supuestos_complejos

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Ciencias del comportamiento I 
 Unidad 1: Las ciencias del comportamiento 
 y la conducta organizacional 
 
Néstor CAROLA, Adriana DEVALLE, Guía de estudio de la Asignatura Ciencias del 
Comportamiento I. Instituto Universitario Aeronáutico. IUA año 2000 
Arreglos: Lic. Constanza Buteler, Lic. Carina Tofful 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4. Supuestos Complejos 
 
Este conjunto de supuestos comienza a encontrar aceptación a partir de la década 
del setenta, al mismo tiempo que las teorías de contingencia y los enfoques 
situacionales. 
 
Y parten de considerar que el ser humano es un individuo mucho más complejo que 
el que se halla implicado en los diversos conceptos de hombre anteriormente 
expuestos. 
 
No sólo es más complejo en sí mismo al ser sede de muchas necesidades y 
potencialidades, sino que difiere de los otros en cuanto a la estructura de su propia 
complejidad. Es decir que se producen variaciones tanto intraindividuales (las 
necesidades se modifican según la edad, etapa de desarrollo, con los cambios de 
roles, al enfrentar situaciones nuevas, con los cambios que se generan en nuestras 
relaciones con los demás, etc.), como interindividuales. 
 
Desde esta perspectiva se desglosan los siguientes principios: 
 
a. Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas 
categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la 
situación total de la vida de una persona. Estas necesidades y 
motivaciones tienen relativa importancia para cada persona, creando 
una especie de jerarquía que. varía también según la persona, la 
situación o la ocasión. 
 
b. Es necesario decidir a qué nivel se quiere lograr comprensión de la 
motivación humana porque las necesidades y las motivaciones 
interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de 
motivación, valores y propósitos. Por ejemplo, el dinero puede 
satisfacer varias y diferentes necesidades, aún la necesidad de auto-
actualización que algunas personas tienen; por otra parte, las 
motivaciones sociales o las necesidades de autoactualización se 
pueden suplir en muchas y variadas formas en etapas diferentes de 
desarrollo. 
 
c. Un empleado puede motivarse en forma diferente a través de su 
contacto y experiencia en la organización. Esto implica que, en 
general, el patrón de motivaciones y propósitos de una persona en 
una etapa determinada de desarrollo o de la vida (reflejada por 
ejemplo, en el contrato psicológico que haya suscrito con la 
organización) es el resultado de una secuencia compleja de 
interacciones entre las necesidades iniciales y la experiencia 
organizacional. 
 
d. Una persona determinada puede expresar necesidades diferentes 
en diferentes organizaciones o en diferentes partes de una misma 
organización; una persona que se siente alienada en la organización 
formal puede satisfacer sus necesidades sociales y de 
autoactualización en un sindicato o en un grupo informal de trabajo. 
Si el cargo requiere una variedad de habilidades, es posible que para 
cada ocasión y para cada tarea operen, también, diferentes 
motivaciones. 
 
e. La gente se puede comprometer productivamente con una 
organización por varios y diferentes motivos. 
La satisfacción del individuo y la eficiencia de la organización 
dependen sólo en parte de la naturaleza de esa motivación. La 
naturaleza de la tarea que se va a realizar, la habílídad y la 
experiencia del trabajador y la atmósfera de trabajo que propicien 
sus compañeros son factores que interactúan para producir un cierto 
patrón de sentimientos y de trabajo. Por ejemplo, un trabajador 
altamente calificado pero supremamente des motivado puede ser 
tan eficiente y estar tan satisfecho como uno no tan calificado pero 
sr altamente motivado. 
 
f. Un empleado puede responder a muchos tipos de estrategia 
gerencial según la naturaleza de la tarea y según su propia habílídad 
y motivación; en otras palabras, no existe una estrategia gerencial 
que sirva para todo el mundo en toda ocasión. 
 
 
Estrategia directiva implícita 
 
De lo que precede se desprende en primera instancia que un dirigente "debe ser 
alguien que pueda hacer un buen diagnóstico y que valore el espíritu investigativo". 
Si existe tal variabilidad humana dentro de cada individuo y entre cada uno de 
ellos, entonces quien dirige debiera tener la sensibilidad y la capacidad de 
diagnóstico para percibir y apreciar tales diferencias. 
 
En segunda instancia, no deberían ver tales diferencias como una verdad dolorosa 
que hay que eliminar, sino aprender a valorar tales diferencias como así también 
los medios, caminos o procedimientos de diagnóstico de que disponga que revelan 
esa diversidad. Y en última instancia, debiera desarrollar la flexibilidad 
necesaria para variar su propia conducta. Si sus subordinados difieren en 
cuanto a necesidades, motivaciones, actitudes, etc., entonces hay que tratarlos 
también de manera diferente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Es relevante tener en cuenta que, desde esta concepción no se contradice ninguna 
de las estrategias directivas implicadas en los diferentes supuestos citados 
previamente. 
 
Schein no nos dice que es completamente equivocado aceptar alguno de aquellos, 
sino que ninguno de los supuestos previos puede ser correcto para "cualquier 
situación" y para "cualquier persona". 
 
En donde se ha errado es en la hipergeneralización e hipersimplificación sobre 
la naturaleza humana. 
 
Si quienes tienen la responsabilidad de dirigir adoptaran una actitud más científica 
respecto al comportamiento humano, se examinaría la pertinencia, la veracidad de 
algunos supuestos y se haría un mejor diagnóstico, lo que a su vez conllevaría a 
actuar de una manera más adecuada en lo que concierne a exigencias de la 
situación. 
 
Habrá ocasiones en que con algunas personas, afrontando una determinada tarea, 
sería conveniente y necesario especificar qué y cómo hacer, efectuar un riguroso 
control de la marcha, etc., mientras que en otra constelación de circunstancias 
quizás demande crear una mayor participación, delegar responsabilidades, etc., en 
síntesis, la "no" sencilla tarea de actuar con flexibilidad, aceptando una variedad de 
situaciones. 
 
El comportamiento flexible basado en realidades situacionales es lo que se conoce 
como "teoría de contingencia". Estas hacen énfasis en que no existen 
generalizaciones simples sobre la conducta humana en las organizaciones, no hay 
una respuesta "única", ni una forma "correcta" de manejar a la gente, ni una forma 
"perfecta" de organizar o diseñar el trabajo. 
 
Actitud de Investigador 
No generalizar 
Reconocer las 
diferencias 
Valorar las 
diferencias 
No pretender 
la solución 
Buscar causas 
Diagnosticar 
 
 
 
Flexibilidad 
Por el contrario, uno tiene que ser flexible, desarrollando y/o 
incrementando las habilidades para diagnosticar las condiciones 
situacionales, el tipo de personas que actúan en esa situación, las 
propiedades de las tareas y del medio dentro del que se va a desarrollar la 
tarea. 
 
Volverse sensible a los hechos ya la interpretación subjetiva de las personas que 
participan en una situación dada, de tal manera que uno pueda escoger el curso de 
acción apropiado a esa situación. 
 
 
Intente trazar un cuadro de semejanzas y diferencias en los diferentes supuestos 
sobre la naturaleza humana. 
En este sentido puede serie útil apoyarse en los siguientes criterios: necesidades 
humanas contempladas y modo en que incentivan. Concepto de "hombre" que 
puede inferirse. Concepto de "trabajo" que puede inferirse. Estrategias directivas.