Descarga la aplicación para disfrutar aún más
Vista previa del material en texto
Resumen: La dirección estratégica de recursos hu- manos se puede entender como la última etapa de un proceso de transformación experimentado por la gestión de personal en las últimas décadas, caracte- rizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa. En nuestra opinión este proceso es consecuencia, principalmente, de los cambios que se han ido produciendo en el campo de la estrategia y que han ido demandando la incorporación progresiva del elemento humano en el proceso estratégico. En este trabajo se analizan los tres con mayor relevan- cia para que la gestión de personal haya alcanzado el estatus de estratégica. Palabras clave: Dirección estratégica de recursos hu- manos; Dirección estratégica; Implantación de la es- trategia; estrategia emergente; Teoría de Recursos y Capacidades; Ventaja competitiva. 1. Introducción La dirección estratégica de recursos humanos (DERH) se puede entender como la última etapa de un proceso de transformación experimentado por la gestión de personal en las últimas décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa. Los años ochenta fueron singularmente importan- tes en el desarrollo del enfoque estratégico de la función de personal, tradicionalmente relegada a un segundo plano. Es en esta década cuando la litera- tura empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige son variables estratégicas, es decir, influyen en los resultados de la empresa. Ello se pone de manifiesto con la aparición a prin- cipios de la década de la denominada Dirección de recursos humanos (DRH), sustituyendo a la tradi- cional Administración de personal (AP). Casi de forma simultánea surge también el concepto DERH. Aunque comparte las ideas básicas de la DRH y, a veces se utiliza como sinónimo del de DRH, tiene características específicas que lo dife- rencian del mismo. Se puede entender como una nueva fase en la evolución de la gestión de perso- nal, la más reciente, que implica un enfoque proac- tivo en su relación con la estrategia empresarial. En este sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew (1990:22) al afirmar que la diferencia en la gestión de personal entre los años ochenta (DRH) y los noventa (DERH) es que la relación entre la estra- tegia y los recursos humanos (RH) es cada vez más proactiva. De forma breve, ello implica que mien- tras que en la DRH las cuestiones de personal se consideran relevantes para la implantación exitosa 7 D O FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO EN ESTRATEGIA RAQUÉL SANZ VALLE RAMÓN SABATER SÁNCHEZ DPTO. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE MURCIA AUTOR Andrews (1980) Menguzzato y Renau (1991) Dess y Miller (1993) de las estrategias de la empresa, en la DERH, tam- bién lo son los procesos de elección de las mismas, reconociéndose cada vez más su papel en la for- mación de ventajas competitivas. La cuestión que se plantea es por qué se produce este aumento de importancia de los RH en el pro- ceso estratégico. Estos cambios substanciales expe- rimentados por la gestión de personal han tenido su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes del entorno. Por un lado, porque éstas han provo- cado modificaciones en el pensamiento administra- tivo y, por tanto, en la forma de entender y dirigir al elemento humano en la empresa. Por otro, porque los cambios del entorno han dado lugar a la apari- ción de nuevas formas de entender el proceso es- tratégico, en nuestra opinión, de gran relevancia para la gestión de personal y que han permitido que la función de personal ganara en consideración dentro de la empresa, hasta considerarse hoy es- tratégica. Este trabajo tiene como objetivo principal analizar la incidencia de los cambios experimentados en el campo de la estrategia empresarial en la aparición del concepto de DERH. Se destacan tres hitos por su singular relevancia en dicha transformación: el paso de la planificación estratégica a la dirección es- tratégica, la aparición del concepto de estrategia emergente y, más recientemente y también con un mayor impacto para la función de personal, la apli- cación de los conceptos de la teoría de recursos y capacidades al campo de la estrategia empresarial. 1. De la planificación estratégica a la dirección estratégica. Los RH en la implantación de la estrategia. Como es ya conocido, el tránsito de los años se- tenta a los ochenta vino marcado por la sustitución de la planificación estratégica como sistema de di- rección de la empresa por una conceptualización más amplia del proceso estratégico, la dirección es- tratégica (DE). Este nuevo sistema, en primer lugar, pretende dar una respuesta rápida y flexible a los denominados problemas estratégicos, incorporan- do los sistemas de dirección en el proceso estraté- gico y realizando una vigilancia continua de los cam- bios en las tendencias ambientales y su impacto para la organización (Ansoff y McDonnell, 1997:20). Pero la contribución más importante de la DE, desde el punto de vista de su implicación para la función de personal, es que considera parte del proceso estratégico no solo la formulación de la es- trategia sino también su implantación. De esta ma- nera, se reconoce que la habilidad de una empresa para competir no sólo descansa en su capacidad para comprender las fuerzas competitivas en juego y cómo éstas cambian a lo largo del tiempo, sino también en su capacidad para movilizar y dirigir los recursos necesarios para poner en marcha la estra- tegia elegida (Whipp, 1991:168). Y, en definitiva, se entiende que la implantación de la estrategia juega un papel determinante en el éxito de la empresa. Las repercusiones para la función de personal de considerar la implantación de la estrategia como parte integrante del proceso estratégico se ponen de manifiesto al analizar los elementos que se con- sideran intervienen en la implantación, de acuerdo con los autores más relevantes en el campo de la estrategia (ver tabla 1). Aunque existen algunas di- ferencias entre ellos, un examen detallado de las va- riables permite identificar factores comunes, aunque se empleen diferentes términos para referirse a ellos. Además de los sistemas de apoyo y control, destacan la estructura organizativa, la cultura, el li- derazgo y las políticas de gestión de personal.Todas ellas inciden en y dependen de las personas que constituyen la organización. 69 Tabla 1 Elementos claves en la implantación de la estrategia Estructura y relaciones de la organización (división del trabajo, coordina- ción, sistemas de información); Procesos y comportamientos organizacio- nales (normas y cualificaciones, sistemas de motivación e incentivos, siste- mas de control, reclutamiento y desarrollo); Liderazgo (estratégico, organi- zacional, personal). Estructura organizativa; Liderazgo; Cultura; Sistemas de planificación y con- trol; Sistema de información empresarial. Integración (entre áreas de la empresa, entre objetivos a corto y a largo); Estructura organizativa; Controles estratégicos (remuneración, reglas, cul- tura, etc.); Liderazgo estratégico. Por tanto, el elemento humano se destaca como pieza clave para la puesta en marcha con éxito de la estrategia formulada. Y se reconoce así, como apunta Davis (1997:259), que un sistema de DE bien diseñado puede fracasar si no se presta aten- ción a la dimensión de los RH. De acuerdo con él, los principales problemas de RH que surgen al im- plantar las estrategias se deben a la resistencia de las personas a las nuevas relaciones de posición y poder que implican los cambios de estructura or- ganizativa necesarios para la nueva estrategia, la falta de aptitudes individuales para la ejecución de las tareas relacionadas con la implantación y el apoyo inadecuado de la dirección a las actividades de la implantación. En conclusión, apreciar la importancia de la implan- tación de la estrategia para el éxito de la misma su- pone empezar a reflexionar acerca de cómo actuar sobre el personal de la empresa, para que posibili-te y apoye la realización de la estrategia elegida. De este modo, se comienza a percibir la dirección de RH como un factor estratégico clave, aunque, de momento, sólo se reconoce el papel que puede desempeñar una vez que la estrategia ha sido elegi- da. 2. Surgimiento del concepto estrategia emergente. Los RH en el proceso emergente de formación de la estrategia. Si bien la transición de la planificación estratégica hacia la DE supuso la consideración de los RH en el proceso estratégico, en la fase de implantación de la 70 AUTOR Hardy (1994) Shrivastava (1994) Hax y Majluf (1996) Hill y Jones (1996) Navas López y Guerras Martín (1996) Thompson y Strickland (1996) Ansoff y McDonnell (1997) Johnson y Scholes (1997) Tabla 1 (cont.) Elementos claves en la implantación de la estrategia Estructura; Personas; Cultura; Liderazgo. Asignación de recursos (entre áreas funcionales); Estructuras y sistemas; Habilidades y personal; Liderazgo y cultura; Evaluación del rendimiento y sistemas de remuneración. Estructura organizativa; Sistemas de control y motivación; Cultura organi- zativa; Dirección de RH. Diseño de estructura organizacional; Diseño de sistemas de control (eva- luación del desempeño, controles operativos, reglas y procedimientos, cul- tura organizacional, sistema de remuneración e incentivos);Adecuación de la estrategia, cultura y controles; Manejo del conflicto, políticas y cambio. Diseño organizativo; Factor humano (liderazgo y dirección de RH); Cultura empresarial; Sistemas administrativos de apoyo (sistemas de planificación y control, sistema de información, programas, planes operativos, presupues- tos, etc.). Desarrollo de una organización capaz (estructura organizativa, desarrollo de habilidades y capacidades básicas, selección de personas para puestos claves); Presupuesto; Sistemas administrativos de apoyo (políticas, procedi- mientos, sistemas operativos, sistemas de información); Recompensas e in- centivos (motivación, remuneración, promover orientación hacia objetivos); Cultura organizativa; Liderazgo estratégico. Habilidades y mentalidad de la gerencia; Cultura de la empresa; Estructura de poder; Sistema de información; Estructura. Planificación de recursos; Estructura organizativa; Sistemas; Dirección del cambio estratégico (liderazgo, cultura, rutinas organizativas, dirección de RH). Fuente: Elaboración propia 71 estrategia, el papel básico que pueden jugar las per- sonas en la elaboración de la estrategia se empieza a percibir con la aparición del concepto de estrate- gia emergente, ligado al de desarrollo incremental de la estrategia. El concepto de estrategia emergente surge como consecuencia de la crítica que hace Mintzberg (1978) a la consideración tradicional de la forma- ción de la estrategia como un proceso racional, de- liberado, planificado e intencionado. En su opinión, no todas las estrategias que realizan las empresas se formaron a través de un proceso como el definido. Ello es debido, por un lado a que algunas estrategias intencionadas no llegan a realizarse, bien porque no quedaron suficientemente claras en la formulación, por errores o problemas que se producen a lo largo de la implantación que impiden el cumpli- miento total de la estrategia intencionada, o por modificaciones que tienen lugar en las condiciones internas y externas a la empresa que impiden su puesta en práctica (a éstas estrategias Mintzberg las denomina no realizadas). Por otro, porque a lo largo del proceso de implantación, las condiciones van cambiando y las empresas tienen que desarrollar respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas circunstancias, surgiendo así estrategias que a veces son reconocidas y se incorporan al proceso.A estas últimas es a las que Mintzberg (1978:945) denomi- na estrategias emergentes. La formación de las estrategias emergentes, de acuerdo con Mintzberg 1978 y 87, requiere habili- dades, dedicación, perfección mediante la atención a los detalles y el aprendizaje continuo de la activi- dad diaria de la empresa. En consecuencia, la idea de que la estrategia es algo que debería realizarse en los niveles superiores y estar alejada de los de- talles del funcionamiento cotidiano no parece ade- cuada, de acuerdo con Mintzberg, para el que se debe permitir a las personas implicadas en la im- plantación ser también formuladores, dado que los trabajadores que se encuentran en niveles inferio- res de la jerarquía son los que están en contacto con la situación, y pueden identificar mejor las nue- vas oportunidades o las necesidades de cambio. Pero, todo ello depende de la capacidad de los in- dividuos y de cómo ponen en práctica la discrecio- nalidad que poseen, lo que a su vez, está influido por las prácticas de gestión de recursos (Valle Ca- brera, 1995:117-8). Éstas, por tanto, pueden facilitar la aparición de estrategias emergentes, a través de la mejora de las capacidades de las personas y el es- tímulo de un comportamiento flexible, creativo y orientado a la detección de oportunidades (Wrigth, et al., 1994:315) y a la generación de es- trategias creativas. Como Butler (1988:92-3) explica, considerar la for- mulación de la estrategia como un proceso racional y emergente al mismo tiempo, permite compren- der cómo pueden contribuir las prácticas de RH al logro de los objetivos organizacionales. Por un lado, utilizándolas como herramienta de implantación de las estrategias intencionadas. Por otro, apoyando la formación de estrategias emergentes, puesto que al influir enormemente en las normas, cultura y con- ductas de los individuos en la empresa, están deter- minando su capacidad para detectar oportunida- des. Butler introduce la función de personal en el modelo de formación de la estrategia elaborado por Mintzberg, representando así las contribuciones que la misma hace al proceso (ver figura 1). Figura 1 Modelo de la contribución dual de la función de RH al proceso de formulación estratégica Estrategia emergente Fuente: Butler (1988:93) Dirección de RH como herramienta de implantación Dirección de RH como herramienta de formulación Estrategia realizadaEstrategia intencionada Estrategia no realizada Estrategia emergente 1. Deben ser valiosos o relevantes, esto es, deben permitir a la empresa explotar las oportunidades del entorno y defenderse de las amenazas que provienen del mismo, y de esta forma obtener beneficios. 2. Deben ser escasos. Aunque un recurso sea valio- so, si es común, es decir, si es controlable por un gran número de empresas, es difícil que propor- cione una ventaja competitiva a alguna de ellas. 3. Han de ser no imitables. Para que las mayores rentas asociadas a una ventaja competitiva sean duraderas es necesario que el recurso en que se basa no pueda ser imitado por las empresas competidoras, o que el coste que supone sea tan alto que las ponga en una situación de enorme desventaja tras hacerlo. Un gran número de au- 1 Grant (1995:159) prefiere considerar los RH como un grupo de re- cursos independiente y diferente a los tangibles y a los intangibles, dada la naturaleza dual de los RH: tangible, porque el número de miembros de la empresa es cuantificable, pero a la vez intangible: sus conoci- mientos, habilidades individuales y actitudes lo son. 2 Barney no distingue entre recursos y capacidades, refiriéndose a ambos como recursos. 3.Teoría de recursos y capacidades. Los RH en el proceso formal de formulación de la estrategia. Las cuestiones de RH ganan importancia en el pro- ceso “formal” de formulación de la estrategia como consecuencia de la introducción de los plantea- mientos de la teoría de recursos y capacidades (RyC) en la DE, y sus aportaciones en torno al con- cepto de ventaja competitiva. La teoría de RyC supone para la DE un cambio im- portante en la concepción de los elementos deter- minantes de la competitividad y los resultados de las empresas con respecto a la visión dominante en la década de los 80, influida por la obra de Porter (1980) según la cual, dichos elementos serían las condicionesexternas de la empresa, es decir, el sec- tor al que pertenecen. Desde la perspectiva de la teoría de RyC, la fuente de ventaja competitiva principal para la empresa se encuentra en sus re- cursos, esto es, en sus los factores productivos que controla, y en la forma en que éstos se coordinan e interrelacionan, es decir, en sus capacidades (Praha- lad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993; etc.). Mientras que los recursos pueden ser tangibles o intangibles1, las capacidades son intangibles y residen en las ruti- nas organizativas de la empresa (Fernández Rodrí- guez, 1993: 182). Pero no todos los recursos y capacidades son sus- ceptibles de proporcionar una ventaja competitiva y, por tanto, de generar una renta futura para la empresa sino sólo aquellos que cumplen una serie de condiciones (Barney, 1991; Grant, 1991 y 1995; Amit y Shoemaker, 1993; Fernández Rodríguez, 1993; Peteraf, 1993), a los que Amit y Shoemaker denominan activos estratégicos. Siguiendo a Bar- ney (1991) son necesarios dos supuestos de par- tida. Por un lado, el que sustenta la teoría de recursos y capacidades: la heterogeneidad entre las empresas en cuanto a sus recursos2 y, en segundo lugar, la in- movilidad de éstos, es decir, que no puedan ser transferidos o vendidos. Partiendo de ellos, los re- cursos deben cumplir cuatro condiciones, las dos primeras son necesarias para que puedan constituir una ventaja competitiva y las dos últimas para que ésta sea sostenible (ver figura 2). 72 Figura 2 Condiciones para que un recurso o capacidad sea fuente de ventaja competitiva sostenible Heterogeneidad de los recursos Inmovilidad de los recursos Ventaja Competitiva Sostenible Valioso Escaso Imperfectamente imitable – Histórica única – Ambigüedad causal – Complejidad social – Protección legal No sustituible Fuente: Barney (1991:112) 73 tores ha estudiado esta cuestión (Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993), llegando a la conclusión de que para imitar un activo el competidor debe ser capaz de identificarlo y reproducirlo exactamen- te. Una serie de factores lo impiden (Barney, 1991): (1) que las condiciones históricas que die- ron lugar al desarrollo de dicho recurso sean úni- cas; (2) la dificultad para entender cómo se trans- forma el recurso controlado por la empresa en una ventaja competitiva, lo que se denomina am- bigüedad causal; (3) que implique complejidad social, es decir, que proceda de relaciones inter- personales, la cultura de la empresa, la reputa- ción frente a los proveedores y clientes, etc.; y (4) que esté protegido legalmente, como es el caso de las patentes, derechos de propiedad, etc. 4. No debe poder ser sustituido por otro que, aun- que sea distinto, permita desarrollar y poner en práctica la misma estrategia. Dadas las condiciones que un elemento interno tiene que cumplir para ser fuente de ventaja com- petitiva sostenible, no es de extrañar que cada vez se preste más atención a los recursos intangibles y a las capacidades, y dentro de ellos, a los relaciona- dos con las personas. En este sentido, Itami (1991:12) señala como los recursos más importan- tes de la empresa los intangibles (incluyendo la cul- tura organizativa) y los humanos. Igualmente, Hall (1993), a partir del estudio que efectúa con 95 em- presas británicas de diversos sectores, comprueba que, en opinión de la alta dirección, los factores que más contribuyen al éxito de la empresa son, además de la reputación de la empresa y del producto, el know-how de los empleados, la cultura y las relacio- nes humanas entre los distintos grupos de interés. A pesar de que un gran número de trabajos desta- ca la relevancia de los RH para el éxito de la em- presa, son menos los que han analizado de forma más pormenorizada su capacidad para proporcio- nar una ventaja competitiva sostenible, desde la perspectiva de la teoría de los recursos y capacida- des (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y McWillians, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998). Asumiendo la heterogeneidad entre empresas res- pecto a su capital humano, la ventaja competitiva es posible si una se asegura que su personal añada valor a sus procesos de producción y que sea un recurso único, difícil de replicar y de sustituir (Hu- selid et al., 1997:173). La primera condición que deben cumplir los recur- sos humanos es la de ser valiosos, es decir deben proporcionar valor a la empresa, permitiéndole res- ponder a las variables externas mejor que la com- petencia. Steffy y Maurer (1988) examinan en qué condiciones es posible crear valor a partir del capi- tal humano. Sostienen que no sería posible si la de- manda y la oferta de mano de obra fueran homo- géneas, pero dado que no lo son (las empresas de- mandan trabajadores con habilidades distintas en función del puesto de trabajo a ocupar, y las perso- nas tienen distintas habilidades), los RH pueden crear valor. Aunque no se conoce de qué forma proporcionan valor3, lo importante es que existe un acuerdo generalizado en cuanto a que un personal de “calidad” (Wrigth et al., 1994:307), la configura- ción de las actividades de RH y cómo se utilizan para dirigir el conocimiento y las habilidades, pue- den contribuir a que la empresa logre mejores re- sultados (Lado y Wilson, 1994; Kamoche, 1996; Bec- ker y Gerhart, 1996). La escasez del recurso es la segunda condición a sa- tisfacer para ser ventaja competitiva. En principio, cabría pensar que no se cumple, dado el elevado nivel de desempleo existente. Sin embargo, de acuerdo con Wright et al. (1994), esto sólo es cier- to cuando se hace referencia a puestos de trabajo estandarizados, es decir, que no requieren habilida- des específicas y en los que, por tanto, el trabajador puede ser fácilmente reemplazado. Cada vez más se necesitan trabajadores con habili- dades concretas, y sobre todo con capacidad de adaptación, lo que denominan “habilidades cogniti- vas”, y no todas las personas disponen de ellas en igual medida. Por ello, se puede decir que cuentan con RH valiosos aquellas empresas que tengan tra- bajadores con mayores niveles de habilidades cog- nitivas, y que utilicen las prácticas de RH para des- arrollarlas y/o contratar personas que las posean. En este sentido, Ulrich (1998:15) señala el “capital intelectual”4 como un elemento que puede aportar un gran valor a la empresa, y entiende que el mismo está insertado en la manera en que los empleados hacen y piensan en relación con el trabajo y en la manera en que la empresa utiliza sus políticas y sis- temas para influir en ellos. Además de lo anterior se puede argumentar, si- guiendo a Kamoche (1996:223), que la escasez del recurso no radica principalmente en las personas individuales sino en la combinación de habilidades de alta calidad y experiencia, y en su interacción con las capacidades organizacionales, y estas inte- rrelaciones, ciertamente, son diferentes en cada or- ganización. 3 De acuerdo con Kamoche (1996:226) para que se pueda obtener valor a partir de los RH, sus competencias han de ajustarse a las que son claves para la organización. 4 Definido por Quinn (1996:8) como el producto de la competencia de los trabajadores y el grado de compromiso que tengan con la em- presa. El cumplimiento de las dos condiciones anteriores permite afirmar que los recursos y capacidades hu- manas pueden ser fuente de ventaja competitiva. Pero para que ésta sea sostenible es necesario que satisfagan asimismo las condiciones de ser imper- fectamente imitables y no sustituibles. Las dificultades para la imitación es uno de los temas más estudiados. En general se defiende que ele- mentos como las personas de la empresa o sus va- lores son más difíciles de imitar por los competido- res que los recursos tangibles (Schneider y Bowen, 1992:48). Como se apuntó anteriormente, las con- diciones históricas únicas en que se desarrolla un recurso, la ambigüedad causal y la complejidad so- cial lo protegen contra la imitación. Puesbien, de acuerdo con Wright et al. (1994), los RH pueden considerarse únicos por su habilidad para influir en esos tres aspectos. Por un lado, crear y desarrollar tanto el “stock” de RH como la cultura y las capaci- dades individuales y colectivas requiere mucho tiempo y está íntimamente unido a la historia de la propia organización, la cual es imposible o excesi- vamente costosa de reproducir en su totalidad (Wright et al., 1994:310). Por otro lado, la ambigüe- dad causal es inherente a las personas y a las prác- ticas de RH (Huselid, et al., 1997:173), pues resulta muy difícil entender cuáles son los mecanismos que transforman las competencias y prácticas de RH en valor para la empresa (Kamoche, 1996:223; Becker y Gerhart, 1996:782; Mueller, 1996:777). Finalmen- te, están unidos a la complejidad social, porque ésta por definición resulta de las interacciones humanas que se producen como consecuencia de la confian- za, las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo largo del tiempo. Los RH y las capacidades deriva- das de las interrelaciones entre ellos son activos que se forman de manera incremental y que se po- tencian con el intento continuo de mejora en las actitudes, lo que les hace difícilmente reproducibles (Mueller, 1996:771). Por todo ello, si la ventaja competitiva proviene de la cultura o normas, el trabajo en equipo, y/o las interacciones entre las personas sólo se puede imi- tar se es capaz de identificar y replicar exactamen- te la historia y las interacciones, los programas y las personalidades que constituyen la totalidad de la organización (Wright, et al., 1994:310). En este sen- tido, Boxall (1996:66-7) apunta que la ventaja o su- perioridad de una empresa en RH se debe conce- bir como el producto de unos RH excelentes (ven- taja en capital humano) y unos procesos también superiores (ventaja en procesos). Es necesario hacer una matización en este aparta- do. Para algunos autores (Wright et al., 1994) aun- que los recursos y capacidades de la empresa no son imitables, sí lo son las prácticas y políticas de personal, por ello, la fuente de ventaja competitiva radica en los primeros, pero dichas prácticas son esenciales para estimular su creación y fortaleci- miento (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). La figura 3 representa de forma gráfica esta idea. Como se puede observar, es el capital humano, a través de su comportamiento el que da lugar a una ventaja competitiva, pero son las prácticas de RH las que permiten que ese capital humano desarrolle el comportamiento requerido para ello. La última condición señalada por Barney (1991) para que la ventaja competitiva que proporcione un activo sea duradera es que debe ser no sustituible. En el caso de los RH, sus características diferencia- doras respecto a otros recursos empresariales su- pone un límite a su sustitución. Wright (1994:312) mantiene que se trata de los recursos con mayor potencial para transferirse a través de una gran va- riedad de tecnologías, productos o mercados y para no volverse obsoletos, pues aunque algunas de sus 74 Figura 3 Relación RH, prácticas de RH y ventaja competitiva Fuente:Wright et al. (1994:318). Prácticas de RRHH Capital humano disponible Comportamiento de los RRHH Ventaja competitiva sostenible habilidades, las muy específicas sí puedan quedarse obsoletas, muchas otras son generalizables, princi- palmente las cognitivas y de comportamiento5. Por ello, afirma que los RH sólo pueden ser sustituidos por recursos que a su vez sean valiosos, escasos, in- imitables y no sustituibles. Se puede concluir, por tanto, que los RH pueden proporcionar a la empresa una fuente de ventaja competitiva sostenible y, por tanto, rentas superio- res a los competidores. La cuestión que se plantea en este punto es si la empresa puede apropiarse de dichas rentas. Este tema presenta un problema en el caso de los RH, ya que, a diferencia de otros re- cursos, las empresas no poseen a las personas ni sus competencias (Kamoche, 1996:224), sin embar- go sí influyen en el desarrollo de éstas últimas. Como sostiene Grant (1996:111), aunque una gran parte del denominado “conocimiento explícito” y todo el “conocimiento tácito” se acumula dentro de los individuos, la mayoría se crea dentro de la em- presa y está orientado a las necesidades específicas de la misma. En este sentido, Grant, (1995:191) considera que la asignación de rentas entre la empresa y los emple- ados, donde existe ambigüedad en cuanto a la pro- piedad de los recursos y capacidades, está en fun- ción de la capacidad de negociación de ambos, la cual depende a su vez de la movilidad de empleo, y de la dificultad para identificar la contribución del empleado. Para Wright et al., (1994:311), en gene- ral, no se puede medir la contribución individual del trabajador al resultado, porque éste puede deberse al equipo de trabajo, la cultura, la interacción con los demás u otras circunstancias organizacionales, y es por ello que los individuos no pueden capturar las rentas derivadas de su trabajo, lo que permite a la empresa apropiarse de ellas. Dado que, como se ha visto, los RH cumplen las condiciones que se exigen a un recurso para poder constituir una ventaja competitiva, es posible afir- mar que los RH se pueden considerar estratégicos y que en ellos o en las capacidades organizaciona- les derivadas de los mismos, puede basarse la ven- taja competitiva de la empresa, supuesto funda- mental de la DERH. Conclusiones Sin duda, una de las funciones empresariales que más cambios ha experimentado en las últimas dé- cadas es la de personal. El más reciente desarrollo dentro de este campo es lo que se denomina Di- rección estratégica de recursos humanos, que se puede entender como un enfoque proactivo en la gestión de personal, que defiende la integración de las cuestiones de personal en el proceso estratégi- co desde el principio y, no sólo como posibles res- tricciones a las estrategias propuestas, sino como generadoras de alternativas y fuente de ventaja competitiva para la empresa. En este trabajo se de- fiende que aunque el desarrollo de la DERH tiene su origen diversos factores, el más relevante es la evolución producida en el campo de la estrategia empresarial, que ha supuesto una demanda progre- siva de la incorporación del elemento humano en el proceso estratégico. El repaso a dicha evolución permite concluir que la importancia que se le da hoy a la DERH no res- ponde a una simple moda o al deseo de los res- ponsables y estudiosos de la DRH de lograr una mayor posición y protagonismo en la empresa, sino que su participación plena en el proceso estratégi- co es una verdadera necesidad para que la empre- sa alcance sus objetivos. Por un lado, como se ha mostrado, la implantación con éxito de la estrategia depende, en gran medida, de las personas. Por otro, su papel es clave en la identificación de estrategias emergentes, componente de la estrategia que cada vez tiene más peso teniendo en cuenta las caracte- rísticas cambiantes del entorno. Y, finalmente, no solo pueden ser fuente de la ventaja competitiva de la empresa, dado que cumplen las condiciones exi- gidas para ello, sino que sus características las hacen particularmente interesantes para que esas ventajas sean sostenibles en el tiempo. El reconocimiento de la relación entre los RH y la ventaja competitiva de la empresa deriva, principal- mente, de la introducción en el campo de la estra- tegia de la teoría de recursos y capacidades, cuyo modelo constituye uno de los fundamentos teóri- cos más importantes de la DERH. En nuestra opi- nión éste debe ser tomado como el marco de re- ferencia en el que se desarrollen investigaciones fu- turas en este campo, que permitan avanzar en los temas aún pendientes. En este sentido, como se ha comentado en el trabajo, aunque existe un acuerdo generalizado a cerca de que los RH pueden crear valor para la empresa, aún no se conoce de qué forma. Por ello, sería interesante estudiar, tanto desde el punto de vista teórico como empírico, qué características concretas debentener los emplea- dos para proporcionar valor y, sobre todo qué prácticas de RH y de qué forma se han de implan- 75 5 Pone un ejemplo que permite ilustrar esta idea: considera una em- presa A, cuya fuerza competitiva radica en las habilidades de un perso- nal altamente comprometido con ella, que le permitiera alcanzar nive- les altos de productividad y se pregunta qué pasaría si un competidor B desarrollara una tecnología con la que lograra incrementos superio- res en la productividad. Para Wright si la tecnología es imitable, la em- presa A simplemente la adquiriría del mercado, y gracias a sus RH vol- vería a lograr una productividad mayor, obteniendo de nuevo una ven- taja competitiva. Sólo perdería su ventaja competitiva si la tecnología estuviera protegida por ejemplo, mediante una patente. tar con el objeto de desarrollaras y, en definitiva, de influir positivamente en el éxito de la empresa. Bibliografía AMIT, R.; SCHOEMAKER, P.J.H. (1993): “Strategic Assets and organizational rent”, Strategic Management Jour- nal,Vol. 14, pp. 33-46. ANDREWS, K.R. (1980): “The Concept of Corporate Strategy”, en Quinn, J.B.; Mintzberg, H. y James, R.M. (1988): The strategy process, pp. 43-56, New Jersey: Prentice-Hall International Editions (edición original The Concept of Corporate Strategy, R.D. Irwin, Home- wood, 1971). ANSOFF, I.H.; MCDONNELL, E.J. (1997): La dirección es- tratégica en la práctica empresarial, USA: Addison- Wesley Iberoaméricana. BARNEY, J. (1991): “Firm resources and sustained com- petitive advantage”, Journal of Management, N. 17, pp. 99-120. BARNEY, J.B.; WRIGHT, P.M. (1998): “On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage”, Human Resource Management,Vol. 37, N. 1, pp. 31-46. BECKER, B.; GERHART, B. (1996): “The impact of human resource management on organizational perfor- mance: progress and prospects”, Academy of Mana- gement Journal,Vol. 39, N. 4, pp. 779-801. BOXALL, P.F. (1996):“The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm”, Human Resource Management Journal,Vol. 6, N. 3, pp. 59-75. BUENO CAMPOS, E. (1996): Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos, 5a ed. Madrid: Pirámide. BUTLER, J.E. (1988): “Human resource management as a driving force in business strategy”, Journal of General Management,Vol. 13, N. 4, Summer, pp. 88-102. CAPPELLI, P.; CROCKER-HEFTER, A. (1996): “Distinctive Human Resources Are Firm´s Core Competen- cies”, Organizational Dynamics, Vol. 24, N. 3, Winter, pp. 7-22. CUERVO GARCÍA, A. (1995): “La dirección estratégica de la empresa”, en Homenaje al profesor Marcial- Jesús López Moreno:Dirección de Empresas de los No- venta, pp. 51-69, Madrid: Civitas. DAVIS, F.R. (1997): Conceptos de Administración Estratégi- ca, México: Prentice-Hall. DESS, G.; MILLER, A. (1993): Strategic Management, Sin- gapore: McGraw-Hill. DIERICKX, I.; COOL, K. (1989): “Asset Stock Accumula- tion and Sustainability of Competitive Advantage”, Management Science, Vol. 35, N. 12, December, pp. 1504-1511. FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, Z. (1993): “La organización interna como ventaja competitiva para la empresa”, Papeles de Economía Española, N. 56, pp. 178-193. GRANT, R.M. (1991): “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review,Vol. 33, N. 3, Spring, pp. 114-135. GRANT, R.M. (1995): Dirección estratégica. Conceptos, técni- cas y aplicaciones, Civitas, Madrid (traducido del origi- nal en inglés Contemporary strategy analysis: concepts, technique, applications, Balckwell Publishers, USA). HALL, R. (1992):“The Strategic Analysis of Intangible Re- sources”, Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 135-144. HALL, R. (1993): “A framework linking intangible resour- ces and capabilities to sustainable competitive ad- vantage”, Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 607-618. HARDY, C. (1994): Managing Strategic Action. Mobilizing Change. Concepts, Readings and Cases, London: Sage Publications. HAX A.C.; MAJLUF, N.S. (1996): The Strategy Concept and Process:A pragmatic Approach, New Jersey: Prentice- Hall. HENDRY, C.; PETTIGREW, A. (1990): “Human Resource Management: An Agenda for the 1990´s”, The Inter- national Journal of Human Resource Management, Vol. 1, N. 1, pp. 17-43. HILL, C.W.; JONES, G.R. (1996): Administración Estratégi- ca. Un enfoque integrado, Colombia: McGraw-Hill. HUSELID, M.A., JACKSON, S.E.; SCHULER, R.S. (1997): “Technical and strategic human resource manage- ment effectiveness as determinants of firm perfor- mance”, Academy of Management Journal,Vol. 40, N. 1, pp. 171-188. ITAMI, H. (1991): Mobilizing Invisible Assets, Cambridge: Harvard University Press. JOHNSON, G.; SCHOLES, K. (1997): Dirección estratégi- ca, Madrid: Prentice-Hall. KAMOCHE, K. (1996): “Strategic human resource mana- gement within a resource-capability view of the firm”, Journal of Management Studies,Vol. 33, N. 2, pp. 213-233. LADO, A.A.; WILSON, M.C. (1994): “Human resource system and sustained competency-based perspecti- ve”, Academy of Management Review, Vol. 19, N. 4, pp. 699-727. MAHONEY, J.T.; PANDIAN, J.R. (1992): “The resource- based view within the conversation of strategic ma- nagement”, Strategic Management Journal,Vol. 13, pp. 363-380. MENGUZZATO BOULARD, M.; RENAU PIQUERAS, J.J. (1991): La dirección estratégica de la empresa, Barce- lona: Ariel, S.A. MINTZBERG, H. (1978):“Patters in Strategy Formation”, Management Science,Vol. 24, N. 9, pp. 934-948. MINTZBERG, H. (1987): “Crafting Strategy”, Harvard Bu- siness Review, July-August, pp. 66-84. MUELLER, F. (1996): “Human Resources as strategic As- sets: an evolutionary resource-based theory”, Jour- 76 nal of Management Studies, Vol. 33, N. 6, pp. 757- 785. NAVAS LÓPEZ, J.E.; GUERRAS MARTÍN, L.A. (1996): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplica- ciones, Madrid: Civitas. PETERAF, M.A. (1993): “The cornerstones of competiti- ve advantage: a resource-based view”, Strategic Ma- nagement Journal,Vol. 14, pp. 179-191. PORTER, M.E. (1980): Competitive Strategy, New York: Free Press. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. (1990): “The Core Com- petence of the Corporation”, Harvard Business Re- view, May-June, pp. 79-91. QUINN, J.B. (1996): “Leveraging Intellect”, Academy of Management Executive, vol.10, n. 1, pp. 1-27. SCHNEIDER, B.; BOWEN, D.E. (1993):“The Service Or- ganizations: Human Resources Management Is Cru- cial”, Organizational Dynamics,Vol. 21, N. 4, pp. 39-52. SHRIVASTAVA, P. (1994): Strategic Management. Concepts & Practices, Cincinnati, Ohio: South-Western Publis- hing Co. STALK, G.; EVANS, P.; SHULMAN, L.E. (1992): “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Stra- tegy”, Harvard Business Review, March-April, pp. 57-69. STEFFY, B.; MAURER, S. (1988): “Conceptualizing and Measuring the Economic Effectiveness of Human Resource Activities”, Academy of Management Re- view, N. 13, pp. 271-86. THOMPSON, A.; STRICKLAND, A. (1994): Dirección y Administración Estratégicas: Conceptos, Casos y Lectu- ras,Wilmington: Addison-Wesley Iberoamericana. ULRICH, D. (1998): “Intellectual Capital = Competence x Commitment”, Sloan Management Review,Vol. 39, N. 2,Winter, pp. 15-26. VALLE CABRERA, R. (1995): La gestión estratégica de los recursos humanos, EEUU: Addison-Wesley Iberoa- mericana, S.A. WHIPP, R. (1991): “Human resource management, stra- tegic change and competition: the role of learning”, International Journal of Human Resource Manage- ment,Vol. 2, N. 2, pp. 165-92. WRIGHT, P.M.; MCMAHAN, G.C.; MCWILLIAMS, A. (1994):“Human resources and sustained competiti- ve advantage: a resource-based perspective”, Inter- national Journal of Human Resource Management, Vol. 5, N. 2, pp. 301-326. 77
Compartir