Administracion 1 - C16

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Administración U3 – Clase 16 
La Rivalidad entre los Competidores Existentes: 
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares (descuentos, 
publicidad, etc.). El grado en que la rivalidad socava el potencial de beneficios de un sector 
depende de la base sobre la que compiten las empresas y de la intensidad con la que compiten. 
El precio suele ser la base de competencia más destructiva de la rentabilidad de un sector. 
Las reducciones de precios trasladan los beneficios directamente de un sector a sus clientes 
y son fáciles de ver e igualar por los competidores, con lo cual aumenta la probabilidad de 
que haya sucesivas rondas de recortes a modo de respuesta. Por el contrario, la competencia 
en servicios o prestaciones puede permitir a los competidores de un sector mantener buenos 
márgenes. 
La competencia de un sector gravita hacia el precio si: 
● El producto o servicio carece de diferenciación o de costos de cambio. Esto facilita a 
los compradores cambiar de proveedor y anima a los competidores a creer que un 
modesto recorte de precios traerá consigo muchos clientes nuevos. 
● Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Esto crea intensas 
presiones sobre los competidores para que recorten los precios por debajo de sus 
costos medios, a fin de robar clientes incrementales que contribuirán a cubrir los 
costos fijos. 
● La capacidad debe ampliarse sustancialmente. La necesidad de grandes ampliaciones 
de la capacidad perturba el equilibrio entre oferta y demanda del sector y conduce a 
períodos de sobrecapacidad y recortes de precios. 
● El producto es perecedero. El perecimiento crea una fuerte tentación de recortar 
precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Muchos servicios son 
perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada no puede recuperarse 
jamás. 
La intensidad de la competencia es mayor si: 
● Los competidores son numerosos o iguales en tamaño y poder. 
● El crecimiento del sector es lento. 
● Las barreras de salida son altas. 
● Los rivales están altamente comprometidos con el negocio, pero tienen enfoques, 
orígenes y personalidades diversos. Con ideas diferentes sobre cómo competir, los 
rivales no cesan de chocar frontalmente entre sí. 
 
 
 
La Estructura de un Sector en su Contexto: 
La estructura de un sector, manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, 
determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector. Al considerar las cinco fuerzas, 
un estratega tiene en cuenta la estructura general en vez de gravitar hacia un único elemento. 
Además, presta más atención a las condiciones del sector a largo plazo. Al valorar la 
competencia de un sector, los analistas suelen tomar en consideración una serie de atributos 
del sector. Estos atributos pueden ser muy destacados, pero su importancia depende de su 
efecto sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo: 
 
El Ritmo de Crecimiento de un Sector: 
Un error común es asumir que los sectores de crecimiento rápido son atractivos. El 
crecimiento sí que tiende a atenuar la rivalidad. No obstante, el efecto total del crecimiento 
depende de cómo influye en la estructura general de un sector. El crecimiento rápido puede 
situar a los proveedores en una posición poderosa, y un crecimiento alto con barreras de 
entrada bajas atraerá a nuevos participantes. Incluso sin nuevos participantes, un ritmo de 
crecimiento alto con barreras de entrada bajas no garantiza la rentabilidad si los clientes son 
poderosos o los sucedáneos son atractivos. 
El Gobierno: 
La implicación del gobierno no es buena o mala para la rentabilidad de un sector, suele ser 
más fructífero analizar cada política específica del gobierno para ver si mejora o socava la 
estructura de un sector. Cualquiera de los dos efectos es posible. El mejor modo de entender 
la influencia del gobierno sobre la competencia es analizar cómo afectan las políticas en vigor 
a las fuerzas competitivas. 
La Tecnología y la Innovación: 
La tecnología o las innovaciones no son suficientes para hacer que un sector sea atractivo o 
no estructuralmente. El impacto sobre el atractivo de un sector depende de cómo afecta a 
todo el conjunto de fuerzas competitivas. 
El Papel de los Productos y Servicios Complementarios: 
Con frecuencia, el producto o servicio de un sector es utilizado junto con otros producidos 
por sectores diferentes. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor que la suma del 
valor de cada producto separado, decimos que los dos son complementarios. Los 
complementarios son siempre importantes en tanto que afectan a la demanda general del 
producto de un sector. Especialmente cuando la demanda es pequeña o está estancada, las 
 
empresas deberían estimular la provisión de complementos y a veces producir ellas mismas 
productos complementarios, o asociarse para hacerlo. 
Aunque la disponibilidad de complementos incrementa la demanda, tienen un efecto 
ambiguo sobre la estructura general de un sector. Cada sector se beneficiaría si el otro sector 
fuera más competitivo ,con precios más bajos y menos beneficios. Los complementos no son 
buenos ni malos en sí mismos para el potencial de beneficios de un sector. Su efecto sobre la 
rentabilidad de su sector depende más bien de cómo influyen sobre las cinco fuerzas 
competitivas.