Administracion 1 - C41

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Administración U3 – Clase 41 
El Modelo de Fiedler: 
El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo 
dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la 
situación le permitía tener control e influencia. Cierto estilo de liderazgo sería el más 
efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran definir tales estilos de 
liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar las combinaciones 
adecuadas de estilo y situación. 
Un factor clave para el liderazgo exitoso era un estilo básico de liderazgo individual, 
ya fuera orientado a la tarea u orientado a la relación. Para medir el estilo de un líder, 
Fiedler creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), que incluía 18 
pares de adjetivos opuestos. Se pedía a los sujetos que pensaran en todos los colegas de 
trabajo y que describieran a la persona con quien menos habían disfrutado trabajar al 
calificarla en una escala de 1 a 8 en los 18 conjuntos de adjetivos. Si el líder describía 
al colega menos preferido en términos relatavimente positivos (CMP > 64) entonces el 
individuo estaba interesado principalmente en tener buenas relaciones personales con 
los compañeros de trabajo y su estilo era descrito como orientado a la relación. En 
cambio, si el individuo describía al colega menos preferido en términos relativamente 
desfavorables (CMP < 57), entonces estaba interesado principalmente en la 
productividad y en cumplir con el trabajo, de modo que su estilo era descrito como 
orientado a la tarea. Si bien hay un número pequeño de personas que podría caer entre 
los dos extremos, Fiedler supuso que si usted es un líder orientado a la relación, siempre 
lo será, y lo mismo ocurre con los líderes orientados a la tarea. 
Una vez evaluado el estilo de liderazgo por medio del CMP, es momento de evaluar la 
situación para hacer coincidir al líder con la situación. Las investigaciones de Fiedler 
revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los factores situacionales 
clave en la eficacia de un líder. 
• Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los empleados 
sienten por su líder. 
• Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las 
tareas. 
• Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades 
como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario. 
Cada situación de liderazgo era evaluada en términos de estas tres variables de 
contingencia que, al combinarse, producían ocho situaciones posibles que eran 
favorables o desfavorables para el líder. Las situaciones I, II, y III fueron clasificadas 
como muy favorables para el líder; las situaciones IV, V, VI como moderadamente 
favorables; y las situaciones VII y VIII como muy desfavorables. 
Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables de la situación, 
tenía todo lo que necesitaba para definir las contingencias específicas para la eficacia 
del liderazgo. Los líderes orientados a la tarea se desempeñaban mejor en situaciones 
muy favorables y en situaciones muy desfavorables. Por otro lado, los líderes orientados 
a la relación se desempeñaron mejor en situaciones moderadamente favorables. Dado 
que Fiedler consideraba que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, sólo había 
dos maneras de mejorar la eficacia del líder. Primero, se podría traer un nuevo líder 
cuyo estilo se ajustara mejor a la situación. La segunda alternativa era modificar la 
situación para hacer que coincidiera con el líder. 
Hay dos críticas frente a este modelo. La primera afirma que tal vez sea poco realista 
suponer que una persona no puede modificar su estilo de liderazgo para ajustarse a la 
situación. Los líderes efectivos pueden cambiar sus estilos. La segunda plantea que el 
CMP no era muy práctico. A pesar de sus desventajas, el modelo de Fiedler demostró 
que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar factores situacionales. 
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: 
La teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de contingencia que se enfoca 
en la preparación de los seguidores. Son los seguidores quienes aceptan o rechazan al 
líder. Sin importar lo que el líder haga, la eficacia del grupo depende de las acciones de 
los seguidores. Por otro lado, Hersey y Blanchard definieron la preparación como el 
grado en que las personas tienen la capacidad y la disposición para realizar una tarea 
específica. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler 
identificó: las conductas hacia la tarea y hacia la relación. Hersey y Blanchard fueron 
más lejos al considerar cada dimensión como alta o baja y luego combinarlas en los 
siguientes cuatro estilos específicos de liderazgo: 
• Hablar (alta tarea – baja relación): el líder le indica a la gente qué, cómo, 
cuándo y dónde realizar diversas tareas. 
• Vender (alta tarea – alta relación): el líder dirige y proporciona apoyo. 
• Participar (baja tarea – alta relación): el líder y los seguidores comparten la 
toma de decisiones. 
• Delegar: (baja tarea – baja relación): el líder proporciona poca dirección y 
apoyo. 
El componente final del modelo son las cuatro etapas de preparación (R) de los 
seguidores: 
• R1: los seguidores no son competentes ni tienen confianza en sí mismos. 
• R2: los seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas. 
• R3: los seguidores son competentes pero no quieren hacer algo. 
• R4: la gente es capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide. 
La TLS considera que a medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de 
preparación, el líder no sólo responde reduciendo el control sobre sus actividades, sino 
también disminuyendo las conductas de relación. Si los seguidores se encuentran en la 
R1, el líder necesita utilizar ele stilo de hablar y proporcionar instrucciones claras y 
específicas; si los seguidores se encuentran en R2, el líder necesita utilizar el estilo de 
vender y mostrar una alta orientación a la tarea para completar la falta de habilidad de 
los seguidores y una alta orientación a la relación para que los seguidores “apoyen” kis 
deseos del líder; si los seguidores están en R3 el líder debe utilizar el estilo de participar 
para lograr su apoyo; y si los seguidores están en R4, el líder no necesita hacer mucho 
y debería delegar. 
La TLS reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la lógica de que los 
líderes pueden compensar las limitaciones en las habilidades y motivación de sus 
seguidores.