proceso administrativo - investigacion -Mónica Ivonne Díaz López

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Proceso administrativo 
 
Henry Fayol “El padre de la Administración Moderna” 
Henri Fayol es considerado en la actualidad ya que sus teorías, principios y 
doctrinas que realizó desde el año de 1900 han sido las bases para una buena 
administración en la actualidad. 
Henri Fayol (1841-1925), quien nació en Constantinopla en el seno de una familia 
burguesa, hizo sus primeros estudios en el Liceo de Lyon, Francia. 
Posteriormente, en 1860, la Escuela Nacional de Minas en Saint Etienne le 
otorgo el grado de ingeniero en minas. A partir de ese momento trabajo en la 
extracción de carbón y la fundición de hierro del consorcio francés Commentry-
Fourchambault Company. 
Fayol adquirió nuevos depósitos de carbón en Bressac, Decazeville y en 
jondreville. La nueva compañía, llamada Comambault, se recuperó bajo su 
dirección y hasta hoy es parte de Le Creusot Loire, el mayor grupo minero y 
metalúrgico del centro de Francia. 
Sin lugar a duda, Fayol fue el que mayor influencia teórica ejerció sobre la 
perspectiva clásica: es necesario recordar que en el primer capítulo explicamos 
las funciones de la administración, las cuales son resultados de sus estudios. 
Estas funciones, que tienen ya más de 80 años, se estudian en todas las 
universidades estadunidenses, europeas y de gran parte del resto del mundo. 
Preocupación por la creación de una doctrina administrativa 
En el año de 1888 el ingeniero de Minas Henri Fayol (1841-1925), logró salvar 
de la ruina a una gran compañía metalúrgica de Francia, en la cual él había 
venido trabajando desde hacía veinte años. Actuando como director de esta, el 
Ingeniero Fayol aplicó un nuevo método de administración que le dio resultados 
satisfactorios, al cual llamó Administración Positiva. 
 
Según sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realizó 
tenían fines exclusivamente prácticos y de aplicación personal; no obstante, al 
cabo de varios años de experimentación, observación y control constantes, estos 
le sirvieron no solo para alcanzar un éxito sin precedentes, sino que también le 
permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la ciencia de la 
administración. 
La doctrina Fayolista se inició dando especial trascendencia a la fundamentación 
metodológica, de ahí que el mismo Fayol la llamara Administración Positiva, 
Científica o Experimental. 
El 23 de junio de 1900 en la sesión de clausura del congreso Internacional de 
Minas y Metalúrgica, Henri Fayol presentó por primera vez sus ideas 
administrativas y en 1908, con ocasión del Congreso de la Sociedad de la 
Industria Minera desarrolló de manera resumida los criterios fundamentales de 
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su teoría. Su obra principal en este campo es el libro titulado, Administración 
Industrial y General. 
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy 
importantes para la buena dirección de toda empresa puesto que permitían el 
diagnóstico y la solución de muchas dificultades propias de las organizaciones 
de su tiempo. 
Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el 
Estado. Poco a poco se convenció de que los principios administrativos eran 
aplicables a todas las empresas, cualesquiera fuese su naturaleza, objetivos y 
magnitud. “No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina 
administrativa para el Estado; no hay más que una sola doctrina administrativa. 
Los principios y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y 
viceversa.” 
 
Al igual que Taylor, Fayol consideró necesario introducir el método 
científico(experimental); es decir, observar, registrar, clasificar e interpretar los 
hechos para obtener reglas generales que permitan pronosticar situaciones para 
preverlas antes de que sucedan (las de efecto negativo) o para que ocurran (las 
de efecto positivo). 
Esto permite construir el futuro con bases y reglas generales. Fayol observó que 
“el empirismo ha reinado en la administración de los negocios. Cada gerente 
(jefe o director) gobierna o dirige a su manera, sin inquietarse por saber si hay 
leyes que rijan la buena administración”. Por ello se le conoce como escuela de 
la gerencia. 
 
Enfoque principal 
En la administración, Fayol organizó la dirección, mientras que Taylor ordenó el 
trabajo y sus procesos; dicho en forma coloquial, el primero organizó la cabeza, 
mientras que el segundo, los pies y las manos. 
 
Diferencias con Taylor 
Fayol organizó la dirección, mientras que Taylor ordenó el trabajo y sus 
procesos; dicho en forma coloquial, el primero organizó la cabeza, mientras que 
el segundo, los pies y las manos 
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La universalidad de la administración 
Fayol señaló, que la administración, sus principios, procesos y técnicas tienen 
aplicación universal; es decir, no importa el tipo de organismo o empresa (pública 
o privada) ni el tamaño, país o actividad, en todas es posible aplicar los principios 
y procesos administrativos que se verán a continuación. Sentenció que, en el 
hogar, los negocios y el gobierno se requiere de la administración. 
La importancia de la enseñanza de la administración 
Otra de las grandes contribuciones de Fayol fue demostrar que la administración 
debía enseñarse en escuelas secundarias o preparatorias, universidades y en 
todo tipo de profesión, incluyendo cursos en todas las carreras universitarias, 
porque toda persona requiere de ella, y es algo que se está haciendo realidad 
en el siglo XXI. 
Los países subdesarrollados lo son porque en buena medida están 
subadministrados. En forma generalizada, es importante enseñar a los 
habitantes de un país a organizarse para producir más y mejor. Proceso 
administrativo (PA) . 
La herramienta más importante del administrador, hasta la fecha, es el proceso 
administrativo que creó Henri Fayol, el cual evolucionó durante el siglo XX y 
seguramente continuará cambiando en el XXI. 
 
Para el Ing. fue tanta la importancia que decidió crear su modelo administrativo 
basándose en el método científico. 
 
 
 
 
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Primer modelo de proceso administrativo 
▪ Prever: intento de evaluar el futuro mediante un programa y de hacer 
previsiones para llevarlo a cabo (esta función dio origen a la función de 
planeación). 
▪ Organizar: movilizar los recursos humanos y materiales para poner el plan 
en acción. 
▪ Dirigir: establecer orientaciones para los empleados y conseguir que las 
tareas se cumplan. 
▪ Coordinar: conseguir la unificación y la armonía de todas las actividades 
y los esfuerzos. 
▪ Controlar: verificar que las tareas se cumplan de conformidad con las 
reglas establecidas y expresadas por la dirección. 
 
 
 
 
 
Programa de acción (proyecto general de acción) 
 
El programa de acción, hoy conocido como estrategia general de acción de una 
empresa, se hace al considerar sus recursos: capital, inmuebles, herramientas, 
materias primas, personal, capacidad de producción, mercados para los 
productos de la organización, relaciones públicas, etc. 
 
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 El programa de acciones el proyecto de empresa ideal (deseada), y en él 
participan todas las áreas: desde sus planes generales de crecimiento y 
superación de problemas hasta su control. Este documento es el rector de la 
acción directiva en un periodo determinado, e incluye tanto la amplitud (cuánto 
del mercado quiere y puede abarcar) como la profundidad (el detalle de las 
operaciones), aunque esto será tarea de los titulares de las áreas de trabajo 
clave de la empresa: ventas, producción, finanzas y personal. 
La empresa y su directivo general no pueden tener dos programas de acción 
porque se daría la dualidad de dirección. Los programas de acción de cada área 
deben estar coordinados perfectamente con el general, como uno solo. Fayol, 
textualmente, estableció que es responsabilidadde la más alta autoridad de la 
empresa (dirección, presidencia, CEO) la elaboración del proyecto de empresa 
de amplio plazo y no de las áreas, las cuales tienen que sujetarse a los 
lineamientos y a la estrategia general con sus propios proyectos 
La falta de proyecto en una empresa va acompañada de titubeos, malas 
decisiones, falsas maniobras, cambios de dirección intempestivos, f actores que 
debilitan la autoridad de los directores generales de una empresa, incluso hasta 
la quiebra del negocio. 
. Los programas deben tener un ciclo de 3, 5 o más años. Antes de terminar el 
primero debe crearse el segundo, de forma que nunca falte el plan rector para 
no interrumpir la dirección a fi n de que la empresa no se quede sin rumbo. Los 
programas de largo plazo deben generar planes anuales de acción y de 
utilización de recursos económicos (presupuestos). 
Los programas son ideas rectoras que adaptan la empresa a las circunstancias 
cambiantes para que, a pesar de los vaivenes de la economía, la tecnología y 
otras circunstancias sociales, no pierda su esencia. 
La toma de decisiones es la elección de un ejecutivo de la organización entre 
dos o más opciones, y debe inspirarse en el programa de acción, por lo cual 
cuando una empresa o jefe trabaja sin programa (estrategia), sus decisiones 
siempre carecerán de rumbo. 
Fayol dice que cuando la organización como entidad no prevé lo que requiere 
para su futuro, mejor se debería llamar aventura y no empresa. 
Un proyecto de negocio se debe inspirar en la experiencia (pasado) y tendencias 
de comportamiento de la empresa. En caso de no tenerla, el directivo se puede 
inspirar en ejemplos de organizaciones similares de su medio (competidores) 
con mejor desempeño, aunque guardando las diferencias para que la empresa 
tenga su propia identidad . 
 
 
 
 
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Objetivos 
Los objetivos son propósitos concretos. Al establecer el programa de acción, la 
previsión los define en forma general para orientar el rumbo deseado. 
Planeación 
es la proyección de la acción que define objetivos cuantitativos para periodos 
específicos; el término más común es el anual. 
Con base en metas cuantitativas se pueden hacer cálculos económico-fi 
nancieros de la empresa; por tanto, es conveniente agregar al concepto anterior 
que la planeación es la proyección impresa de la acción cuantitativa y cualitativa 
de la acción. 
Las políticas corresponden a la proyección cualitativa porque sólo establecen las 
guías generales de acción. Comienza con las normas de acción. 
 Las políticas se distinguen de las normas porque son generales, mientras que 
éstas son específicas. Las políticas corresponden al proyecto de empresa y, por 
ende, se establecen cada vez que se genere dicho proyecto, mientras que las 
normas son permanentes. 
Los procedimientos y los programas son planes para el logro de objetivos 
particulares. Los primeros son permanentes, mientras que los segundos son de 
uso único; así, los procedimientos se utilizan, sobre todo, para la producción 
continua de los productos de la empresa; se conocen también como procesos. 
Asimismo, los procedimientos se usan en el trabajo administrativo de 
mercadotecnia para levantar un pedido; o en contabilidad, para el registro 
continuo de las operaciones; en personal, para seleccionar empleados. Todas 
las áreas de trabajo tienen sus procedimientos y procesos. 
Los proyectos son estudios específicos sobre nuevos negocios (proyectos de 
inversión), por ejemplo: modificaciones en la planta o un proyecto de nuevos 
productos y/o servicios. Corresponden más a la etapa de previsión; sin embargo, 
una vez aprobados, requieren de la disposición de recursos económicos y de 
presupuestos. Por tanto, son un tipo de plan y tienen un inicio y un fi n hasta que 
se estabilizan y forman parte de un proceso y de las operaciones de la empresa. 
 
 
 
 
El presupuesto 
 es un tipo de plan financiero para un periodo determinado o para un proyecto 
específico. El presupuesto establece la cantidad y el tiempo que hay que 
entregar a cada área por concepto de sueldos, salarios y prestaciones, 
materiales necesarios para el trabajo y adquisición de equipo, así como los 
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gastos directos (cuando se integran en forma específica a la estimación de un 
costo de producción o gastos indirectos, cuando se prorratean). 
Los presupuestos establecen el flujo de efectivo (cash Flow) porque determinan 
el origen de los recursos: ventas o préstamos, créditos de proveedores o 
aplicación (a dónde van). 
Con estos datos se generan los estados financieros: balance general y estado 
de resultados. Cuando se proyecta una empresa, es necesario hacer planes 
 financieros, proyecto de presupuestos y otros estados financieros para evaluar 
un plan de inversión. 
Ésta es la etapa de las P (guías generales de acción cualitativas): políticas y 
programas. Es necesario recordar que planeación es la proyección de la acción, 
de preferencia en forma impresa, que determina los objetivos cuantitativos. 
Cuadros de reemplazo Fayol denominó cuadros de reemplazo al personal 
capacitado para sustituir a un directivo o jefe de área. Ello implica que la empresa 
y su dirección siempre estén atentas para tener personal habilitado para el 
ascenso. Como parte de la etapa de organización, incluyó la integración del 
personal y les otorgó mucha importancia a las siguientes actividades: 
reclutamiento, selección y capacitación 
 
Cuadros de reemplazo 
Cuadros de reemplazo Fayol denominó cuadros de reemplazo al personal 
capacitado para sustituir a un directivo o jefe de área. Ello implica que la empresa 
y su dirección siempre estén atentas para tener personal habilitado para el 
ascenso. Como parte de la etapa de organización, incluyó la integración del 
personal y les otorgó mucha importancia a las siguientes actividades: 
reclutamiento, selección y capacitación. 
 
 
 
La importancia del estudio de la administración 
Bastan los siguientes hechos para demostrarla: 
La administración se da dondequiera que existe un organismo social, aunque 
lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más complejo sea este. 
El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena 
administración y solo a través de esta, de los elementos materiales, humanos, 
etc. con ese organismo cuenta. 
Para las grandes empresas la administración técnica o científica es indiscutible 
y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no 
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podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. Es 
en ellas donde quizá la función administrativa puede aislarse mejor de las demás. 
Para las empresas pequeñas y medianas también quizá su única posibilidad de 
competir con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una 
mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de 
mano de obra, etc. renglones en los que indiscutiblemente, son superadas por 
sus grandes competidoras. 
La elevación de la productividad, quizá la preocupación de mayor importancia 
actualmente en el campo económico social depende, por lo dicho de la adecuada 
administración de las empresas, ya que, si cada célula de esa vida económico 
social es eficiente y productiva, la sociedad misma formada por ellas tendrá que 
serlo. 
En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los 
requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para 
crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y 
trabajadores etc. bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más 
eficiente técnica de coordinación de todos los empleados, la que viene a ser por 
ello como el punto de partida de ese desarrollo. 
 
Principios de la administración 
Los principios generales de la administración sugeridospor Fayol aún son 
considerados, por gran parte de los administradores, útiles para la práctica 
contemporánea de la administración. 
Estos principios, elaborados en 1916, son presentados en el orden que los 
expuso su autor, con sus respectivas explicaciones, a saber: 
▪ División de trabajo: la distribución de tareas debe realizarse entre grupos 
e individuos, para garantizar el esfuerzo y la atención sean enfocados en 
partes especiales de la actividad; Fayol propuso la especialización del 
trabajo como la mejor manera de aprovechar los recursos humanos de la 
organización. 
▪ Autoridad y responsabilidad: la autoridad para Fayol se define como “el 
derecho de dar órdenes y el poder para conseguir su fiel obediencia”; la 
responsabilidad entraña ser confiable, lo cual, por naturaleza está 
asociado con la autoridad. 
▪ Disciplina: este precepto implica la necesidad de que los trabajadores 
realicen un esfuerzo común, en forma ordenada; sin embargo, se deben 
aplicar sanciones, con un buen criterio, para alentar el esfuerzo común. 
▪ Unidad de mando: los trabajadores de las organizaciones deben recibir 
órdenes de un solo “administrador”, para así evitar conflictos y 
malentendidos. 
▪ Unidad de dirección: de acuerdo con esta regla, toda la organización se 
debe mover en dirección de un objetivo común: en una dirección única. 
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▪ Subordinación del interés individual al interés general: este principio 
sostiene que los intereses de una persona (o grupo) no deben prevalecer 
sobre las metas de la organización en su conjunto. 
▪ Remuneración del personal: el pago debe ser justo –no explotador-y 
recompensar el buen desempeño, se debe recurrir a diversas formas de 
pagos, por ejemplo: por tiempo trabajo razón de la producción etc. 
También es necesario otorgar recompensas no financieras. 
▪ Centralización: según la definición de Fayol, la centralización significa 
“reducir la importancia del papel del subordinado mientras que la 
descentralización implica aumentarla; los grados de 
centralización/descentralización adoptados dependen de cada 
organización en la que el “administrador” trabaje. 
▪ Cadena escalar: esta característica definida por Fayol como línea de 
autoridad, quería decir que cierta cantidad de autoridad debe 
corresponder a cada posición jerárquica, pero también que los estratos 
más bajos de administradores siempre deben mantener informados a los 
niveles superiores de sus actividades laborales. 
▪ Orden: para aumentar la eficiencia y la coordinación todos los materiales 
y personas relacionadas con un tipo específico de trabajo deben ser 
designados en la misma ubicación general dentro de la empresa; un lugar 
para que cada uno esté en su lugar. 
▪ Equidad: este principio que Fayol diferenciaba de la justicia constituía la 
ejecución de las convenciones establecidas; sin embargo, las 
convenciones no pueden prever todo, por lo cual deben ser interpretadas 
y sus insuficiencias complementadas; todos los empleados deben ser 
tratados de la forma más “igualitaria” posible. 
▪ Estabilidad del personal en sus cargos: la retención de los trabajadores 
más productivos debe ser prioritaria para la administración; la contratación 
de nuevos empleados normalmente lleva asociados los costos del 
reclutamiento y la selección, así como los defectos propios del proceso. 
▪ Iniciativa: los administradores deben estimular la iniciativa del trabajador, 
la cual se define como “una actividad nueva o adicional emprendida por 
voluntad propia”. 
▪ Espíritu de Equipo: de acuerdo con este precepto, los administradores 
deben propiciar la armonía y la buena voluntad general de los empleados, 
pues ambos son poderosas fuerzas de la organización. 
 
Las habilidades que deben tener los administradores en diferentes niveles de la 
organización, según Fayol, son: 
▪ Cualidades físicas. 
▪ Aptitudes intelectuales 
▪ Atributos morales. 
▪ Cultura general. 
▪ Conocimientos especiales. 
▪ Experiencia. 
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Conclusión 
Toda organización sea de tipo comercial, industrial, político, religioso, militar o 
filantrópico necesita de la administración; en cualquier condición existe una 
función administrativa por desempeñar. La organización en sentido formal 
significa orden y su objetivo es contar con un procedimiento organizado y 
ordenado. 
Así como 
▪ La administración es de gran importancia en cualquier organismo social. 
▪ El éxito depende directa e indirectamente de su buena administración. 
▪ Es por ello por lo que Henri Fayol realizó sus propuestas que se 
convirtieron en doctrinas, principios y teorías que hoy en día son bases 
para la realización de un excelente desempeño administrativo. 
 
 
Caso práctico 
¿Por qué destituyeron al contador del hospital? 
El caso del doctor Espíndola 
 El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad de 
Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor José 
Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso retenerlo al ofrecerle un 
pequeño aumento de sueldo y permitirle un mejor horario de trabajo que el de 
los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes asignados. 
El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no poder atender a los 
pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que, por otra parte, el 
sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante, la fuerza de 
sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición del doctor 
Hernández y acordaron que este último se encargaría de llevar a cabo los 
trámites necesarios para cumplir lo prometido. 
Al solicitar el doctor Hernández al contador Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la 
institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor 
Espíndola, se le informó que no era posible debido a la normatividad interna. 
Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó molesto que no podían ser 
burócratas y dañar vidas por trabas administrativas. 
 Añadió que el doctor Espíndola colaboraba siempre con el hospital aun fuera de 
su horario normal y el aumento que solicitaba era pequeño dado su prestigio, 
pues tan sólo ascendía a $5 000.00 mensuales, lo que, afirmó, era poco 
comparado con el costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar 
por errores cometidos por otros médicos. 
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 La última había sido de $150 000.00, lo que elevaba la suma anual de este 
concepto de gastos a $3 000 000.00, y que eso sí estaba por completo fuera de 
una partida presupuestal y, sin embargo, sí lo resolvían, pues se trataba de 
órdenes judiciales. Por otra parte, el director consideraba muy difícil reemplazar 
al doctor Espíndola, debido a su elevado nivel profesional. 
A pesar de las argumentaciones del doctor Hernández, el contador Ruiz continuó 
objetando hasta que se retiró sin llegar a ningún acuerdo; sin embargo, el director 
consideró que con lo que había dicho, el contador resolvería el problema. 
El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta de que su salario no se 
había incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su 
aumento al contador Ruiz, quien le informó que no era posible pues no procedía 
conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital. 
De inmediato, el doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su 
renuncia, para entregarla al director. Este hecho molestó al doctor Hernández, 
que en el acto mandó llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a él solicitó su renuncia. El 
contador se limitó a decir que no había motivo legal para ser despedido y que 
demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría en 
responsabilidad, y de no acatar las órdenes del director también sería despedido. 
 
 
Preguntas y respuestas sobre el caso práctico: 
 
¿El doctor siguió los principios de Fayol? No. 
¿Eldirector tiene un programa o proyecto de trabajo? No, su plan era solo darle 
un aumento al especialista en cardiología. 
¿El jefe de personal entiende la misión de la empresa? No. El director debe 
asegurar que el centro mantenga los estándares de atención de los pacientes en 
todos los departamentos. El esfuerzo de un hospital o centro de atención médica 
para mantener los estándares de calidad protege a los pacientes que reciben 
atención médica. El director puede supervisar a los trabajadores que escriben y 
aplicar políticas de calidad en las instalaciones. 
¿Qué haría usted en lugar del director? 
Compartir la responsabilidad de atender a los pacientes en el consultorio del 
cardiólogo o buscar a otro doctor que a tienda esa área en particular y no 
especialista y Cambiar de contador. 
¿Cree que existe un problema de actitud, tanto del director como del doctor 
Espíndola? 
Del doctor Espíndola no. Pues el especialista en cardiología atendía pacientes 
fuera de horario normal, tenía derecho a exigir un aumento. El director, si tiene 
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problema de actitud, el cómo superior tenía la obligación conforme a la ley darle 
un aumento al especialista; sin embargo, al tener un contrato por cierta cantidad 
de dinero no puede terminar un contrato de empleado establecido por la ley. 
 
 
¿Qué hubiera hecho en el lugar del director? 
Verificar con el contador que no hay suficientes fondos para pagarle al 
especialista. Luego aplicaría los principios de Fayol para encontrar una solución 
al problema. 
 
¿Tiene el director otras opciones de solución? 
Si, pudiera repartirse el trabajo con el especialista en cardiología o en cuyo caso 
podría llegar al acuerdo de darle una parte de su salario. Debido a que el 
contador calculó que no había suficiente capital para subsidiar al especialista. 
 
 
 
 
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Preguntas y respuestas: proceso administrativo Fayol 
 
¿Porque son importantes los procedimientos administrativos? 
Para la buena dirección de la empresa. Permite el diagnóstico y la solución de 
muchas dificultades propias de las organizaciones de su tiempo. 
¿A quiénes fueron enfocado las investigaciones de Fayol? 
Las empresas y hacia el estado. 
¿Qué es lo decía el Ing. Fayol del estado e industria? 
“No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa 
para el Estado; no hay más que una sola doctrina administrativa. Los principios 
y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y viceversa.” 
 
¿Cuál es el enfoque principal en administración? 
Observar, registrar, clasificar e interpretar los hechos para obtener reglas 
generales que permitan pronosticar situaciones para preverlas antes de que 
sucedan (las de efecto negativo) o para que ocurran (las de efecto positivo). Esto 
permite construir el futuro con bases y reglas generales. 
 
¿A qué se refiere como escuela de gerencia? 
 cuando cada gerente (jefe o director) gobierna o dirige a su manera, sin 
inquietarse por saber si hay leyes que rijan la buena administración 
¿Cuáles son las habilidades que debe de tener un administrador según Fayol? 
▪ Cualidades físicas. 
▪ Aptitudes intelectuales 
▪ Atributos morales. 
▪ Cultura general. 
▪ Conocimientos especiales. 
▪ Experiencia 
 
 
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Bibliografía 
[1] O. Da Silva Reinaldo (2002). Teorías de la Administración (Ed.) México DF. 
Thomson Learning. 
[2] Hernández y Rodríguez Sergio J. (2011). Introduccion a la 
administración. 5ed. México DF: McGraw-hill 
 
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