que está 
sucediendo en la compañía, ya que puede transformarse en una fuente 
de consulta primaria para cualquier medio de comunicación o público 
interesado en la empresa, su proximidad y cercanía a la realidad de la 
misma le otorgan mayor confiabilidad. Actúan como emisores del 
mensaje y las conductas que la organización quiere comunicar. 
Ejemplo: Oblak no puede transmitir un mensaje de empresa 
innovadora si su público interno no sabe cuáles son las innovaciones 
que la compañía realizó. 
Se debe evitar la ignorancia acerca de la estrategia global, que los 
empleados se enteren de las novedades por comunicación externa y la 
falta de participación de los mismos. (Brandolini, Frígoli; 2009, pp.28-
39) 
 
 
Nuevo proceso de inducción: 
32 
 
Si bien la empresa realiza un completo proceso de reclutamiento y selección 
de personal que va desde el pedido de personal,la búsqueda,entrevista 
inicial,tecnica, confección de terna ,presentación de la línea, decisión 
,notificación e ingreso; la parte de inducción es la considerada menos 
importante y consta simplemente de la presentación de su sector,entrega de 
manual de normas y explicación del cargo. 
Para mejorar esto,sera obligatoria una visita a planta completa, al salón de 
exposiciones, entrega de un kit de catálogos completos para el ingresante. 
Se aplicará esto en todos los sectores, ya que ha sido detectado que tanto el 
personal de línea como administrativo no puede dar una clara explicación 
del funcionamiento en conjunto de los sectores ,y por ello no hay una 
percepción justa de la importancia del trabajo realizado en cada empleado. 
A su vez, se realizará un informe sobre las posibilidades de desarrollo de 
carrera del ingresante. 
 
 
 
Cena de incorporación: 
Como se mencionó en la primera parte del trabajo, Oblak realiza 
esporádicamente una cena de incorporación para el empleado nuevo de la 
oficina, donde los dueños también concurren y junto a su supervisor realizan 
una charla informal que les permita conocerlo fuera del ámbito de trabajo. Si 
bien, es una idea aceptable para completar el proceso de inducción posee 
dos errores: 
1) No se realiza con todos los empleados del sector con igual categoría, 
lo cual crea recelo y competitividad por supuestas “preferencias”. 
2) El horario de realización no es el adecuado, considerando que la 
edad promedio de los empleados administrativos es de 30 años y 
poseen familia, por lo cual muchas veces no pueden asistir, ya que 
les crea conflictos familiares. 
33 
 
Seguirá utilizándose la cena de incorporación, pero se realizará para cada 
empleado nuevo en los sectores administrativos. La tasa de cambio de 
personal no es alta, por lo cual no implicará mayores gastos a la empresa y 
permitirá recrear una igualdad para todos. 
Evitando crear conflictos familiares que repercutan en el desempeño del 
empleado, concurrirán a la cena acompañados de su pareja. 
 
Desayuno de trabajo para jefes de área: 
Se implementará la creación de un desayuno de trabajo el primer viernes de 
cada mes en sala de conferencias de la empresa, donde los jefes de área 
podrán informarse sobre las novedades de los otros sectores, así como 
también exponer proyectos del área propiciando la participación de los 
empleados en ello. 
Los responsables del área son líderes de opinión formales del público 
interno, trabajar con ellos contribuye a la implicación de su personal a 
cargo y armonizar las acciones de la empresa. 
 
 
 
 
Capacitación: 
Se realizará primero al personal de mandos medios y luego al de 
supervisión .Se realizarán técnicas de role playing donde puedan distinguir 
las problemáticas de los sectores y la importancia de realizar una escucha 
activa hacia quienes realizan el trabajo cada día, evitando así comprar 
maquinarias que no servirán para la producción, solucionar las 
problemáticas del sistema y mejorar las ineficiencias de la escasa sinergia 
entre sectores. 
34 
 
También se plantearán posibles situaciones de conflictos donde deberán 
resolverse mediante un comportamiento asertivo, con escucha activa y 
empatía. 
Si se observa una problemática puntual será resuelta mediante couching, es 
decir un seguimiento evolutivo individual de debilidades y fortalezas del líder 
formal. 
También se realizarán capacitaciones en los diversos sectores en base a la 
evaluación de desempeño y sus necesidades. Para que estas sean 
recibidas de manera positiva, en los diversos medios que la compañía 
emplea con los empleados se les informará la importancia de estar 
actualizado en un mercado cambiante y como los ayudará esto en sus 
trabajos. 
Esta acción no sólo mejorará el desempeño sino que los motivará a seguir 
creciendo profesionalmente. 
Para desarrollar un estrategia que permite el ahorro de costos y mayor 
accesibilidad de los empleados en cuanto a tiempo y espacio, serán 
desarrollados cursos en cds a través del departamento de sistemas de la 
empresa. 
Cada cd pertenecerá a un área y estará codificado con un usuario 
específico,podrán tomarse lecciones a través de este e intranet,y luego 
tendrá un examen evaluador de múltiple choice que permitirá imprimir el 
certificado con el promedio,de esta manera se completarán diversos niveles 
a lo largo del año que serán premiados por compromiso con la empresa en 
la fiesta de fin de año 
 
Rotación: 
En áreas pequeñas como el sector de logística, cada integrante sabe 
realizar su trabajo pero no completamente el del otro, ya que actúan como 
“una cadena de producción”, cuando uno de los empleados falta, el trabajo 
35 
 
se acumula y muchas veces no puede continuarse, repercutiendo 
profundamente en otras áreas como ventas. 
Además el trabajo monótono que deben realizar desemboca en errores u 
omisiones por acostumbramiento. 
Es por ello que se implementarán rotaciones de al menos un vez al mes, 
para que puedan comprender entre sí los trabajos que realizan los 
compañeros, y facilitarse las tareas en lugar de entorpecerlas. 
Esta medida será aplicable a todas las áreas, menos al sector de producción 
donde cada tarea es específica y consta de trabajo artesanal. 
 
Publicación en house organ. 
El lanzamiento de productos con explicaciones técnicas, así como también 
pruebas, ensayos y aportes del personal en el estudio de materiales 
destacando la investigación y desarrollo constante para aplicar en el diseño, 
aparecerá cada mes en la sección de novedades. 
Es fundamental que la contribución de los empleados en los proyectos sean 
destacados como pilar fundamental de la empresa. 
Se publicará la foto del equipo que más se destacó ese mes, con los logros 
y agradecimientos. Se destacará especialmente la trayectoria ,la importancia 
del trabajo artesanal del área de producción y el desempeño de desarrollo 
de productos. 
 
Buzón de sugerencias: 
Actualmente la empresa no posee uno, por lo cual las quejas se realizan de 
manera informal, las inquietudes no son resueltas y los rumores circulan de 
manera incontrolada. 
Para evitar esto, serealizará un buzón de sugerencias, donde de manera 
anónima podrá realizarse una crítica constructiva, inquietud, y demás. 
36 
 
Para que funcione adecuadamente y eliminar los miedos, la explicación de 
su funcionamiento será dada a los jefes para que la comportan con su 
sector,asi como también será publicada en el house organ y newsletter. 
Sala de exposiciones de la empresa 
Este salón posee los diseños de la compañía desde sus comienzos. A partir 
de la implementación de este plan, podrá ser visitado por cualquier 
empleado .Es fundamental que permanezca en constante actualización 
como medio de comunicación y consulta. 
Será parte del nuevo proceso de inducción. 
 
Fiesta de fín de año: 
 Continuará vigente, se modificará el reconocimiento monetario que era 
aplicado únicamente para un sector y creaba diferencias. 
Quienes hayan cumplido con los objetivos fijados, o tal vez no, pero hayan 
realizada un gran esfuerzo y mejorado continuamente serán reconocidos 
tanto individual como grupalmente con un porcentaje del 2 al 5 % de 
acuerdo a producción y ventas del año. 
El sector que más se destaque en cuanto a objetivos cumplidos, participará 
de un sorteo de Vacaciones para un integrante y su grupo familiar en el 
Hotel donde Oblak posee convenio. Permitiendo que pueda ver allí el 
trabajos de ellos terminado y expuesto en un lugar de lujo. 
 
Tiempo libre: 
 Esta táctica variará de acuerdo al sector dentro de la compañía debido a 
cuestiones operativas. Se realizarán periodos de almuerzo extendido o 
permitir salir una hora antes. 
La obtención de estos beneficios será mediante concursos entre los 
empleados o cuando un objetivo es alcanzado por un área antes que otra. 
37 
 
Los concursos implicarán el desarrollo competitivo individual pero también 
en conjunto con el área, ya que cuando uno gana, el equipo también lo 
hace. 
 
Días de home office: 
será utilizado para aquellos empleados del sector administrativo. Quienes 
hayan dedicado más horas extras en el mes, y hayan tenido mejor 
rendimiento en su trabajo serán premiados con la posibilidad de trabajar 
desde la casa por una semana al año, permitiendo al empleado gestionar su 
tiempo y agradeciéndole por su esfuerzo. 
De esta manera se comunicará de otra forma la importancia de llegar 
temprano, sin hacer que firmen un papel explicando por qué razón sucedió y 
evitando generar descontento entre empleados que trabajan allí por más de 
30 años. Es una manera implícita de comunicar y premiar las conductas 
correctas. 
 
Family day: 
La empresa no realiza eventos familiares donde puedan fomentarse las 
relaciones entre los públicos. Es fundamental que el empleado reciba apoyo 
de su grupo primario para estar motivado e ir cada día con la mayor 
predisposición a su trabajo. 
Se realizarán concursos y sorteos para cada integrante de la familia ,donde 
podrán ganar pases a boxes para las carreras de TC de todo el año, realizar 
una vuelta previa en el circuito del Autodrómo Gálvez junto a Ortelli. 
Será invitado Guillermo Ortelli quien le regalará a cada familia un kit de 
merchandising de su equipo. 
 
Otras acciones ya utilizadas por la compañía que seguirán vigentes 
enfocadas en el publico interno: 
38 
 
 
Patrocinio: tanto en el Turismo Carretera como en el Dakar se recorren 
provincias donde Oblak es líder en ventas y se contribuye a mantener el 
posicionamiento de marca en el público externo. 
El patrocinio de estas categorías permite el refuerzo de imagen, notoriedad, 
incremento de ventas, y desarrollo de sentido social: la empresa se 
preocupa por aspectos sociales inclusive el ocio. 
Posee dos niveles que han sido considerados con respecto al público 
potencial: por un lado cualitativo, es decir el perfil de este (y su relación 
idónea con el objetivo de la empresa) y por otro cuantitativo, es decir la 
cantidad de público que será receptor. (Lacasa y Blay, 2000, pp.73-75). Sin 
embargo este análisis no tuvo en cuenta la participación del público interno, 
quien se autodenomina “olvidado” por la empresa,y a lo largo de las 
entrevistas reclama ser parte. 
 
Convenio de Oblak con el Hotel HA de Posadas: Este hotel se destaca 
por la particularidad del diseño de sus instalaciones .Permite que los 
visitantes no sólo conozcan los productos líneas Premium de Oblak, sino 
también tener un contacto directo con los mismos: marketing de la 
experiencia. 
Al premiar a los empleados con una estadía allí, podrán vivir esa experiencia 
tal y como si fueran clientes. 
Newsletter: Se mantendrá vigente el uso de esta herramienta, se le 
añadirán links sobre concursos que la empresa realice, el open house y 
lanzamiento de productos. 
Es fundamental que antes de cada lanzamiento de productos externo, los 
empleados sean comunicados e informados. 
39 
 
Intranet: Es una herramienta fundamental de segmentación y canalización 
de los mensajes. Ya es utilizada por la compañía, se complementará con el 
envío de información sobre las novedades de la empresa a través del email 
interno en los sectores que no pertenecen a cadena de producción, por 
cuestiones operativas. 
 
8. CONTROL DE GESTIÓN: 
Evaluaciones de desempeño semestrales: 
Oblak no realiza evaluaciones de desempeño formales .A partir de este plan 
se implementará con una frecuencia semestral para detectar posibles 
desvíos y realizar modificaciones acordes. 
 
 
 Funcionamiento del buzón de sugerencias 
Poner en funcionamiento esta herramienta es de útil valor, si se la tiene bien 
en cuenta. Mediante el buzón los empleados podrán dar a conocer 
opiniones, ideas y sugerencias que ayuden a la gerencia a saber cuáles son 
las necesidades de los mismos y a su vez llegar a producir cambios 
contando con las opiniones de los empleados. Tener un buzon de 
sugerencia requiere dar feedback demostrando que son tenidas en cuenta 
las sugerencias del personal, ya que ignorar esta herramienta de 
comunicación llevara a los empleados a no participar mas de la misma. 
Contaremos con un buzón virtual y uno manual. 
Se controlara semanalmente el buzón manual y el virtual, haciendo una 
devolución general que se subirá a la intranet para que los empleados sepan 
que alguien escucha sus propuestas y quejas y dependiendo de la situación 
40 
 
se tomaran medidas que reparen problemas existentes o bien que se 
implementen nuevas acciones. 
Ingreso a intranet 
Utilizar este medio, para todos los empleados mediante un usuario y una 
contraseña personal, que les permita ingresar a un mundo comunicacional 
virtual, de manera efectiva. Mediante esta podrán los empleados: 
• Ingresar al buzón de sugerencias virtual 
• Recibir novedades 
• Dar a conocer eventos e invitaciones a los mismos 
• Reconocer empleados de cada sector 
• Calendario anual de la empresa 
• Calendario semanal para cada sector 
 
Nivel de ausentismo /llegadas tarde y enfermedades 
Tener tolerancia en cuanto a dos llegadas tarde, demostrarle al empleado 
que Oblak puede comprender situaciones de la vida cotidiana en la que por 
diferentes motivos un empleado llegue tarde 5 minutos. 
Si esto se extiende y el empleado no se comunica con su sector, entonces, 
se tomaran otras medidas. 
En cuanto al ausentismo, según el reglamento de normas,las ausencias no 
autorizadas por tres días o más derivaran a tomar medidas que puedan 
llevar también a la desvinculación por culpa exclusiva del empleado. 
41 
 
Si, se considerarán y justificarán aquellas faltas que sean originadas por 
enfermedades y citaciones de la autoridad competente. 
Respecto a las ausencias por enfermedad, el empleado debe saber que es 
de su entera obligación dar aviso en caso de enfermedad o accidente. Oblak 
enviara asistencia médica al hogar del empleado para que este le de la 
cantidad de días necesarios para su recuperación, sin tener que moverse de 
su casa. 
El tipo de enfermedades ,la comprobaciónde las mismas, el período 
del año entre otras variables ,de acuerdo al sector, permitirá detectar si 
continúa el síndrome de burnout en las áreas durante y luego de la 
realización del plan propuesto. 
Las llegadas tarde y las ausencias se controlaran semanalmente, en el 
caso en que se deba hacer algún llamado de atención o bien 
mensualmente contando con el departamento de RRHH quienes se 
basaran en avisos y en el reloj control. 
Entrevista de Egreso: 
Su utilidad será fundamental para corroborar las causas del abandono de la 
empresa, si la comunicación durante las funciones del empleado han sido 
las adecuadas, si han sido sastifechas las expectativas de desarrollo de 
carrera, cómo continuar mejorando el área para que el resto de los 
trabajadores y particularmente qué les ofrece la competencia tanto directa 
como indirecta para poder retener al capital humano. 
Esta entrevista tiene la particularidad de que se produce en el momento de 
la desvinculación del trabajador, por lo cual el mismo se siente mucho más 
libre de expresarse y puede obtenerse información precisa para seguir 
mejorando el área. 
 
42 
 
Recursos Humanos FECHA: 
Entrevista de Egreso 
Los Datos consignados por UD en el presente formulario son 
CONFIDENCIALES y no afectarán sus antecedentes ni referencias por 
parte de la Empresa. Agradecemos su colaboración. 
APELLIDO Y NOMBRE:__________________________ EDAD:________ 
ÀREA:_______________________ DPTO: ________________________ 
SECTOR:____________________ 
FECHA INGRESO:___________________FECHA EGRESO:__________ 
 
1. USTED Y SU EGRESO: 
1.1 .Los motivos de su retiro son: (indique lo que corresponda) 
 
 MAYOR REMUNERACIÒN –DESARROLLO LABORAL INSASTIFACTORIO-RELACIONES INTERPERSONALES-OTROS 
 
1.2. ¿Tiene ya otro empleo? SI – NO 
 ¿Ocupará un puesto de mayor jerarquía? SI – NO 
 ¿Cuál es su nuevo cargo? 
1.3. ¿Volvería a trabajar en Oblak? SI-NO 
 ¿En qué condiciones? 
1.4 ¿Podrìa haberse evitado su egreso de Oblak? 
 ¿De qué manera? 
 
2. USTED Y SU PUESTO 
2.1. Indique el nivel de conformidad con las tareas desempeñadas 
MALO-BUENO-MUY BUENO 
2.2.¿Considera que contribuyó con aportes a Oblak? SI-NO 
En caso afirmativo, indique el nivel: 
 
TAREA ESPECÌFICA-RELACIONES INTERPERSONALES-FUNCIONALIDAD DEL SECTOR-OTROS 
(detallar) 
 
2.3.¿Se sintió apoyado por su jefe inmediato en el labor de sus 
tareas? ¿Por què? 
43 
 
2.4.¿Su desempeño fue correctamente evaluado? ¿Por què? 
2.5.¿Està conforme con la capacitación recibida? ¿Por què? 
2.6.¿Còmo evalúa la capacitación que recibió para desempeñar sus 
tareas dentro de Oblak? 
 INSUFICIENTE-ACEPTABLE.BUENA-SOBRESALIENTE 
2.7.¿Què modificaciones propondría para mejorar su puesto o sector? 
 
3. USTED Y SUS RELACIONES 
INTERPERSONALES 
3.1.¿Còmo fue la relación con sus superiores? 
3.2.¿Y con sus compañeros de trabajo? 
3.3.¿Como describiría la comunicación en su sector? ¿Por què? 
3.4.¿Se sentía integrado al grupo de trabajo? 
3.5.Califique el clima laboral de su sector.Indique por què. 
 
EXCELENTE-ACEPTABLE-MUY BUENO-MALO 
 4.USTED Y LA COMPAÑÌA 
 4.1.¿Cuàles fueron sus logros más importantes en Oblak 
 4.2. ¿Cuáles considera que son los beneficios más destacables de Oblak? 
 4.3.¿Es equitativo el trato humano? ¿Por qué? 
 4.4. ¿Qué impresión tuvo de Oblak su primer día de trabajo? 
 4.5. ¿Cuál fue su mayor momento de satisfacción vivido por Ud. dentro de 
Oblak? 
 4.6.¿Y el de mayor insatisfacción? 
 4.7. ¿Qué impresión general se lleva de Oblak? 
4.8. Cualquier otro comentario que desee realizar (puede utilizar la hoja 
adicional) 
 
 
 
 __________________________ 
FIRMA 
 FIRMA FECHA 
44 
 
RECURSOS HUMANOS _______________ _____________ 
GERENCIA GENERAL ________________ _____________ 
GERENCIA RESPECTIVA ________________ ______________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 
 
 
 
9. CALENDARIZACIÓN (anual por trimestres) 
 
PRIMER TRIMESTRE 
JUNIO JULIO AGOSTO 
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 
DESAYUNO DE 
TRABAJO 
 
CAPACITACIÓN 
ROTACION 
HOUSE ORGAN 
BUZON DE 
SUGERENCIAS 
 
F.DE FIN DE AÑO 
TIEMPO LIBRE 
HOME OFFICE 
FAMILY DAY 
NEWSLETTER 
46 
 
INTRANET 
 
 
 
 
 
SEGUNDO TRIMESTRE 
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE 
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 
DESAYUNO DE 
TRABAJO 
 
CAPACITACION 
ROTACION 
HOUSE ORGAN 
BUZON DE 
SUGERENCIAS 
 
F.FIN DE AÑO 
TIEMPO LIBRE 
HOME OFFICE 
FAMILY DAY 
NEWSLETTER 
INTRANET 
47 
 
 
 
 
 
 
 
TERCER TRIMESTRE 
DICIEMBRE ENERO FEBRERO 
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 
DESAYUNO DE 
TRABAJO 
 
CAPACITACIÓN 
ROTACIÓN 
HOUSE ORGAN 
BUZON DE 
SUGERENCIAS 
 
F.FIN DE AÑO 
TIEMPO LIBRE 
HOME OFFICE 
FAMILY DAY 
NEWSLETTER 
INTRANET 
48 
 
 
 
 
 
 
 
CUARTO TRIMESTRE 
MARZO ABRIL MAYO 
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 
DESAYUNO DE 
TRABAJO 
 
CAPACITACIÓN 
ROTACIÓN 
HOUSE ORGAN 
BUZON DE 
SUGERENCIAS 
 
F.FIN DE AÑO 
TIEMPO LIBRE 
HOME OFFICE 
FAMILY DAY 
NEWSLETTER 
INTRANET 
49 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
11. CONCLUSIONES 
 
 Si debemos elaborar un juicio crítico acerca del funcionamiento de Oblak 
Hnos. 
Se cree que la empresa tiene un funcionamiento estable y está en franco 
crecimiento. Sin embargo, debe cuidar algunos aspectos de su desempeño 
diario para mejorarlo. Por ejemplo, se cree que debe incorporar más 
empleados que no pertenezcan al grupo familiar, ya que esto puede traer (y 
de hecho ya ha traído en el pasado) conflictos. Es conveniente 
descentralizar la toma de decisiones para evitar eventuales cuellos de 
botella a causa de la gran cantidad de determinaciones que debe tomar la 
gerencia, así como también debería consultársele más al empleado acerca 
de determinadas decisiones, para poder tomar ideas y para hacerlo sentir 
útil para la organización. Sería recomendable también codificar algunas 
normas básicas y adoptar en las mismas algún sistema de resolución de 
conflictos para evitar improvisaciones. 
 No obstante, la empresa con sus políticas actuales ha tenido un éxito 
duradero y ha sobrevivido a la devastadora crisis del 2001, por lo que 
tampoco se cree conveniente hacer cambios de fondo en su funcionamiento, 
simplemente modificar ciertos aspectos en los que se considera que ha 
quedado estancada en el tiempo. 
Actualmente la imagen externa de la compañía es positiva para sus 
consumidores y revendedores, sin embargo no se debe dejar de lado el 
público interno de la organización, quien es una imagen muy importante. 
Problemas en la cohesión de la cultura y comunicación pueden repercutir 
fuera de la empresa con un alto impacto negativo para el resto de los 
públicos. 
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CUERPO C 
52 
 
Cuestionario 
 
Cabe aclarar que los cuestionarios se realizarán de manera anónima pero se 
exigirá la especificación de los siguientes datos: 
 
1. Sexo: 
FEMENINO/MASCULINO 
 
2. Edad: 
 
Antigüedad en la empresa: 
 
3. Sector al que pertenece : 
 
4. Ante algún problema o incomodidad laboral en su sector ¿se dirige 
usted enprimer lugar al encargado o supervisor o directamente al jefe 
del área? 
 
5. Cuando considera que algo sucedió y lo involucra ¿lo conversa con un 
 superior para evitar malos entendidos o espera a que llegue algún tipo 
de llamado? 
 
6. ¿Realizan reuniones presentando o comunicando nuevos directivos o 
accensos y nuevos cargos? 
 
7. Cuando se determina la aplicación de nuevas medidas o formas de 
trabajo ¿estas se las comunican en una reunión y todos están 
informados o suele llegar por el boca en boca? 
53 
 
 
8. ¿Considera que la comunicación interna en Oblak Hnos., se desarrolla 
de manera correcta?¿ te mantienen en contacto con las novedades? 
 
9. Cómo crees que es la comunicación entre: (marcar con una X) 
 
 Buena Muy Buena Hay que trabajarla Ausente 
Compañeros de sector 
 
Entre usted y sus supervisores 
 
Entre usted y su encargado 
 
Entre usted y su jefe 
 
De sus superiores con el área 
 
Entre las distintas áreas 
 
10. ¿En relación a qué temas específicos cree que le hace falta 
información? 
 
11. Satisfacción en la empresa. (responder con si-no-?) 
¿Está usted satisfecho con su trayectoria en Oblak 
¿Le gusta trabajar aquí? 
54 
 
¿Se siente orgulloso de pertenecer a Oblak? 
¿De haber sabido cómo iban a ser las cosas en la empresa hubiera entrado en 
ella? 
¿Se siente integrado en la empresa? 
¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo, al conjunto de la empresa? 
 
12. Posibilidades de creatividad e iniciativa (responder con si-no-?) 
¿Considera usted que` 
` tiene la suficiente autonomía en su trabajo? 
` sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores? 
` su trabajo es lo suficientemente variado? 
` su trabajo es rutinario? 
` se toman en cuenta las sugerencias hechas por usted en el buzón o bien en la 
intranet? 
 
 
13. Reconocimiento (responder con si-no-?) 
¿Considera usted que en su empresa` 
` existe igualdad entre hombres y mujeres, a la hora de ocupar puestos de 
trabajo? 
` realiza un trabajo útil? 
` tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto nivel de trabajo, de cara al 
futuro? 
` es posible obtener un ascenso por un buen rendimiento laboral? 
55 
 
 
14. Comunicación (responder con si-no-?) 
¿Considera usted que en su empresa` 
` existe buena comunicación de arriba abajo entre jefes y subordinados? 
`existe buena comunicación de abajo a arriba entre subordinados y jefes? 
` su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los empleados? 
 
 
15. En este espacio podes escribir aquello que quieras agregar y/o sugerir. 
 
 
 
 
 
 
Muchas Gracias por su colaboración en esta encuesta. 
 
 
 
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BIBLIOGRAFÍA 
Dominici María Rosa (2012). Recursos Humanos. Bibliografía de cátedra. 
Brandolini,Frigoli.(2009). Comunicación Interna. Claves para una gestión 
exitosa. (pp.28-39).Buenos Aires: La crujía. 
Lacasa y Blay. (1998).Gestión de la comunicación empresarial.( pp.73-
75).Barcelona: Gestión 2000.