PsicologÃ-a para gerentes

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PSICOLOGÍA 
PARA GERENTES 
 
PSICOLOGÍA 
PARA GERENTES 
FERNANDO NEVES DE ALMEIDA 
Traductor 
LIC. MARÍA EUGENIA HANO ROA 
McGRAW-HILL 
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID 
NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ . SANTIAGO • SAO PAULO 
AUCKLAND • LONDRES . MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO 
SINGAPUR • ST. LOUIS • SYDNEY . TORONTO 
Gerente de producto: Carmen Paniagua Gómez 
Supervisor de producción: Juan José García Guzmán 
Supervisor de diseño de portada: Alfredo Guillen 
Neves de Almeida 
PSICOLOGÍA PARA GERENTES 
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, 
por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. 
DERECHOS RESERVADOS © 1999, respecto a la primera edición en español por, 
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Una división de The McGraw-Hill Companies, Inc. 
Cedro No. 512, Col. Atlampa, 
Delegación Cuauhtémoc, 
06450, México, D.F. 
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 
ISBN 970-10-2361-7 
Traducido de la Primera Edición en Portugués de 
PSICOLOGÍA PARA GESTORES, por F. Neves de Almeida 
Copyright © 1995, de McGraw-Hill de Portugal, L.da 
Todos los derechos reservados 
ISBN 972-8298-01-3 
1234567890 P.E.-99 0876543219 
Impreso en México Printed in México 
Esta obra se terminó de 
imprimir en Abril de 1999 en 
Programas Educativos S.A. de C.V. 
Calz. Chabacano No. 65-A 
Col. Asturias Delg. Cuauhtémoc 
C.P. 06850 México, D.F. 
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de Normalización y Certificación A.C. bajo la 
Norma ISO-9002 1994/NMX-CC-004 1995 con 
El núm. de registro RSC-048 
Se tiraron 4000 ejemplares 
CONTENIDO 
Introducción ix 
Primer cuestionario (Ia parte) 1 
CAPÍTULO 1. DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO 5 
Valores 6 
Creencias 7 
Actitudes 11 
Cómo nos resistimos a cambiar nuestras creencias 16 
Sus creencias con relación al ser humano promedio 18 
El efecto Pigmalión 19 
Emociones 20 
Habilidades 21 
Resumen 22 
Sugerencias 23 
Primer cuestionario (2a parte) 25 
CAPÍTULO 2. NOSOTROS Y LOS DEMÁS, LA DIFERENCIA 31 
¿Dónde está la justificación? 31 
Las inversiones 35 
Posiciones existenciales 35 
Resumen 37 
CAPÍTULO 3. LA RELACIÓN ALFA. Relación del hombre con el trabajo 39 
Estilo de liderazgo y desempeño 43 
Las variables intervinientes 45 
Liderazgo situacional 50 
Resumen 54 
Sugerencias 55 
vi CONTENIDO 
CAPÍTULO 4. RELACIÓN BETA. Relación del hombre 
con la motivación 57 
¿Qué es la motivación? 57 
¿Qué hace que las personas trabajen más o menos? 69 
Algunos principios generales sobre motivación 79 
Resumen 83 
Sugerencias 86 
CAPÍTULO 5. LA RELACIÓN GAMA. Relación del hombre 
con los logros 87 
El proceso de realización 101 
Resumen 105 
Sugerencias 106 
CAPÍTULO 6. LA RELACIÓN DELTA. Relación de los sentimientos 
con el desempeño 107 
¿Qué son los sentimientos? 107 
La importancia de la justicia 113 
Desarrollo de una cultura organizacional 119 
Acerca de las cuestiones 121 
Resumen 122 
Sugerencias 123 
CAPÍTULO 7. LA RELACIÓN OMEGA. Relación de flexibilidad 
del hombre 125 
Organización dinámica de la personalidad 126 
Diferenciación en la forma de adaptación al medio 136 
Sobre las preguntas 136 
Resumen 140 
Sugerencias 141 
CAPÍTULO 8. LOS CONFLICTOS 143 
La esfera individual 144 
Análisis de la situación conflictiva 148 
Naturaleza del conflicto 149 
Factores subyacentes 152 
La evolución de la situación conflictiva 156 
Resumen 161 
Sugerencias 163 
CONTENIDO v¡¡ 
CAPITULO 9. SITUACIONES SUSCEPTIBLES DE CREAR 
CONFLICTOS 167 
Interdependencia de funciones 167 
Indefinición de las "reglas del juego" 168 
Interdependencia de recursos 169 
Sistemas de recompensa competitivos 170 
Cambio 171 
Tipos de implementación del cambio 175 
Resumen 183 
CAPÍTULO 10. TIPOS DE RESULTADOS DE LAS SITUACIONES 
CONFLICTIVAS 185 
Los resultados de los conflictos para las organizaciones 185 
Los resultados de los conflictos para las partes involucradas 186 
Resumen 194 
Sugerencias 195 
CAPÍTULO 11. ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN 
DE CONFLICTOS 197 
El camino del rechazo 197 
El camino del conflicto declarado 200 
El camino de la manipulación 205 
El camino del comportamiento adecuado 206 
Resumen 210 
Sugerencias 213 
Segundo cuestionario 215 
Tabla de corrección del segundo cuestionario 220 
CAPÍTULO 12. CÓMO UN GERENTE PUEDE 
RESOLVER CONFLICTOS 221 
Represión 221 
Dilución 223 
Confrontación 224 
Expansión del "pastel" 233 
Compensaciones no específicas 234 
Jerarquizaciones 234 
Integración 235 
Soluciones estructurales 235 
Resumen 237 
vii CONTENIDO 
CAPÍTULO 13. NEGOCIACIÓN 239 
Lo que es una negociación 239 
Factores psicológicos que influyen en las negociaciones 240 
La preparación para la negociación 251 
Tácticas competitivas 253 
Tácticas cooperativas 255 
Resumen 257 
CAPÍTULO 14. COMUNICACIÓN 259 
Funciones de la comunicación 259 
Cómo mejorar la comunicación 268 
Comunicación entre superior y subordinado: un caso especial 
de comunicación 270 
Resumen 274 
Tercer cuestionario 277 
Tabla de corrección del tercer cuestionario 285 
CAPÍTULO 15. ACTITUDES DE COMUNICACIÓN 287 
Actitudes de comunicación y su efecto sobre los interlocutores 287 
Algunas sugerencias para volverse un comunicador más eficaz 299 
Resumen 301 
Introducción 
El libro le fascinaba, o más exactamente, le daba una nue-
va tranquilidad. De cierto modo, no le decía nada nuevo, 
pero eso formaba parte de su atractivo. Decía lo que él 
diría si le fuera posible poner en orden sus pensamientos. 
George Orwel, Ediciones Antígona, Lisboa, 1984. 
Si existe algo que es común a la actividad de cualquier gerente, sea cual 
fuere su ramo de actividad o su nivel en la organización, es tratar con 
personas. 
Administrar es coordinar recursos, de los cuales, los humanos son, tal 
vez, los que producen los resultados más imprevisibles. 
Para lograr el éxito como equipo de organización o empresario es 
necesario algo más que visión estratégica... Es preciso saber sacar prove-
cho de los recursos humanos. 
Son las personas las que producen excelencia. Querámoslo o no, to-
das las grandes (y pequeñas) obras, ideas y productos, nacen de personas 
que, en su actividad de crear, hacen posible la constante transformación 
del mundo. 
Imagine a la empresa (o a su departamento o dirección) como un 
sistema en el que influyen dos tipos de variables: las variables controla-
bles (vc) y las variables no controlables (vnc). Esta es una manera de defi-
nir el comportamiento de ese sistema y hacerlo en función de esos dos 
grupos de variables, o sea: 
Comportamiento = f (vnc, vc) 
¡Conocer bien esta función es la clave del éxito de cualquier gerente! 
¿Cómo lograr esto? 
Son numerosos los cursos de administración (especializados o gene-
rales) que enseñan técnicas o métodos para prever, anticipar, analizar o 
controlar los acontecimientos. Existen también empresas que cuentan 
x PSICOLOGÍA PARA GERENTES 
con sistemas de información que darían envidia a muchos países. Todo 
esto con el objeto de poder proporcionar a quien decide, la información 
necesaria para reducir el peso de las variables no controlables en fun-
ción del comportamiento. 
Pero, algunas veces, en esas variables no controlables están incluidos 
comportamientos de personas que hacen que lo que podría ser una bue-
na decisión se transforme en un fracaso. 
Cuando la industria automotriz comenzó a interesarse por la 
automatización de los procesos, ¿quién hubiera dicho que el hecho de 
poner personas a trabajar lado a lado como robots, podría producir malos 
resultados? 
El comportamiento humano sigue siendo para muchos gerentes, algo 
que cae en el ámbito de lo incontrolable. Pero, curiosamente, en muchos 
casos, bajo esa "ignorancia" está oculta la certeza de que basta ser perso-
nas para saber tratar con los demás. Es el psicólogodel sentido común. 
Al contrario de estos "especialistas" del comportamiento humano, 
los verdaderos especialistas son aquellos que entre más van conociendo 
el comportamiento de las personas y de las empresas más sienten que 
existe todavía un manantial de conocimientos por adquirir. 
Con este libro no pretendo introducir nada nuevo en términos de 
conocimiento científico del dominio de la psicología aplicada a la admi-
nistración. Más bien es mi objetivo, de una forma que espero sea clara y 
accesible a todos los que no son especialistas en la ciencia del comporta-
miento, levantar un poco el velo sobre algunas de las determinantes del 
comportamiento de las personas, de manera que permita que una gran 
parte de lo que hasta ahora ha sido considerado como variable no con-
trolada (o "hipotéticamente" controlable por tales "especialistas" que 
mencioné antes) pase a ser parte de su experiencia. 
La experiencia no es más que conocer bien la función de comporta-
miento, antes mencionada, asociada al cargo que desempeña. ¿Conoce 
tan bien como cree a todos los que trabajan con usted? 
Me gustaría que contestara esta pregunta dos veces, ahora y después 
de leer el libro. Me dará gusto si logro que la respuesta final sea diferente 
a la inicial, aunque esa diferencia corresponda solamente a un pequeño 
INTRODUCCIÓN xi 
pormenor. ¿Quién sabe si no es ese pequeño pormenor el que le va a 
ayudar a tener más éxito? 
Este libro está destinado a ser una herramienta de trabajo y de cam-
bio. Por eso no dude en subrayarlo siempre que le proporcione alguna 
idea o pensamiento que le parezca particularmente relevante. 
¡No intente leerlo de corrido! No sólo no producirá los resultados 
que pretendo (darle inspiración, deseo e información para cambiar, para 
convertirse en un campeón de las relaciones interpersonales) sino que le 
provocará un comprensible "enfado". El libro fue diseñado para que el 
lector vaya leyendo capítulo por capítulo y que de preferencia lo relea 
antes de pasar al siguiente. También comprende una serie de cuestiona-
rios que conviene ir contestando a medida que los vaya encontrando. 
No aplique ninguna de las sugerencias dadas al final de cada capí-
tulo antes de haber leído todo el libro. 
Tampoco las vea como "panaceas" para todos los males. ¡No lo son! 
Escoja aquellas que mejor se adecúen a su situación de trabajo. 
Para terminar quiero citar aquí un comentario de Jack Zenger, presi-
dente de Zenger Miller & Associates, Inc., citado en el libro Ser Líder 
Empresarial, de Art McNeil*: 
"Las personas son admitidas en las organizaciones por su competi-
tividad técnica, despedidas por la incompetencia interpersonal y promo-
vidas por su capacidad de liderazgo." 
¡Estoy seguro de que este libro le ayudará a ser promovido...! 
Lisboa, 10 de mayo de 1995. 
FERNANDO NEVES DE ALMEIDA 
* Ser Líder Empresarial, Art McNeil, Ediciones CETOP - Centro de Enseñanza Técni-
ca y Profesional a Distancia, Lda., 1990, p. 15. 
 
Primer cuestionario 
(1 ͣ parte) 
Enseguida de cada afirmación hay una escala con seis posibilidades de 
respuesta, donde escoger el número uno es estar totalmente de acuer-
do con la afirmación y el número seis es estar en total desacuerdo. Como 
consecuencia de lo dicho, cuanto más próxima al uno sea su respuesta, 
mayor será su acuerdo con la frase presentada; cuanto más próxima al 
seis, mayor su desacuerdo. 
1. El ser humano tiene una tendencia natural a evitar el trabajo. 
 
2. "Patrón fuera, día santo en la tienda." 
 
 
3. Las personas son esencialmente motivadas por incentivos econó-
micos y hacen cualquier cosa que les garantice un aumento de sueldo. 
 
4. El hecho de que los sentimientos de las personas intervengan, mu-
chas veces, en el desempeño de su función, hace que la calidad de su 
trabajo disminuya. Esto se debe a que los sentimientos son, esencialmen-
te, irracionales, lo que contradice el principio de racionalidad que debe 
orientar el comportamiento de las personas en las empresas. 
 
5. Las reglas y procedimientos de las empresas deben, en la medida 
de lo posible, controlar el efecto de los sentimientos debido a sus resulta-
dos imprevisibles. 
 
2 PRIMER CUESTIONARIO (1a PARTE) 
6. Si las personas sienten que el control disminuye tienden a descui-
dar la realización de sus tareas. 
 
7. A las personas sólo les gusta oír opiniones que concuerden con las 
suyas. 
 
8. Debido a las características de irracionalidad de los sentimientos 
de las personas y a su bajo grado de madurez, existe una seria dificultad 
para practicar la autodisciplina y el autocontrol de la mayoría de las per-
sonas. 
 
9. La mayoría de las personas evita asumir nuevas responsabilidades 
debido a la carga adicional de trabajo que esto puede traer, a no ser que 
eso sea acompañado de un aumento salarial. 
 
10. Un jefe es normalmente mal visto por los demás cuando, des-
pués de haber defendido determinado punto de vista con vigor, cambia 
de idea debido a la insistencia de algún colaborador que llega a indicarle 
los errores de su posición. 
 
11. Dar demasiada confianza a los subordinados produce, normal-
mente, malos resultados, pues las personas tienden a abusar. 
 
12. La mayoría de las personas en las empresas no tiene la capacidad 
para definir sus propios objetivos y escoger la forma de lograrlos. 
 
 PRIMER CUESTIONARIO (1a PARTE) 3 
13. Cuando un colaborador es desinteresado y descuidado, se debe 
casi siempre a sus características de personalidad. 
 
14. Si hubiera un aumento significativo en los salarios de mi sección/ 
servicio/empresa, la productividad aumentaría proporcionalmente. 
 
15. La mayoría de las personas necesita ser controlada de cerca para 
que la calidad de su trabajo no disminuya. 
 
16. Los sistemas de sugerencias en las empresas fallan, en general, 
porque las personas no ganan en su economía nada con el hecho de dar 
sugerencias. 
 
17. Debemos de tener cuidado de ocultar informaciones desagra-
dables a las personas para que su desempeño no sea afectado negativa-
mente. 
 
18. Si pidiéramos a las personas que definieran sus objetivos, ellas 
tenderían a escoger los menos ambiciosos, para evitar así una carga adi-
cional de trabajo. 
 
19. La mayoría de las personas no es responsable. 
T 
20. El ser humano común se preocupa poco por el bienestar de sus 
semejantes. 
 
 
Capítulo 1 
DETERMINANTES 
DEL COMPORTAMIENTO 
Llevarse bien con los demás no es algo con lo que se nazca; es más bien 
una elección que se hace cada vez que se relaciona uno con alguien. En sus 
elecciones influyen numerosos factores. La primera gran influencia en 
estas elecciones proviene de los llamados aspectos sociales. Como se sabe, 
son factores como la cultura, la clase social a la que se pertenece, la fami-
lia, los amigos, las instituciones, las experiencias personales y los conoci-
mientos adquiridos. Del contacto con todos estos factores, aprendemos 
cómo se debe reaccionar en determinada circunstancia teniendo en con-
sideración el fin deseado. A la influencia de todos estos factores se le 
designa normalmente socialización, lo que no es más que el aprendizaje 
de las reglas y principios de la vida social. 
Los factores que acabo de referir, determinan los que tienen influen-
cia más directamente en el comportamiento, o sea los valores, las acti-
tudes, los gustos, las preferencias, las emociones y las capacidades. Le 
hablaré de estos factores un poco más adelante. 
Para "ordenar" estas ideas, suponga que existen dos tipos de 
factores: los primeros macro (cultura, clase social, familia, amigos, insti-
tuciones, experiencias y lectura) y los segundos, en los que influyen los 
primeros, micro (valores, creencias, actitudes, emociones, capacidades y 
motivaciones). Nuestra preocupación aquí, es analizar estos últimos, 
y queda a cargo de la sociología, la antropología y otras ciencias sociales, 
un análisis en forma más detallada de los primeros. 
Antes de pasara explicar, cada uno de los factores micro, me gustaría 
decir que la competitividad y las relaciones no deben ser consideradas 
6 CAPITULO 1 
como fatalismo: o se es o nunca se será. Por el contrario, es una relación 
que cada uno construye, volverse más o menos competente en este cam-
po. Sin embargo, para cambiar algo, se tiene que estar consciente de los 
efectos negativos o menos positivos de cómo se es ahora, aprender las 
"habilidades sociales" necesarias, para realizar mejoras y practicarlas. 
Practicarlas mucho y cuidadosamente. 
VALORES 
Analicemos este primer factor. 
Los valores son principios relativos a cosas materiales o espirituales 
que son significativas para nosotros. Por ejemplo, el altruismo (ayudar a 
los demás desinteresadamente) puede ser un valor para una persona 
y no serlo para otra. O dar mucha importancia a los bienes materiales 
puede ser un valor para una persona y no serlo para otra. 
El lector, por cierto, recuerda los sacrificios que hizo. Piense en el 
último examen en la escuela o en la facultad. ¿Todavía se acuerda? De 
todas aquellas horas que perdió en estudiar en lugar de ir a pasear con 
los amigos y a divertirse. ¿También se acuerda? Pues bien, ahí está un 
caso en el que hizo un sacrificio pensando en un bienestar futuro. 
Ese "placer" (o perspectiva de placer) puede ser diferente de persona 
a persona. 
Por ejemplo, estoy seguro de que en su caso lo que lo motivó a que-
darse a estudiar fue creer que las buenas calificaciones, y el saber más, 
eran importantes para su éxito futuro y que la búsqueda de conocimien-
tos era un valor importante. Pero al mismo tiempo, su compañero de 
junto lo que quería era una buena calificación para evitar una reprimen-
da de sus padres y lograr que por fin le dieran el automóvil que deseaba 
desde hacía tanto tiempo. 
En todas las situaciones el placer que pensamos que podíamos obte-
ner de la situación era superior al sacrificio que hacíamos al estudiar. Si 
no hubiera sido así, nos hubiera pasado lo que a aquellos a los que llamá-
bamos "flojos". O sea, "todo por la diversión, nada por el estudio". 
 DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO 7 
A propósito, déjeme hacerle una pregunta ¿cómo cree que podría 
transformar al "flojo" en un "estudioso"? 
Déjeme adivinar... Su respuesta no podrá ser "¡a la fuerza!". Desde 
luego que no esperaba una respuesta tan simplista y, por otro lado, no 
creo que estuviera leyendo usted este libro si pensara así. 
Entonces supongo que responderá: "mostrándole que se obtiene 
más bienestar y placer al estudiar que al andar siempre en la 'buena vida'". 
¿Adiviné? Creo que sí. Y ahora, déjeme adivinar otra cosa. ¿No es cierto 
que ahora está pensando que ésa es la mejor manera, pero sólo en teo-
ría? ¿Que si en la práctica fuera fácil, él ya lo habría entendido, después 
de todos los esfuerzos que ya alguien ha de haber hecho para explicár-
selo? 
Estoy de acuerdo con usted de que puede ser difícil. No estoy de 
acuerdo con que sea teórico. Si no, ¿cuál sería el papel de la publicidad?, 
¿gastarían tantos millones los empresarios si no creyeran que van a lo-
grar convencer a las personas de que al comprar sus productos van a 
satisfacer sus necesidades (en otras palabras van a tener placer y 
bienestar)? 
Haga un experimento. Cuando tenga algún colaborador que se mues-
tre desinteresado por el trabajo, trate de saber qué es importante para él, 
qué cosas valora. Si lo logra, encuentre una forma de que vea que al 
trabajar con más interés, lograría de alguna manera obtener placer. Es 
difícil, lo sé. Sin embargo, ¡creo que vale la pena intentarlo! 
No olvide que una de las diferencias entre los que logran y no 
logran victorias es que los primeros, si desisten, tardan mucho más 
tiempo para hacerlo que los segundos. 
CREENCIAS 
Otra variable que tiene influencia determinante en nuestro comporta-
miento son las creencias. Sus creencias son como unos anteojos para ana-
lizar las situaciones y después, en función de este análisis, se selecciona el 
comportamiento adecuado. 
8 CAPÍTULO 1 
El lector va a una entrevista para un empleo que es muy importante 
para él. Lo más probable es que se ponga un traje que le dé la mejor 
apariencia posible (para causar la mejor impresión a su entrevistador) e 
imaginará, probablemente, respuestas posibles para varios tipos de pre-
guntas (esto de acuerdo con lo que piensa que el entrevistador quiere oír 
dependiendo de la función o puesto al que aspire). Es decir, su compor-
tamiento va a ser determinado, entre otras cosas, por la creencia que 
tiene de la situación, o sea de la persona que lo entrevista, el puesto al 
que aspira, la imagen que tiene de la empresa de la que es candidato, 
etcétera. 
SITUACIÓN  CREENCIA  COMPORTAMIENTO 
El lector entró a una nueva organización y, a medida que ha ido co-
nociendo mejor a la gente y las "costumbres", se va dando cuenta de que 
uno de los factores determinantes para que algunos "hayan subido" en la 
empresa es la participación, es decir, quienes hacen sugerencias y se mues-
tran interesados en cambios son los más reconocidos en la empresa. Este 
hecho (o conjunto de hechos) le hace creer (creencia) que entre mayor 
sea su participación, mayores serán las posibilidades de ser promovido. 
Si eso le interesa creo que su participación aumentará. 
SITUACIÓN  CREENCIA  COMPORTAMIENTO 
Un amigo suyo dice que le quiere presentar a alguien que ha oído 
hablar de usted y de su trabajo, y piensa que usted es una persona de 
mucho valor y que debe ser agradable entrevistarlo. La persona llega y su 
amigo se la presenta y se ponen a hablar. 
Imagínese ahora esa misma plática pero con la "pequeña" diferencia 
de que su amigo le haya dicho a usted anteriormente que esa persona ya 
ha oído hablar de usted y siente una gran antipatía. Lo imagina un arro-
gante, presumido y sin valor profesional. 
Supongo que se podrá imaginar la diferencia de ese encuentro. ¿Se 
da cuenta de que quizá la otra persona nunca haya oído hablar de usted? 
¿Que fue únicamente la idea que usted creyó que la persona tenía de 
usted de ser importante y que eso influyó en su comportamiento en rela-
ción con ella? 
¿De qué dependen entonces las creencias? ¿Cómo saber si son o no 
correctas? 
 DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO 9 
Es un poco difícil responder a esa pregunta, en especial debido a lo 
que se puede entender por correcto. Pero se pueden hacer algunas con-
sideraciones: 
Las creencias dependen de la información disponible. Si a las dos 
personas se les muestran diferentes aspectos (a una sólo lo positivo y a 
otra sólo lo negativo) de un determinado régimen político, sus creencias 
sobre ese régimen tenderán a ser diferentes (esto es usado algunas veces 
en la política para manipular la opinión pública). 
Seguramente ya se dio cuenta al oír a los políticos de que, cuando ha-
blan de la situación del país, parecen estar hablando de un país diferente... 
Las creencias dependen, por lo tanto, de la información disponible 
respecto a: 
• un objeto; 
• un acontecimiento; 
• una persona (grupo); 
• un asunto. 
Esa información es adquirida a lo largo de nuestra vida y se limita a 
las situaciones a las que, a través de las experiencias o vivencias, tuvimos 
acceso. 
Si pasáramos la mayor parte de nuestra vida en donde las personas 
son "amigas de lo ajeno" es probable que, para nosotros, el concepto de 
ciudadano promedio sea alguien que entre otras cualidades y defectos 
sea también "amigo de lo ajeno". 
Si por otro lado siempre estuvimos alejados de esta realidad y las 
historias de robos que conocemos son muy pocas, entonces, para noso-
tros, el concepto de ciudadano promedio no incluirá esa característica 
"amigo de lo ajeno" y la consideraremos anormal. 
La historia del señor Oliveira 
El señor Oliveira es el responsable de un restaurante bastante grande. Es 
una persona muy dedicada y preocupada por el éxito del negocio que 
dirige. 
10 CAPÍTUL01 
Creencia 1: El señor Oliveira creeque la mayoría de las personas no 
roba solamente si no puede. 
Comportamiento 1: El señor Oliveira pierde mucho tiempo en la 
implementación de controles "sin previo aviso", ya que está seguro de 
que sus empleados van a tratar de "desviar" cosas de la empresa. 
Creencia 2: El señor Oliveira piensa que la mayoría de las personas 
es honesta si es tratada con justicia. 
Comportamiento 2: El señor Oliveira dedica mucho de su tiempo a 
ideas prácticas de administración que favorezcan la igualdad. 
Saber si las creencias son o no correctas puede ser, a veces, muy 
difícil. 
En cuestiones estudiadas y comprobadas por varias ramas de la ciencia, 
el método científico es lo que garantiza la veracidad de nuestras creen-
cias. En otros asuntos, como en la religión, la garantía es nuestra fe. En lo 
que respecta a la naturaleza humana, habrá puntos cuya explicación está 
muy lejos de ser encontrada y aceptada pacíficamente, aunque en mu-
chos aspectos las creencias sociales se hayan encargado de darnos una 
respuesta. 
¿Cuál será entonces la mejor "creencia" que se puede tener con res-
pecto a las personas, las organizaciones o las instituciones? 
Ésta es una pregunta difícil de responder. Las mismas ciencias socia-
les están muy lejos de dar una explicación total del comportamiento de 
las personas. Hay algo que por lo pronto puedo asegurar: 
Entre más información reunamos en torno al elemento humano y 
menos "prejuicios" o juicios rígidos hagamos, mayor será nuestro dis-
cernimiento y capacidad de adaptación a varias situaciones que se nos 
presenten. 
Es precisamente eso lo que pretendo hacer a lo largo de este libro, 
darle más información, para que su creencia respecto a la naturaleza 
humana sea más objetiva y menos "prejuiciosa". 
 DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO 11 
ACTITUDES 
Las creencias están relacionadas con un concepto al que llamamos ACTI-
TUD. Son además su primer elemento. Llamaremos a este elemento, 
COGNITIVO. 
Otro elemento de la actitud es el AFECTIVO. 
Este elemento es responsable del resultado de la comparación de 
nuestras creencias o ideas de lo que llamamos bien o mal, justo o injusto 
o que nos provoca placer o dolor. 
De manera general hay un principio que se remonta a Aristóteles y 
que es hoy aceptado por un gran número de psicólogos: El HEDONIS-
MO, esto es, la búsqueda del bienestar y del placer (y la correspondiente 
huida del dolor o malestar). 
Valoramos aquello que sentimos capaz de proporcionarnos placer y 
evitamos todo lo que potencialmente nos proporcione dolor. Pero cuida-
do, no podemos ser simplistas en el análisis de este principio. El placer 
no tiene que ser físico ni tampoco inmediato. 
Cuando asociado a una creencia o a una idea existe un elemento afec-
tivo, podemos decir que la actitud es negativa o sea, cuando las emocio-
nes que esa creencia nos provoca son negativas, el objeto de la actitud 
nos provoca malestar, es positiva cuando nos provoca sentimientos de 
concordancia con nuestros valores. 
¿Pero qué es de hecho una actitud? 
Las actitudes son disposiciones en relación a objetos, a personas o 
acontecimientos, o atributos de cualquiera de éstos. "A mí me gustan las 
naranjas" es una actitud; "me gusta escribir" es otra; "las fiestas de la 
familia son de lo mejor" es también otro ejemplo. Pero, por ejemplo, 
decir que Juan es bien intencionado, o que la marca X es más barata, 
puede no ser una actitud, dependiendo de lo que se entiende por ser 
bien intencionado o lo más barato, o sea, del alcance de los conceptos. 
Afirmaciones como éstas podrán ser simplemente comprobaciones de 
hechos acerca de una situación concreta. En este caso no son actitudes. 
12 CAPÍTULO 1 
Sólo serán actitudes si implican una opinión constante acerca de Juan o 
de la marca X y no meramente parcial o eventual. 
La historia del señor A 
El señor A cree que la mayoría de los operarios son mal intencionados y 
sólo están contentos cuando perjudican los intereses de los patrones, ya 
que tienen envidia de ellos. 
Éste es el elemento cognitivo de ACTITUD del señor A en relación 
con los trabajadores. 
La pereza o la envidia son dos comportamientos que para el señor A 
están en desacuerdo completamente con los valores en los que siempre 
creyó y fue educado. Por lo tanto le provocan una situación de adversión. 
Éste es el elemento afectivo de ACTITUD en relación con los em-
pleados. 
Pero existe un tercer elemento de ACTITUD, que es el componente 
conductual, o sea, una predisposición para la acción. 
Si la actitud es positiva, la predisposición será hacia una acción que 
genere aproximación, confianza, solidaridad, simpatía y/o ayuda en rela-
ción al objeto de ACTITUD (persona, grupo, idea, etc.). Si, por lo con-
trario, es negativa, la predisposición será hacia un comportamiento que 
provoque alejamiento, desconfianza, ausencia de solidaridad y/o antipa-
tía en relación a ese mismo objeto. 
En el caso de nuestro señor A, como puede imaginar, la ACTITUD 
era negativa, lo que hacía que sus contactos con los operarios estuvieran 
marcados por la desconfianza, aversión constante, autoritarismo, etc. Su 
relación con los empleados era pésima y hacía que la antipatía fuera mutua. 
Y es fácil comprender que fuera así. Es un hecho comprobado que un 
comportamiento induce a otro determinado comportamiento. 
Para comprender en qué medida es verdad esto imagine una situa-
ción en que dos autos chocan. Si el primer conductor al salir del coche viera 
de manera agresiva insultando al otro, o culpándolo de manera exaltada, 
 __________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ______________ 13 
lo más probable es que el asunto no se resolviera y sería necesaria la 
presencia de las autoridades. Si por el contrario, el primer conductor 
demostrara un comportamiento tranquilo, comprensivo y resolutivo, lo 
más probable es que llegarían a un acuerdo en menos tiempo. 
Pruebe decir algo amable a alguien y como respuesta obtendrá, 
probablemente, algo tan o más agradable de lo que dijo. Entonces no 
haga la experiencia al contrario... No eche a perder su día y el de los 
demás. 
Volviendo al señor A, es natural que los empleados también sin-
tieran desconfianza de él y no les agradara. Probablemente hacían 
todo lo posible hasta por desobedecer sus órdenes, lo que aumentaba 
aún más la creencia del señor A de que los empleados eran perezosos 
y "abusivos". 
A medida que el señor A se sentía peor con los empleados más segu-
ridad tenía de sus convicciones. 
Analicemos la actitud del señor A. ¿Qué era lo que pensaba que esta-
ba mal? ¿Es parte de la creencia o parte del valor? 
Creo que estará de acuerdo conmigo en que el elemento afectivo es 
correcto. Por lo menos de acuerdo con los valores aceptados en nuestra 
cultura, la pereza y la envidia son vistas como defectos. 
¿Entonces es cierta la creencia que el señor A tiene de los empleados? 
¿Estará el elemento cognitivo también correcto? 
El primer contacto que el señor A tuvo con los operarios en situación 
de trabajo fue cuando asumió su primer cargo de jefe al salir de la facul-
tad. Era un momento de gran disturbio político en una época posre-
volucionaria, en que la conducta generalizada era de manifestaciones y 
reivindicaciones. Un periodo difícil en la vida del señor A, aun más, te-
niendo en consideración su comportamiento políticamente moderado. 
Así, después de algunos meses de trabajo, se formó una idea sobre los 
empleados y sus sentimientos a ese respecto. 
14 CAPÍTULO 1 
Desde entonces el desempeño de los grupos que dirigía era franca-
mente bajo, en comparación con el de alguno de sus demás colegas. 
Como se podrá imaginar, el señor A se transformó rápidamente en 
una persona angustiada, con poca confianza en sí mismo, aun nás, por-
que muchos de sus colegas eran promovidos y él no. 
Curiosamente, cuando más desanimado se sentía, más certeza teníade la naturaleza humana. 
En el último año, el señor A fue "designado" como candidato para 
participar en acciones de formación tendientes al desarrollo de la capaci-
tación de dirección. 
Una de las cuestiones abordadas era el estilo de dirección. 
Se decía entonces que los estilos democráticos de dirección produ-
cían, en general, mejores resultados. El señor A estuvo de acuerdo (sólo 
porque quedaba mal decir que no, cuando los demás compañeros esta-
ban de acuerdo) y llegó a "comprometerse" y a intentar modificar su 
estilo de dirección. No tenía gran interés, pero como un ejemplo "tenía 
que ser una persona accesible y que entendiera del asunto" el señor A 
decidió intentarlo. 
Cierto día, reunió a su equipo para deliberar sobre la introducción de 
un nuevo método de trabajo. La reunión duró cerca de una hora, de la 
cual cuarenta minutos fueron utilizados por él para la exposición del 
asunto y veinte ocupados con preguntas hechas por los colaboradores en 
relación al método que él acababa de proponer. No hubo ninguna suge-
rencia. 
Una vez más la actitud del señor A se reafirmaba. Los colaboradores 
quieren el mínimo posible de desventaja en comodidades. Tanto que en 
la reunión que hizo, nadie dio opiniones "así es toda la gente, no tiene 
interés", fue lo que comentó el señor A en una plática posterior con su 
director, con quien tenía que realizar las acciones de formación a las que 
asistía. "Lo que el señor A presentó en la sesión es válido, pero lo es a 
otro nivel... Es necesario que las personas estén interesadas en trabajar y 
se preocupen por la empresa, lo que desgraciadamente no sucede con 
mis colaboradores." 
 __________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ___________________ 15 
En conversaciones posteriores con algunos colaboradores del señor 
A, el director en cuestión había recogido ciertas afirmaciones curiosas 
como ésta: 
• "Lo que él quería era que dijéramos que sí a su planteamiento. Ha- 
bló todo el tiempo y fue al final cuando preguntó si alguien no estaba de 
acuerdo." 
• "¿Sugerirle algo? ¿Nosotros? El último que osó contrariarlo se me 
tió en un problema tal que ni lo contó." 
• "Yo desconfío. Él nunca nos pregunta nada... para que nos pregun- 
te es porque trae algo entre manos." 
• "La última vez que le di una sugerencia la adoptó como si fuera de 
él. Los logros fueron para él y, como le llamé la atención por el hecho, 
cuando me evaluó al final del año dijo que yo tenía un espíritu conflictivo 
y recomendó a otros colegas para recibir premios, lo que yo recibí fue 
una desilusión." 
Hasta aquí no hubo ningún cambio de actitud del señor A, única-
mente un reforzamiento. La formación que supuestamente sería para 
provocar en él un cambio de actitud no lo consiguió. ¿Por qué? 
Cualquier intento de cambio de actitud encontrará resistencia en 
caso de que el cambio que se pretende operar contradiga de alguna 
forma el sistema más amplio de nuestras creencias. 
Imagine el conjunto de nuestras actitudes como un sistema abierto 
que tiende al equilibrio. Si trata de hacer un cambio en algún elemento 
pequeño de ese sistema, éste entrará en desequilibrio a no ser que provo-
que alguna otra alteración para restituir un nuevo estado de equilibrio, 
lo más seguro es que el sistema tienda a volver al estado inicial. 
Fue lo que pasó con el señor A. Por un lado una "actitud" democrá-
tica aplicada a aquellas personas contrariaba sus creencias de base. Así 
que le fue más fácil invalidar la nueva información acerca de los benefi-
cios de este tipo de dirección que cambiar sus profundas convicciones 
acerca de la naturaleza humana. 
16 CAPÍTULO 1 
Este caso me hace recordar otro: 
Un alumno mío, finalista de la licenciatura en administración, me 
reclamó, después de una explicación sobre un aspecto relacionado con 
liderazgo y comprobación real correspondiente, que tenía yo que tener 
paciencia, para que él estuviera de acuerdo conmigo tenía que darle tiem-
po, pues aquello era contrario a su opinión en relación al asunto. Así, 
después de reconsiderar todo lo que había implicado (para él) ese nuevo 
aspecto de la cuestión, sería que eventualmente podría estar de acuerdo. 
Y eso después de constatar una serie de evidencias. 
Este caso es curioso por dos motivos: 
Primero, por la percepción del alumno de sus propios procesos 
mentales. 
Segundo, por el hecho de llamar una vez más la atención en el 
aspecto del prejuicio que nuestras creencias pueden tener, o que nos 
impide, en parte, poner en duda ciertas "verdades" que de verdades 
sólo tienen el hecho de que creamos en ellas. 
CÓMO NOS RESISTIMOS A CAMBIAR 
NUESTRAS CREENCIAS 
¿Pero cómo logra el señor A eliminar cualquier contradicción que nuevos 
hechos puedan traer en relación a sus convicciones (que además son las 
mismas que el lector podrá usar para refutar los argumentos que yo le pre-
sente para invalidar algunas de sus creencias de la naturaleza humana)? 
1. Poniendo en duda el hecho o la fuente del mensaje. 
El señor A podría decir que eso de la supervisión democrática da 
resultado sólo en los libros. Que nunca ha visto eso con sus propios ojos y, 
por lo tanto, no cree en esas "teorías", e inmediatamente de esa manera 
resolvía su contradicción. 
Sin embargo el señor A podría, simplemente, decir que el orientador 
no le inspiraba ninguna confianza; que lo que sabía provenía de los libros 
y que éstos no merecían su confianza. También porque, según el señor A 
 __________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ___________________ 17 
esto de los psicólogos es muy peligroso —éstos le dan la vuelta a los asun-
tos y nos convencen aun en contra de nuestra voluntad—. Ésta es otra 
forma de resolver la contradicción. 
2. Interpretando la información de modo que reduzca la amenaza 
que representa. 
El señor A también puede aceptar eso de que la dirección democráti-
ca dé buenos resultados pero no aplicada al caso de él. Puede decir que la 
naturaleza de la tarea no es adecuada o que todos sus subordinados son 
unos "flojos". 
Así, aun de acuerdo con el concepto, encontró una justificación para 
no aplicarlo. 
O hasta podrá aceptarla pero como excepción. Dice que cree que 
puede dar buen resultado pero solamente en empresas muy grandes o 
extranjeras. De nuevo estuvo de acuerdo con la idea pero se siente mal 
de aplicarla. 
Otra forma de reducir la amenaza de otros hechos, aun cuando son 
evidentes, es atribuirles un sentido que no contraría las creencias ya exis-
tentes. 
Por ejemplo, el señor A puede interpretar todas las buenas sugeren-
cias que sus colaboradores le den como "méritos" para que sean bien 
evaluados al final del año y no como un interés real de ellos para la me-
joría del desempeño de la empresa. Podrá también encarar todas las pre-
guntas que sus colaboradores le hagan en relación a lo que él sabe de las 
políticas de la empresa para "contar" todo a los sindicatos y lograr mejo-
res salarios y condiciones de trabajo, en vez de reconocer en ellas un 
genuino interés por la empresa. Esto porque ese interés contraría sus 
creencias acerca de los "trabajadores". 
El señor A aceptó que a los trabajadores les gusta participar, pero 
encontró después una justificación con implicaciones negativas. 
"De acuerdo", diría "porque de ahí no puede salir nada bueno... ¿Ga-
llina gorda por poco dinero?..." 
3. Sólo le interesa lo que está de acuerdo con las creencias actuales. 
18 CAPÍTULO 1 
Cuando le pregunté al señor A ejemplos que demostraran creativi-
dad e ingenio por parte de sus colaboradores, no le fue fácil encontrar 
acordarse de alguno. Curiosamente ejemplos de indolencia, desinterés, 
y aun sabotaje no le faltaban. 
Era natural, puesto que sería complicado para el señor A si aceptara 
muchas pruebas de hechos que contrariaban sus creencias. Lo harían 
sentirse mal consigo mismo, de ahí que hasta inconscientemente ignora-
ba la información que no le interesaba. 
Dicho esto, creo que estará de acuerdo con que la creencia del señor 
A respecto a losoperarios estaba siendo un gran problema para él. El 
señor A es el ejemplo típico de la persona que obtiene una puntuación 
máxima en el cuestionario inicial. Es a lo que llamaríamos de actitud A. 
SUS CREENCIAS CON RELACIÓN 
AL SER HUMANO PROMEDIO 
Resuelva, ahora y antes de continuar leyendo, el primer cuestionario, 
primera parte. 
El cuestionario que realizó no es más que una sistematización de sus 
creencias acerca del ser humano promedio. O sea, la idea que tiene de 
los demás está expresada en sus respuestas. 
Esa creencia suya se ha venido formando a través de los años, por el 
contacto que ha tenido con las personas. NO ES UNA VERDAD ABSO-
LUTA. Es la manera como ve usted a las personas, no necesariamente 
como son. 
Es curioso notar que las personas que trabajan en empresas donde se 
practican estilos de administración más participativos, donde se confía 
más en las personas y en sus potencialidades, tienden a tener creen-
cias más optimistas sobre el ser humano promedio. Pero, estudios efectua-
dos en Estados Unidos comprueban que jefes con creencias más optimistas 
sobre la naturaleza humana (teoría Y de Mcgregor) tienden a obtener 
mejores resultados de sus colaboradores. 
La pregunta que hago es, ¿por qué es así? 
 __________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ___________________19 
¿Podría ser porque en nuestras creencias influye más el tipo de perso-
nas que trabajan con nosotros o, de otra manera, son nuestras creencias 
las que influyen en la calidad de su comportamiento? 
En otras palabras, ¿podría ser que el lector piense que las personas 
son poco responsables porque son iguales, o que ellas lo sean porque el 
lector, debido a su creencia las hace ser así? 
EL EFECTO PIGMALIÓN 
Pigmalión era un joven escultor que concibió una estatua que represen-
taba todo lo que él consideraba bello en una mujer. Todas las líneas, 
curvas, sueños y deseos, estaban proyectados en aquello que pasó a ser su 
pasión. Tanto vio eso en su estatua, que un día con ayuda de Venus vio 
su sueño hecho realidad. Esta estatua se transformó en una mujer con 
todos los atributos que Pigmalión había soñado. 
Esta pequeña historia ilustra lo que es conocido como FACTOR 
DESENCADENADOR. 
Este efecto, objeto de estudio de investigadores como Rosenthal 
(1966), Rosenthal y Donald B. Rubin (1978) y Albert S. King (1979), pro-
bó ser el responsable de muchos acontecimientos, cuya razón de ser 
no era más que una creencia por parte de los sujetos de que eso debía 
acontecer. 
Muchas de las quiebras de bancos en esa época de la gran depresión 
americana de los años treinta revelaron el poder de ese factor. Un banco 
que en la mañana estaba operando normalmente (aunque con poca li-
quidez, lo que entonces era normal dadas las circunstancias) por la tarde, 
y debido a un rumor, podía ser convencido de cerrar sus puertas. Ese 
rumor no era otra cosa sino que el banco estaba en dificultades, a punto 
de quebrar, lo que hacía que todos los depositantes fueran corriendo a 
sacar su dinero, creando así una verdadera situación crítica. 
Lo que comenzó por ser un rumor, acabó por transformarse en una 
realidad. No es sólo en estas situaciones que este efecto se manifiesta. 
Auna profesora se le dijo que 20% de sus alumnos tenía un potencial 
superior. No se identificó a los alumnos, quedando por cuenta de la profe- 
20 CAPÍTULO 1 
sora el descubrir quiénes eran. Esos alumnos habían sido escogidos total-
mente al azar, cuidadosamente de los otros que formaban el grupo de 
control. 
El hecho es que, en realidad, de 20% de los alumnos se revelaron 
verdaderas sorpresas. ¿Por qué? Efecto Pigmalión. 
El hecho de que la profesora estuviera convencida de la veracidad de 
lo dicho la llevó a identificar a unos cuantos alumnos como si fueran 
excepcionales. Después de esa identificación inconscientemente comen-
zó a apoyarlos de forma diferente y a darles más atención, en fin, al creer 
más en sus potencialidades, lo que hacía su relación más motivadora. El 
hecho es que ellos correspondieron, aunque inicialmente no se hubieran 
diferenciado de los demás. 
En suma, las expectativas que una persona tiene acerca de otra puede 
condicionar lo que la otra acaba por hacer. 
No se trata de "poder de pensamiento positivo" y de ninguna fuerza 
misteriosa. Simplemente nuestras expectativas se reflejan en nuestro com-
portamiento, en la forma en que nos relacionamos con los demás, en la 
forma como los estimulamos. Se trata de desarrollar una relación positi-
va en relación a los demás. 
Por cierto, ya observó que una forma de lograr que alguien realice 
una tarea difícil es que por ningún motivo ponga en duda que la perso-
na lo puede lograr; tenerle confianza. En general las personas harán 
todo para corresponder a nuestras expectativas. 
Por otra parte, si no confiamos o no nos agrada alguien, todo nues-
tro comportamiento revelará este hecho. Nuestra forma de ver, nuestra 
postura, nuestro tono de voz, nuestra manera de hablar, la atención 
que le brindamos, etcétera. 
EMOCIONES 
La emoción es una fuerza poderosa que influye en el comportamiento 
humano. Es la base de los conflictos de toda especie y de las mejores 
acciones que se pueden realizar. La emoción es "la sal" de la vida; sin 
 __________________DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO __________________ 2j[ 
emociones la vida sería monótona. La alegría que sentimos en una fiesta 
o el placer al cumplir un objetivo o la diversión que logramos tener en algu-
nas situaciones agradables, todo esto hace que la vida merezca ser vivida. 
Una emoción puede ser definida por un conjunto de tres elementos. 
En primer lugar es un estado de excitación del cuerpo marcado por cam-
bios psicológicos. Es un estado del espíritu que parcialmente revela el 
estado de excitación que puede ser agradable o desagradable. Finalmen-
te es la materialización de todo esto a través de alguna forma de expre-
sión —la voz, la expresión facial, los gestos, etcétera—. 
Kreck organiza las emociones de la siguiente manera: 
• Emociones primarias: alegría, miedo, cólera y pesar. 
• Emociones referentes a la estimulación sensorial: dolor, náusea, aver 
sión, placer. 
• Emociones ligadas a la autoestima: vergüenza, orgullo y culpa. 
• Emociones referentes a otras personas: amor, odio y piedad. 
• Emociones "contemplativas": humor, belleza y admiración. 
• Disposiciones: tristeza, angustia y entusiasmo. 
La influencia de las emociones es decisiva en el comportamiento, 
como lo afirmé antes. El ser humano hace todo para obtener satisfacción, 
o sea, experimentar emociones positivas. Si a determinado tipo de con-
ducta corresponde el experimentar placer emocional, se puede estar 
seguro de que la persona tenderá allá siempre que sea posible. 
HABILIDADES 
Las habilidades o competitividades son capacidades para realizar cosas. Es-
tán en función de las aptitudes (disposiciones innatas) y de la formación. 
Ejemplos de aptitudes son: destreza manual, atención al detalle, ra-
ciocinio numérico, habilidad verbal, etcétera. 
Lo ideal es que las habilidades sean adecuadas al trabajo que las per-
sonas desempeñan. Y para intentar lograr este objetivo se desarrollará 
en este siglo un conjunto de "herramientas" de selección de personal. La 
meta es la persona adecuada para el lugar adecuado. 
22 CAPÍTULO 1 
Cuando alguien escoge el curso A o B, está escogiendo el desarrollo 
de determinado tipo de habilidades que le va a limitar el acceso a funcio-
nes donde esas habilidades o competitividades no sean adecuadas. Es el 
proceso de formación, en acción. 
Otra habilidad importante, es la interpersonal. Este libro tiene como 
objetivo auxiliarlo a desarrollar esa capacidad. La generalidad de los 
gerentes en las organizaciones obtiene resultados a través de otras perso-
nas. Cuanto mejor dirigidas estén esas personas mejores serán los resul-
tados por ellas obtenidos. 
 
En este capítulo analizamos algunos de los factores que determinan el 
comportamiento delas personas en las organizaciones. Vimos que exis-
tían factores macro (cultura, clase social, familia, amigos, instituciones, 
experiencias y lectura) y micro influenciados por los primeros (valores, 
creencias, actitudes, emociones, capacidades y motivaciones). 
Empezamos por definir los valores como grandes objetivos que diri-
gen el comportamiento de las personas, que sirven como cuadro de refe-
rencia para el análisis de la realidad. Enseguida abordamos las creencias, y 
dijimos que son constataciones, o principios, o acontecimientos que, 
independientemente de ser o no correctos, son considerados como ver-
dad. Se trata de la construcción mental del mundo en que se vive. 
Después, vimos que las actitudes son sistemas de organización de 
experiencias, vivencias y conocimientos relacionados con determina-
do objetivo (grupo, persona, objeto, clase de objetos, acontecimientos o 
ideas) que condicionan nuestro comportamiento en relación a ese mis-
mo objetivo. 
Nos referimos a tres componentes básicos de actitud: 
• la creencia o la idea; 
• el elemento afectivo, determinado por las emociones; 
• la predisposición para la acción (aproximación o rechazo al objeto 
de actitud, conforme lo determina el elemento afectivo). 
 DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO 23 
Nos referimos al importante papel que desempeña para nuestras 
creencias nuestro contacto con el mundo. Creencias inadecuadas o in-
completas producen actitudes y comportamientos inadecuados. 
Señalamos los efectos que las creencias erradas pueden tener en nues-
tros comportamientos para con los demás y, por consecuencia, su efecto 
sobre nuestro desempeño organizacional. 
Abordamos, también, los mecanismos por medio de los cuales las 
personas se resisten a la alteración de sus creencias: 
• poner en duda el hecho o la fuente del mensaje; 
• alterar el sentido del hecho como una forma de disimular su in- 
compatibilidad con nuestra creencia; 
• ver las cosas de tal manera que estén de acuerdo con nuestras 
creencias. 
Presentamos también el Efecto Pigmalión (o efecto desencadenador) 
que habla de la forma como nuestras expectativas pueden influir en los 
acontecimientos. 
Para finalizar definimos emociones y habilidades. 
Definimos las primeras como un conjunto de tres elementos. En pri-
mer lugar, es un estado de excitación del cuerpo marcado por muchos 
cambios psicológicos. Es también un estado del espíritu, que parcialmente 
deriva del estado de excitación, que puede ser agradable o desagradable. 
Finalmente, la materialización de todo esto a través de alguna forma de 
expresión —la voz, la expresión facial, los gestos, etcétera—. 
Definimos las segundas como capacidades para realizar cosas. Están 
en función de aptitudes (disposiciones innatas) y de formación. 
 
1. Escoja las respuestas del primer cuestionario y trate de recordar situa-
ciones que coloquen al ser humano aún más distante de la actitud A que 
en la elección que hizo. 
24 CAPITULO 1 
Si se acuerda de pocas situaciones, guarde el libro y búsquelas en el 
lugar de trabajo. Cuando ya haya encontrado algunas tome de nuevo 
el libro. 
Ahora, vea si no tarda más de dos días. 
2. ¿Qué hacen las personas que trabajan con usted? Clasifíquelas en 
tres clases: buenos, medianos y malos. 
Ahora piense, con sinceridad, si su forma de relacionarse con los bue-
nos y los malos es igualmente motivadora para ellos. 
Verá que existen diferencias. ¿Quién sabe si las personas no obten-
drían resultados sorprendentes si el lector alterara sus expectativas y su 
comportamiento hacia ellas? 
Experimente y después verá. 
3. Enseguida, haga el cuestionario (primer cuestionario, segunda 
parte) que sigue antes de continuar la lectura. 
Primer cuestionario 
(2 ͣ parte) 
Enseguida de cada afirmación, hay una escala con seis posibilidades de 
respuesta, donde escoger el número uno es estar totalmente de acuerdo 
con la afirmación y el número seis es estar en total desacuerdo. Como 
consecuencia de lo dicho, cuanto más próxima al uno sea su respuesta, 
mayor será su acuerdo con la frase presentada; cuanto más próxima al 
seis, mayor su desacuerdo. 
1. Tengo una tendencia natural a evitar el trabajo. 
3. Me motivan esencialmente incentivos económicos y hago cualquier 
cosa que garantice que me aumenten el sueldo. 
 
4. El hecho de que mis sentimientos intervengan, muchas veces en 
el desempeño de mi función, hace que la calidad de mi trabajo disminu-
ya. Esto porque los sentimientos son esencialmente irracionales, lo que 
contradice el principio de la racionalidad que debe dirigir mi comporta-
miento en la empresa. 
 
5. Las reglas y los procedimientos de mi organización deben contro-
lar los efectos de mis sentimientos, ya que son impredecibles. 
 
2. Cuando mi jefe no está, trabajo lo menos posible.
26 PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE) 
6. Si yo siento que el control disminuye tiendo a descuidar la ejecu-
ción de mis tareas. 
 
7. Solamente me gusta que me den opiniones cuando están de acuer-
do con las mías. 
 
8. Debido a las características de irracionalidad de mis sentimientos 
y al bajo grado de mi madurez, tengo una seria dificultad para practicar 
la autodisciplina y el autocontrol. 
 
9. Yo evito asumir nuevas responsabilidades debido a la carga adicio-
nal de trabajo que esto me puede traer, a no ser que eso sea acompañado 
de un aumento salarial. 
 
10. Me queda una mala impresión de un jefe cuando cambia su idea 
inicial después de comprobar que existen mejores alternativas. 
 
11. Cuando un superior jerárquico me da demasiada confianza eso 
produce, normalmente, malos resultados, pues tiendo a abusar. 
 
12. No tengo capacidad para definir mis propios objetivos ni para 
escoger los medios para lograrlos. Tienen que decirme todo o casi todo. 
 
PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE) 27 
13. Si soy o fui desinteresado y descuidado en mi trabajo, eso se debe 
a mis características de personalidad e implica que soy una "nulidad" en 
todo en mi vida. 
 
14. Si mi salario aumentara significativamente, mi productividad au-
mentaría proporcionalmente. Así que no trabajo como debería porque 
me considero mal pagado. 
 
15. Es preciso controlar de cerca mi trabajo para que la calidad no 
disminuya. 
 
16. Sólo doy sugerencias cuando pienso que voy a ganar dinero con 
ellas. 
 
17. Es necesario tener cuidado de ocultarme información desagra-
dable para que mi trabajo no sea afectado negativamente. 
 
18. Si me pidieran que definiera mis objetivos, escogería los menos 
ambiciosos posibles, para así evitar una carga adicional de trabajo. 
 
19. Soy un irresponsable. 
7 
20. Me preocupo poco por el bienestar de mis semejantes. No me 
importa que estén bien o mal. 
 
28 PRIMER CUESTIONARIO (2ͣ PARTE) 
TABLA DE CORRECCIÓN DEL PRIMER 
CUESTIONARIO 
Transcriba a la tabla que sigue la selección que hizo en las dos partes del 
cuestionario (1, 2, 3, 4, 5 o 6). Fíjese que las afirmaciones no aparecen en 
la tabla en orden secuencial. 
PUNTUACIÓN: 
En las columnas de puntuación, ponga los valores constantes en la tabla 
de abajo de acuerdo con su selección. 
 
Selección Puntuación
1 -3
2 -2
3 -1
4 + 1
5 + 2
6 + 3
INVERSIONES: 
Se considera que hay una inversión si la puntuación de cualquier afirma-
ción ha sido negativa en la primera parte de la prueba y positiva en la 
segunda. En el caso de que esto suceda, señale con una I en la columna 
respectiva. 
Tabla 
Relación ALFA —Relación del hombre con el trabajo 
Parte 1 Parte 2 
Afirmaciones Selección Puntuación Selección Puntuación Inversiones 
 1 
 2 
 6 
 18 
 Totales 
 _ PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE) 29 
Relación BETA —Relación del hombre con la motivación 
Parte 1 Parte 2 
Afirmaciones Selección Puntuación Selección Puntuación Inversiones 
 3 
 914 
 16 
Totales 
Relación GAMA —Relación del hombre con los logros 
Parte 1 Parte 2 
Afirmaciones Selección Puntuación Selección Puntuación Inversiones 
 11 
 12 
 15 
 19 
Totales 
Relación DELTA —Relación de los sentimientos con el desempeño 
Parte 1 Parte 2 
Afirmaciones Selección Puntuación Selección Puntuación Inversiones 
 4 
 5 
 8 
 17 
Totales 
30 _____________________ PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE) _________________________ 
Relación OMEGA —Relación de flexibilidad del hombre 
Parte 1 Parte 2 
Afirmaciones Selección Puntuación Selección Puntuación Inversiones 
 7 
 10 
 13 
 20 
Totales 
Sólo para los resultados de la primera parte 
 
Relación 
ALFA 
Puntuación
BETA 
GAMA 
DELTA 
OMEGA 
Media Total :5 
Capítulo 2 
NOSOTROS Y LOS DEMÁS, 
LA DIFERENCIA 
El primer cuestionario 
A esta altura ya debe tener listos los resultados de su cuestionario. Muy 
bien... ¡Comencemos por las inversiones! 
Cuanto más elevado sea el número de inversiones, más probable es 
que usted se juzgue por encima de la media, superior a los demás, en fin, 
diferente... 
No dudo que sea diferente. Además, todos somos diferentes unos de 
otros. Sin embargo, muchos de los principios que se aplican a nosotros, 
se aplican, a la generalidad, a una gran mayoría de personas. Esto por-
que, antes de ser diferentes, somos todos estructural y culturalmente idén-
ticos. 
¿DÓNDE ESTÁ LA JUSTIFICACIÓN? 
¿Entonces, por qué estas diferencias? 
NOSOTROS: No somos dejados... 
ENTONCES: El trabajo es lo que es monótono. 
Los demás producen poco... ¡Qué perezosos! A tanta gente que le 
gustaría tener ese empleo y ellos todavía se quejan... 
NOSOTROS: No necesitamos que nos controlen... 
ENTONCES: ¡Somos suficientemente adultos para saber lo que 
tenemos que hacer! 
32 CAPÍTULO 2 
Los demás son, en su mayoría, unos irresponsables... Si no están en-
cima de ellos, no hacen nada. 
¡Sólo hago una pregunta! Si todas las personas que respondieron a 
este cuestionario se creen tan adultas, tan trabajadoras, tan maduras, 
¿dónde están los demás a quienes ven con tan malos ojos? 
Acaso las personas en las que el lector está pensando, coinciden y 
hasta ya hicieron el cuestionario y se juzgan todas de la misma manera 
que usted se juzga a sí mismo. Es más, cuando clasificamos a los 
demás, no nos incluimos a NOSOTROS entre ellos, entre los PERE-
ZOSOS. 
Una explicación posible es que cuando nosotros somos el sujeto de 
alguna situación en que nuestro comportamiento no corresponde al que 
consideramos el más adecuado, las razones para tal son siempre atribui-
das a los demás o a la situación. 
YO  COMPORTAMIENTO POCO ADECUADO 
RAZONAMIENTO  LOS DEMÁS, LA SITUACIÓN... 
Si, por otro lado, son los demás los que hacen alguna cosa que no está 
bien, les atribuimos a ellos la culpa. 
ELLOS  COMPORTAMIENTO POCO ADECUADO 
RAZONAMIENTO  SU MANERA DE SER... 
Situación Al: El lector está practicando tiro al blanco y falla. Su pun-
tería acostumbra ser buena. 
Conclusión Al: O la mira está mal regulada o el arco está desequili-
brado. 
Situación A2: Otra persona está practicando tiro al blanco y falla. 
Conclusión A2: Qué falta de puntería tiene. 
Situación Bl: El lector pierde un juego de tenis con un contrincante 
que juega más o menos a su nivel. 
Conclusión Bl: Tuvo suerte, si no hubiera sido por aquel fallo... 
NOSOTROS Y LOS DEMÁS, LA DIFERENCIA 33 
Situación B2: El lector gana el juego. 
Conclusión B2: Hoy estoy jugando muy bien... 
Situación Cl: El lector es autor de una campaña de marketing muy 
exitosa. 
Conclusión Cl: Realmente fue un gran éxito. Estoy hecho para esto. 
No cualquiera tiene estas ideas. 
Situación C2: La campaña fue un desastre. 
Conclusión C2: También mis ideas eran buenas... Si no hubiera sido 
por aquel imprevisto. Fue cosa de suerte. Nadie hubiera podido prevenir 
aquello. 
Situación DI: El lector obtiene una puntuación en el cuestionario 
que indica que se considera una persona madura, responsable, que no es 
el dinero lo que la hace sentirse mejor o hacer más, etcétera. 
Conclusión DI: Es obvio. Así soy yo... 
Situación D2: Los demás obtienen una puntuación en el cuestiona-
rio idéntica a la suya. 
Conclusión D2: De buenas intenciones está el infierno lleno. Creo 
que les gusta ser así... Pero de gustar a hacer hay una gran distancia. Ellos 
son como yo los clasifiqué. 
Piense en esto: 
La generalidad de las personas que hicieron este cuestionario es-
tuvo de acuerdo (entre una y tres) en que el ser humano tiene una ten-
dencia a evitar el trabajo. Mientras que, cuando esas mismas personas 
reflexionaron sobre sí mismas, más de 90% estaba en desacuerdo (en-
tre cuatro y seis) que eso se aplicara a ellas. 
En suma, aunque su comportamiento actual fuera "perezoso", era 
porque no les gustaba lo que estaban haciendo y no debido a su natu-
raleza. 
En lo que respecta a los demás, esa pereza es vista como algo inhe-
rente a su propia naturaleza, dicha situación y la naturaleza de la tarea 
son ajenas. 
34 CAPÍTULO 2 
Otra cuestión que puede reforzar lo que afirmé antes, es la pregunta 
13. La mayoría de los que hacen el cuestionario estará de acuerdo (entre 
uno y tres) que, cuando las personas son desinteresadas y descuidadas, 
esto se debe a su manera de ser, en fin, a su personalidad. 
Cuando se les pide que se sitúen como sujetos, casi nunca se conside-
ra que su descuido o desinterés formen parte de su personalidad, pero sí 
de la situación, más concretamente, la desadecuación entre sus intereses 
y la actividad que ejercen. O sea, son las condiciones lo que hace que sea 
perezoso o desinteresado. 
En resumen YO NO soy PEREZOSO el trabajo es lo que es aburrido, o 
estoy desmotivado, etc. ELLOS son PEREZOSOS no hay nada que hacer. 
Seamos realistas... ¿Si todas las personas se clasifican a sí mismas (en-
tre cuatro y seis) dónde están las personas que tienen esa personalidad 
descuidada y desinteresada? 
Se da cuenta, sólo su misma creencia... 
Si las personas se desinteresan del trabajo es porque éste no les 
agrada y no porque sean desinteresadas por naturaleza. 
Conocí a un empleado bancario que era una persona considerada 
desinteresada y descuidada para la generalidad de las personas. Nunca 
sobresalía en el desempeño de sus funciones, o aun más, cuando sobresa-
lía era por alguna característica negativa. Nadie daba nada por él. Co-
menzó a dedicarse a la actividad sindical y (¿quién lo diría?) sobresalió 
bastante... Hizo un excelente trabajo. 
¿Por qué? 
¡Simple! ¡Hasta demasiado simple! Le gustaba el trabajo sindical. Encon-
traba en ese tipo de trabajo una finalidad, un desafío. 
La manera como el lector se ve a sí, es como la generalidad de las 
personas se ven a sí mismas. El privilegio de ser así, no es sólo suyo. El 
problema es que ellos se vean a sí mismos como el lector los ve. Si el 
lector ve a los demás de una manera un poco... mmmm... "realista" (como 
algunos lectores dirían) ellos pueden no verse a sí mismos, lector, exacta- 
NOSOTROS Y LOS DEMÁS, LA DIFERENCIA 35 
mente de la misma manera. Resultado: están todos representando pape-
les errados. 
LAS INVERSIONES 
Si tuviera inversiones, eso puede revelar una cierta tendencia a la inade-
cuación de acción en relación a los demás. 
Si medita un poco verá que en esa situación la máxima "no hagas 
a los demás lo que no quieras que te hagan a ti" funciona. Ya que con-
sideramos a los demás diferentes de nosotros, se vuelve natural que 
eso, por sí solo, determine la existencia de ciertos comportamientos, 
justificados por el hecho de que los demás sean diferentes o "peores" 
que nosotros o sea, "a mí no me gustaría que me hicieran esto, porque yo 
no soy como ellos... Si fuera, coincidiría que hasta es necesario y com-
prensible". 
En realidad, no somos tan diferentes a los demás. Tenemos nuestras 
particularidades, claro. A eso se le llama PERSONALIDADy es lo que 
nos hace diferentes de los demás. Sin embargo, el hecho de ser seres 
humanos criados en una misma cultura, hace que tengamos mucho en 
común unos con otros. 
En general, las preguntas que le presenté en el cuestionario no de-
penden de la personalidad de los sujetos, sino más bien de la relación 
de su personalidad y el ambiente que les proporciona la libre expresión de 
sus necesidades como personas. 
Por eso, lector, considere más a los otros como parecidos a usted 
que como diferentes. Como personas que tienen deseos y aspiracio-
nes que hasta pueden ser parecidas a las suyas. Si se juzga una persona 
trabajadora e interesada, verá, si les da la oportunidad en un trabajo 
interesante, que los otros también lo son. 
POSICIONES EXISTENCIALES 
El cuestionario que acaba de hacer también revela algo en relación con 
las posiciones existenciales. Este concepto se origina en una teoría de 
36 CAPÍTULO 2 
relación interpersonal designada por análisis transaccional, desarrollada 
por Eric Berne, y caracteriza las relaciones posibles entre el autoconcepto 
y el concepto que hacemos de la generalidad de las personas. De acuerdo 
con el autor, existen cuatro posiciones existenciales posibles: 
Yo estoy Bien Usted está Bien 
Yo estoy Bien Usted no está Bien 
Yo no estoy Bien Usted no está Bien 
Yo no estoy Bien Usted está Bien 
La primera, Yo estoy Bien/Usted está Bien es la posición más saluda-
ble. Quien vive esta posición tiene una autoestima elevada así como un 
buen concepto de los demás y por naturaleza una posición vencedora. 
Las relaciones con los demás se basan en la confianza mutua y, cuando la 
persona en cuestión es un gerente, es muy probable que delegue bastante y 
tenga un estilo de liderazgo más persuasivo que autoritario. Usted está 
en esta posición si su puntuación del primer cuestionario estuviera por 
arriba del medio de la escala y si tuviera pocas inversiones (dos o tres). 
La segunda, Yo estoy Bien/Usted no está Bien, implica un estado de 
censura permanente a la incapacidad de los que nos rodean. Quien vive en 
este estado, se juzga superior a los demás, dejando, la generalidad de 
las veces, ver esa realidad. Si estuviéramos hablando de un gerente, es 
probable que sea alguien autoritario, que delega poco por falta de con-
fianza en los demás. El lector está en esta posición si en la segunda parte 
del primer cuestionario tuviera una puntuación alta pero tuviera muchas 
inversiones. 
La tercera posición existencial, Yo no estoy Bien/Usted no está Bien, 
es típica del desilusionado de la vida que, además de considerar que 
nada vale, considera que todos los demás son iguales o peores. Llevada al 
extremo, esta posición existencial entra en el dominio de las perturba-
ciones de la personalidad, dificultando la relación interpersonal. La per-
tenencia a esta clase puede ser inferida de una baja puntuación en la 
segunda parte del primer cuestionario y de pocas inversiones. 
Finalmente, la cuarta posición existencial, Yo no estoy Bien/Usted 
está Bien, es típica del depresivo. Se trata de una persona que merece el 
poco éxito que ha tenido, se considera muy poca cosa, envidia a los de-
más que considera que están bien. Es la persona que, cuando tiene "mala 
 NOSOTROS Y LOS DEMÁS, LA DIFERENCIA 37 
suerte" no culpa a los demás, se culpa antes a ella misma por su poca 
capacidad existencial, se revela por una baja puntuación en la segunda 
parte del primer cuestionario y por muchas inversiones. 
Las posiciones existenciales no son constantes, esto es, el lector pue-
de tener una dominante, pero a lo largo de su día irá teniendo una u 
otra, de acuerdo con los acontecimientos. Imagine que hoy en la maña-
na, cuando sale de su casa, tiene una discusión con su pareja, porque 
considera que es un despreocupado. Afortunadamente en ese momento 
el lector está en una posición Yo estoy Bien/Usted no está Bien. Cuando 
llega a la empresa va a tener una reunión con su jefe, que sabe que es una 
persona que lo admira, siendo ese sentimiento mutuo. En esta situación 
es probable que su posición existencial sea Yo estoy Bien/Usted está Bien. 
Podría continuar con ejemplos, mostrando más variaciones, pero pienso 
que es suficiente para ilustrar el concepto. 
La posición existencial no es más que una actitud permanente en la 
vida y con los demás. Sin embargo, aunque no es determinante de todos 
los comportamientos, influye decisivamente la generalidad de ellos. 
 
En este capítulo, pusimos la atención en la dualidad de criterios cuando 
las personas se analizan a ellas mismas o a los demás. Vimos que el ser 
humano tiene una tendencia para atribuir a sí mismo la causa de los 
éxitos o a la situación la causa de los fracasos. 
Nos referimos, después, a que tener muchas inversiones en el primer 
cuestionario, puede revelar una cierta inadecuación a la acción en rela-
ción a los demás. Finalmente, presentamos las posiciones existenciales 
posibles: 
Yo estoy Bien Usted está Bien 
Yo estoy Bien Usted no está Bien 
Yo no estoy Bien Usted no está Bien 
Yo no estoy Bien Usted está Bien 
38 CAPÍTULO 2 
Dijimos que la primera es la más equilibrada y que, normalmente, 
corresponde a un bajo número de inversiones. 
La segunda implica un estado de censura permanente a la incapaci-
dad de los que nos rodean. 
La tercera es la posición típica del desilusionado de la vida. No tiene 
amor propio ni estima por los demás. Finalmente, la cuarta posición 
existencial es la típica del depresivo. 
Capítulo 3 
LA RELACIÓN ALFA 
Relación del hombre con el trabajo 
Las afirmaciones que miden su sensibilidad en esta situación son las si-
guientes: 
1. El ser humano tiene una tendencia natural a evitar el trabajo. 
2. "Patrón fuera, día santo en la tienda." 
6. Si las personas sienten que el control disminuye, tienden a descui-
dar la realización de sus tareas. 
18. Si pidiéramos a las personas que definieran sus objetivos, ellas 
tenderían a escoger los menos ambiciosos, para evitar así una carga adi-
cional de trabajo. 
Piense en lo que decidiría si le ofrecieran el triple de su salario por no 
hacer NADA. Exactamente eso, NADA, absolutamente nada. Pasar el día 
en una silla mirando al espacio... Ni siquiera hay ventanas. 
Le aseguro que aceptaría si, por algún motivo, estuviese terriblemen-
te necesitado de dinero y, también, no creo que soportase la situación 
por mucho tiempo. 
El ser humano necesita de actividad, de estimulación, para poder 
desarrollar plenamente sus capacidades. 
No sé si tiene hijos, sin embargo, a propósito observe a un niño en su 
mundo preferido: un espacio lleno de cosas para manipular. Puede ima- 
40 CAPÍTULO 3 
ginar lo que sucede. El niño no para un momento. Trata de moverse, 
conocer, dominar... Su preocupación es hacer cosas con los objetos. Abrir, 
cuando los objetos son adecuados para esa acción, rodarlos, si la forma se 
los sugiere, en fin, realizar objetivos. 
La actividad de un niño, mecerse sobre las cosas, alzar construccio-
nes, etc., puede compararse a una actividad susceptible de ser remunera-
da, o sea al TRABAJO. El objetivo es lo que puede ser diferente en cuan-
to a que el niño escogerá hacer aquello que más placer le da, muchas 
personas son obligadas a trabajar en algo que no les gusta "solamente" 
para poder sobrevivir. 
Conforme se puede observar, los niños no se quedan quietos ni un 
"momentito" (desgraciadamente, en algunos casos, ¿no lo es?). Más bien, 
están siempre empeñados en hacer algo. Esa es nuestra naturaleza... No 
el evitar la actividad, más bien buscarla. 
Es curioso observar que, cuanto más grande es un niño, busca más el 
contenido y no meramente el objetivo de la actividad. A un infante de 
seis meses le da lo mismo alcanzar la piedra por sus propios medios o 
que se la entregue un adulto. Lo que quiere es la piedra para poder ju-
gar. Si estuviéramos tratando con un niño de dos o tres años ya no sería 
lo mismo. Ahora, aél le gusta hacer las cosas: ponerse la camisa, subir las 
escaleras sin ayuda, armar sus juegos, etcétera. 
El niño que hasta podría querer ahorrar esfuerzo, ahora, lo busca. 
Por eso, una cosa es cierta, si un niño pretende realizar algo y tiene 
la conciencia de que existen varias formas de hacerlo, buscará la más 
simple. 
Creo que esta es una orientación general para el comportamiento 
humano. El escoger la manera más económica (en todos los sentidos, 
tiempo, costo, esfuerzo) es una constante que dirige la actividad de todos 
los investigadores e inventores que se dedican a estudiar aspectos tecno-
lógicos de la actividad humana. 
Sin embargo, si la selección fuera entre objetivos distintos (o sea, 
escoger entre hacer cosas diferentes) el niño puede escoger la más difícil, 
si los obstáculos no le parecen insuperables. 
LA RELACIÓN ALFA 41 
Si el lector lo piensa también, verá que los adultos no son tan diferen-
tes, ¿o lo son? 
Es conveniente, sin embargo, no olvidar lo siguiente: la mejor forma 
para nosotros no tiene que serlo, probablemente, para otra persona. Por 
ejemplo, para el lector puede ser muy fácil conducir un automóvil y, si 
tuviera que hacer un desplazamiento, conducirá, quizá, como recurso en 
ese medio de transporte guiado por sí. Pero no todas las personas saben 
conducir... 
Muchas veces, en las empresas, los trabajos no presentan desafíos. 
Las partes de mayor aliciente son para los jefes, que delegan lo más abu-
rrido para los colaboradores. No se admire, pues el gusto por hacer cosas 
aburridas no será mucho. 
A medida que surge en el individuo una capacidad para comprender 
el mundo, todo nuestro deseo se dirigirá a la participación en los acon-
tecimientos, para la comprensión de sus procesos. ¡No basta saber que la 
campana suena! Queremos saber por qué, para qué y queremos ser noso-
tros los que la toquemos... 
No se admire de que tantas personas no se identifiquen con la empre-
sa donde están, ni con el trabajo que hacen. En general en las grandes 
empresas las personas no conocen la estructura de su organización, 
cómo son fabricados los productos, o prestados los servicios. No saben 
siquiera para qué sirve su trabajo en medio de tanta actividad. No 
conocen, muchas veces, las repercusiones, buenas o malas, de su con-
ducta, para un performance (rendimiento) global de la empresa. 
¿Será posible de esa manera sentir una finalidad en la acción? No 
lo creo. Por eso la buscará fuera, en sus pasatiempos o, quién sabe, en 
otro empleo mejor que nunca desiste de encontrar. 
La necesidad de realizar, comprender, participar, es parte de nuestra 
condición de ser humano. ¿Podrá ser que el lector, diariamente no se 
olvide de esto? Piense un poco... 
Las personas, además de disfrutar, tienen la necesidad de trabajar, 
no sólo para garantizar la existencia de los medios necesarios y su 
subsistencia, sino, esencialmente, para garantizar su estabilidad como 
personas... seres que piensan y sienten. 
42 CAPÍTULO 3 
La necesidad de hacer algo, de sentir que hace cualquier cosa produc-
tiva, es una constante en la determinación de nuestro comportamiento. 
No creo que exista alguien que lea estas líneas que nunca se haya preo-
cupado por obtener éxito en la vida, mejorar... o sea, responder más 
adecuadamente al ambiente. Esto desafía a las personas que harán todo 
para lograrlo, dentro de los límites de lo que consideran posible para 
satisfacer esas aspiraciones. 
Cuando nos juzgamos capaces de lograr nuestros objetivos, no sólo 
todos los esfuerzos dejan de ser sentidos como sufrimiento, sino que 
además los enfrentamos con determinación y abnegación. Pero si la 
persona siente que trabaja y no progresa, o no conoce sus progresos, 
entonces da todos los esfuerzos como mal empleados y penosos. ¡Algo 
que hay que evitar! 
¿Cuántas son las personas en las empresas que se sienten completa-
mente estancadas? ¿Cuántas son las que no tienen objetivos definidos, 
que no saben lo que se espera de ellas, que andan al capricho de los 
deseos de jefes que, dígase de paso, están, normalmente, convencidos de 
que sus colaboradores saben exactamente qué hacer y cómo hacerlo? 
Son perezosos, ¿no es cierto? 
Pienso que es un hecho, que cuando las personas detestan lo que 
hacen, cuando su actividad no satisface mínimamente sus necesidades, 
cuando no encuentran finalidad para su esfuerzo, sólo lo hacen si son 
obligadas a eso. 
El dicho, "patrón fuera, día de santo en la tienda", debe haber sido 
inventado por un conjunto de funcionarios frustrados. 
Me queda claro que si las personas no tuvieran una orientación inter-
na para su trabajo, solamente a costa de controles como las amenazas 
implícitas y la sanción, desempeñaría bien sus funciones. 
Pues así es lector, podría parecer que estamos reflexionando sobre 
cómo hacer trabajar a prisioneros, pero no lo es. Es acerca de personas 
libres de quienes hablamos. Libres pero dependientes lo suficiente para 
adaptarse y aceptar los más absurdos tipos de jefatura, sin ninguna ima- 
LA RELACIÓN ALFA 43 
ginación para volver el trabajo un desafío. Tienen la imaginación, pero 
la usan para implementar controles rigurosos. 
Si revisamos la bibliografía acerca de administración, son más las obras 
que se abocan a cómo controlar que a lograr desempeños elevados ¿Por 
qué? Buena pregunta. 
Tal vez sucede que es más fácil controlar... 
No pretendo, con esto, menospreciar el control como función de ge-
rencia. Más bien intento transmitir que controlar no debe ser sinónimo 
de vigilar. Porque si así fuera, en lugar de permitir obtener mejores resul-
tados, produciría, normalmente, peores. 
ESTILO DE LIDERAZGO Y DESEMPEÑO 
Una institución estadounidense, el Institute for Social Research, inició 
en 1947 un vasto programa de investigación en varias tareas de actividad 
económica, con el objeto de comprender cómo influye el estilo de 
liderazgo en el desempeño. 
Desde entonces, se ha hecho mucho más en ese sentido: saber cuál es 
la mejor manera de tratar con las personas, con la finalidad de obtener 
diariamente mejores resultados. 
Los criterios utilizados para medir la eficacia del liderazgo fueron 
varios: productividad hombre/hora, satisfacción con el empleo, tasa de 
rotación de personal, costos, desperdicios, etcétera. 
Como variable en el estudio, encontramos dos clases distintas de 
liderazgo que la generalidad de los investigadores designa como orien-
tación a la tarea y orientación a los empleados. 
Por orientación a la tarea, se entienden estilos de liderazgos que re-
flejan una preocupación elevada por los siguientes puntos: 
• Estudio de las tareas y preocupación por su desglose, como una 
forma de estudiar la manera más rápida de realizarlas; 
44 CAPÍTULO 3 
• Selección de las personas con aptitudes necesarias para la optimi- 
zación de cada una de estas tareas; 
• Utilización de procesos de control, como cronometraje, para ga- 
rantizar que las personas están desempeñando los trabajos al ritmo 
previsto; 
• Uso, siempre que sea posible, de incentivos financieros asociados a 
la tarea. 
En oposición, el liderazgo como orientación al empleado fomenta 
un tipo de relación en que existe una mayor autonomía en la selección de 
los métodos de trabajo y una mayor consideración de las necesidades 
de los empleados, en cuanto a personas y no máquinas de un engranaje. 
Los resultados son altamente esclarecedores. El segundo tipo, orien-
tado hacia los empleados, produce, claramente, mejores resultados que 
el primero. 
Otros estudios demuestran que, cuando las personas son menos criti-
cadas (sanción) por las cosas que hacen mal y más ayudadas a mejorar 
(orientación cooperativa), se vuelven más productivas (Likert, 1961). 
Es curioso que en mi actividad de formador, he convivido con cente-
nas de personas que, al ser confrontadas con estos asuntos, no se admi-
ren nada con los resultados que acabo de definir. Pero, están convencidos 
de que el estilo de gerencia más adecuado es el democrático. Sólo