Administracion 1 - C30

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Administración U3 – Clase 30 
Descubrir la Ideología Esencial: 
La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se descubre. Y se descubre 
observando el interior de la empresa. Tiene que ser auténtica. Es imposible falsificarla. 
La función de la ideología esencial es la de servir de guía e inspiración. Dos empresas 
pueden tener los mismos valores o propósitos esenciales, pero no serán capaces de 
ponerlo en práctica de la misma manera. 
La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología son los 
factores que marcan las diferencias entre las empresas visionarias y el resto. Sólo es 
necesario que la ideología esencial tenga sentido e inspire a las personas que pertenecen 
a la organización porque son justamente ellas las que tienen que estar comprometidas 
con la ideología de la organización a largo plazo. La ideología esencial también 
desempeña una función a la hora de determinar quién pertenece y quién no pertenece a 
la empresa. Una ideología atraerá a la empresa a personas cuyos valores personales 
sean compatibles con los valores esenciales de la empresa. No se pueden imponer 
nuevos valores o propósitos esenciales a las personas. Tampoco es posible convencerlas 
de que las acepten. Es imposible. Lo que deben hacer los directivos es encontrar a 
personas que estén predispuestas a compartir los valores esenciales y el propósito 
esencial y atraer y conservar a esas personas. 
Hay que distinguir entre la ideología esencial en sí misma, que no siempre está escrita, 
y las proposiciones que explican la ideología esencial. Por lo tanto, es necesario 
centrarse en conseguir que el contenido sea el adecuado en captar la naturaleza del 
propósito y los valores esenciales. La cuestión no es el elaborar una declaración de 
intenciones perfecta, sino conseguir un profundo entendimiento de los valores y el 
propósito esenciales de la organización que se podrán expresar de una multitud de 
maneras. No se debe confundir el concepto de ideología esencial con el de competencia 
esencial. La competencia esencial es un concepto estratégico que define las capacidades 
de la organización, lo que se sabe hacer con una destreza particular; mientras que la 
ideología esencial refleja lo que la organización defiende y el motivo de la existencia. 
Las competencias esenciales deberían estar bien coordinadas con la ideología esencial 
de la empresa, aunque cabe destacar que las mismas cambian a lo largo de las décadas, 
la ideología no. 
 Futuro Imaginado: 
El segundo componente principal de la estructura de la visión es el futuro imaginado. 
Está compuesto por dos elementos: un objetivo audaz con un plazo de cumplimiento 
comprendido entre diez y treinta años y unas descripciones gráficas de lo que haría falta 
para alcanzar el objetivo. 
Objetivos Grandes, Audaces y Descabellados en el plano de la visión: 
Todas las empresas tienen objetivos. Sin embargo, hay una diferencia entre limitarse a 
tener un objetivo y comprometerse a sacar adelante un desafío tremendo e imponente. 
Un OGAD, objetivo grande, audaz y descabellado, sirve como punto unificador de 
concentración de los esfuerzos y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene 
una meta definida, por lo que la organización puede saber cuando ha alcanzado el 
objetivo. Aunque las organizaciones tengan muchos OGAD en diferentes niveles 
actuando a la vez, la visión necesita un tipo de OGAD especial, que sea aplicable a toda 
la organización y que necesite un esfuerzo de diez a treinta años para completarse. 
Inventar ese objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser visionario, y no limitarse a ser 
simplemente estratégico o táctico. Establecer un OGAD no conlleva asumirlo como 
una apuesta segura, pero es clave que la organización crea que puede alcanzar el 
objetivo con mucho esfuerzo. Existen cuatro categorías amplias: OGAD de objetivos, 
OGAD de enemigos comunes, OGAD de modelo de actuación y OGAD de 
transformación interna. 
Descripción Vívida: 
Además de los OGAD en el plano de la visión, un futuro visionado necesita lo que 
denominamos descripción vívida que atraiga y que sea específica de lo que supondría 
alcanzar el OGAD. Podría decirse que se trata de que la visión pase de palabras a 
imágenes que estén en la mente de los empleados en todo momento. Dibujar la imagen 
esencial para conseguir que el OGAD a diez o treinta años se comvierta en algo tangible 
en la mente de los empleados. La pasión, la emoción y la convicción son elementos 
esenciales de las descripciones gráficas. 
Cuestiones Esenciales: 
No se debe confundir la ideología esencial con el futuro imaginado. En particular, no 
se debe confundir el propósito esencial con los OGAD. 
El propósito esencial contiene y define la razón por la que existe la organización. Un 
OGAD es un objetivo claramente articulado. El propósito esencial nunca se puede 
alcanzar plenamente, pero el OGAD puede alcanzarse en un plazo de diez a treinta 
años. Si el propósito esencial es la estrella que guía, el OGAD es una de las montañas 
a la que hay que ascender. Establecer el futuro imaginado es un proceso creativo. Suele 
resultar muy difícil generar un OGAD interesante. Por lo tanto, hemos notado que 
algunos directivos avanzan mejor si comienzan con una descripción vívida para 
después volver al escenario del OGAD a partir de la primera descripción. 
No tiene sentido pararse a analizar si el futuro imaginado es correcto. La tarea 
justamente consiste en crear un futuro, no en predecirlo. Para crear un futuro imaginado 
efectivo, hace falta un nivel de compromiso y confianza que trascienda en cierto grado 
lo puramente objetivo y racional. No cuenta sólo la audacia del contenido, sino también 
el nivel de compromiso con el mismo. 
Hay casos en los que no se es capaz de materializar el futuro imaginado. En estos casos, 
la diferencia no radica en establecer unos objetivos más sencillos; resulta que las 
empresas visionarias son las que suelen tener las ambiciones más audaces. La diferencia 
entre las empresas visionarias y las empresas comparativas tampoco está en un 
liderazgo carismático y visionario: las empresas visionarias solían alcanzar sus OGAD 
sin tener unos líderes inmortales al timón. La diferencia tampoco está en tener una 
estrategia mejor. Así, pues, su éxito radica en construir y potenciar la fortaleza de su 
organización como forma principal de crear el futuro. 
La dinámica básica de las empresas visionarias estriba en conservar lo esencial y en 
fomentar el progreso. Es la visión la que crea el contexto. El futuro imaginado ayuda a 
la organización únicamente en la medida en que no se haya alcanzado. A muchos 
directivos les resulta confuso y difícil de diferenciar lo que es misión de lo que se 
considera visión de la empresa.