ADMINISTRACION 1 el MEJOR RESUMEN

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ADMINISTRACION: CONCEPTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARACTERISTICA EPISTEMOLOGICA 
 
Disciplina científica y técnica que constituye un sistema de 
conocimiento metódicamente fundamentales cuyo objeto de 
estudio son las organizaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA, ARTE Y TECNICA 
 
 
 
 SEGÚN ALVAREZ SEGÚN HERMIDAS 
Existe un conocimiento científico de las organizaciones 
porque existen teorías explicativas de su comportamiento 
que permiten predecirlo, tienen un objetivo de carácter real 
que pertenece al mundo de la cultura y está ubicada en las 
ciencias fácticas. 
La administración como ciencia aplica el método 
científico, elabora teorías, modelos e hipótesis sobre la 
naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones. 
La técnica implica la aceptación de que existen medios 
específicos que se utilizan para lograr el funcionamiento de 
las organizaciones, orientar el comportamiento global de 
las mismas y de cada una de sus partes hacia objetivos. Hay 
una herramental especifico de principios, normas, técnicas 
y procedimientos para administrar organizaciones. 
El arte de la administración está vinculado a la 
personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer 
un liderazgo eficaz. La posibilidad de percibir y dirigir la 
organización informal es parte de su tarea. 
El continente de las ciencias incluye básicamente una 
actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqué de 
algo. Ciencia significa comprensión y explicación de la 
realidad. Además, debe brindar la explicación de las 
relaciones y de la interacción de los elementos, así como 
también un análisis de su funcionamiento. 
Debe ser capaz de predecir, es decir de lograr un análisis 
prospectivo sobre la evolución y la dinámica del objeto de 
estudio. La ciencia no creo las cosas ni los objetos; las cosas 
y los objetos están dados. La ciencia solo busca conocerlos, 
explicarlos y predecir su comportamiento. 
La técnica es una complementación de la ciencia, su 
objetivo es la operación de la realidad, o bien la 
transformación a través de normas o procedimientos. 
Mientras que la ciencia explica mediante hipótesis y 
teorías, la técnica opera dichos objetos mediante 
procedimientos y reglas que normalizan su operación y los 
transforman. 
El continente del arte no busca explicaciones, ni 
comprensión de la realidad de un objeto (ciencia) ni 
tampoco transformar u operar las cosas (técnica) sino que 
busca interpretar según la vivencia, enfocando lo esencial, 
pero en forma subjetiva, donde se juegan los valores del ser 
humano, sus estados de ánimo y su personalidad. 
ES EL PROCESO POR EL CUAL SE PUEDE LOGRAR 
CIERTOS FINES Y OBJETIVOS, SE DEBE UTILIZAR Y 
COORDINAR EL ESFUERZO DE UN GRUPO SOCIAL, 
UTILIZANDO EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS QUE 
SE TENGA A DISPOSICION EN FUNCION DE LOS 
RESULTADOS ESPERADOS. 
DESEMPEÑADAS PARA DETERMINAR Y ALCANZAR 
LOS OBJETIVOS SEÑALADOS MEDIANTE EL USO DE 
GENTE Y DE RECURSOS. 
PLANEACION, 
CONTROL ORGANIZACIÓN, EJECUCION Y 
ES UN PROCESO MUY PARTICULAR CONSISTENTE EN 
LAS ACTIVIDADES DE 
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RELACION ENTRE LA TECNICA Y LA CIENCIA 
 
 
La administración se la puede vincular con otras disciplinas científicas para explicar sus fenómenos con mayor amplitud y 
precisión recurre a la conducta social de las organizaciones, sociología, a la psicología (comportamiento humano en el trabajo), 
al derecho (marca los límites legales), economía (obtiene información acerca del mercado de los factores de producción y 
producto), la antropología (para permitirle entender al hombre dentro de la organización). 
La administración podemos decir que es una transdiciplina por lo que de allí viene la dificultad de administrarlas. 
ADMINISTRACION COMO PROCESO 
Conjunto de funciones que los administradores deben llevar a cabo, desde la planificación hasta el control incluyendo la 
definición de objetivos, la forma de decisiones, la comunicación y el ejercicio de la influencia o del poder. 
 PLANIFICACION: implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, 
que sus acciones se basen en algún método, plan o lógica, más que una mera suposición. Consiste en: 
1. Predeterminar el curso de acción a seguir. 
2. Prever. 
3. Fijar metas. 
4. Fijar objetivos. 
5. Desarrollar estrategias, tácticas y políticas. 
6. Programar acciones a realizar, presupuestar los recursos requeridos para llevarlas a cabo. 
7. Fijar procedimientos de operación. 
8. Formular políticas permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes. 
9. Establecer procedimientos, normas y reglas. 
 ORGANIZACIÓN: es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la 
organización en una forma tal que se puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. Consiste en: 
1. Dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas. 
2. Establecer la estructura de la organización. 
3. Agrupar en cargos. 
4. Determinar responsabilidades. 
5. Establecer líneas de autoridad. 
6. Jerarquizar. 
7. Delinear las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación. 
8. Crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad. 
9. Fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puesto. 
10. Departamentalizar. 
 DIRECCION: implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales a diferencia de 
la planeación y la organización que se ocupan de los aspectos más abstractos del proceso administrativos, la dirección 
es una actividad muy concreta que requiere trabajar directamente con la gente. Consiste en: 
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1. Establecer la atmosfera adecuada. 
2. Delegar autoridad. 
3. Definir los resultados esperados. 
4. Motivar al personal para que realicen las actividades deseadas. 
5. Coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos. 
6. Estimular la creatividad y la innovación facilitando el cambio. 
7. Propiciar actualizaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de los objetivos deseados. 
 CONTROL: el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la llevan a la 
obtención de sus metas. Controla, supervisa y evalúa si se han logrado las metas u objetivos de la organización. Consiste 
en: 
1. Confeccionar estándares. 
2. Medir rendimientos. 
3. Comparar con estándares. 
4. Corregir desviaciones. 
5. Ajustar. 
IMPORTANCIA Y SU NECESIDAD DE ADMINISTRAR LAS ORGANIZACIONES 
Tienen muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y nuestro futuro como las organizaciones perduran en 
el tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro, las organizaciones pueden alcanzar sus metas dependerá del 
desempeño gerencial de la eficacia y la eficiencia de los gerentes. 
El objetivo de estudio de la administración es la actividad organizacional. 
ORGANIZACIÓN 
Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para el logro de un objetivo. 
ELEMENTOS 
 AGENTES: son las personas individuales o grupos. 
 RECURSOS: es todo lo que posee la organización para realizar las actividades y lograr sus objetivos. 
 ACTIVIDADES: para transformar y/o utilizar los recursos que disponen. 
 OBJETIVOS: son todas las expectativas que desea alcanzar la organización. 
CARACTERISTICAS 
LA DIVISION DEL TRABAJO, DEL PODER Y DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN: de los 
distintos participantes de la organización. 
LA PRESENCIA DE UNO O MÁS CENTROS DE PODER: que controlan los esfuerzos concentrados en las organizaciones 
para dirigirlos
hacia sus fines además revisan continuamente la actualización de la organización y remodelan su estructura si es 
necesario, para aumentar su eficiencia. 
LA SUSTITUCION DE PERSONAL: es necesario cuando que ocupan los cargos no satisfacen con su trabajo puedan ser 
asignados a otros que sí. 
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL 
Las organizaciones no son autosuficientes ni sistemas cerrados ya que hay una cierta dependencia e intercambio de recursos. 
En el entorno existen elementos: 
 ENTORNO INMEDIATO: son elementos de acción directa que son los que influyen directamente en las actividades de 
cualquier organización y afectan el logro de sus objetivos. 
 ENTORNO MEDIATO: son elementos de acción indirecta, es decir aquellos que afectan indirectamente las actividades 
y resultados de una organización. 
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1. FACTORES SOCIOCULTURALES: las organizaciones 
deben adaptar sus prácticas a las expectativas cambiantes de la 
sociedad que opera. Conforme cambian valores, costumbres y los 
gustos, las organizaciones también deben de hacerlo. 
2. FACTORES ECONOMICOS: las tasas de interés, las de 
inflación, los cambios en los ingresos disponibles son algunos de 
los factores que pueden afectar a la organización. 
3. FACTORES TECNOLÓGICOS: vivimos en una sociedad en 
la que hay cambios constantes en el aspecto tecnológico a los que la organización debe adaptar. 
4. FACTORES POLITICOS-LEGALES: las leyes suelen ser producto de presiones y problemas sociales. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacciones y 
formas de interacción dentro de los grupos existentes en todas las organizaciones. 
La cultura organizacional constituye un sistema de significados compartidos. 
CARACTERISTICAS 
 INICIATIVA INDIVIDUAL: el grado de responsabilidad e independencia que tienen los individuos. 
 TOLERANCIA DEL RIESGO: el grado en que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir 
riesgos. 
 CONTROL: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los 
empleados. 
 IDENTIDAD E INTEGRACION: grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que 
con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son 
animadas a funcionar de una manera coordinada. 
 SISTEMA DE INCENTIVOS: el grado en el que los incentivos se basan en criterios de rendimientos del empleado 
rente a criterios tales como la antigüedad. 
 TOLERANCIA DEL CONFLICTO: el grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas 
de forma abierta. 
 MODELO DE COMUNICACIÓN: el grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía 
formal de autoridad. 
 ORGANIZACIÓN: idiosincrasia, conformada por la especial característica combinación de los elementos que integran 
cada una de ellas. 
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA 
A partir del enfoque de sistema entrada-proceso-salida, observamos que hay tres 
conjuntos de variables. Las entradas: acciones, interacciones, expectativas, energía, 
información, materias primas y otros. Los procesos, las variables mediadoras: tareas, 
relaciones interpersonales, estructura, cultura y otros. Las salidas: productos, servicios, 
dirección, cohesividad y otras. El mundo real nos informa que, de algún modo, una 
organización funciona así, independientemente de su actividad y tamaño. 
El sistema funciona como un 
proceso de retroalimentación, 
ya que está en relación de 
intercambio con su entorno, 
del recibe las entradas y a él 
envía las salidas. 
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Organización sería un complejo de la organización sus partes y el entorno donde el todo es superior a la suma de sus partes 
desde el enfoque globalizador una organización tiene tres partes: 
 COMPONENTES INTERNOS: objetivos estrategia, estructura, tareas, procesos, personas, cultura, conocimientos, 
fuente de originalidad y fuerzas destructoras, equilibradoras, evolutivas y reproductoras. 
 COMPONENTES EXTERNOS: en torno, sector, mercado, clientes, competencia, proveedores, mercado de 
factores, sindicatos, gobierno y el resto del mundo. 
 ESTADO: de supervivencia, adaptación, crecimiento y desarrollo. 
Los autores consideran a la organización como un sistema. es una unidad organizada qué consiste en dos o más partes 
interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en el que existen, mediante alguna frontera o Límite 
identificable. 
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro sistema más amplio la sociedad o realidad social con la que 
interactúa ( proceso de influencia y comunicación), incluyéndose mutuamente. el sistema tiene por finalidad la 
transformación de recursos que provienen de su entorno y que debe devolverlos en forma de bienes de servicios o de 
rendimientos. para ellos emplea dos tipos de tecnologías la transformación de los recursos y la administración que hace 
posible tal transformación estos hechos justifican la denominación de sociotecnico. 
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES 
Es el sistema organización, están incluidos otros 
subsistemas de rango menor que conforman una 
jerarquía de actividades y que supuestos en operación 
por individuos y grupos, quienes han pactado objetivos 
comunes. Los subsistemas son: 
SUBSISTEMA TECNICO O DE 
TRANSFORMACIÓN: comprende todos los 
instrumentos, tecnologías de producción, procesos y 
métodos. 
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: comprende la 
estructura, el sistema de dirección y proceso de toma 
de decisiones. 
SUBSISTEMA SOCIAL: comprende las personas 
que son los miembros de la organización, 
comportamientos, motivaciones y la cultura. 
EMPRESA 
Es una unidad económica y social que mediante la utilización de los factores de la producción (capital, trabajo, naturaleza 
y dirección), elabora bienes y/o presta servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad y obtener una utilidad por 
encima del capital invertido. 
CARACTERISTICAS 
 Es una UNIDAD TÉCNICA-ECONÓMICA: porque cumple una función productiva proporcionando bienes y/o 
servicios que esta demanda y necesita. 
 Es una UNIDAD SOCIO-POLÍTICA: porque está constituido por un conjunto heterogéneo de personas y grupos 
que presentan características e intereses distintos. 
 Es un SISTEMA. 
 Es un SISTEMA ABIERTO. 
 Actúa en un ENTORNO TURBULENTO. 
 Se vale de un PROCESO ADMINISTRATIVO. 
 Tiene cuatro causas específicas: 
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a) LA CAUSA FINAL: la de producir bienes y servicios susceptibles a aportar, a todas las condiciones 
materiales necesarias para la vida del hombre, considerando en su totalidad, o sea, mantener y distribuir las 
riquezas. 
b) LA CAUSA FORMAL: se refiere a que es sostenida por una forma jurídica conforme al derecho privado. 
c) LA CAUSA EFICIENTE: la empresa está constituida por decisiones libres del hombre que, vinculándose 
por un contrato, cooperan juntos en la obra común y esto en pie de igual dignidad. 
d) LA CAUSA MATERIAL: la persona humana no solo es el fin de la actividad económica, sino que es 
también su agente por eso la causalidad económica no debe ser dominante. 
ENTORNO EMPRESARIAL 
 FACTORES ECONOMICOS 
 Crecimiento consiste en el ritmo en el que crece la producción de bienes y servicios de un determinado país. 
 Los tipos de interés cuanto más caro sea financiar a la empresa sus proyectos más caros venderán sus productos. 
 Los tipos de cambio de moneda es decir una moneda fuerte favorece más a las importaciones y perjudica a las 
exportaciones. 
 La inflación es la tasa que se incrementa los precios de los productos y servicios,
es más se devalúa el dinero y 
reduce el consumo de la familia. 
 FACTORES POLITICOS LEGALES: Los gobiernos afectan a las condiciones competitivas por medio de regulaciones 
de los sectores, regulación procedente de instituciones supranacionales, la regulación del mercado laboral, legislación 
mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria. 
 FACTORES SOCIOLOGICOS Y CULTURALES: La empresa se desenvuelve en el seno de la sociedad por ello son 
afectadas por: 
 CONDICIONES DEMOGRAFICAS: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de los sectores y 
condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. 
 CONDICIONES CULTURALES: afectan a la actuación de la empresa y a la aceptación de productos y/o 
servicios. 
 CONDICIONES SOCIOLOGICAS: son los estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades 
para las empresas. 
 FACTORES TECNOLOGICOS: Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas 
es tecnológico. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en la que compite la empresa. 
Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. 
LA COMPETENCIA 
 COMPETITIVIDAD: posición que tiene un competidos con relación a otros competidores. Luchar por lograr una mejor 
posición dentro del mercado. 
 COMPETENCIAS: capacidades que posee una organización. 
 VISTA HACIA EL FUTURO: tener capacidades para ganar en competencias que vendrán. 
 VISTA HACIA EL PASADO: se está calificado favorablemente. 
LA GLOBALIZACION 
Proceso por el cual la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, 
sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que le dan un carácter global. 
FACTORES QUE LA INVOLUCRAN: 
 PROXIMICIDAD: es el trabajo que realizan los gerentes cerca de los clientes y competidores y proveedores. 
 UBICACIÓN E INTEGRACION: operaciones de una organización a nivel internacional. 
 ACTITUD: la globalización habla de una nueva actitud abierta para ejercer la administración abierta 
internacionalmente. 
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TIPOS DE EMPRESAS 
 SEGÚN SU ACTIVIDAD 
EFICACIA Y EFICIENCIA 
 La EFICIENCIA: es la relación entre insumos y 
productos. Si usted puede obtener más producto con una 
cantidad dada de insumos, habrá incrementado la 
eficiencia. Así mismo si lo logra obtener el mismo producto 
con menos insumos, habrá incrementado también la 
eficiencia. Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe 
como “hacer correctamente las cosas” o hacer bien las 
cosas, es decir tener eficiencia en el resultado. 
 La EFICACIA cuando los gerentes alcanzan las 
metas de la organización, decimos que son eficaces. La 
eficacia se describe como “hacer las cosas correctas” o 
hacer lo apropiado, es decir, las actividades de trabajo 
ayudan a la organización a alcanzar sus metas. Así como la 
eficiencia se enfoca en los medios para lograr que se hagan 
las cosas, la eficacia se enfoca en los fines, es decir, en el 
logro de las metas de la organización (lograr el objetivo). 
La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí es más 
fácil ser eficaz si se pasa por alto la eficiencia. 
Empresas Agropecuarias: Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes cantidades como granjas 
avícolas, pecuarias y porcinas, invernaderos, haciendas de producción agrícola. 
Empresas Mineras: Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del subsuelo; ejemplos: empresas 
de petróleos, auríferas, de piedras preciosas y de otros minerales. 
Empresas industriales: Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados o semielaborados; 
fábricas de tela, camisas, muebles y calzado. 
Empresas Comerciales: Son las que se dedican a la compra y venta de productos; éstas colocan en los mercados los productos 
naturales, semielaborados y terminados a mayor precio del comprado, con lo que obtienen una ganancia; ejemplos: las empresas 
de productos farmacéuticos, supermercados, almacenes de electrodomésticos. 
Empresas de servicios: Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad, como salud, 
educación, transporte, recreación, servicios públicos, seguros y otros servicios. 
SEGÚN AMBITO GEOGRAFICO DONDE ACTUAN 
 LOCALES. 
 NACIONALES. 
 REGIONALES. 
 INTERNACIONALES. 
SEGÚN SU TAMAÑO 
 PEQUEÑAS. 
 MEDIANAS. 
 GRANDES. 
SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL 
 PRIVADAS. 
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 PUBLICAS. 
 MIXTAS. 
SEGÚN LA CANTIDAD DE PROPIETARIOS 
 UNIPERSONAL. 
 SOCIEDADES. 
ACUERDOS EMPRESARIALES. 
FUSIÓN: Operación por la cual se unen dos o más empresas para formar una sociedad que le sucederá en todos los derechos y 
obligaciones. El proceso de fusión implica: 
 Pre-decisión de fusión; 
 Proyecto de estatuto de la nueva sociedad; 
 Designación de peritos para valoración del patrimonio de cada empresa; 
 Formación de la nueva sociedad. 
Las fusiones pueden ser: 
 FUSIÓN VERTICAL: Unión de empresas en las distintas fases de producción o comercialización, desde la materia 
prima hasta la venta del producto. 
 FUSIÓN HORIZONTAL: Unión de dos o más empresas que desarrollan el mismo tipo de actividad. 
INTEGRACIÓN: Absorción por una empresa de otras. No hay extinción de todas las sociedades. La absorción puede ser 
horizontal o vertical. 
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Absorción por una empresa de otras que pertenecen a su mismo sector de actividad. 
Intento de dominar un mercado en una etapa especifica del mismo. 
 INTEGRACIÓN VERTICAL: Absorción por una empresa de otras pertenecientes a todas las etapas del proceso 
productivo, desde la producción de materia prima hasta la venta de los productos finales. 
CONSORCIO: Agrupación de corporaciones o empresas para conseguir un objetivo o realizar proyectos que habitualmente 
exige la cooperación entre organizaciones y la puesta en común de recursos. 
El consorcio conjuga esfuerzos, y es un mero contrato que no crea un nuevo ente jurídico. 
CARTEL: Acuerdo durable y más o menos estrecho entre empresas. El cartel más habitual se celebra entre industriales de un 
mismo producto con el propósito de prevenir la superproducción, regular los precios, regular la distribución, etc. Su objetivo es 
la creación de organismos comunes para facilitar y regular la salida de productos. Pactan introducir reglas que modifican la 
competencia mediante la fijación de precios comunes, niveles de producción o técnicas de comercialización. En este tipo de 
acuerdo las empresas conservan su individualidad. Cartel de Productores es la organización d productores de una materia prima 
clave, por ejemplo, la OPEP. 
POOL: Fondos integrados por los beneficios de entes dedicados a una misma actividad que se proponen nivelar los mismos, 
depositándolos en un pozo común, para luego ser distribuidos entre ellos según una cuota asignada. 
GRUPO: Asociación de capitales dirigidos a realizar distintos negocios principalmente mediante la adquisición de empresas. 
Los grupos se pueden estructurar con distintas bases: 
 HOLDING: que se constituyen con acciones de otras empresas y que invierten en cualquier actividad económica: 
industrial, comercial o de prestación de servicios. 
Los grupos pueden ser administrados mediante diferentes modalidades, siendo la cabeza un “holding de participación”, que es 
mero titular de propiedad, con una administración descentralizada en cada empresa del grupo, o el holding puede estructurarse 
para ejercer una verdadera administración centralizada con un directorio ejecutivo, como cabeza. 
 FINANCIEROS: Invierten en entidades financieras y desarrollan a través de esas empresas
diferentes negocios. 
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JOINT VENTURES: Es una reunión de fuerzas entre dos o más empresas, con la finalidad de realizar una operación especifica 
de carácter económico. Las características básicas de los Joint Ventures son: 
 Carácter ad hoc, están destinados a un proyecto específico de duración limitada; 
 Contribución y comunidad de intereses por los participantes; 
 Busca de una utilidad común; 
 Contribución para las perdidas; 
 Facultad reciproca de representación de la otra parte; 
 Control conjunto. 
FRANQUICIAS: Es una realización en la que un inversor (franquiciado) aporta capital, trabajo y un local en la zona que conoce 
previamente. Quien concede la franquicia (franquiciante) tiene un negocio exitoso que puede ser reproducido en forma de clon, 
y otorga al franquiciado en exclusividad (franquicia), su marca más la experiencia comercial y operativa que acumulo, así como 
el entrenamiento para llevarlo a cabo, y todo lo que tiene que ver con el apoyo logístico. A cambio de ello, el franquiciado paga 
al franquiciante un monto en concepto de Fee de ingreso, el Royalties fijo pagadero en forma mensual, semestral o anual y el 
Royalties variable conforme facturación, nivel de ventas, etc. 
UNIÓN TRANSITORIA DE EMPRESAS: Las sociedades y los empresarios individuales, podrán mediante un contrato de 
unión transitoria, reunirse para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro concreto, dentro o fuera del territorio 
de la república. Podrán desarrollar o ejecutar las obras o servicios complementarios y accesorios al objeto principal. La duración 
será igual a la de la obra, servicio o suministro. 
 
 
GERENTE 
Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, coordinan el trabajo de 
otros en un grupo de personas o en un departamento, también pueden representar la coordinación de las actividades. 
TIPOS 
 DE ACUERDO AL NIVEL 
 PRIMERA LINEA: ocupan el nivel más bajo de la gerencia con frecuencia se les llama supervisores. En una 
planta manufacturera suele recibir el nombre de capataz. 
 NIVEL MEDIO: están incluidos todos los niveles de la administración localizados entre el nivel de supervisor 
y el nivel más alto de la organización. Pueden tener diversos títulos como jefe de departamento, líder de 
proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano obispo o gerente de división. 
 ALTO NIVEL: gerentes localizados en la cumbre de la organización o cerca de ella son los responsables de 
tomar decisiones y establecer las políticas y estrategias que afectan a toda la organización. Esos individuos 
suelen tener títulos como vicepresidente ejecutivo, director administrativo, funcionario en jefe de operaciones, 
director general o presidente del consejo administrativo. 
 DE ACUERDO A LA FUNCION 
 Administradores generales: son aquellos que cumplen las funciones generales de la organización 
 Administradores funcionales: son los que se desarrollan en diferentes áreas como ventas, contabilidad, logística, 
producción. 
ROLES GERENCIALES 
 INTERPERSONALES 
 CABEZA VISIBLE: como resultado de su autoridad formal se convierte en un símbolo, por lo cual está 
obligado a cumplir con una serie de deberes. 
 LIDER: crea el clima organizacional. El liderazgo se refiere a la relación interpersonal entre el directivo y el 
personal. Este rol incluye las actividades de controlar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. 
 ENLACE: contacto con fuentes externas que proveen información al gerente, dichas fuentes son individuos o 
grupos fuera de la unidad del gerente pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. 
 INFORMATIVOS 
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 MONITOR: busca y recibe información que le permite conocer la situación de todos los sucesos. 
 DIFUSOR: transmite información extrema hacia el interior de la organización y a su vez a todos los demás. 
 PORTAVOZ: transmite la información desde la organización hacia el entorno. 
 DECISIÓN 
 EMPRESARIO: supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de las organizaciones. 
 RESULTOR DE PROBLEMAS: responsables de tomar acciones correctivas cuando la organización está en 
problemas. 
 NEGOCIADOR: discuten y negocian con otros grupos a fin de obtener ventajas. 
HABILIDADES NECESARIAS 
 HABILIDADES TECNICAS: el dominio de una determinada especialidad como ingeniería, computación, finanzas o 
manufactureras, para que pueda pasársela a los empleados. Todos los gerentes necesitan cierto dominio de la 
especialidad de la organización. 
 HABILIDADES HUMANISTICAS: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en 
grupo. Esta habilidad de poder tener diferentes tratos según con la persona que se dirija. 
LA ETICA EMPRESARIAL 
La ética es parte de la filosofía que estudia la moral y las obligaciones del hombre (lo que beneficia o perjudica un acto). 
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL 
Lo que hace que una organización para influir en la sociedad en que está inserta. 
 PRINCIPIO DE CARIDAD: es la responsabilidad social que establece que las personas más afortunadas deben ayudar 
a los miembros menor afortunados de la sociedad. 
 PRINCIPIO DE CUSTODIA: custodiar sus bienes para provecho de la sociedad entera. 
 PRINCIPIO DE GOBIERNO: el gobierno hace cumplir los dos principios anteriores a las empresas por si no lo hacen 
voluntariamente. 
VALORES MORALES 
 Mejora de calidad y precio. 
 Mejora de la situación socio-económica de la población. 
 Cumplir las obligaciones fiscales. 
 Evitar la competencia desleal. 
 Crear fuentes de trabajo. 
 Preservar las riquezas naturales y culturales. 
GERENTE HOY 
De un gerente en la nueva realidad que nos toca vivir y lo que se espera de un gerente ha ido cambiando claramente a lo largo 
del último, hoy el gerente ha venido tomando diferentes papeles y funciones desde los inicios de la administración empezó 
siendo una persona reactiva negativa hasta llegar a hoy en el que tiene un protagonismo importante dentro del ámbito económico 
y social la historia del pensamiento administrativo nos muestra en este siglo cambio decíamos en la clase anterior cuando 
hablábamos de la globalización sin precedentes con fuertes y profundas transformaciones con consecuencias y en realidad con 
una globalización que da lugar a la apertura de mercados a acuerdos y tratados de libre comercio creando un solo mercado 
mundial habíamos dicho que la competitividad se ha incrementado con estos diversos tratados y acuerdos exigiendo que el 
gerente tome en cuenta y administre todos estos nuevos escenarios para poder competir el gerente enfrenta entonces hoy una era 
de alta competitividad enfrenta la tarea de tener que obtener resultados a menor costo con mayor rapidez con mejor calidad 
servicio e innovación que quiere que sus competidores busca elevar el potencial de cada subordinado generar influencia en el 
mercado conciliando con otros actores del contexto como los proveedores empleados clientes competidores accionistas y 
propietarios este proceso de cambio profundo plantean nuevos requerimientos en el desempeño gerencial tener mentalidad y 
comportamiento flexible, una posición ambulante itinerante dentro de la organización, no colocarse en la cúspide sino en el 
centro de la organización mirando a su alrededor tener una actuación experimental aprender a actualizarse generar ideas y 
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sostenerse en la interdisciplinaridad es decir conocer sobre un aspecto desde diferentes miradas tener capacidad de liderazgo ser 
motivador de las personas no actuar de manera autoritaria tener capacidad contextual que de tal manera de conducir a la 
organización hacia el logro
de los objetivos mediante una adaptación permanente a la realidad, elaborar escenarios futuros 
construir el futuro anticiparse a los hechos actuar con ética profesional y responsabilidad social, diseñar agendas de trabajo 
dinámicas cambiantes oportunas ser participativo arriesgado negociador socializado abierto al diálogo interpretar a la 
organización integrada a un contexto entender que la organización es un sistema abierto y como tal debe adaptarse a los cambios 
permanentes de esa realidad en lo posible actuando de manera de anticiparse a los cambios de esa realidad decíamos entonces 
que entre esos actuales requerimientos del gerente de hoy encontramos que debe actuar con ética y responsabilidad social. 
 EVOLUCION “ESCUELAS” 
 
 
AUGE:1910 Y 1925 
CONTEXTO: se desarrolla en la segunda revolución industrial, existía monarquía y prácticamente no existen los derechos de 
los trabajadores. 
TEORIA DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA (FREFERICK WINSLOW TAYLOR) 
Su preocupación fue tratar de eliminar los desperdicios y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de 
productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas. 
Esta teoría se divide en dos periodos: 
 PRIMER PERIODO 
Inicia sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de 
las partes hacia el todo. 
Se preocupó por las técnicas de racionalización del trabajo obrero a través de estudios de tiempos y movimientos. 
Comprobó que el operario corriente producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz de ahí concluyo que si 
el operario más productivo percibe menos que cobra igual que el menos productivo acaba por acomodarse, pierde el 
interés y dejan de producir según su capacidad. En esencia Taylor expresa: 
a) El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. 
b) Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación 
para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de 
producción. 
c) Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones 
laborales sean adecuadas para que puedan cumplir las normas. 
d) Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes 
de modo que cumplan la producción normal. 
e) La administración debe establecer una atmosfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores para 
garantizar la continuidad de este ambiente psicológico. 
 SEGUNDO PERIODO 
Desarrollo sus estudios sobre la administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero. 
Considera al hombre como irresponsable, holgazán lo cual reducía la producción y negligente, es una falta de 
uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo, entonces se preocupa por mantener un ritmo de trabajen busca de la 
eficiencia empresarial. 
a) Considera al hombre económico “homo economicus”, operario motivado por las recompensas salariales, 
económicas y materiales, o sea que el hombre está motivado por el miedo al hambre y por necesidad de dinero 
para vivir. 
b) La organización formal, preestablecida y prescriptiva, hay una comunicación descendiente, su objetivo era la 
eficiencia a partir de racionalizar su trabajo. 
c) La autoridad es lineal funcional (autoridad como derecho divino). 
d) División del trabajo: cada operario se especializo en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares 
descritos y a las normas de desempeños establecidos por el método. 
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Concepto de 
autoridad lineal. 
 
PRINCIPIOS 
 PLANEAMIENTO: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, por métodos basados en procedimientos 
científicos. 
 PREPARACION: seleccionar trabajadores científicamente y entrenarlos para producir más. 
 CONTROL: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas 
establecidas y según el plan previsto. 
 EJECUCION: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución sea disciplinada. 
 EXCEPCION: las decisiones más comunes deben resolverse mediante la rutina (experiencia) y los más importantes 
dejarlo en manos de los superiores. 
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL (HENRY FAYOL) 
Según la administración científica, la eficiencia se alcanzaba a través de la racionalidad del trabajo del obrero y de la sumatoria 
de la eficiencia individual. 
En la teoría clásica, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes 
involucradas (secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El objetivo de ambas 
escuelas era la búsqueda de la eficiencia. 
LAS SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA 
1. FUNCIONES TECNICAS: referida a la producción de bienes o servicios de la empresa. 
2. FUNCIONES COMERCIALES: referida a la compra, venta o el intercambio. 
3. FUNCIONES FINANCIERAS: referida a la búsqueda y administración del dinero. 
4. FUNCIONES DE SEGURIDAD: referidas a la protección y preservación de los bienes y las personas. 
5. FUNCIONES CONTABLES: referida a la información y el control. 
6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: incluye prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actitudes de la 
empresa. 
PROCESO ADMINISTRATIVO (APORTE) 
 PLANIFICAR: visualizar el futuro y tratar el programa de acción. 
 ORGANIZAR: construir tanto la estructura material como social de la empresa. 
 COORDINAR: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 
 CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. 
PRINCIPIOS (APORTE) 
1. DIVISION DEL TRABAJO: o especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia, la 
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. 
3. DISCIPLINA: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos 
establecidos. 
4. UNIDAD DE MANDO: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el 
principio de la autoridad única 
5. UNIDAD DE DIRECCION: debe existir un solo jefe o cabeza y un solo programa 
para cada conjunto de actividades. 
6. SUBORDINACION DEL BIEN COMUN: el interés de una persona no debe predominar sobre el interés de la empresa. 
7. REMUNERACION DEL PERSONAL: es el precio del servicio prestado. 
8. CENTRALIZACION: concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 
9. JERARQUIA: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 
10. ORDEN: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad personal. 
12. Estabilidad y duración del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia del a organización, cuanto 
más tiempo permanezca una persona en su cargo es mejor. 
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13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. 
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. 
 
 
AUGE: 1925-1939 AUTOR: ELTON MAYO 
CONTEXTO: transcurre luego de la finalización de la 1° guerra mundial. Y surge un nuevo régimen que es la democracia. 
Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el método de trabajo, por la organización formal y los 
principios de administración, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y grupo social de los aspectos técnicos y formales 
se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida 
con la ampliación de métodos rigurosos y precisos, a los cuales trabajadores debían someterse forzosamente. 
La organización es informal descriptiva con la comunicación a la par, o sea sin liderazgo esto quiere decir que la autoridad es 
lineal/flexible (informal), el conflicto no existe, en esta escuela el hombre ya no es económico sino social tiene una motivación 
individual y necesita sentirse parte de un grupo como una necesidad, la división del trabajo es en grupo necesidad de 
coordinación formal y colaboración informal. 
EXPERIENCIAS 
Se investigó incidencia de los factores ambientales en la producción, el ambiente, etc., tratando de profundizar más la 
investigación y obtener resultados para el desarrollo del estudio. 
 CUARTO DE RELAYS TELEFONICOS 
Se seleccionó dos operarias y cada una eligió a los integrantes de su grupo que se componían de seis personas, así se 
posibilito que los miembros eligieran a sus compañeros por afinidad y vínculos afectivos. 
La tarea consistía en armar relays telefónicos, elementos integrados por cuarenta sub-elementos que debían ensamblarse, 
este grupo fue observado por cinco años y sometidos a distintos cambios en variables ambientales y de comportamiento. 
Como conclusión existen factores económicos y ambientales que motivan a los operarios a trabajar entre ellos la 
participación y la supervisión flexible. 
 CAMARA DE MICA 
La investigación se concentró en cinco obreras que cortaban hoja de mica. Se sometió a variaciones en el ambiente de 
trabajo en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron confirmar aspectos generales de la tendencia 
de la información obtenida en la investigación de los cuartos de relays. 
 PROGRAMA DE ENTREVISTA 
Se elaboró un programa de entrevistas a los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y 
sentimientos escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al tratamiento que recibían. 
 DEL CUARTO DE LOS ALAMBRES 
Para esta investigación el grupo de trabajo era algo más grande, a diferencia de las experiencias anteriores en esta no se 
alteró ninguna de las variables, solo hubo una observación a los operarios pidiendo colaboración en la investigación. 
Como conclusión se desarrolló un sentido de pertenencia grupal, existía en dicho grupo un líder, todos los miembros 
participaban en la elaboración de las normas del grupo y se sancionaron a los miembros que no cumplían las normas. 
Necesitan formar parte de un grupo y ser aceptados y queridos por todos los miembros. 
APORTES 
 Destruye la teoría de la motivación exclusivamente económica. 
 El hombre está motivado por un complejo de factores, económico, pero no es el único, otros elementos que inciden son 
el psicológico y sociológico. 
 La participación distiende el conflicto. 
 Supervisión flexible. 
 El foco de atención es el grupo no el individuo. 
 Todo individuo necesito formar parte de un grupo. 
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 Aparece la figura del líder, que dirige al grupo. 
 
AUGE:1925-1945 AUTOR: L. GUUCK - L. URWICK - W. NEWMAN - M. KOONTZ -C. O'DONNELL - 
MAYNARD- ALFORD 
CONTEXTO: Entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial. La segunda guerra mundial, la expansión 
económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo 
en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguientes características diferenciales: 
 Mayor automatización en sus procesos productivos; 
 Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación; 
 Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; 
 Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las 
organizaciones en plurifinalistas. 
Se considera a la empresa a la empresa como una estructura formal que debe velar por los objetivos de la administración 
utilizando la estandarización y estableciendo un crecimiento vertical y horizontal. 
Consideraba al hombre un ser económico, a la organización formal prescriptiva con una autoridad de línea- staff, funcional con 
alcance de control, responsabilidad y delegación donde no existe el conflicto predominaba la diversión del trabajo mediante la 
especialización departamentalización, modelo acmé. 
OBJETIVO: busca mayor eficiencia, basándose en la actualización de las ideas de los autores clásicos, conservando principios 
con una definición de estructura formal y elaboración de manuales e instructivos de estandarización y normalización. 
CARACTERISTICAS 
 ENFASIS EN LA PRACTICA ADMINISTRATIVA: hace fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración 
y por la búsqueda de resultados concretos y palpables. Buscan desarrollar conceptos en forma práctica y utilizable, 
considerando la acción administrativa. 
 ÉNFASIS EN EL DESARROLLO Y FORMULACIÓN DE PRINCIPIO: estableces normas de comportamiento 
administrativo. Los principios de administración que utilizaban los autores clásicos son retomados por los neoclásicos 
como criterios, para la búsqueda de soluciones prácticas. Se preocuparon por establecer principios generales de 
administración, capaces de orientar al administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus 
subordinados. 
 REAFIRMACIÓN RELATIVA DE POSTULADOS CLÁSICOS: los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en 
su debido lugar retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y restructurándolo 
de acuerdo a las contingencias actuales, para darle una configuración más amplia y flexible. 
APORTES 
 ADECUACION DE LA ESTRUCTURA FORMAL 
1. ORGANIGRAMA: esquema grafica donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respeto 
a los distintos niveles de la estructura de la organización. 
2. MANUAL DE FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: describe elementos para cada una de las 
funciones o cargos estableciendo además de quien depende el cargo y quienes dependen de él, para que y hasta que 
limites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad. 
3. MODELO ACME: asociación de consultas administrativa de ingenieros, agrupaban a los ingenieros 
estadounidenses y respondían a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo 
matriz para estructurar sus funciones. Este modelo cuenta con siete ateas básicas cuatro de líneas (investigación y 
desarrollo, producción, comercialización y finanzas y control) y tres de staff o apoyo (secretarias y legales, 
administración de personal y relaciones externas). 
 DEFINICIONES ESTRUCTURALES 
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1. ORGANIZACIÓN LINEAL: obedece al hecho de que entre el supervisor y los subordinados existen líneas directas 
y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple piramidal en la que cada jefe recibe y transmite 
todo lo que sucede en su área. Es típica en las empresas pequeñas. Características: 
a) Autoridad línea o única. 
b) Líneas formales de comunicación. 
c) Centralización de las decisiones. 
d) Aspecto piramidal. 
2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: aplica el método de especialización para cada tarea. Características: 
a) Autoridad funcional o divina. 
b) Líneas directas de comunicación. 
c) Descentralización de las decisiones. 
d) Énfasis en la especialización. 
3. ORGANIZACIONES TIPO LÍNEA-STAFF: este tipo de organización resulta de la combinación de los tipos de 
organización lineal y funcional para tratar de incrementar ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus 
desventajas. Características: 
a) Combinación
de autoridad lineal y funcional. 
b) Especialización por tareas. 
c) Líneas directas de comunicación. 
d) Descentralización de las decisiones. 
 FUNCIONES 
1. SERVICIO: apoya en actividades específicas, publicidad, personal, etc. 
2. CONSULTORIA Y ASESORIA: asisten en áreas como jurídica, impositiva, etc. 
3. MONITORIA: seguimiento y evaluación de determinada actividad. (solo emite informe) 
4. PLANEACION Y CONTROL: planeamiento y control especifico, mantenimiento de máquinas de calidad. 
 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. 
 
 CRECIMIENTO 
1. ESPECIALIZACION VERTICAL: ocurre cuando una organización quiere especializarse más incrementando 
la supervisión o dirección en los distintos niveles jerárquicos de la estructura, es decir, la distribución de la 
autoridad y hace referencia al crecimiento vertical del organigrama también llamada descentralización. 
2. ESPECIALIZACION HORIZONTAL: se presenta cuando en una organización establece la necesidad de 
aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo. Se realiza a costa de un mayor número de cargos especializados 
a un mismo nivel jerárquico. Se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama es conocida como 
departamentalización. 
 DEPARTAMENTALIZACION (tipos) 
1. POR FUNCIONES: consiste en el agrupamiento de actividades y tareas de acuerdo con las funciones 
principales desarrolladas en la empresa. 
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2. POR PRODUCTO: implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el producto 
fabricado o el servicio prestado. 
3. POR UBICACIÓN GEOGRAFICA: requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con 
el área donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que cubrirá la empresa. 
4. POR CLIENTES: implica la diferencia y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o 
se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes nivel socio-económico, tipo de consumidor, etc. 
5. POR PROCESO: es la diferenciación y agrupación que se hace a través de la secuencia del proceso productivo 
u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado. 
6. POR PROYECTO: implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y 
resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. 
 CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION 
Se refiere al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. 
1. CENTRALIZACION: enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir en la cadena de mando o jerárquica que 
se está íntimamente relacionado con la unidad de mando. 
2. DESCENTRALIZACION: permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las 
decisiones, el principio se define así: “la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo 
más cerca posible del escenario de la acción”. 
El grado de descentralización es mayor cuando: 
a) Las decisiones se toman en los niveles inferiores de jerárquica. 
b) Las decisiones más importantes se toman en los niveles más bajos. 
c) Se supervisa menos la decisión tomada. 
 
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN 
 UNIDAD DE MANDO: se concuerda que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia. El problema más 
importante no es especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el de saber cuándo y cómo especializar, los 
neoclásicos establecen las formas de especialización: 
1. Vertical: descentralización. 
2. Horizontal: departamentalización. 
a) ESPECIALIZACION POR FUNCIONES: consiste en agrupar a las distintas tareas de la empresa por tipo de 
actividad o por fin comunes. 
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b) ESPECIALIZACION POR PROCESOS: que es una forma natural derivada de la división del trabajo. Se 
agrupan las tareas según los diferentes procesos. 
c) ESPECIALIZACION POR AREA GEOGRAFICA: consiste en especializar por subdivisión zonal. 
d) ESPECIALIZACION POR CLIENTES: se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes. 
 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y 
responsabilidad. Los supervisores son responsables por los actos de sus subordinados y que en todos los niveles 
autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Los neoclásicos definieron el concepto de delegación solo es 
posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de tareas. 
 AUTORIDAD DE LÍNEA Y ESTADO MAYOR: los neoclásicos se vieron forzados a desarrollar mecanismos de 
coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad sin perder el control, de allí derivan los principios de estado 
mayor general y estado de mayor especial, también llamadas de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff. 
1. ESTADO MAYOR ESPECIAL: el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento 
en temas que escapan a su dominio. 
2. ESTADO MAYOR GENERAL: su misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en el logro de las metas de 
dirección, coordinación y control. Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que además debe 
preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas. 
 ALCANCE DE CONTROL: consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la 
posibilidad de controlarlos. Diferentes autores suponen límites máximos de alcance de control de subordinados en los 
distintos niveles que posee un supervisor de allí la preocupación neoclásica para mantener bajo control al número de 
subordinados pensando que cuanto menor sea el número, mayor será la eficiencia. 
 
 
 
AUGE: 1939-1950 AUTOR: MAX WEBER - R. MERTON - P. SELZNICK - A. GOULDNER 
CONTEXTO: es al finalizar la Segunda Guerra mundial por lo que muchas industrias y personas pasaron por una depresión 
económica. En cuanto a las producciones, varias fábricas fueron destruidas o cerradas ya que muchas fueron destinadas al 
material bélico, incluyendo la devastación del campo de agricultura por ser territorio de guerra. 
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BUROCRACIA 
Surgió después de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisión sentida por las organizaciones y las exigencias de 
los trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de organización surgió como reacción contra la crueldad, el 
nepotismo y los juicios tendenciosos y parcializados, típicos de las prácticas administrativas inhumanas e injustas de comienzos 
de la revolución industrial. 
MODELO DE WEBER 
Weber desarrollo un modelo de control social, que persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya 
en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. 
Por sus características, su modelo es absolutamente formal, pues no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera 
al ser humano en su dimensión pensante actuante. Para comprender mejor la burocracia, estudio tipos de sociedad y los tipos de 
autoridad. 
 TIPOS DE SOCIEDAD 
1. SOCIEDAD TRADICIONAL: predominan características patriarcales y hereditarias (la familia, el clan, la 
sociedad medieval). 
2. SODIEDAD CARISMATICA: priman características místicas, arbitrarias y personalistas (los grupos 
revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución) 
3. SOCIEDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRATICA: predominan las normas impersonales y la racionalidad 
en la selección de los medios y los fines }8las grandes empresas, los estados, los ejércitos). 
 TIPOS DE AUTORIDAD 
SEGÚN WEBER, A CADA TIPO DE SOCIEDAD LE CORRESPONDE UN TIPO DE autoridad “autoridad significa 
la probabilidad de que una orden especifica sea obedecida”. La autoridad representa el poder institucionalizado y 
oficializado. Poder implicar
potencial para ejercer influencia sobre otras personas. 
Poder según weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad de una persona en la conducta de otras, aun en contra 
de cualquier forma de resistencia. La autoridad proporciona poder “tener autoridad es poder”. Lo reciproco, sin embargo, 
tener poder no siempre significa tener autoridad. 
La autoridad y el poder que proviene de ella dependen de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. 
La legitimidad es el motivo que explica porque determinado número de personas obedece las ordenes de alguien 
confiriéndole el poder. Esa aceptación esa justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legitima cuando 
es aceptada. 
1. AUTORIDAD TRADICIONAL: subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas 
porque esa fue siempre la manera de hacer las cosas. El poder tradicional no es racional puede transmitirse por 
herencia y es conservador. 
2. AUTORIDAD CARISMATICA: subordinados aceptan que las órdenes del superior son justificadas por la 
influencia de la personalidad y el liderazgo. Carisma es un término que antes se usó en sentido religioso para 
señalar un don dado por dios, un estado de gracia, etc. El poder carismático no tiene base racional, es inestable 
y adquiere fácilmente características revolucionarias, a diferencia del tradicional no puede ser delegado ni 
heredado. 
3. AUTORIDAD RACIONAL, LEGAL O BUROCRATICA: subordinados aceptan que las ordenes de los 
superiores son justificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos, 
y de los cuales se deriva el poder de mando se basa y nace de las normas legales aceptadas por el acuerdo que 
cada uno presta para pertenecer a la organización. 
 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO 
1. El modelo de weber cuenta con una autoridad legal, absolutamente despersonalizada que nutre de autoridad a 
todos los cargos y establece la distribución de funciones, autoridad y responsabilidad. 
2. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentos, etc., que a nutre y 
la dinamiza. 
3. Las personas deben actuar en forma absolutamente impersonal, siguiendo los lineamientos que la autoridad 
legal ha definido. 
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4. Cargos creados por la autoridad legal, cada uno de ellos está delimitado por funciones y por un nivel de 
autoridad y responsabilidad. Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes. 
5. Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto estatus en materia de autoridad, deben mandar solo en 
función de lo que indique la autoridad legal. 
6. Los cargos con status operativo son llenados por agente, quienes deben obedecer a los funcionarios. 
7. Delimitación de los cargos, con funciones que debe desarrollar y con el nivel de autoridad que cuenta respecto 
de sus subordinados (agentes), y se indica de quien o quienes depende cada cargo. 
8. Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que une a todos entre sí con el objetivo de lograr un nivel 
de operación eficiente. 
9. Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma, procedimiento o nivel de funciones resulta 
inadecuado no puede modificarla por su cuenta, sino que, por el canal de la superioridad correspondiente, 
formulara una sugerencia de cambio o modificación. Esta será guiada a un cargo especialmente creado que lo 
analizará. 
10. Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas, tiendo en cuenta sus características 
y no los factores de tipo personal, amistad, vínculos familiares. 
11. Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningún tipo de relación patrimonial con la organización 
(accionistas, dueño, relaciones afectivas, hijos) quienes desempeñan las funciones deben ser profesionales. 
12. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular, serán dados o quitados según las necesidades de la 
organización. 
 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA 
1. CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS: La burocracia se rige por normas y 
reglamentos escritos. Normas racionales. Normas legales que dotan de autoridad a os cargos y de medios para 
imponer disciplina. Buscan la “estandarización” de funciones…Economía y racionalidad. 
2. CARÁCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES: La burocracia es una organización unida por 
comunicaciones escritas para que haya una interpretación univoca y documentada. Estandarización con 
“formularios”. 
3. RACIONALIDAD DE LA DIVISION DEL TRABAJO: Clara división del trabajo. Definición de cargos con 
funciones, 
4. autoridad y responsabilidad preestablecidos. Manual de organización o de procedimientos. Rutinas establecidas. 
5. IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES: La burocracia se desarrolla en términos de cargos y no hay 
personas involucradas. “Puestos” o “funciones” NO personas. Personas meras ocupantes de cargos. Esto 
asegura la 
6. permanencia de la Org. en el tiempo y el respeto de las rutinas y procedimientos. 
7. JERARQUIA DE AUTORIDAD: Se establecen cargos a través del principio de la jerarquía. 
8. ESTANDARIZACION DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS: Quien desempeña un cargo, no puede hacer lo 
que quiera sino lo que la burocracia le impone. La burocracia fija las reglas y normas técnicas. Facilita la 
evaluación del desempeño. 
9. COMPETENCIA TECNICA Y MERITOCRACIA: Selección de personas en el mérito y la competencia 
técnica, y no en preferencias personales. 
10. ESPECIALIZACION DE LA ADMINISTRACION: Miembros del cuerpo administrativo deben estar 
separados de la propiedad de los medios de producción. 
11. PROFESIONALIZACION DE LOS ADMINISTRADORES: Administradores Profesionales: especialista, 
asalariado, 
12. seleccionado por su capacidad, hace carrera dentro de la organización, no es propietario de los medios de 
producción. 
13. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO: Todos deben comportarse de acuerdo a los 
reglamentos y normas. “El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible”. 
BUROCRACIA=ORGANIZACIÓN PERFECTA. 
VENTAJAS (SEGÚN WEBER) 
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1. RACIONALIDAD: en relación con el alcance de los objetivos de la organización. En términos weberianos, la 
racionalidad implica adecuación de los medios a los fines (eficiencia), una organización es racional si seleccionan los 
medios más eficientes para la implantación de las metas. 
2. PRESICION EN LA DEFINICION DEL CARGO Y EN LA OPERACIÓN: por el conocimiento exacto de los deberes. 
3. RAPIDEZ EN LAS DECISIONES: pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo. 
4. UNIVOCIDAD DE INTERPRETACION: garantizada por la reglamentación específica y escrita. 
5. UNIFORMIDAD DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS: que favorece la estandarización, reducción d costos y 
errores. 
6. CONTINUIDAD DE LA ORGANIZACIÓN: por medio de la sustitución del personal. 
7. REDUCCION DE LA FRICCION ENTRE LAS PERSONAS: pues cada empleado conoce lo que se exige de él y 
cuáles son los limites. 
8. CONSTANCIA: pues los mismos tipos de decisiones deben tomarse en las mismas circunstancias. 
9. CONTABILIDAD: pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas y los casos similares se tratan 
metódicamente dentro de la misma forma sistemática. 
10. BENEFICIOS PARA LAS PERSONAS: en la organización pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre 
las personas para que se transformen en especialistas. 
DIFUSIONES (MERTON) 
1. INTERIORIZACIÓN DE LAS NORMAS Y EXAGERADO APEGO A LOS REGLAMENTOS. 
2. EXCESO DE FORMALIZACIÓN Y PAPELEO. 
3. RESISTENCIA AL CAMBIO. 
4. DESPERSONALIZACIÓN DE LAS RELACIONES. 
5. JERARQUIZACIÓN COMO BASE DEL PROCESO DE DECISIÓN. 
6. SUPERCONFORMIDAD CON RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS. INCAPACIDAD ENTRENADA. 
7. EXHIBICIÓN DE SEÑALES DE AUTORIDAD Y STATUS. 
8. DIFICULTAD
EN LA ATENCIÓN A CLIENTES Y CONFLICTOS CON EL PÚBLICO. 
ESTRUCTURALISMO 
Por estructuralismo se entiende el estudio sociológico de las diferentes formas de organización social, patrones establecidos de 
interacción, visión (forma de pensar) y elementos de estratificación social (clases y jerarquías), así como las funciones de sus 
miembros por sexo, edad y posición social, con el fin de conocer cómo operan, cambian, se adaptan y/o se destruyen las 
organizaciones sociales. 
A partir de los estructuralistas se entendió a la empresa como un centro o unidad de producción social con fines de servicio a la 
comunidad, con valores comunes que permiten v facilitan el logro de los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, 
generan satisfacción humana. Por esto, se establecieron diversos modelos de administración y dirección basados en valores 
(administración por valores). 
Elton Mayo descubrió el poder de los grupos informales; los estructuralistas determinaron los elementos que los componen y 
los mecanismos de funcionamiento que ayudan a un director de empresa o del área de recursos humanos a moldear una cultura 
organizacional efectiva comunicada por sus creencias y fines. 
Renate Mayntz afirma que los dos aspectos más importantes de la estructura de la organización son la autoridad y las 
comunicaciones, aspectos que se entrelazan: "Las comunicaciones y la autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda 
organización." Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe sólo a esos aspectos, sino que atiende otros, relativos 
al comportamiento en las organizaciones. El mismo Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos con detalle en esta unidad, 
consideró también otros aspectos. 
CARACTERÍSTICAS DEL ESTRUCTURALISMO 
El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos de 
comportamiento. Por esto, conviene dejar aclarados eso: 
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 Esta corriente es fruto de sociólogos que tratan de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento 
humano y la conexión de la organización con todo el sistema social. 
 Analiza los conflictos que se generan por la propia estructura y la disfunción, y se clasifican para facilitar su manejo. 
 También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales. 
LOS MODELOS INTEGRALES DEL ESTRUCTURALISMO 
El estructuralismo evoluciono obteniendo modelos integrales que contenían además de un análisis de Dimensión formal (Weber) 
La dimensión de la conducta y del comportamiento, este aporte proviene del continente de la sociología y de una escuela 
denominada funcionalismo. 
Estos grupos desarrollaron una metodología de estudio basada en el análisis funcional Merton al referirse a esta metodología 
señala ventajas y sus problemas cuando expresa: 
 El análisis funcional es a la vez la más promisoria y posiblemente al menos codifica de las orientaciones codificadas de 
las orientaciones contemporáneas en el problema de interpretación. 
 Como todos los esquemas interpretativos el análisis funcional Descansa en una Triple Alianza entre la teoría en método 
y los datos. 
 De los tres aliados el método de todo punto de vista es el más débil. 
Merton manifiesta su preocupación por el método concentrado sus mejores esfuerzos sobre postulados básicos que actúan como 
estructura de su esquema: 
 El primer postulado se refiere a que el sistema social debe entenderse Como conjunto y cada elemento de esos conjuntos 
desarrollan una función determinada. 
 El segundo postulado refiere a que toda acción social o cultural cumple una función vital y positiva. 
 El tercer postulado es el complementario al anterior extiende al grado de indispensabilidad de la función que cumple 
cada elemento dentro del sistema social del que forma parte. 
Además de formular estos postulados Merton analiza las funciones a las que categoriza en manifiestas y latentes. 
 son funciones manifiestas que se ven salen a la superficie del Análisis social y son fácilmente observables y susceptibles 
de estudiar y fundamental en su accionar. 
 son funciones latentes que corresponden a factores subjetivos de motivación. 
Las funciones manifiestas están constituidas por las consecuencias objetivas para una unidad específica personas o grupos 
sistema social que contribuyen a su ajuste o adaptación y tiene este fin explícito. 
Las funciones latentes son consecuencia no pero no y lo y estructuralistas en reconocidas la existencia del conflicto en todo 
grupo humano analizando su conducta ante dicho reconocimiento. 
EL MODELO DE MERTON 
Merton diagrama sobre la base del modelo de Weber al qué trata de complementar insertando le la dimensión humana conducta 
y comportamiento. 
Aplica para ellos los conceptos del Análisis funcional que convierten a su modelo en el primer integrador de ambas dimensiones 
del fenómeno organizacional. 
Los estructuralistas elaboran una filosofía que expresa la inevitabilidad del conflicto en todo grupo humano estos modelos de 
control social son intentos de manipuleo del nivel conflicto. 
Merton logra introducir esta filosofía dando lugar a un mejoramiento en la racionalidad de los esquemas de control y lleva a 
cabo la teoría a un plano de mayor realismo. 
MERTON TRABAJA EN SU MODELO SOBRE TRES CAMPOS 
 Funciones está dividido en dos sub-campos las funciones latentes y manifiestas 
 Disfunciones distorsión de las funciones básicas basados en el accionar de las funciones latentes 
 Objetivos en el campo de los resultados 
Merton incluye dentro del campo de las funciones manifiestas al modelo de Weber complementando con un análisis de la 
incidencia de las funciones latentes y con su problematización o conflicto al que llama disfunciones 
el modelo de Merton Weber incorpora al análisis funcional a los factores de la conducta dejando de ser un modelo formal 
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FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE MERTON (CON SENTIDO DESCRIPTIVO) 
 Los objetivos deseados por el grupo de control social de organización se ubican en el tercer campo. 
 Se instrumentan una serie de reglas y procedimientos con los que se requiere lograr eficiencia funcional, control de la 
organización y alcance de las metas señaladas. todo esto constituye una dimensión de las funciones manifiestas y en la 
práctica se lo instrumenta en el modelo de Weber. 
 En la dimensión de las funciones latentes se analiza todas las posibilidades incidencias de comportamiento que generan 
las imposiciones administrativas del campo de las funciones manifiestas. 
 Se trata de predecir las respuestas que genera el sub-campo latente y su nivel de incidencia sobre las funciones 
manifiestas, analizando Hasta qué nivel se transformarán en disfunciones. 
 Se analiza el peso de las disfunciones y su significación respecto de las funciones del cual se define si se alcanza el 
objetivo en forma total, parcial o sí, no se alcanza en absoluto. 
FUNCIONAMIENTO OPERATIVO 
 La demanda del control del modelo formal actúa sobre la conducta. 
 Se producen reacciones que actúan como respuestas Y que alimentan la formación de disfunciones, como consecuencia 
de la deformación de las funciones manifiestas. 
 Como consecuencia de las disfunciones los objetivos perseguidos se verán en dificultades para ser alcanzado 
 
AUGE: 1940-1955 AUTOR: Herbert Simon- March y Cyert- Miller y Starr 
CONTEXTO: El contexto de expansión, crecimiento y concentración como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial tuvo 
gran participación en las definiciones de esta escuela. El mundo se divide en dos por la influencia de dos grandes potencias que 
son EEUU y la Unión Soviética, quienes extienden su poder sobre Europa posguerra, desaparece el colonialismo para que surjan 
naciones políticamente independientes. 
Las nuevas
organizaciones surgidas en el periodo de posguerra no solo debían competir con sus iguales en el mercado interno 
sino también posicionarse internacionalmente, planificar a largo y mediano plazo en virtud de la complejidad de sus estructuras, 
decidir con racionalidad y eficiencia, pero sobre todo desarrollar modelos de control a escala y a la distancia. 
Esta escuela considera al hombre administrativo con una motivación económica y social con fines individuales, fines 
organizativos dentro de una organización teniendo una autoridad de influencia organizativa dentro de una organización formal, 
informal, descriptiva, predictiva donde existe el conflicto con un énfasis del estudio en la teoría de decisión y la definición de 
objetivos. 
APORTES 
NUEVO CONCEPTO DE AUTORIDAD “INFLUECIA 
ORGANIZATIVA” 
De la concepción autocrática de derecho divino (Fayol) se pasó 
a la autoridad legal (weber) al verdadero cambio que se 
denomina influencia organizativa en lugar de una autoridad, 
además de ser cosas diferentes, una contiene a la otra y resulta 
mucho más amplia. 
Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, 
si no lograr la influencia necesaria para que la conducta de los 
demás se ajuste a los objetivos perseguidos. 
La influencia se diferencia del tradicional concepto de 
autoridad en lo siguiente: 
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 Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia. 
 La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia actúa de esa estructura o dentro de ella 
indispensablemente. 
 La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo ordenado; la influencia hace 
que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable. 
Barnard expone la teoría del área de aceptación de influencia, la cual cada subordinado delega en su superior la capacidad 
de someterse y aceptar su influencia, pero siempre a un área determinada. 
TEORIA DEL EQUILIBRIO 
En toda organización existe una aportación de esfuerzos o recursos por parte de los miembros participantes que obtienen, en 
cambio, una satisfacción o compensación en forma de alicientes (incentivos), los que provienen a su vez de los aportes de los 
restantes miembros para que la organización crezca y se desarrolle, el total de las aportaciones debe ser suficiente en cantidad y 
calidad para dotar de alicientes a sus miembros, de manera que de ellos se obtenga luego un nuevo aporte y así sucesivamente. 
Las exposiciones de la teoría del equilibrio: 
 La organización es un sistema de conductas sociales relacionadas conformadas por un cierto número de participantes. 
 Cada integrante o grupo recibe alicientes en compensación de sus aportes. 
 Cada participante continua en la organización mientras los alicientes sean iguales o mayores a los aportes. 
 Los aportes constituyen la fuente de extracción de alicientes. 
 La organización existe mientras los aportes sean suficientes para crear alicientes. 
 Búsqueda de un balance entre las contribuciones y compensaciones 
TEORIA DE FORMACION DE OBJETIVOS 
Se basa sobre las mismas bases de la teoría de equilibrio los participantes en plano individual y grupal. Apunta a lograr la 
comprensión explicación de un área sumamente importante, dado que los objetivos resultantes de dicho proceso serán el núcleo 
alredor del cual funcionara toda la organización en su esfuerzo de consecuencia esta teoría tiene tres etapas: 
 EL PROCESO DE NEGOCIACION O REGATEO: durante el cual se fija la composición y condiciones generales de 
la coalición. 
 EL PROCESO ORGANIZATIVO INTERNO DE CONTROL: mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos. 
 EL PROCESO DE ADAPTACION: a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta 
a los cambios ocurridos en el medio ambiente. 
De esta manera la organización obtiene los objetivos que guiaran sus actividades. 
TEORIA DEL CONFLICTO 
Investiga las causas del conflicto dentro de la organización se determinaron tres tipos diferentes de conflictos: 
 CONFLICTO INDIVIDUAL O INTRAINDIVIDUAL: este conflicto está fuera de la organización (está localizado en 
el individuo y la solución dentro de él). Está definido como función de la aceptación de la no aceptación de alternativas, 
de la no comparabilidad de alternativas o de la incertidumbre. 
 La no aceptación es el caso en que se presentan al individuo dos alternativas: una mediana aceptabilidad y la 
otra negativa. Se trata de diferencia la primera (que es mejor) de la segunda. 
 La no comparabilidad se da cuando tienen dos alternativas buenas, pero ninguna de las dos puede ser 
diferenciable respecto a la otra. 
 El problema de incertidumbre se da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar las alternativas, no sabe 
si aparecerán una buena y otra mala, ni tampoco cuando aparecerán. 
 CONFLICTO ORGANIZACIONAL: el conflicto está dentro de la organización, puede ser de dos tipos el individuo 
como eje dentro del conflicto o el grupo como origen del conflicto. 
 El conflicto organizacional de origen individual tiene dos causas: 
i. La no aceptación. 
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ii. La incertidumbre. 
 El conflicto organizacional de origen grupal tiene causa sociológica cuando dos grupos tengan objetivos 
contrapuestos existe conflicto. También en las diferentes de percepción, si para los dos grupos existen diferentes 
niveles de percepción, pueden ingresar en conflicto. 
 CONFLICTO INTERORGANIZACIONAL: este conflicto está fuera de la organización, es el conflicto entre dos o más 
organizaciones. 
El conflicto entre organizaciones es igual al conflicto interindividual o intergrupal. Cada organización tenga su 
alternativa aceptable de elección, y que las distintas organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables. 
TEORIA DE LA DECISION 
Simon introdujo el concepto de especialización vertical, referido a la división del trabajo entre los niveles superiores (tareas de 
decisión, coordinación y control) y los niveles inferiores (tareas operativas). 
La organización tiene la estructura del comportamiento decisorio, es decir es igual a un sistema decisorio y tiene variables que 
la componen: 
 DECISION ENTRE LO FACTICO Y SU RELACION CON LOS HECHOS Y VALORES: expresa que las 
proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que se puede ver y de su manera de operar. A estas 
afirmaciones se refieren las proposiciones de hecho, susceptibles de ser puestas a prueba para verificar sin son 
verdaderas o falsa. 
Simon ubica a las decisiones diciendo que cuando lleven a la selección de finalidades ultimas, las llamaremos juicios 
de valor, cuando impliquen el logro de tales finalidades, las llamaremos juicios de valor. 
 EXPLICACION DEL CONCEPTO DE MEDIOS Y FINES EN EL PROCESO DECISORIO: todo proceso decisorio 
esta estructura en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines. En 
un proceso decisorio, las alternativas para llegar al fin son medios que posibilitan lograr el alcance del fin, pero una vez 
logrado dicho objetivo se pone en marcha otro proceso decisorio que tiene otro fin, de tal forma que el anteriormente 
alcanzado constituyo un medio para poder lograr este nuevo objetivo. 
Este nuevo concepto denominado cadena de medios afines una de las bases del comportamiento racional. 
 CONCEPCION DE ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS EN EL PROCESO DECISORIO. 
En todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a alcanzar. Las distintas formas de acceder a ese fin se denominan 
alternativas o estrategias o cursos de acción. 
Para que el proceso decisorio se realice correctamente, quien decide debe tratar de incluir en su análisis a todas las 
alternativas posibles de llegar al fin deseado. 
El proceso