Administracion 1 - C24

Vista previa del material en texto

Administración U3 – Clase 24 
Descubrir la Ideología Esencial: 
La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se descubre. Y se descubre observando el 
interior de la empresa. Tiene que ser auténtica. Es imposible falsificarla. La función de la 
ideología esencial es la de servir de guía e inspiración. Dos empresas pueden tener los 
mismos valores o propósitos esenciales, pero no serán capaces de ponerlo en práctica de la 
misma manera. 
La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología son los factores 
que marcan las diferencias entre las empresas visionarias y el resto. Sólo es necesario que la 
ideología esencial tenga sentido e inspire a las personas que pertenecen a la organización 
porque son justamente ellas las que tienen que estar comprometidas con la ideología de la 
organización a largo plazo. La ideología esencial también desempeña una función a la hora 
de determinar quién pertenece y quién no pertenece a la empresa. Una ideología atraerá a la 
empresa a personas cuyos valores personales sean compatibles con los valores esenciales de 
la empresa. No se pueden imponer nuevos valores o propósitos esenciales a las personas. 
Tampoco es posible convencerlas de que las acepten. Es imposible. Lo que deben hacer los 
directivos es encontrar a personas que estén predispuestas a compartir los valores esenciales 
y el propósito esencial y atraer y conservar a esas personas. 
Hay que distinguir entre la ideología esencial en sí misma, que no siempre está escrita, y las 
proposiciones que explican la ideología esencial. Por lo tanto, es necesario centrarse en 
conseguir que el contenido sea el adecuado en captar la naturaleza del propósito y los valores 
esenciales. La cuestión no es el elaborar una declaración de intenciones perfecta, sino 
conseguir un profundo entendimiento de los valores y el propósito esenciales de la 
organización que se podrán expresar de una multitud de maneras. No se debe confundir el 
concepto de ideología esencial con el de competencia esencial. La competencia esencial es 
un concepto estratégico que define las capacidades de la organización, lo que se sabe hacer 
con una destreza particular; mientras que la ideología esencial refleja lo que la organización 
defiende y el motivo de la existencia. Las competencias esenciales deberían estar bien 
coordinadas con la ideología esencial de la empresa, aunque cabe destacar que las mismas 
cambian a lo largo de las décadas, la ideología no. 
 Futuro Imaginado: 
El segundo componente principal de la estructura de la visión es el futuro imaginado. Está 
compuesto por dos elementos: un objetivo audaz con un plazo de cumplimiento comprendido 
entre diez y treinta años y unas descripciones gráficas de lo que haría falta para alcanzar el 
objetivo. 
Objetivos Grandes, Audaces y Descabellados en el plano de la visión: 
 
Todas las empresas tienen objetivos. Sin embargo, hay una diferencia entre limitarse a tener 
un objetivo y comprometerse a sacar adelante un desafío tremendo e imponente. Un OGAD, 
objetivo grande, audaz y descabellado, sirve como punto unificador de concentración de los 
esfuerzos y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una meta definida, por lo 
que la organización puede saber cuando ha alcanzado el objetivo. Aunque las organizaciones 
tengan muchos OGAD en diferentes niveles actuando a la vez, la visión necesita un tipo de 
OGAD especial, que sea aplicable a toda la organización y que necesite un esfuerzo de diez 
a treinta años para completarse. Inventar ese objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser 
visionario, y no limitarse a ser simplemente estratégico o táctico. Establecer un OGAD no 
conlleva asumirlo como una apuesta segura, pero es clave que la organización crea que puede 
alcanzar el objetivo con mucho esfuerzo. Existen cuatro categorías amplias: OGAD de 
objetivos, OGAD de enemigos comunes, OGAD de modelo de actuación y OGAD de 
transformación interna. 
Descripción Vívida: 
Además de los OGAD en el plano de la visión, un futuro visionado necesita lo que 
denominamos descripción vívida que atraiga y que sea específica de lo que supondría 
alcanzar el OGAD. Podría decirse que se trata de que la visión pase de palabras a imágenes 
que estén en la mente de los empleados en todo momento. Dibujar la imagen esencial para 
conseguir que el OGAD a diez o treinta años se comvierta en algo tangible en la mente de 
los empleados. La pasión, la emoción y la convicción son elementos esenciales de las 
descripciones gráficas. 
Cuestiones Esenciales: 
No se debe confundir la ideología esencial con el futuro imaginado. En particular, no se debe 
confundir el propósito esencial con los OGAD. 
El propósito esencial contiene y define la razón por la que existe la organización. Un OGAD 
es un objetivo claramente articulado. El propósito esencial nunca se puede alcanzar 
plenamente, pero el OGAD puede alcanzarse en un plazo de diez a treinta años. Si el 
propósito esencial es la estrella que guía, el OGAD es una de las montañas a la que hay que 
ascender. Establecer el futuro imaginado es un proceso creativo. Suele resultar muy difícil 
generar un OGAD interesante. Por lo tanto, hemos notado que algunos directivos avanzan 
mejor si comienzan con una descripción vívida para después volver al escenario del OGAD 
a partir de la primera descripción. 
No tiene sentido pararse a analizar si el futuro imaginado es correcto. La tarea justamente 
consiste en crear un futuro, no en predecirlo. Para crear un futuro imaginado efectivo, hace 
falta un nivel de compromiso y confianza que trascienda en cierto grado lo puramente 
objetivo y racional. No cuenta sólo la audacia del contenido, sino también el nivel de 
compromiso con el mismo. 
 
Hay casos en los que no se es capaz de materializar el futuro imaginado. En estos casos, la 
diferencia no radica en establecer unos objetivos más sencillos; resulta que las empresas 
visionarias son las que suelen tener las ambiciones más audaces. La diferencia entre las 
empresas visionarias y las empresas comparativas tampoco está en un liderazgo carismático 
y visionario: las empresas visionarias solían alcanzar sus OGAD sin tener unos líderes 
inmortales al timón. La diferencia tampoco está en tener una estrategia mejor. Así, pues, su 
éxito radica en construir y potenciar la fortaleza de su organización como forma principal de 
crear el futuro. 
La dinámica básica de las empresas visionarias estriba en conservar lo esencial y en fomentar 
el progreso. Es la visión la que crea el contexto. El futuro imaginado ayuda a la organización 
únicamente en la medida en que no se haya alcanzado. A muchos directivos les resulta 
confuso y difícil de diferenciar lo que es misión de lo que se considera visión de la empresa. 
Objetivos, Metas y Estrategia: 
Objetivos: fines que se persiguen, los resultados que se esperan. A dónde apuntamos por 
medio de una actividad. Pueden ser específicos (mediando plazo) o generales (largo plazo). 
Los objetivos pueden ser múltiples y tener distinta jerarquía, pero deben ser consistentes entre 
sí. Deben tener determinadas características: (Smart) 
● Específicos. 
● Medibles. 
● Realizables. 
● Pertinentes/adecuados. 
● Se deben producir en un tiempo determinado. 
Metas: cuantificación de los objetivos. 
Estrategia: Adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para el 
cumplimiento de los objetivos definidos a largo plazo (¿Cómo lo logro?) .