direccion-estrategica-r-grantpdf

Vista previa del material en texto

Dirección Estratégica
Robert M. Grant
Ed: Thomson
Capítulo 1.El Concepto de Estrategia
La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero más importante que la 
suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la 
claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades.
Para tener éxito, hay que tener una dirección coherente basada en una visión clara del 
juego en que se desarrolla, y las líneas maestras para competir y conseguir una posición 
de ventaja. Ej: Madonna ,General Giap. 
Cuatro factores del éxito:
1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
2. Profundo conocimiento del entorno competitivo
3. Valoración objetiva de recursos
4. Implantación efectiva.
Para tener éxito hemos de preguntarnos a nosotros mismos (Peter Druker):
www.luisarimany.com 1/87
http://www.luisarimany.com/
• ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?
• ¿Cómo actúo?. Comprender el proceso a través del cual uno logra resultados.
• ¿Cuáles son mis valores?. Quienes somos y en qué creemos.
• Las respuestas nos darán una guía sobre las decisiones clave que tomemos para 
dirigir nuestras vidas
o ¿Qué quiero ser?
o ¿En qué puedo contribuir?
o ¿Qué clase de relaciones necesito?
Más allá del DAFO
DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El clasificar arbitrariamente en amenazas y oportunidades externas y fortalezas y 
debilidades internas, es menos importante que una identificación cuidadosa de estos 
factores, seguida de una valoración de su implicaciones. Es más importante la 
valoración y la profanidad del análisis de estos factores que la clasificación superficial 
en el DAFO.
Estrategia
Para que una estrategia tenga éxito debe ser coherente con los objetivos y valores de la 
empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organización y sistemas.
Las decisiones estratégicas tienen tres características:
1. Son importantes
2. Comprometen recursos significativos.
3. No son fácilmente reversibles.
Niveles de estrategia
www.luisarimany.com 2/87
http://www.luisarimany.com/
Estrategia corporativa
Define el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que 
compite. Las decisiones incluye: inversiones en diversificación, integración vertical, 
adquisiciones, creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las 
diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.
Estrategia de negocios o competitiva
Se Ocupa de cómo compite la empresa en un sector o mercado determinado.
Estrategia funcional. 
Resulta de la implantación de la estrategia de negocios, a través de su concreción en 
funciones tales como I+D, marketing, recursos humanos y finanzas. Son 
responsabilidades de los departamentos funcionales.
Diferentes enfoques: diseño frente a proceso
La clave del éxito de una empresa es la creación de ventajas competitivas.
Una cosa es la estrategia deliberada (lo que pensamos) y otra es la realizada; esta suelen 
coincidir sólo entre un 10 y 30 por 100. El principal determinante de que la estrategia 
realizada no coincida con la deliberada es lo que Mintzberg denomina estrategia 
emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a 
cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.
www.luisarimany.com 3/87
http://www.luisarimany.com/
Múltiples funciones de la estrategia en la empresa.
1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones
La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre 
cómo se deben tomar las decisiones individuales.
2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.
La estrategia da coherencia en las decisiones.
3. La estrategia como meta
La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.
El papel del análisis en la formulación estratégica
El enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador, debe reconocer el 
papel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organizaciones y la 
importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y la coordinación. 
Debe admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de 
aprendizaje mediante prueba y error complementado con un análisis más científico.
I Herramientas de análisis estratégico
Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados
Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas (shareholdars) y de 
los grupos de interés en la empresa (stakeholders).
Valor añadido = Ingresos por venta (output)-coste de los inputs= Salarios+ 
Intereses+Alquileres+ Royalties o licencias+ Impuestos+ Dividendos + Beneficios.
Es decir que el valor añadido se reparte entre todos.
¿Qué es el beneficio?
Está claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de 
interpretar esto:
- Bº contable
- Redimientos sobre los fondos propios.
- Rentabilidad para el accionista, etc.
www.luisarimany.com 4/87
http://www.luisarimany.com/
Para medir el beneficio económico se suele usar el EVA (Economic VAlue Added): 
Valor económico añadido.
EVA = Beneficio de explotación – Impuestos – Coste de Capital
Donde Coste de Capital incluye:
- Coste del capital propio
- Coste del capital ajeno (ajustado por la deducción de impuestos por intereses 
pagados)
- Coste medio ponderado del capital
- Capital total empleado.
Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodología de los flujos de 
caja actualizados (DFC: Discounted cash flows).
Es decir para maximizar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto 
de proyectos de inversión, y se calcula el VAN de un empresa como conjunto de la 
misma forma que calculamos el VAN de un proyecto individual.
V = ∑ Ct / (1+re+d)t
Donde el Flujo de caja neto = beneficio operativo neto + amortizaciones – impuestos – 
inversiones en activos fijos y fondo de maniobra.
Para calcular el valor de la participación de los accionistas se debe restar el valor del 
capital ajeno y de las acciones preferentes.
El problema de este método es la estimación de los flujos de caja.
Si se estima que el flujo de caja del año actual C0 crece a un ritmo constante g:
V = C0/(1+1+re+d - g)
Cuando seleccione una estrategia seleccionaría la que me proporcionase un VAN más 
alto. El problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarán 
oportunidades en un futuro.
Esta metodología tiene la ventaja que lo flujos de caja son más difíciles de manipular.
Pero el beneficio económico es más simple, más práctico y da una medida útil para 
enjuiciar los resultados de un año.
En un mundo de incertidumbres, donde una vez hechas la inversiones son irreversibles, 
la flexibilidad es valiosa.
Hay y niveles de las opciones
1. Valor actual del rendimiento de la inversión.
2. Coste de la inversión.
3. Incertidumbre.
4. Duración de la opción.
5. Valor perdido durante la duración de la opción.
6. Tasa de interés libre de riesgo.
www.luisarimany.com 5/87
http://www.luisarimany.com/
McKinsey desarrolla el proceso en 4 etapas:
1. Aplicar análisis DCF al proyecto.
2. Modelar la incertidumbre usando árboles de acontecimientos.
3. Identificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes 
fases del desarrollo del proyecto, para así convertir el árbol de acontecimientos 
en un árbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a las 
decisiones son: el potencial para aplazar inversiones a la próxima etapa del 
proyecto; el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y la 
capacidad para abandonar la totalidad el proyecto.
4. Se valora el proyecto usando una cartera de réplica, que consiste en una cartera 
de títulos de igual valor al proyecto y analizar sus flujos de caja.
www.luisarimany.com 6/87
http://www.luisarimany.com/
Valores, misión y visión
La maximización de los beneficios proporciona el fundamento del análisis estratégico, 
pero aun así no es lo que mueve a crear y mantener empresas.
1. Los valores
Los valoresayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja, 
puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede 
ofrecer las bases para la diferenciación.
Ej: Body Shop.
2. La misión.
Es la declaración del propósito de la empresa, lo que está tratando de alcanzar en el 
presente.
3. La visión.
Ofrece un punto de vista de lo que se podría llegar a ser.
En resumen:
Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de 
los beneficios y el valor del accionista. El papel de la estrategia no solo da acceso a las 
fuentes de beneficio, sino también ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la 
organización. En estos últimos puntes es donde son importantes los valores y la visión.
Estos objetivos inmateriales son mucho más motivadores para el empresario y para los 
empleados.
- La maximización del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la 
empresa y un punto de partida adecuado para la formulación de la estrategia.
- Los flujos de caja libres y el beneficio económico son los mejores indicadores del 
esfuerzo de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio contable.
- El enfoque de los flujos de caja actualizados DCF para valorar empresas, unidades 
de negocio, proyectos y estrategias tenderá a subestimar su valor cuando se 
presentan opciones más importantes.
Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial
En el capítulo 3 se analiza las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores 
clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes 
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
www.luisarimany.com 7/87
http://www.luisarimany.com/
El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen 
sobre sus decisiones y resultados.
Análisis PEST: Político, económico Social y Tecnológico
Estos factores del entorno general afectan al entorno al sector.
Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto 
comprenderlos.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres 
factores:
1. el valor del producto o servicio para el cliente
2. La intensidad de la competencia.
3. El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de 
producción.
Análisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter.
La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
1. Productos sustitutivos 
3. Propensión del comprador a sustituir el producto.
4. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores 
Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el 
sector actuará como un imán para las empresas que estén fuera.
La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La 
intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las 
barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector.
www.luisarimany.com 8/87
http://www.luisarimany.com/
Las principales barreras de entrada son
1. La inversión necesaria.
2. Economías de escala.
3. Ventajas absolutas en costes: relacionado con la adquisición de fuentes de 
materia prima a bajo coste o economías de aprendizaje
4. Diferenciación del producto. Si es diferente, el reconocimiento de la marca y 
fidelidad de los consumidores es muy importante. Tendré que invertir mucho en 
publicidad.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Barreras administrativas y legales
7. Represalias: bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos.
3. Rivalidad entre competidores establecidos 
1. Concentración. Se refiere al número y tamaño relativo de los competidores en 
un sector. Cuando está dominado por un pequeño grupo de empresas se llama 
oligopolio.
2. Diversidad de competidores. 
3. Diferenciación del producto. Cuanto más semejante se la oferta entre los 
competidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos 
productos por otros y mayores serán los incentivos que tendrán las empresas 
para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas. Cuando los 
productos que ofertan las empresas rivales prácticamente no se diferencian, el 
producto es un commodity y en ese caso la única base para competir reside en el 
precio. Donde los productos están diferenciados, la competencia en precio tiende 
a ser débil aún cuando haya muchas empresas compitiendo.
4. Exceso de capacidad. Hará que las empresas bajen precio para atraer nuevos 
clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta.
5. Barreras de salida: derechos laborales protegidos.
6. Econocmías de escala. Si se consiguen economías de escala, anima a las 
empresa a competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de 
coste provocados por los grandes volúmenes. Cada empresa tratará de alcanzar 
esa masa crítica.
4. Poder de negociación de los compradores 
Hay dos clases de mercados: los factores (materias primas, componentes, 
recursos financieros y manos de obra) y de productos (bienes y servicios).
1. Sensibilidad al precio. Depende de:
a. Cuanto más peso suponga el coste de un componente respecto al 
coste total, mayor será la sensibilidad de los compradores.
b. Cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos 
estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del 
precio.
c. Cuanto más intensa se a la competencia entre los compradores, 
mayor será la presión para bajar los precios de sus compras.
d. Cuanto más importante sea la calidad el producto para el 
comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio.
2. Poder relativo de negociación. La cuestión clave está en el coste relativo que 
cada parte soporta si la transacción no se realiza.
e. Tamaño y concentración de los compradores respecto a los 
proveedores. Hay una tendencia a que se concentren los 
www.luisarimany.com 9/87
http://www.luisarimany.com/
compradores para disminuir los preciso y beneficios de los 
suministradores.
f. Información de los compradores
g. Posibilidad de integración vertical
5. Poder de negociación de los proveedores 
El mercado puede ser global (internacional) o local.
Se puede plantear la cuestión de dónde trazar los límites alrededor de los sectores y 
mercados que se establecerá, según los propósitos y el contexto del análisis. 
Por ejemplo Jaguar, tendrá distinta competencia si su mercado es del los vehículos 
motorizados (competirá con camiones y furgonetas), coches o coches de lujo.
De todas formas, los límites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los 
rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuerzas competitivas 
fuera de la caja (entrantes y productos sustitutivos). Así se elijo un espectro amplio, 
entrará la gente en competencia, pero si es un espectro pequeño entrará en sustitutivos. 
Ej: Teresa con el Real Madrid.
En aquellos clientes que no se planteen la sustitución entre un sedán de cuatro puertas, 
una furgoneta y un camión pequeño, no tendría sentido ponerlos en Porter, pero si todos 
ellos pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricación y 
componentes, entonces para un gran número de decisiones estratégicas, puede 
considerarse que todos ellos compiten dentro de un mismo mercado.
Mathur y Kenyon, proponen analizar a la competencia en un nivel más concreto. 
Analizarlo a nivel de oferta individual, donde la estrategia de marketing (diseños de 
producto, publicidad y distribución) será fundamental.
www.luisarimany.com 10/87
http://www.luisarimany.com/
Ampliación de las 5 Fuerzas de Portes.
1. Dinámica competitivita
Las 5F de Porter tienen una naturaleza estática. Contemplan una estructura sectorial 
estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinámico, 
donde la estrategia también transforma la estructura sectorial.
La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmode la 
transformación es rápido, las empresas entrantes socavan rápidamente el poder de 
mercado de las dominantes, la innovación trasforma velozmente la estructura del sector 
mediante cambios en la tecnología de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y 
cambiando las bases sobre las que compiten las empresas.
Según porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo 
plazo, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los años 
venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos (sectores 
Schmpeterianos) donde se producen rápidas innovaciones de producto y con una curva 
de experiencia relativamente pendiente. No se pude predecir porque la relación entre la 
competencia y la estructura sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura 
sectorial son rápidos y difíciles de predecir.
La hipercompetencia (la evolución de la idea de Shcumpeter de competencia como 
proceso de creación destructiva) presenta movimientos intensos y rápidos en que los 
competidores deben moverse rápidamente para obtener ventajas y erosionar las de sus 
rivales. Esto acelera la dinámica de las interacciones estratégicas entre competidores.
La fuerza conductora de la competencia es la búsqueda del beneficio a través del 
establecimiento de ventajas competitivas. Sin embargo, la rivalidad para obtener 
ventajas competitivas muestra que éstas son transitorias, solo se pueden mantener a 
largo plazo, volviendo a crear y renovando continuamente mis ventajas competitivas.
Economías de escala. Una implicación de la existencia de economías de escala es la 
fuerte rivalidad por la cuota de mercado. El coste fijo para desarrollar un producto sólo 
puede amortizarse con ventas muy elevadas, las empresas competirán enérgicamente 
por la cuota de mercado.
2. Externalidades
2.1. Efecto de red
El valor de un bien o servicio al consumidor depende del número de usuarios del 
producto (ej: fax, telefonía móvil 3G). Estos efectos de red proporcionan incentivos 
para el dominio del mercado.
2.2 Productos complementarios
El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho 
de tinta para mi impresora aumenta su valor.
Los oferentes de productos complementarios no son una fuerza competitiva, al 
contrario, cuantos más haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el 
sector, mayor será su potencial para generar beneficios para el mismo.
www.luisarimany.com 11/87
http://www.luisarimany.com/
Cuando los productos complementarios son muy próximos, tienen poco valor por sí 
solos para los clientes; los clientes valoran el sistema en su conjunto.
Pueden tener poder de negociación: por ejemplo Nintendo controlaba la producción y 
distribución de juegos y obtenía ingresos por los derechos de los juegos vendidos.
2.3 Cambios tecnológicos
El ritmo tecnológico se ha acelerado notablemente. Una consecuencia es el rápido 
descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologías y de los 
nuevos productos, intensificando aún más la presión competitiva.
La intensa competencia basada en la información, economías de escala extremas, 
externalidades de red y rápida innovación tecnológica crea mercados dond3e el ganador 
se lo lleva todo, no le importa incurrir en pérdidas sustanciales para alcanzar la 
oportunidad de emerger como el ganador del sector.
Identificación de los factores clave del éxito
Es sencillo y de sentido común
1. ¿Qué desean mis clientes?
2. ¿Qué necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia?
En Resumen
Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las características relevantes de una 
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
El modelo es útil para:
1. Predecir la rentabilidad del sector. 
2. Identificar cómo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin 
de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
www.luisarimany.com 12/87
http://www.luisarimany.com/
El modelo hay que ampliarlo debido al carácter dinámico de la competencia. En 
sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destrucción 
creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial.
La mejor comprensión de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teoría de juegos 
y el análisis de la competencia.
Capítulo 4. Análisis Intrasectorial
Las empresas no compiten en sectores claramente definidos.
La teoría de Juegos.
La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados 
del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crítica más 
importante al modelo de la cinco Fuerzas de Porter es que no tienen en cuenta la 
interacción competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teoría de juegos hace 
dos contribuciones:
1. Permite enmarcar las decisiones estratégicas
2. Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la selección de 
elecciones estratégicas óptimas..
Cooperación
Un defecto clave del modelo de las Cinco Fuerzas es que considera la rivalidad y la 
negociación exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperación.
1. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran más nuestro 
producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el 
nuestro solamente.
2. Un contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro 
producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro 
solamente.
¿Cómo resolver el dilema del prisionero?
1. Cambiando el periodo del juego. En vez de una transacción puntual pasar a una 
relación a largo plazo.
2. Cambiar las recompensas del juego. Ej: mafia decía que te mataría si cantabas.
Disuasión
La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las 
recompensas que reciben es una lección clave en la teoría de juegos. El principio que 
subyace en la disuaión es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones 
que consideramos indeseables. La disuasión ha de ser creíble.
Compromiso.
Para que la disuasión sea efectiva debe ser creíble, lo cual significa que debe estar 
respaldada por alguna clase de compromiso.
www.luisarimany.com 13/87
http://www.luisarimany.com/
Cambio de estructura del sector.
Un jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos. 
Alianzas y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al 
aumentar el tamaño de los mercados y reforzar las barreras de entrada frente a posibles 
competidores nuevos.
Señalamiento
Cómo reaccionará un competidor a una iniciativa estratégica de una empresa depende 
no sólo de la iniciativa, sino de cómo ese competidor la percibe. El término 
señalamiento se usa para describir la comunicación selectiva de información dirigida a 
los competidores para influir en su percepción y provocar o evitar ciertos tipos de 
reacción.
La credibilidad de las amenazas depende mucho de la reputación de la empresa. Aunque 
sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto plazo, crea reputación de 
firmeza que disuada a los competidores en un futuro. Además esa reputación la puedo 
trasladar a otros sectores. Ej; Procter & Gamble.
Utilidad de la teoría de juegos
La teoría de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas, 
y ha ayudado a analizar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. Esto 
se debe a que la realidad es muy compleja, y la teoría de juegos puede no conducir a un 
equilibrio, o a varios, y además sus resultados son muy sensibles a pequeños cambios en 
los supuesto.
Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales.
Análisis de los competidores
1. Información sobre la competencia
Necesito recoger y analizar sistemáticamente información de la competencia para:
1. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.
2. Predecir las posibles reaccionesde los competidores ante las iniciativas 
estratégicas de la empresa.
3. Determinar cómo pude influirse sobre el comportamiento de los 
competidores, de acuerdo con nuestros intereses.
La presión competitiva y la necesidad creciente de responder rápidamente para cambiar 
las circunstancias competitivas ha intensificado el interés por las actividades del 
competidor.
2. Un modelo para predecir el comportamiento del competencia
www.luisarimany.com 14/87
http://www.luisarimany.com/
A veces se plantea el problema de tener demasiada información. He de tener claro que 
mi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir:
1. Identificar la estrategia actual 
2. Identificar los objetivos de los competidores. 
Ej miopía de la industria de la motos británica y americana ante la entrada de 
competidores japoneses. Ellos miraron la rentabilidad a corto plazo (los 
japoneses lo sabían y sabían que no tenían recursos para reaccionar). Por el 
contrario Cocacola y Procter & Gamble están obsesionados con la cuota de 
mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recién llegado 
amenaza con arrebatarles cuota de mercado.
También he de ver si es una filial si tiene autonomía o no
3. Supuestos de los competidores sobre el sector 
Las decisiones estratégicas de un competidor están condicionadas por sus 
percepciones (del mundo y de ellos mismos) y por los supuestos sobre el sector 
y los negocios en general.
4. Identificación de los recursos y capacidades de los competidores 
El análisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cómo se comportarán 
probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. Cualesquiera 
que sean las fuentes de cambio, la identificación de las estrategias y metas actuales, las 
premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarán una buena base 
para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reacción probable del 
competidor a nuestra iniciativa estratégica.
Segmentación
www.luisarimany.com 15/87
http://www.luisarimany.com/
La competencia tiende a darse en un nivel más localizado, por eso se necesitar 
segmentar los sectores y los mercados. Esta segmentación es particularmente importante 
si la naturaleza e intensidad de la competencia varía entre los diferentes submercados 
que un sector tiene.
Etapas de la segmentación
1. Identificar las variables clave de segmentación.
Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las más apropiadas son aquellas que 
dividen más claramente el mercado en términos de sustitución entre clientes (sustitución 
en el lado de la demanda) y fabricantes (sustitución del lado de la oferta). Los 
segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios.
• Identificar las variables de segmentación más significativas estratégicamente.
• Combinar las variables de segmentación que están correlacionadas. Ej: calidad, 
servicio, precio en la restauración se pueden agrupar y crear tipos de restaurante: a la 
carta, cafetería y comida rápida.
2. Construcción de la matriz de segmentación. 2D o 3D.
3. Análisis del atractivo del segmento
Hago análisis de las 5 Fuerzas de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta:
• La presión de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a 
sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutos 
provenientes de otros segmentos del sector.
www.luisarimany.com 16/87
http://www.luisarimany.com/
• Es posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos en 
otros segmentos del sector. Ahora las barreras que restringen la incursión de empresas 
provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. En muchos 
segmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del CAD y el 
CAM.
La segmentación puede ser también útil para identificar oportunidades aún por explotar 
en un sector. Una matriz que revela un número de segmentos vacíos representa 
oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes.
4. Identificación de los factores clave de éxito del segmento.
5. Selección del ámbito del segmento
La ventaja de centrarse en un número amplio de segmentos frente a pocos segmentos 
depende de dos factores básicos:
1. La existencia de factores de éxito similares
2. La presencia de costes compartidos.
Si es necesario tomar estrategias diferentes para distintos segmentos, esta posición no 
sólo crea dificultades organizativas en la empresa sin que la credibilidad de ésta en un 
segmento puede verse afectada negativamente por la estrategia en otro (Ej: fracaso de 
Harley-Davison con una moto pequeña o Mercedes con coche clase A)
www.luisarimany.com 17/87
http://www.luisarimany.com/
Beneficios acumulados en segmentación vertical
La rentabilidad varía enormemente a través del rango de actividades verticales dentro de 
un sector. Es bueno hacer un mapa de las rentabilidades para analizar la estructura 
vertical de la rentabilidad.
www.luisarimany.com 18/87
http://www.luisarimany.com/
Grupos estratégicos
Un grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o 
similar estrategia: amplitud del mercado del productos, la elección de los canales de 
distribución, el nivel de calidad del producto, el grado de integración vertical y la 
elección de la tecnología.
El análisis de grupos estratégicos puede ayudar a la comprensión de la estructura y 
evolución del sector y de la estrategia de la empresa.
Resumen
La teoría de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interacción 
dinámica y para darnos cuenta de que la elección de la estrategia debe considerar las 
reacciones de la otra empresa.
La segmentación permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial 
de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de éxito entre ellos y evaluar 
estrategias de nicho (dirigidas a pocos segmentos), en comparación con estrategias 
dirigidas a múltiples segmentos.
www.luisarimany.com 19/87
http://www.luisarimany.com/
Capítulo 5. Análisis de los recursos y Capacidades
El capítulo 5 analiza las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que 
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja 
competitiva.
Se habla de capacidad y competencia indistintamente.
Una empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y 
capacidades son determinantes principales de su estrategia.
Tradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en función del mercado que 
atienden: ¿quiénes son nuestro clientes?. Sin embargo en un mundo donde las 
preferencias de los clientes son volátiles, el definir la estrategia en función de un 
conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida más sólido para 
establecer su identidad. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno 
de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los 
cimientos seguros para su estrategia a largo plazo.
Ej: empresa de máquinas de escribir. Unas siguiendo a los clientes se metieron en 
ordenadores, pero fracasaron. Otras, usando sus capacidades se metieron en productos 
de cuidado personal y triunfaron.
Hasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un 
sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visión 
basada en los recursos destaca el carácter único de cada empresa y propone que la clave 
de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino más bien en 
explotar las diferencias.
El conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para:
1. Seleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa.
www.luisarimany.com 20/87
http://www.luisarimany.com/
2. Desarrollar los recursos y capacidades de la empresa.
Los recursos de la empresa
Pueden ser tangibles e intangibles
Tangibles:
• Financieros: capacidad de endeudamientoy de la generación de recursos internos.
• Físicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.
o Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y 
del equipo.
o Localización y usos alternativos de terrenos y edificios.
o Reservas de materias primas.
Intangibles:
Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de sus 
activos totales.
• Tecnológicos. 
o Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales…)
o Recursos para la innovación: instalaciones y empleados técnicos.
• Reputación: Entre proveedores y clientes. La marca.
• Humanos. La formación y experiencia de los empleados determinan las destrezas 
posibles para la empresa. 
o La cultura de la organización es clave.
o Flexibilidad
o Habilidades sociales y de colaboración.
o Compromiso y lealtad
El valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido 
a la marca y multiplicándolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se 
calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.
www.luisarimany.com 21/87
http://www.luisarimany.com/
Capacidades organizativas
La competencia distintiva describe las cosas que una organización hace mejor que sus 
competidores. Se usa en relación con otras empresas.
Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente 2 enfoques.
1. Análisis Funcional. 
Identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las principales áres 
funcionales de la empresa.
Area funcional Capacidad
Funciones directivas • Control Financiero.
• Dirección estratégica
• Innovación estratégica
• Coordinación de divisiones y gestión de las unidades de 
negocio.
• Gestión de adquisiciones
Información par a la 
dirección
Red de sistemas de información para la dirección (MIS) 
completa e integrada, ligada a la toma de decisiones.
Investigación y 
desarrollo
• Investigación.
• Desarrollo de nuevos productos.
• Desarrollo rápido de un nuevo producto
Fabriación • Eficiencia en el volumen de fabricación.
• Mejoras continuas en el proceso de fabricación.
• Flexibilidad y respuesta rápida
Diseño de Productos Capacidad de diseño
Marketing • Dirección y promoción de marcas.
• Promoción y explotación de reputación de calidad.
• Identificación y respuesta a las tendencias del mercado.
Ventas y distribución • Promoción y realización eficaces de ventas.
• Eficiencia y procesamiento rápido de pedidos.
• Calidad y eficacia del servicio al cliente.
2. Análisis de cadena de valor.
Divide en actividades primarias (aquellas relacionadas con la transformación de los 
inputs y la relación con el cliente) y relaciones de apoyo.
www.luisarimany.com 22/87
http://www.luisarimany.com/
La capacidad como rutina
Las rutinas organizativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles, 
compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Tales rutinas 
forman la base de muchas capacidades organizativas. Las rutinas son a la organización 
lo que la destreza a los individuos.
Jerarquía de capacidades.
Las capacidades de más alto nivel suponen la integración de las de niveles inferiores. 
Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difíciles de obtener.
Valoración del potencial de generación de beneficios de 
recursos y capacidades.
Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres 
factores:
1. establecer una ventaja competitiva.
2. Mantener la ventaja competitiva.
3. Apropiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.
www.luisarimany.com 23/87
Logística
Entrada
Transporte
Gestión stocks
Handling
Operaciones
Fabricación
Ensamblado
Control de 
calidad
Embalaje
Distribución
Gestión stocks
Transporte
Mktg y Ventas
Publicidad
Promociones
Red ventas
Servicio
Post venta
Call Center
Recursos Humanos
Abastecimiento
Infraestructuras físicas, sistemas de información
I+D, Tecnología, Finanzas, Legal, … etc
Actividades
de soporte
Actividades
primarias
http://www.luisarimany.com/
1. Establecimiento de una ventaja competitiva
Una ventaja competitiva debe dar dos condiciones:
1. Recurso (o capacidad) escaso. Si abunda en el sector, entonces no proporciona 
ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector.
2. Relevante. El recurso (o capacidad) es valioso sólo si se relaciona con uno o más 
de los factores clave del éxito del sector: debe ayudar a la empresa a crear valor 
para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.
2. Mantenimiento de la ventaja competitiva
Depende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan 
imitar la ventaja competitiva (si se pueden transferir o repetir)
1. Duración
2. Movilidad. Posibilidad de imitación. Si se puede copiar la ventaja tendrá poca 
vida.
Las capacidad organizativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando 
juntos, son menos movibles que los recursos individuales. Incluso si se transfiere el 
equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear 
dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa.
 Para que sea difícil de copiar (Inmovilidad):
a. Inmovilidad geográfica (recursos naturales, grandes inversiones en 
equipos, empleados)
b. Información imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos.
c. La complementariedad entre recursos. La separación de un recurso del 
equipo en el que habitualmente trabaja produce una pérdida de 
productividad y valor.
3. Replicabilidad
3. Apropiación de las rentas de la ventaja competitiva.
Cuanto menos definidos estén los derechos de propiedad de recursos y capacidades, 
mayor es la importancia del poder relativo de negociación para determinar la 
www.luisarimany.com 24/87
http://www.luisarimany.com/
distribución de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se 
puede ir con el know how, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto más 
embebidas en las rutina organizativas estén las destrezas individuales y el conocimiento 
y cuanto más dependan de los sistemas corporativos y de la reputación más débil sea la 
posición del empleado respecto a la empresa.
Aplicación del análisis de recursos y capacidades.
1. Identificación de los recursos y capacidades clave
Del lado de la demanda se puede empezar con los factores clave del éxito. Y del lado de 
la oferta, podríamos comenzar analizando la cadena de valor e identificando las 
capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.
2. Valoración de recursos y capacidades
Se valoran respecto a dos puntos clave :
• importancia (¿Qué recursos o capacidades son más importantes para otorgar 
una ventaja competitiva?). No solo nos centraremos en los criterios de selección 
del cliente, y ver también las características estratégicas básicas de los recursos y 
capacidades. Valoración del potencial de generación de beneficios de los 
recursos y capacidades.
• Valoración de importancia relativa. Hacer benchmarking. No ser víctimas de 
las glorias pasadas, analizar a los competidores e incorporal las mejores 
prácticas de las empresas que se han identificado como las mejores de sus clase. 
Establecer qué podemos hacer bien y establecer estrategia sobre ello.
Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atención en 
el lado de la derecha, que son las fortalezas clave y debilidades clave.
www.luisarimany.com 25/87
http://www.luisarimany.com/
3. Explotación de las fortalezas clave
Tras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y 
conocer dónde nuestra empresa es fuerte en relación con sus competidores, la tarea 
clave está en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produzcan los 
mayores efectos.
Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo 
que supone la existencia de estrategias de diferenciación.
4. Gestión de debilidades clave
Se pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidadesdonde esté 
en desventaja con mis competidores. Convertir debilidades en fortalezas es una tarea a 
largo plazo.
Otra opción es hacer las actividades que son fortalezas y subcontratar las debilidades.
También puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Hareley Davison, 
como no podía tener gran I+D, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus 
tecnología desfasada y diseños tradicionales.
5. Fortalezas sobrantes
Las fortalezas que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva, 
disminuyo el nivel de inversión de estas. También puedo convertir las fortalezas 
aparentemente inútiles en capacidades valiosa.
Desarrollo de recursos y capacidades
El desarrollo de recursos y capacidades se centra en el análisis de carencias (gap 
analysis). Comparo mi posición relativa deseada con mi posición actual y luego 
determino cómo alcanzaría esa posición cubriendo las carencias de recursos y 
capacidades detectadas.
1. Reproducción de capacidades. Es difícil
2. Desarrollo de nuevas capacidades. Se desarrollan lentamente y son dependientes 
de la trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa 
poseerá dentro de 5 años dependerán de dónde esté ahora y de dónde viene. La 
propia empresa puede ser rígida a las nuevas capacidades, por lo que puede ser 
bueno hacer un grupo separado.
Cómo desarrollar recursos y capacidades.
1. Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las 
capacidades organizativas.
Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el más importante son los recursos 
humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los 
recursos humanos necesarios para una determinada capacidad.
2. Adquisición de empresas
www.luisarimany.com 26/87
http://www.luisarimany.com/
Las nuevas capacidades sólo se pueden desarrollar a largo plazo, por lo que para acortar 
el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las 
capacidades deseadas.
3. Adquisición de capacidades mediante alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son una cooperación entre empresas que buscan metas 
comunes y en algún grado la puesta en común de recursos.
4. Incubación de capacidades.
Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que 
se desarrollan en unidades organizativas separadas.
5. Secuencia ordenada por productos.
Cuando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente 
desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante 
una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira (pull) 
del desarrollo de nuevas capacidades. 
Las capacidades no sólo utilizan los recursos de la empresa, sino que además los 
aumentan a través de la creación de destrezas y conocimientos que son producto de la 
experiencia.
Resumen
Es más importante para la construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva que 
la propia ventaja inicial: el propósito estratégico, el mantenimiento y reforzamiento de 
recursos y crear futuro.
Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo plazo es la inversión 
continuada en recursos y capacidades.
www.luisarimany.com 27/87
http://www.luisarimany.com/
Gestión del conocimiento
Conocimiento tácito: saber hacer (know how), viene de la experiencia.
Conocimiento explícito: saber.
Hay que sistematizar el conocimiento lo máximo posible, para que sea de la empresa y 
no solo de un empleado. Esto es lo que hace McKinsey: sistematiza y conceptualiza la 
base de conocimiento.
www.luisarimany.com 28/87
http://www.luisarimany.com/
Si el conocimiento es explícito, entonces se pude implantar mediante informes o 
directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estándar de 
operaciones. Si el conocimiento es tácito (resultado de la experiencia o intuición del 
director de planta), el implantarlo en otros sitios será complicado.
Los mayores retos y oportunidades residen en la gestión del conocimiento tácito (que se 
incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades 
organizativas). Hay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la 
organización con el fin de utilizarlo eficazmente.
Capítulo 6. Organización, Estructura y Sistemas de 
Gestión
Una estrategia que se formule sin tener en cuenta las condiciones bajo las cuales será 
implantada estará mal diseñada. Si la estrategia ha sido diseñada sin tener en cuenta la 
capacidad de la organización para implantarla es una mala estrategia.
Hay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la 
estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no está en saber quién 
precede a quién, sino que son interdependientes.
La fuente fundamental de la eficiencia productiva es la especialización, sobre todo la 
división del trabajo en tareas separadas. Ej en una cadena de montaje, si una persona 
hace todos los trabajos, su producción sería ínfima comparada con la de la cadena (ej 
Ford).
Hay 4 mecanismos diferentes de coordinación:
1. Precio. Se asignan presupuestos y que los empleen (incluso entre 
departamentos9
2. Reglas y directrices
www.luisarimany.com 29/87
http://www.luisarimany.com/
3. Ajuste mutuo entre personas de tareas relacionadas.
4. Rutinas.
Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos.
Hay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las 
organizaciones:
• Mecanismos de control. La supervisión jerárquica apoya en incentivos tanto 
positivos como negativos.
• Las recompensas por resultados.
• Valores compartidos. Si se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr 
altos niveles de cooperación y bajos niveles de conflicto (ej: Iglesia). 
La jerarquía en el diseño organizativo
La jerarquía suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una 
coordinación eficiente y flexible en las organizaciones complejas. El elemento clave no 
es si emplear jerarquía o no, sino en cómo deberá estructurarse esa jerarquía y cómo las 
diferentes partes deberían relacionarse entre sí.
Las estructuras jerárquicas tienen dos ventajas clave:
1. La adaptabilidad . Si se hace un diseño modular (integración débil, loose 
coupling), se puede fácilmente adaptar. Es como la fabricación modular de los 
automóviles.
2. Coordinación . Hay necesidad de menor número de comunicaciones para 
transmitir la información.
El problema de la jerarquía es cuando se usa como mecanismo de control, ya que surge 
la burocracia. En la jerarquía administrativas, el poder se encuentra en la cima de la 
jerarquía y se delega hacia abajo. Problemas:
• Burocracias. 
• Elimina: cooperación, innovación, personalidad, variación y emoción.
• Lenta en la toma de decisiones. Tarda mucho en subir y bajar la información.
• Pérdida de control a medida que la organización crece.
Jerarquías mecánica y orgánicas
Característica Mecánica Orgánica
Definición de tareas Rígida y muy especializada
Flexible y definida de 
forma amplia
Coordinación y control
Reglas y directrices 
impuestas verticalmente
Ajuste muto, cultura 
común
Comunicación Vertical Vertical y horizontal
Conocimiento Centralizada Disperso
Compromiso y lealtad Hacia el superior inmediato
Hacia la organización y sus 
objetivos
Contexto ambiental
Estable con escasa 
incertidumbre tecnológica
Inestable con incertidubre 
tecnológica y ambigüedad 
significativas.
www.luisarimany.com 30/87
http://www.luisarimany.com/
El problema fundamental de una organización está en reconciliar la especialización con 
la coordinación y la cooperación; la solución básica es la jerarquía.
Algunos criterios principales para agrupar a los empleados son: tareas comunes, 
productos, mercados geográficos y procesos.
Primero habría que agrupar en la misma unidad las tareas que implican 
interdependencia recíproca, segundo habría que establecer nexos entre la unidades 
secuencialmenteinterdependientes, y finalmente, deberían agruparse las partes de la 
organización que son interdependientes de forma compartida (forma más relajada de 
interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de 
los demás para la supervivencia de los demás.
Las empresas que operan en una única industria tienden a estar organizadas 
funcionalmente, pero a medida que comienza a diversificarse, la coordinación estrecha 
dentro de cada negocio llega a ser más importante que la coordinación dentro de cada 
función. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organizadas alrededor de 
negocios y grupos de productos. También a medida que se internacionalizan se 
organizan en filiales nacionales.
Otros factores que influyen sobre la definición de las unidades organizativas:
1. Economías de escala. Juntar actividades que den economías de escala.
2. Economías de utilización. Eficiencia de la utilización de los empleados que 
resulten de la agrupación en actividades similares: ej único departamento de 
mantenimiento.
3. Aprendizaje. Mejora si se agrupan individuos que realizan trabajos similares.
4. Estandarización de los sistemas de control. Se tiene el mimo sistema de 
control.
Formas estructurales
1. Estructura funcional
Las empresas de negocio único tienen a estar organizadas por líneas funcionales. Los 
beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economías 
de escala, favorece el aprendizaje, potencia la construcción de capacidades y se aplican 
sistemas de control estandarizados. Además el director general puede controlar bien las 
distintas áreas.
El problema que tiene es la coordinación con otros departamentos. Se tienden a 
desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento 
que pueden dificultar la integración interfuncional.
El problema aparece cuando la empresa aumenta su línea de productos y negocios, 
entonces aparecen divisiones basadas en productos.
2. Estructura multidivisional.
www.luisarimany.com 31/87
http://www.luisarimany.com/
Basada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinación causados por la 
diversificación (en productos o mercados geográficos). Da un gran potencial por la 
descentralización de decisiones. Normalmente tiene tres niveles: el centro corporativo, 
las divisiones y las unidades individuales de negocio.
Normalmente las empresas divisionales son híbridos, una combinación basada en 
productos y mercados geográficos.
3. Estructura Matricial
Establece mecanismos de coordinación a lo largo de tres dimensiones: funcional, 
productos y área geográfica. Así por ejemplo director de una refinería de Francia da 
cuenta al director regional (el director de Francia), al responsable de negocio (el de 
refinado) y tendría relación funcional con el jefe de fabricación. Pero no se da igual de 
importancia a cada dimensión, hay una estructura dominante.
El problema de las estructuras matriciales es que tienden a formalizar en exceso las 
relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. Se puede centrar 
en una dimensión y las otras pueden ser informales y voluntarias.
4. Estructuras de coordinación no jerárquicas
• Organizaciones basadas en proyectos. Normalmente basada en departamentos 
funcionales, con otra temporal basada en equipos de proyecto.
• Adhocracias. Orientadas hacia la innovación, de tipo extremadamente orgánico 
y con poca formalización
• Organizaciones en forma de trébol. En una hoja, se concentran la actividades 
estrechamente integradas de la empresa en un núcleo profesional, en la segunda las 
actividades que se pueden subcontratar y la tercera formada por trabajadores 
temporales y a tiempo parcial que sustentan las operaciones del núcleo, pero que no 
precisan un alto nivel de integración con él.
• Organizaciones en forma de panal: grupos autoorganizados.
Las características de todas son:
1. Preocupación por la coordinación más que por el control
2. Confianza en la coordinación por ajuste mutuo
3. Individuos con roles organizativos múltiples.
4 Sistemas para alcanzar el control
1. Sistema de información. 
Realimentación de información para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo 
que posibilita el auto-control y la red de información que permite a los individuos que 
coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisión jerárquica.
2. Sistemas de planificación estratégica
El plan estratégico comprende:
1. Una declaración de objetivos
2. Un conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la 
empresa debe responder.
3. Una declaración cualitativa sobre cómo cambiará la configuración de los 
negocios en términos de áreas geográficas y líneas de negocios.
www.luisarimany.com 32/87
http://www.luisarimany.com/
4. Acciones específicas sobre decisiones y proyectos con fechas específicos.
5. Un conjunto de proyecciones financieras.
Debido a las turbulencias cada vez la planificación estratégica está menos formalizada.
3. Planificación financiera y sistemas de control.
Control presupuestario: de gastos de capital (recursos de capital de cada división) y 
operativos (Beneficios o pérdidas esperados).
4. Dirección de los recursos humanos
Se establecen objetivos, incentivos y se supervise el desempeño de cada empleado.
Sistema de retribución vinculado a los inputs requeridos para ayudar al rendimiento 
efectivo en el trabajo (horas de trabajo, puntualidad, número de clientes visitados) o con 
outputs (nº piezas) o por comisión.
También se establece una retribución con el comportamiento del equipo o del 
departamento, para fomentar el trabajo en equipo.
Hay menos niveles jerárquicos y mecanismos de control, se confía en los incentivos 
financieros como mecanismo de coordinación y control.
5. La coordinación corporativa.
Lleva mucho tiempo crearla, y si el entorno cambia, la cultura puede volverse 
disfuncional.
Resumen
La esencia de la integración consiste en la desagregación de los objetivos financieros y 
estratégicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados 
individuales. Han de ser objetivos motivadores y medibles.
La estructura es fundamental para alcanzar una ventaja competitiva, y la estrategia que 
se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organización.
II Análisis de la ventaja competitiva
Capítulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja 
competitiva.
Una empresa puede alcanzar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien 
por que se sitúa en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja competitiva 
sobre sus rivales, siendo esta más importante.
En el capítulo 3 se analizó las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores 
clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes 
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
www.luisarimany.com 33/87
http://www.luisarimany.com/
El capítulo 5 analizaba las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que 
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja 
competitiva.
Una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene 
persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja 
competitiva es necesario que se produzca alguna forma de cambio.
El mantenimiento de la ventaja competitiva
Una vez creada una ventaja competitiva está sujeta a la erosión de la competencia. La 
velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los 
competidores para desafiarla por medio de imitación o la innovación. Para poder 
mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitación.
Para poder imitar a una empresa se han de dar 4 condiciones:
1. Identificar que un rival tiene una ventaja competitiva.
2. Incentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte también podrá 
obtener rendimientos superiores.
3. Diagnóstico de las características que proporcionan al rival una ventajacompetitiva.
4. Adquisición de recursos.
Para evitar la imitación:
Requisito para la 
imitación
Mecanismo de ailamiento
Identificación Ocultación del rendimiento superior.
Incentivos para la 
imitación
• Disuasión . Señalizar de forma agresiva ante los 
intentos de imitación. Promesa de tomar represalias, pero ha 
de ser creíble (también cuenta mi reputación)
www.luisarimany.com 34/87
http://www.luisarimany.com/
• Anticipación : explotar todas las posibles oportunidades 
de inversión. Nuevas variedades de producto, capacidades de 
producción superiores a la demanda (ej NutraSweet), patentes.
Diagnóstico Sustentar la ventaja competitiva sobre múltiples fuentes de 
ventaja, para crear ambigüedad causal
Adquisición de 
recursos
Basar la ventaja competitiva sobre recursos y capacidades que 
sean inmóviles y difíciles de imitar. Si me baso en recursos 
complejos o específicos, la imitación será difícil
1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los 
cambios.
Cualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una 
ventaja el responder rápido a los cambios.
La capacidad de respuesta también supone que hay que anticiparse a los cambios 
temporales en las bases de ventaja competitiva. Ej: NutraSweet. Pero cuanto mayor es la 
flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes del 
mercado, menos dependerá de su habilidad para pronosticar.
La información es necesaria para identificar y anticiparse a los cambios externos.
La flexibilidad normalmente requiere pocos niveles jerárquicos, una mayor 
descentralización en la toma de decisiones y patrones informales de cooperación y 
coordinación..
2. La ventaja competitiva de la innovación
El cambio interno se genera a través de la innovación. La innovación no sólo crea 
ventajas competitivas, sino también proporciona una base para destruir la ventaja de las 
otras empresas. La innovación puede cambiar las formas de juego.
La innovación no sólo se refiere en el sentido técnico, sino también en nuevas formas de 
hacer negocios.
El mayor impacto de Internet es la desintermediación.
3. Ventaja del primero en entrar
• Cuando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y 
capacidades que el seguidor no tiene (ej al abrirse un centro comercial los locales)
• Al entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir 
en la ampliación y mejora de sus recursos.
• El primero crea una reputación entre los suministradores distribuidores y clientes 
que el seguidor no pude inicialmente alcanzar.
• Puede establecer estándares.
www.luisarimany.com 35/87
http://www.luisarimany.com/
• Las economías de aprendizaje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja 
en costes.
4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados
Tipo de 
mercado
Fuente de imperfección de 
la competencia
Oportunidad de Ventaja 
competitiva
De comercio
Mercado perfecto Ninguna
Disponibilidad imperfecta 
de Información
Información privilegiada
Coste de transacción Minimización de costes
Tendencias sistemáticas de 
comportamiento
Diagnóstico superior. Análisis de 
gráficos. Saber qué hace que el 
mercado varíe
Extralimitación Seguir tendencias contrarias
Mercados de 
producción
Barreras de imitación Identificar barreras de imitación: 
disuasión, anticipación, ambigüedad 
causal, inmovilidad de recursos, 
barreras de replicación y basar 
estrategia sobre ellas.
Barreras de innovación Dificultada para influir o explotar.
5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificación
Una empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas:
1. Ventaja en costes. Suministrando un producto o servicio idéntico a un coste 
más bajo
www.luisarimany.com 36/87
http://www.luisarimany.com/
2. Ventaja en diferenciación. Suministrando un producto o servicio que se 
diferencia de tal modo que el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio que 
exceda el coste adicional de la diferenciación.
El liderazgo en costes y l liderazgo en diferenciación son mutuamente excluyentes. Si se 
persiguen ambas se quedarán estancadas en le medio, con lo que tendrán baja 
rentabilidad.
Fuentes de Ventaja competitiva
En Costes Diferenciación
Sector Liderazgo en costes Liderazgo en diferenciación
Segmento Segmentación
Estrategia 
genérica
Elementos clave Requisitos de recursos y 
organizativos
Liderazgo en 
costes
• Plantas de escala eficiente
• Diseño para la producción
• Control de gastos generales
• Control gastos i+D
• Supresión de clientes 
marginales
• Acceso s capital
• Habilidades de 
ingeniería de procesos
• Informes frecuentes
• Rígido control de costes
• Especialización de 
tareas y funciones
• Incentivos para 
objetivos cuantitativos
Diferenciación
Énfasis en
• publicidad de marca
• diseño
• servicio
• calidad
• Capacidades de 
marketing
• Habilidades de 
ingeniería de producto
• Elevada coordinación 
entre funciones.
• Creatividad
• Capacidad de 
investigación.
• Objetivos de 
rendimiento e incentivo de tipo 
cualitativo.
www.luisarimany.com 37/87
http://www.luisarimany.com/
Una estrategia de liderazgo en costes implica normalmente una oferta estandarizada, 
con pocos rasgos diferenciadores y una línea de producto estrecha. Sin embargo, eso no 
implica que el producto o servicio sea una mercancía indiferenciada: ej IKEA y 
McDonals.
Las empresas que optan por una estrategia de diferenciación no pueden ser insensibles a 
los costes.
Gastos elevados en promoción y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que 
permite posteriormente explotar economías de escala en diferentes funciones.
Capítulo 8. Ventaja en costes
Los bienes y servicios estandarizados tienen pocas oportunidades de competir en 
dimensiones diferentes de los costes.
La curva de la experiencia
Cn= C1∙ n-a
La transformación logarítmica de la curva se convierte en una línea recta
Implicación de la cuota de mercado
Si una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus competidores, podrá 
descender más rápidamente que sus rivales por la curva de experiencia y así obtener un 
www.luisarimany.com 38/87
Coste por 
unidad de 
producción
Producción acumulada
http://www.luisarimany.com/
diferencial de coste más amplio. Luego el objeto estratégico básico debiera ser la cuota 
de mercado.
La cuota también tiene una implicación sobre el precio. La empresa no debería poner 
precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en función de los costes 
previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podrá ser fatal.
Economías basadas en la experiencia también apuntan hacia la ventaja de maximizar el 
volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida, 
expandiéndose internacionalmente en vez de restringir las ventas al mercado local.
Hay una relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las 
empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perderá.
Las fuentes de ventajas en costes
• Economías de escala
• Economías de aprendizaje
• Tecnología y diseño de procesos
• Diseño de producto
• Coste de los inputs.
• Utilización de la capadita.
• Eficiencia directiva / organizativa.
1. Economías de escala
El punto en el que las economías de escala son máximas es el tamaño mínimo eficiente 
de la planta.
www.luisarimany.com 39/87
http://www.luisarimany.com/
Las economías de escala tienen 3 fuentes principales.
1. Relaciones técnicas input/output. En muchas actividades los incrementos de 
producción no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados. 
Ej tanque de 10.000 litros no es 5 veces el coste de un tanque de 2.000
2. Indivisibilidades. Muchos recursos, no están disponibles en pequeñas 
cantidades.
3. Especialización y división de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las 
pérdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita la 
mecanización y la automatización.
La ventaja de escala críticas para las grandes empresas rara vez sedan en la producción, 
normalmente se deben a economías de escala en comercialización. La publicidad es 
independiente. El coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisión es 
fijo con independencia de la cuota de mercado del producto.
Relacionado con las economías de escala está el I+D, por ejemplo en el mundo 
automovilístico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido 
absorbidas por otras. 
Las economías de escala han favorecido la globalización.
Las fábricas normalmente son menores del tamaño mínimo eficiente. Los motivos por 
los que no se explotan completamente las economías de escala son:
1. Diferenciación del producto. 
2. Flexibilidad. Las economías de escala implica equipo y mano de obra muy 
especializada, que suele ser inflexible.
www.luisarimany.com 40/87
Coste por 
unidad de 
producción
Producción 
por periodo
Tamaño mínimo 
eficiente de la planta
http://www.luisarimany.com/
3. Problemas de motivación y coordinación. Las grandes unidades son difíciles 
de dirigir
2. Economías de aprendizaje
La repetición reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas 
concretas, así se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinación entre las 
tareas. Cuanto más complejo sea el proceso o producto mayor será el potencial de 
aprendizaje.
3. Tecnologías de Proceso y Diseño de proceso.
Para la mayoría de bienes y servicios existen varias tecnologías de proceso alternativas: 
Ej fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automatizado en Europa.
Un método de producción es superior a otro cuando utiliza menos cantidad de inputs y 
si usa menos de unos y más de otros, dependerá del precio relativo de los inputs.
Aquellas empresas que se expanden más rápidamente y poseen las mayores tasas netas 
de inversión, alcanzarán el liderazgo en costes frente a sus rivales más lentos.
4. Reingeniería del proceso de negocio
El rediseño de los procesos podría aumentar mucho la eficiencia: Si estuviéramos 
empezando hoy, ¿cómo haríamos el proceso?
Con la reingeniería de procesos es como se puede conseguir mayor aumento de 
eficiencia, calidad y rapidez. Ej: caso de préstamos en IBM de 6 días a 15 minutos 
(créditos fáciles) o 4 horas (créditos complejos). Proceso estaba diseñado para los 
casos complejos y todos los procesos pasaban por él.
5. Diseño del producto.
Diseñar productos que sean fáciles de fabricar en lugar de sólo funcionales y estéticos.
6. Utilización de la capacidad
En épocas de poca demanda, la capacidad está infrautilizada, lo que eleva los costes 
unitarios, por lo que es necesario ser capaz de ajustarla rápidamente, y saber acomodar 
la sobrecapacidad cíclica.
7. Coste de los factores de producción
• Diferencias de precio según localización. Ej salarios China vs Europa.
• Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste
• Mano de obra no sindicada (si no están en sindicatos es más barato)
• Poder de negociación: asociación
www.luisarimany.com 41/87
http://www.luisarimany.com/
8 Eficiencia residual
La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la 
ineficiencia, lo que se llama la grasa organizativa. Altos niveles de eficiencia residual 
son consecuencia de una cultura organizativa y un estilo de dirección que no toleran 
ningún coste innecesario.
Empleo de la cadena de valor para analizar costes
Se identifica:
• Importancia relativa de cada actividad respecto al coste total.
• Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia
• Cómo los costes de una actividad influyen en los de otra
• Qué actividades han de hacerse dentro de la empresa y cuáles subcontratarse.
• Oportunidades para reducir costes.
Resumen
La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir 
costes.
La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y más con el 
replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos 
en los que las organiza. Al centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c 
costes, subcontratar las otras y aplicar técnicas de reingeniería a los procesos 
administrativos y de fabricación las empresas han reducido sustancialmente sus costes 
operativos.
Capitulo 9. Ventaja en diferenciación
La ventaja en la diferenciación aparece cuando una empresa es capaz de obtener una 
prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciación.
El análisis de la diferenciación deber dirigirse, tanto hacia la empresa (lado de la oferta) 
como hacia sus clientes (lado de la demanda). El lado de la oferta identifica el potencial 
de la empresa para crear algo único y el aspecto crítico es si es diferenciación crea valor 
para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciación. El lado de la 
demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cuáles son 
más motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciación rentable.
Desde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades 
mediante los cuales puede crear algo único y hacerlo mejor que sus competidores. 
Desde el lado de la demanda es clave la intuición sobre los clientes, sus necesidades y 
preferencias.
Toda acción que se realice debe estar procesada a través de los ojos del cliente. ¿lo hará 
más fácil para el cliente? ¿más rápido? ¿mejor? ¿más barato?
La diferenciación puede ser tangible o intangible.
www.luisarimany.com 42/87
http://www.luisarimany.com/
Tangible: tamaño, diseño, tecnología, redimiendo, rapidez, duración, servicio, repidez 
de entrega, etc.
Intangibles. Se deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no 
depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. Ej: consideraciones sociales, 
emocionales, psicológicas, estéticas. Deseo de status, exclusividad, individualidad, etc.
Los aspectos de diferenciación vía imagen son especialmente importantes en aquellos 
productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son difíciles de comprobar.
La diferenciación es distinta de la segmentación. La diferenciación se refiere a cómo 
una empresa compite y la segmentación se relaciona dónde una firma compite en 
términos de grupos de clientes, localización y tipos de productos.
La ventaja en costes suele ser una base mucho menos sólida para conseguir una ventaja 
competitiva que la diferenciación.
Análisis de la diferenciación: el lado de la demanda.
El análisis de los clientes nos permite determinar aquellas características del producto 
que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposición de éstoa a pagar la 
diferenciación y la posición competitiva óptima de la empresa en términos de variables 
de diferenciación. Todo esto se hace mediante estudios de mercado.
Como los productos satisfacen múltiples necesidades el estudio ha de ser un análisis de 
múltiples atributos. Además es bueno hacer un análisis conjunto, identificando las 
combinaciones de atributos más valoradas por los clientes.
Se puede incluso al análisis de precios hedónicos, que calcula el precio de cada atributo 
a través del estudio de los precios de los distintos competidores (cada uno con distintos 
atributos).
El Papel de los factores sociales y psicológicos
Es importante la jerarquía de necesidades de Maslow: Una vez que las necesidades 
básicas para la supervivencia están satisfechas, hay una progresión desde las 
necesidades de seguridad hacia las de pertenencia, estima y autorrealización.
Hay que estudiar no solo el producto y sus características, sino también a los propios 
clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relación del producto con esos estilos de 
vida y aspiraciones. Se estudian las características demográficas (edad, sexo, raza y 
localización) y socioeconómicas (estilo de vida y personalidad). Sin embargo más 
importante que los estudios estadísticos es la compresión de lo que los clientes quieren y 
cómo se comportan.www.luisarimany.com 43/87
http://www.luisarimany.com/
Diferenciación de base amplia o diferenciación concentrada
El establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcado 
amplio no es fácil. El reto está en que la diferenciación concentrada desplace la 
diferenciación amplia.
El problema de la diferenciación centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes 
riesgos: mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se haya 
hecho una mala segmentación.
Análisis de diferenciación en el lado de la oferta
Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer 
diferenciación. 
Factores de singularidad que la empresa controla:
1. Características y prestaciones del producto
2. Servicios complementarios.
3. Intensidad de las actividades de marketing
4. Tecnología incorporada en el diseño y la fabricación
5. Calidad de los inputs comprados.
6. Procedimientos
7. Habilidad y experiencia de los empleados.
8. Localización.
9. Grado de integración vertical (que influye en la capacidad de la empresa para 
controlar inputs y procesos determinados)
Tipos de diferenciación
Servicios asociados (software)
www.luisarimany.com 44/87
http://www.luisarimany.com/
Diferenciado Indiferenciado
Producto
(Hardware
)
Diferenciado Sistema Producto
Indiferenciado Servicio Estandarizado
El producto ha de tener integridad tanto interna (que funcione, proceso de producción) y 
externa (encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo de vida del 
cliente).
Ej: Body Shop usa los valores en la diferenciación.
La señalización y la reputación
La diferenciación solo es efectiva si se comunica a los clientes. Hay productos cuyas 
cualidades pueden determinarse mediante inspección (productos búsqueda), y productos 
cuyas cualidades y características sólo pueden reconocerse después de que se consuman 
(productos de experiencia). En estos segundos, he de señalar las ventajas y la reputación 
de la empresa es muy importante.
La marca
Es especialmente importante como señal e calidad y consistencia. Esta cobra más 
importancia cuanto más difícil sea percibir la calidad mediante la inspección del 
producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso.
La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar más rentabilidad que 
marcas débiles. Además estas se pueden usar en múltiples mercados, dando todavía más 
rentabilidad que si está solo en uno.
Los costes de la diferenciación
1. inputs de alta calidad
2. empleados bien adiestrados,
3. más publicidad
4. mejores servicios postventa
5. Si reduce el ámbito de actuación de la empresa
6. Limita el poder de explotar economías de escala
7. Si requiere mejora continua de los productos impide explotación de 
economías de experiencia.
Un medio para reconciliar la diferenciación con la eficiencia en costes es retrasar la 
diferenciación hacia las últimas etapas de la cadena de valor. Hacer diseño modular, 
www.luisarimany.com 45/87
http://www.luisarimany.com/
permitiendo economías de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos 
(ej automoción).
Análisis de la cadena de valor.
Usar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en la 
diferenciación.
1. Construir cadena de valor de la empresa y del cliente.
2. Identificar los determinantes de singularidad en cada actividad.
3. Seleccionar las variables de diferenciación más prometedoras para la empresa
a. Identificar dónde la empresa tienen un mayor potencial para la 
diferenciación o puede diferenciarse con un conste menor que sus 
rivales. Requiere análisis de fortalezas internas de la empresa en 
términos de recursos y capacidades.
b. Identificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunas 
variables de la diferenciación pueden implicar interacciones entre las 
diversas actividades.
c. Facilidad para mantener formas diferentes de singularidad. Cuantas más 
tenga más difícil seré de imitar.
4. Localizar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de los 
compradores. Cadenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos 
potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerables 
oportunidades de diferenciación innovadora, ayudando al consumidor a realizar 
su cadena de actividades. Hay que observar al cliente y sus comportamientos y 
clientes y usar esa información para rediseñar el producto.
www.luisarimany.com 46/87
http://www.luisarimany.com/
Resumen.
El atractivo de la diferenciación frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside 
en que s más fácil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el 
entorno y más difícil de imitar.
El potencial de diferenciación es ilimitado. Puede implicar la diferenciación física del 
producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible.
La esencia de la ventaja en diferenciación está en incrementar el valor percibido de la 
oferta a los clientes, con más eficacia o menos costes que los competidores.
La cadena de valor proporciona un modelo útil para analizar la ventaja de 
diferenciación. Al analizar cómo se crea valor para los cliente sy hacer una valoración 
sistemática de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la 
diferenciación, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciación desde 
el lado de la demanda y de la oferta.
Capítulo 10. Evolución del sector.
La evolución de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio.
El ciclo de vida de un sector.
El ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de S
www.luisarimany.com 47/87
http://www.luisarimany.com/
1. Introducción. Ventas pequeñas y penetración en el mercado baja porque los 
productos son poco conocidos. Pequeñas escala y falta de experiencia hace que 
costes y precios sean altos, y calidad bajos. Cliente tiene dinero, orientado a la 
innovación y tolerante al riesgo.
2. Crecimiento. Penetración alta. El producto se estandariza y preciso caen. 
Clientes van de altos ingresos hasta maercado de masas
3. Madurez. Demanda de reposición o indirecto (nuevos clientes remplazan a los 
viejos)
4. Declive. Aparecen productos tecnológicamente superiores.
Se tiende a converger hacia una tecnología dominante (ej VHS) y a un diseño 
dominante. A este efecto se llama estandarización.
La estandarización reduce el riesgo de los clientes y obliga a las empresa a invertir en 
fabricación para ser competitivas
Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se 
compriman.
Los patrones de evolución también difieren. Los sectores que satisfacen necesidades 
básicas como construcción de viviendas, alimentación y confección nunca pueden entrar 
en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas. 
Otros sectores pueden rejuvenecer (ej de motos con Honda).
Los cambios tecnológicos son una fuente especialmente importante en los cambios del 
sector, especialmente las tecnologías disruptivas (ofrecen un paquete de atributos muy 
www.luisarimany.com 48/87
http://www.luisarimany.com/
diferente a la de la tecnología existente). Las empresas líderes establecidas en la vieja 
tecnología normalmente fracasan al hacer la transición hacia la nueva. Las empresas no 
pueden desarrollar las capacidades necesarias, además sus clientes no quieren esa nueva 
tecnología y la nueva tecnología no presenta un rendimiento tan bueno.
Evolución de los distintos puntos.
Evolución de la estructura del sector y la competencia a lo largo del ciclo de vida
1. Evolución del producto.
Se produce la estandarización, por lo que en la fase de crecimiento y madurez se 
incrementa la uniformidad, a menos que se desarrollen nuevas dimensiones para la 
diferenciación.
2. Estructura del sector y competencia
El crecimiento del mercado y el cambio tecnológico son los principales determinantes 
de la estructura de fabricación y distribución.