Administracion 1 - C28

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Administración U3 – Clase 28 
Comprender la Estructura de un Sector 
La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. La competencia tiene 
lugar en el sector en el que la empresa y sus rivales se disputan el negocio. Cada sector tiene 
una estructura característica que conforma la naturaleza de la interacción competitiva que se 
desarrolla allí. Comprender la estructura del sector de una empresa es una disciplina básica 
en la formación de estrategias. 
En la superficie, cada sector es diferente. Para comprender la competencia y rentabilidad de 
un sector, uno debe mirar más allá de sus diferencias y verlos a un nivel más profundo. En 
cualquier sector hay cinco fuerzas competitivas básicas cuya fortaleza colectiva determina el 
potencial de beneficios del sector a largo plazo. Muchas cosas pueden afectar a la rentabilidad 
de un sector a corto plazo, pero es la estructura del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas 
competitivas, la que determina su rentabilidad a largo plazo. 
 
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para 
evaluar cualquier sector. El análisis de la estructura de un sector revela las raíces de su 
rentabilidad en cualquier momento, además de proporcionarle un marco para anticipar e 
influir en los cambios que se produzcan en la competencia y la rentabilidad del sector a lo 
largo del tiempo. Defenderse de las fuerzas competitivas o conformarlas a favor de una 
empresa se convierte en un componente importante de la estrategia. 
Las Fuerzas que Conforman la Competencia: 
Los directivos tienden a tener una visión demasiado limitada de la competencia: la que se 
manifiesta sólo en los competidores directos del momento. Sin embargo, la competencia va 
bastante más allá de los rivales establecidos del sector. Clientes, proveedores, participantes 
potenciales y productos sustitutos son, competidores en la lucha por los beneficios, cuya 
influencia puede ser más o menos importante en función del sector. La rivalidad extendida 
que se deriva de la interacción de estas fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad del 
sector. 
Diferentes fuerzas adquieren importancia en la conformación de la competencia de cada 
sector. La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector 
y pasan a ser de suma importancia para la formulación de estrategias. Cada sector tiene una 
estructura o conjunto de características económicas y técnicas que da lugar a estas fuerzas 
competitivas. 
La Amenaza de Nuevos Participantes: 
 
Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar 
cuota de mercado. Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar demasiado 
sin atraer a nuevos competidores. 
La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la 
reacción que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes. Si las 
barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poca respuesta por parte de los 
competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector es 
moderada. Hay siete barreras de entrada importantes: 
1. Economías de escala por el lado de la oferta: surgen cuando las empresas que 
producen volúmenes grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, porque 
pueden diluir los costos fijos en más unidades, emplear tecnología más eficiente o 
exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economías de escala disuaden al 
aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a aceptar una desventaja 
de costos. 
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: estos beneficios, también conocidos 
como efectos de red, surgen en sectores en los que la disposición de un comprador a 
pagar por el producto de una empresa se incrementa junto con el número de otros 
compradores que también son clientes de la empresa. Los compradores también 
pueden valorar el estar en una “red” con un conjunto más grande de compañeros 
clientes. Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada 
limitando la disposición de los clientes a comprar a un recién llegado y reduciendo el 
precio que éste puede pedir hasta crear una gran base de clientes. 
3. Costes de cambio para los clientes: los costos de cambio son costos fijos que los 
compradores afrontan cuando cambian de proveedor. Cuanto mayores son los costos 
de cambio, más difícil le será a un nuevo participante ganar clientes. 
4. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para 
competir crea una barrera de entrada. Puede ser necesario capital no sólo para 
instalaciones fijas, sino también para crédito al consumidor, existencias y pérdidas 
iniciales. Los enormes requisitos de capital en ciertos campos limitan el número de 
participantes potenciales. En otros campos, los requisitos de capital son mínimos y 
los participantes potenciales abundan. No obstante, si la rentabilidad del sector es 
atractiva y se espera que siga siéndolo, y si los mercados de capital son eficientes, los 
inversores proporcionarán a los aspirantes los fondos que necesiten. 
5. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamaño: las 
empresas establecidas pueden tener ventajas de costos o calidad no disponibles por 
los rivales potenciales, sea cual sea su tamaño. Estas ventajas pueden provenir de la 
tecnología, acceso a materia prima, localización, subsidios, o una experiencia 
acumulada que ha permitido aprender a producir eficientemente. A veces estas 
ventajas pueden hacerse valer legalmente. 
 
6. Acceso desigual a los canales de distribución: el recién llegado debe asegurar la 
distribución de su producto o servicio. Cuanto más limitados sean los canales 
mayoristas o minoristas y más ligados estén a los competidores existentes, más difícil 
será entrar en el sector. A veces el acceso a la disribución constituye una barrera tan 
alta que un participante nuevo debe crear sus propios canales de distribución. 
7. Políticas gubernamentales restrictivas: el gobierno puede limitar o incluso impedir 
la entrada a sectores por medio de controles como requisitos de licencia, protección 
de patentes, barreras a la inversión extranjera y límites al acceso de fuentes de 
materias prima. El gobieno puede también reforzar las barreras indirectamente por 
medio de controles como las regulaciones sobre contaminación y seguridad. Las 
políticas gubernamentales también pueden hacer más fácil la entrada (financiando 
investigaciones y luego poniéndolas a disposición de los recién llegados). 
Es probable que los aspirantes se piensen dos veces lo de entrar si: 
• Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos 
participantes con anterioridad. 
• Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse. 
• Las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas de 
mercado o porque el conjunto del sector tiene exceso de capacidad. 
• El crecimiento del sector es lento, de modo que los recién llegados deben ganar 
volumen arrebatándoselo a las empresas establecidas. 
Las barreras de entrada deben evaluarse en función de las capacidades de los participantes 
potenciales y el estratega debe tener presente cómo pueden encontrar los recién llegados 
modos creativos de sortear las aparentes barreras. 
 
El Poder de los Proveedores: 
Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, trasladando costos corrientes 
abajo o limitando la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los 
proveedores poderosos pueden mermar la rentabilidad de un sector. Un sector dependerá de 
múltiples grupos de proveedores. El poder de cada grupo importante de proveedores depende 
de una serie de características estructurales del sector. Un grupo de proveedores es poderoso 
si: 
• Está más concentrado queel sector al que vende. 
• Los participantes del sector afrontan costos al cambiar de proveedor. Cuando los 
costos de cambios son altos, a los participantes del sector les cuesta enfrentar a unos 
proveedores con otros. En ese caso, los proveedores están posicionados para extraer 
beneficios de un sector. 
 
• Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. 
• No hay sucedáneos de lo que ofrece el grupo de proveedores, por ende no hay buenas 
alternativas. 
• El grupo de proveedores puede amenazar con integrarse verticalmente en el sector. 
En este caso, si los participantes del sector ganan demasiado dinero en comparación 
con los proveedores, inducirán a éstos a entrar en el mercado. 
• El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Si un sector representa 
una gran parte del volumen o el beneficio de un grupo de proveedores, el destino de 
los proveedores estará estrechamente unido al del sector. Querrán proteger el sector 
por medio de unos precios razonables. 
El Poder de los Clientes: 
Los clientes poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir una calidad más alta o más 
servicio y enfrentar a unos competidores con otros. Los clientes son poderosos si: tienen 
influencia sobre los participantes del sector; hacen hincapié en las reducciones de precios 
como modo de ejercer su influencia. Un grupo de clientes tiene influencia si: 
• Está concentrado o compra en volúmenes que son grandes con relación al tamaño de 
un proveedor individual. Los compradores de grandes volúmenes son particularmente 
poderosos si el sector se caracteriza por tener unos elevados costos fijos. Esto 
incrementa la necesidad de funcionar a plena capacidad. 
• Los productos del sector son estándar o indiferenciados. Si los compradores creen 
que siempre pueden encontrar proveedores equivalentes, tienden a enfrentar a unos 
proveedores con otros. 
• Los compradores afrontan pocos costos al cambiar de proveedor. 
• Los compradores amenazan con una investigación regresiva para producir ellos 
mismos el producto del sector si los proveedores son demasiado rentables. 
Por su parte, un grupo de clientes es sensible al precio si: 
• Los productos que compra el sector representan una parte significativa de sus costos 
o gastos. En este caso, es probable que los compradores negocien para obtener un 
precio favorable. Cuando el producto vendido por un sector es una pequeña parte de 
los costos o gastos de los compradores, éstos suelen ser mucho menos sensibles al 
precio. 
• El grupo de clientes obtiene beneficios bajos, está necesitado de efectivo o está bajo 
presión para recortar sus costos de compra. En contraste, los compradores altamente 
rentables o con abundancia de efectivo son generalmente menos sensibles al precio. 
• La calidad de los productos o servicios de los compradores está poco afectada por el 
producto del sector. Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy 
 
afectada por el producto del sector, los compradores son generalmente menos 
sensibles al precio. 
• Los costos generales del comprador no están significativamente afectados por el 
sector. Cuando el costo del producto o servicio de un sector se amortiza con creces, 
el comprador suele estar más interesado en la calidad que en el precio. 
Muchas de estas fuentes de poder de los compradores son aplicables a los consumidores. Los 
consumidores tienden a ser más sensibles al precio si están comprando productos que son 
indiferenciados y caros con relación a sus ingresos. Los canales también pueden analizarse 
del mismo modo. Los canales ganan un significativo poder de negociación sobre los 
fabricantes corriente arriba cuando influyen en las decisiones de compra de los clientes 
corriente abajo. Donde los canales son poderosos, los productores suelen intentar mitigar esta 
influencia alcanzando acuerdos exclusivos. 
La Amenaza de los Sucedáneos: 
Un sucedáneo realiza una función idéntica al producto de un sector, pero por medios 
diferentes. Es fácil pasar por alto los sucedáneos porque pueden tener un aspecto muy 
diferente al del producto del sector. Casi siempre existen sucedáneos. Muchas veces, un 
sucedáneo es prescindir de un producto, y otro es que los clientes realicen ellos mismos un 
servicio. 
Los productos o servicios sucedáneos limitan el potencial de beneficios de un sector al poner 
un techo a los precios que la empresas de ese sector pueden cobrar. Un sector debe 
distanciarse de los sucedáneos por medio del rendimiento o del marketing; de otro modo, 
sufrirá en términos de ganancias y de crecimiento. Cuanto más atractivo sea el equilibrio 
entre el precio y rendimiento ofrecido por los sucedáneos, más amenazados se verán los 
bienes sel sector y su potencial. 
Los sucedáneos también reducen los frutos que un sector puede recoger en los buenos 
tiempos a la vez que constriñen el tamaño del sector. Los productos sucedáneos que merecen 
una nayor atención estratégica son aquellos que: están sujetos a tendencias que mejoran su 
equilibrio entre precio y rendimiento con relación al producto del sector; o son producidos 
por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la competencia. Los 
sucedáneos pueden entrar rápidamente en juego si la creciente competencia en su sector 
provoca reducciones de precios o una mejora del rendimiento. 
La Rivalidad entre los Competidores Existentes: 
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares (descuentos, 
publicidad, etc.). El grado en que la rivalidad socava el potencial de beneficios de un sector 
depende de la base sobre la que compiten las empresas y de la intensidad con la que compiten. 
El precio suele ser la base de competencia más destructiva de la rentabilidad de un sector. 
 
Las reducciones de precios trasladan los beneficios directamente de un sector a sus clientes 
y son fáciles de ver e igualar por los competidores, con lo cual aumenta la probabilidad de 
que haya sucesivas rondas de recortes a modo de respuesta. Por el contrario, la competencia 
en servicios o prestaciones puede permitir a los competidores de un sector mantener buenos 
márgenes. 
La competencia de un sector gravita hacia el precio si: 
• El producto o servicio carece de diferenciación o de costos de cambio. Esto facilita a 
los compradores cambiar de proveedor y anima a los competidores a creer que un 
modesto recorte de precios traerá consigo muchos clientes nuevos. 
• Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Esto crea intensas 
presiones sobre los competidores para que recorten los precios por debajo de sus cotos 
medios, a fin de robar clientes incrementales que contribuirán a cubrir los costos fijos. 
• La capacidad debe ampliarse sustancialmente. La necesidad de grandes ampliaciones 
de la capacidad perturba el equilibrio entre oferta y demanda del sector y conduce a 
períodos de sobrecapacidad y recortes de precios. 
• El producto es perecedero. El perecimiento crea una fuerte tentación de recortar 
precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Muchos servicios son 
perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada no puede recuperarse 
jamás. 
La intensidad de la competencia es mayor si: 
• Los competidores son numerosos o iguales en tamaño y poder. 
• El crecimiento del sector es lento. 
• Las barreras de salida son altas. 
• Los rivales están altamente comprometidos con el negocio, pero tienen enfoques, 
orígenes y personalidades diversos. Con ideas diferentes sobre cómo competir, los 
rivales no cesan de chocar frontalmente entre sí. 
La Estructura de un Sector en su Contexto: 
La estructura de un sector, manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, 
determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector. Al considerar las cinco fuerzas, 
un estratega tiene en cuenta la estructura general en vez de gravitar hacia un único elemento. 
Además, prestamás atención a las condiciones del sector a largo plazo. Al valorar la 
competencia de un sector, los analistas suelen tomar en consideración una serie de atributos 
del sector. Estos atributos pueden ser muy destacados, pero su importancia depende de su 
efecto sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo: 
El Ritmo de Crecimiento de un Sector: 
 
Un error común es asumir que los sectores de crecimiento rápido son atractivos. El 
crecimiento sí que tiende a atenuar la rivalidad. No obstante, el efecto total del crecimiento 
depende de cómo influye en la estructura general de un sector. El crecimiento rápido puede 
situar a los proveedores en una posición poderosa, y un crecimiento alto con barreras de 
entrada bajas atraerá a nuevos participantes. Incluso sin nuevos participantes, un ritmo de 
crecimiento alto con barreras de entrada bajas no garantiza la rentabilidad si los clientes son 
poderosos o los sucedáneos son atractivos. 
El Gobierno: 
La implicación del gobierno no es buena o mala para la rentabilidad de un sector, suele ser 
más fructífero analizar cada política específica del gobierno para ver si mejora o socava la 
estructura de un sector. Cualquiera de los dos efectos es posible. El mejor modo de entender 
la influencia del gobierno sobre la competencia es analizar cómo afectan las políticas en vigor 
a las fuerzas competitivas. 
La Tecnología y la Innovación: 
La tecnología o las innovaciones no son suficientes para hacer que un sector sea atractivo o 
no estructuralmente. El impacto sobre el atractivo de un sector depende de cómo afecta a 
todo el conjunto de fuerzas competitivas. 
El Papel de los Productos y Servicios Complementarios: 
Con frecuencia, el producto o servicio de un sector es utilizado junto con otros producidos 
por sectores diferentes. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor que la suma del 
valor de cada producto separado, decimos que los dos son complementarios. Los 
complementarios son siempre importantes en tanto que afectan a la demanda general del 
producto de un sector. Especialmente cuando la demanda es pequeña o está estancada, las 
empresas deberían estimular la provisión de complementos y a veces producir ellas mismas 
productos complementarios, o asociarse para hacerlo. 
Aunque la disponibilidad de complementos incrementa la demanda, tienen un efecto 
ambiguo sobre la estructura general de un sector. Cada sector se beneficiaría si el otro sector 
fuera más competitivo ,con precios más bajos y menos beneficios. Los complementos no son 
buenos ni malos en sí mismos para el potencial de beneficios de un sector. Su efecto sobre la 
rentabilidad de su sector depende más bien de cómo influyen sobre las cinco fuerzas 
competitivas. 
Cambios en la Estructura de un Sector: 
La estructura de un sector resulta ser relativamente estable y las diferencias en la rentabilidad 
son notablemente persistentes en la práctica. No obstante, la estructura de un sector sufre 
constantemente ajustes y en ocasiones cambia abruptamente. A veces los cambios en la 
 
estructura emanan de fuera debido a desarrollos tecnológicos, de clientes u de otros. En otros 
casos, decisiones o innovaciones aumentan el potencial de crecimiento de un sector, otras 
veces lo reducen. Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un marco para identificar 
aquellos desarrollos de un sector que son más importantes y para prever su impacto sobre el 
atractivo de un sector. 
Cambios en la Amenaza de Entrada de Nuevos Participantes: 
Cualquier cambio en alguna de las siete barreras de entrada puede incrementar o reducir la 
amenaza de entrada de nuevos participantes. Las decisiones estratégicas de competidores 
líderes suelen tener un gran impacto sobre la amenaza de entrada de nuevos participantes. 
Cambios en el Poder de Proveedores y Compradores: 
Cuando los factores básicos del poder de proveedores y compradores cambian con el tiempo, 
su poder aumenta o disminuye. 
Cambios en la Amenaza de los Sucedáneos: 
Los sucedáneos llegan a ser más o menos amenazadores con el tiempo debido principalmente 
a avances tecnológicos que crean nuevos sucedáneos o a cambios en la relación entre precio 
y rendimiento en una dirección u otra. 
Nuevas Bases de Rivalidad: 
La rivalidad suele intensificarse naturalmente con el tiempo. A medida que un sector madura, 
el ritmo de crecimiento disminuye. Los competidores se vuelven más similares a medida que 
surgen las convenciones de un sector, la tecnología se difunde y los gustos de los 
consumidores convergen. La rentabilidad del sector cae, y los competidores más débiles son 
expulsados del negocio. No obstante, no es inevitable que los sectores tiendan hacia una 
rivalidad más intensa, y especialmente hacia una rivalidad basada en el precio. Las fusiones 
y adquisiciones también pueden alterar la índole de la rivalidad en un sector. La innovación 
tecnológica es otro factor que altera la rivalidad. 
Implicaciones para la Estrategia: 
La comprensión de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de 
partida para desarrollar una estrategia. Revela los aspectos más sobresalientes del entorno 
competitivo y las limitaciones cruciales a la rentabilidad. Pone de manifiesto los cambios que 
representan las mayores amenazas y oportunidades del sector. 
La estructura de un sector proporciona también un marco para evaluar los puntos fuertes y 
débiles de una empresa. Más importante aún, la comprensión de la estructura de un sector 
orienta a los directivos hacia las posibilidades de acción estratégica, entre ellas: posicionar la 
empresa con respecto a las fuerzas competitivas actuales; anticipar los cambios en las fuerzas 
 
y explotarlos; conformar el equilibrio de fuerzas para crear una nueva estructura más 
favorable o una que favorezca a la empresa. 
Posicionar la Empresa: 
La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. La estrategia 
puede consistir en construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posición 
en un sector en que las fuerzas son más débiles. 
Explotar los Cambios en el Sector: 
Los cambios en el sector traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y 
prometedoras posiciones estratégicas. Para aprovechar las oportunidades que le presentan los 
cambios en el sector, un estratega necesita una comprensión profunda de las fuerzas 
competitivas y sus sostenes. 
Cuando un sector está en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede no 
sólo orientar a una empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector existente, sino 
también ayudarla a sopesar la diversificación hacia otros sectores. El marco proporciona una 
hoja de ruta para responder a la muy difícil pregunta ¿cuál es el potencial de este negocio? 
Usando el marco, los estrategas creativos pueden detectar un sector con un buen futuro antes 
de que este buen futuro quede reflejado en los precios de los candidatos a la adquisición. El 
análisis de la estructura de los sectores puede también revelar sectores que no son 
necesariamente atractivos para el nuevo participante medio, pero en los que la compañía tiene 
razones para superar las barreras de entrada con un costo menor que la mayoría de las 
empresas o tiene una capacidad única para hacer frente a las fuerzas competitivas. 
Conformar la Estructura del Sector: 
Las empresas también tienen la capacidad de conformar la estructura de un sector. Una 
empresa puede conducir a su sector hacia nuevos modos de competir que alteren las cinco 
fuerzas para mejor. Si los rivales la siguen, el sector entero puede ser transformado. Durante 
ese proceso, muchos participantes del sector pueden beneficiase. Sin embargo, el innovador 
puede beneficiarse más llevando a la competencia por caminos en los que él puede descollar. 
Todas las fuerzas competitivas están sujetas a la influencia. 
Los líderes de un sector tienen una especial responsabilidaden la mejora de la estructura de 
ese sector. Para hacerlo, se requieren de recursos, credibilidad e influencia, algo que sólo los 
actores grandes poseen. Además, una estructura mejorada es en parte un “bien pùblico”: 
puede beneficiar a cada empresa del sector, no sólo a la que inició la mejora. Con frecuencia, 
sólo una empresa significativa de un sector tiene motivación suficiente para invertir en aras 
del bien común, ya que probablemente las empresas líderes son las que más se beneficiarán 
de la mejora del sector. Un error común entre los líderes del sector es centrarse más en 
mejorar su posición que en conducir al sector en una dirección favorable. 
 
La conformación de un sector también tiene un lado oscuro. Los cambios desacertados en las 
prácticas y modos de competir pueden socavar la estructura de un sector, en vez de mejorarla. 
Los directivos pueden desencadenar nuevas formas de competencia que ninguna empresa 
establecida puede ganar. Al emprender acciones para mejorar la ventaja competitiva de sus 
empresas, los líderes del sector deberían preguntarse si están dando rienda suelta a dinámicas 
que socavarán la estructura del sector a largo plazo. 
Definir la Competencia: 
Numerosas autoridades han subrayado la necesidad de mirar más allá del producto al definir 
un negocio; más allá de las fronteras nacionales, a la potencial competencia internacional; y 
más allá de los competidores de hoy, a aquellos que podrían convertirse en competidores de 
mañana. Muchos directivos se concentran tanto en sus antagonistas directos en la lucha por 
la cuota de mercado que no se dan cuenta de que también están compitiendo con sus clientes 
y proveedores por el poder y que además están batallando contra la sutil amenaza de los 
productos sucedáneos. 
Un estratega para el que la rivalidad se extiende bastante más allá de los competidores 
existentes detectará amenazas competitivas más diversas. Al mismo tiempo, pensar en la 
estructura de un sector permite observar diferencias en clientes, proveedores, sucedáneos, 
participantes potenciales y rivales, que demarcan palestras competitivas distintas en las 
cuales son necesarias estrategias distintas, y a veces un sector totalmente diferente.