Administracion 1 - C14

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Administración U3 – Clase 14 
Comprender la Estructura de un Sector 
La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. La competencia tiene 
lugar en el sector en el que la empresa y sus rivales se disputan el negocio. Cada sector tiene 
una estructura característica que conforma la naturaleza de la interacción competitiva que se 
desarrolla allí. Comprender la estructura del sector de una empresa es una disciplina básica 
en la formación de estrategias. 
En la superficie, cada sector es diferente. Para comprender la competencia y rentabilidad de 
un sector, uno debe mirar más allá de sus diferencias y verlos a un nivel más profundo. En 
cualquier sector hay cinco fuerzas competitivas básicas cuya fortaleza colectiva determina el 
potencial de beneficios del sector a largo plazo. Muchas cosas pueden afectar a la rentabilidad 
de un sector a corto plazo, pero es la estructura del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas 
competitivas, la que determina su rentabilidad a largo plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para 
evaluar cualquier sector. El análisis de la estructura de un sector revela las raíces de su 
rentabilidad en cualquier momento, además de proporcionarle un marco para anticipar e 
influir en los cambios que se produzcan en la competencia y la rentabilidad del sector a lo 
 
largo del tiempo. Defenderse de las fuerzas competitivas o conformarlas a favor de una 
empresa se convierte en un componente importante de la estrategia. 
Las Fuerzas que Conforman la Competencia: 
Los directivos tienden a tener una visión demasiado limitada de la competencia: la que se 
manifiesta sólo en los competidores directos del momento. Sin embargo, la competencia va 
bastante más allá de los rivales establecidos del sector. Clientes, proveedores, participantes 
potenciales y productos sustitutos son, competidores en la lucha por los beneficios, cuya 
influencia puede ser más o menos importante en función del sector. La rivalidad extendida 
que se deriva de la interacción de estas fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad del 
sector. 
Diferentes fuerzas adquieren importancia en la conformación de la competencia de cada 
sector. La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector 
y pasan a ser de suma importancia para la formulación de estrategias. Cada sector tiene una 
estructura o conjunto de características económicas y técnicas que da lugar a estas fuerzas 
competitivas. 
La Amenaza de Nuevos Participantes: 
Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar 
cuota de mercado. Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar demasiado 
sin atraer a nuevos competidores. 
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la 
reacción que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes. Si las 
barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poca respuesta por parte de los 
competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector es 
moderada. Hay siete barreras de entrada importantes: 
1. Economías de escala por el lado de la oferta: surgen cuando las empresas que 
producen volúmenes grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, porque 
pueden diluir los costos fijos en más unidades, emplear tecnología más eficiente o 
exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economías de escala disuaden al 
aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a aceptar una desventaja 
de costos. 
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: estos beneficios, también conocidos 
como efectos de red, surgen en sectores en los que la disposición de un comprador a 
pagar por el producto de una empresa se incrementa junto con el número de otros 
compradores que también son clientes de la empresa. Los compradores también 
pueden valorar el estar en una “red” con un conjunto más grande de compañeros 
clientes. Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada 
 
limitando la disposición de los clientes a comprar a un recién llegado y reduciendo el 
precio que éste puede pedir hasta crear una gran base de clientes. 
3. Costes de cambio para los clientes: los costos de cambio son costos fijos que los 
compradores afrontan cuando cambian de proveedor. Cuanto mayores son los costos 
de cambio, más difícil le será a un nuevo participante ganar clientes. 
4. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para 
competir crea una barrera de entrada. Puede ser necesario capital no sólo para 
instalaciones fijas, sino también para crédito al consumidor, existencias y pérdidas 
iniciales. Los enormes requisitos de capital en ciertos campos limitan el número de 
participantes potenciales. En otros campos, los requisitos de capital son mínimos y 
los participantes potenciales abundan. No obstante, si la rentabilidad del sector es 
atractiva y se espera que siga siéndolo, y si los mercados de capital son eficientes, los 
inversores proporcionarán a los aspirantes los fondos que necesiten. 
5. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamaño: las 
empresas establecidas pueden tener ventajas de costos o calidad no disponibles por 
los rivales potenciales, sea cual sea su tamaño. Estas ventajas pueden provenir de la 
tecnología, acceso a materia prima, localización, subsidios, o una experiencia 
acumulada que ha permitido aprender a producir eficientemente. A veces estas 
ventajas pueden hacerse valer legalmente. 
6. Acceso desigual a los canales de distribución: el recién llegado debe asegurar la 
distribución de su producto o servicio. Cuanto más limitados sean los canales 
mayoristas o minoristas y más ligados estén a los competidores existentes, más difícil 
será entrar en el sector. A veces el acceso a la disribución constituye una barrera tan 
alta que un participante nuevo debe crear sus propios canales de distribución. 
7. Políticas gubernamentales restrictivas: el gobierno puede limitar o incluso impedir 
la entrada a sectores por medio de controles como requisitos de licencia, protección 
de patentes, barreras a la inversión extranjera y límites al acceso de fuentes de 
materias prima. El gobieno puede también reforzar las barreras indirectamente por 
medio de controles como las regulaciones sobre contaminación y seguridad. Las 
políticas gubernamentales también pueden hacer más fácil la entrada (financiando 
investigaciones y luego poniéndolas a disposición de los recién llegados). 
Es probable que los aspirantes se piensen dos veces lo de entrar si: 
● Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos 
participantes con anterioridad. 
● Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse. 
● Las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas de 
mercado o porque el conjunto del sector tiene exceso de capacidad. 
● El crecimiento del sector es lento, de modo que los recién llegados deben ganar 
volumen arrebatándoselo a las empresas establecidas. 
 
Las barreras de entrada deben evaluarse en función de las capacidades de los participantes 
potenciales y el estratega debe tener presente cómo pueden encontrar los recién llegados 
modos creativos de sortear las aparentes barreras.