Administracion 1 - C45

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Administración U3 – Clase 45 
El Enriquecimiento del Puesto: 
Se desarrolló un enfoque nuevo más complejo al diseño de las tareas. El 
enriquecimiento del puesto se basa en la teoría de la motivación de estructura dual. Esta 
teoría afirma que se puede motivar a los empleados por experiencias positivas 
relacionadas con el trabajo, como los sentimientos de logro, responsabilidad y 
reconocimiento. Para alcanzar esto, el enriquecimiento del puesto se basa en una carga 
del puesto vertical, no sólo agregar tareas a un puesto, como en la carga horizontal, sino 
también dar al empleado más control sobre ellas. 
Muchos programas de enriquecimiento del puesto han fracasado. Algunas empresas 
han encontrado que el enriquecimiento del puesto es ineficaz en cuanto a costos, y otras 
creen que simplemente no produjo los resultados esperados. Parte de las críticas están 
asociadas con la teoría de la motivación de la estructura dual, en la que se basa el 
enriquecimiento del puesto: la teoría confunde la satisfacción de los empleados con la 
motivación ya que ignora los factores situacionales. 
La Teoría de las Carácterísticas del Puesto: 
La teoría de las características del puesto se enfoca en las propiedades de motivación 
específicas de los puestos. En el centro de esta teoría está la idea de estados psicológicos 
críticos. Se presupone que estos estados determinan el grado al que las características 
del puesto mejoran las respuestas de los empleados con la tarea. Los tres estados 
psicológicos críticos son: 
• Significado experimentado del trabajo: el grado al que el individuo experimenta 
el puesto como generalmente significativo, valioso y digno. 
• Responsabilidad experimentada de los resultados del trabajo: el grado al que 
los individuos se sienten personalmente responsables y dependientes de los 
resultados de su trabajo. 
• Conocimiento de los resultados. El grado al que los individuos entienden qué 
tan eficazmente realizan el trabajo. 
Si los empleados experimentan estos estados a un nivel suficientemente alto, tienen la 
probabilidad de sentirse bien con ellos mismos y de responder de forma favorable en 
sus puestos. Los tres estados piscológicos críticos se disparan por las siguientes cinco 
características del puesto: 
• La variedad de las habilidades: el grado al que el trabajo requiere una 
diversidad de actividades que incluyen diferentes habilidades y talentos. 
• La identidad de la tarea: el grado al que el puesto requiere la terminación de 
una pieza de trabajo “completa” e identificable. 
• La importancia de la tarea: el grado al que el trabajo afecta las vidas o el trabajo 
de otras personas. 
• Autonomía: el grado al que el puesto permite al individuo una libertad 
sustancial, independencia y discreción para programar el trabajo y determinar 
los procedimientos para realizarlo. 
• Retroalimentación: el grado al que las actividades laborales dan al individuo 
información clara y directa acerca de la efectividad de su desempeño. 
Estas cinco características del puesto afectan a una diversidad del personal y a los 
resultados de trabajo: una alta motivación interna de trabajo, un desempeño de trabajo 
de alta calidad, una alta satisfacción con el trabajo y un bajo ausentismo y rotación. 
Las diferencias individuales tienen un papel en el diseño de puestos. Las personas con 
fuertes necesidades de crecimiento y desarrollo personal estarán en especial motivadas 
por las cinco características centrales del puesto. Por el contrario, las personas con 
necesidades más débiles por el crecimiento personal y el desarrollo tienen menos 
probabilidad de estar motivadas por las características centrales del puesto. 
Al incorporar lineamientos generales para ayudar a los gerentes a incorporar la teoría 
de las características básicas del puesto, la misma se expande. Los gerentes pueden usar 
dichos medios como formación de unidades de trabajo naturales, combinar las tareas 
existentes en otras más complejas, establecer relaciones directas entre los trabajadores 
y los clientes, aumentar la autonomía de los trabajadores mediante una carga vertical 
del puesto y abrir canales de retroalimentación. Los lineamientos para la 
implementación no son específicos, así que los gerentes los personalizan con base en 
sus circunstancias muy particulares. 
La Participación de los Empleados y la Motivación: 
La participación de los empleados en su trabajo también puede tener un papel 
importante en la motivación. La participación casi siempre es promovida por medio de 
lo que se llama administración participativa y empowerment. En un sentido, la 
participación y el empowerment son las extensiones del diseño de puestos. La 
participación ocurre cuando los empleados tienen voz en las decisiones acerca de su 
trabajo. El empowerment es el proceso de permitir a los trabajadores establecer sus 
metas de trabajo, tomar decisiones y resolver problemas dentro de sus esferas de 
responsabilidad y autoridad. Es un concepto algo más amplio que promueve la 
participación en una diversidad de áreas incluido al trabajo mismo, al contexto y al 
ambiente de trabajo. 
Primeras Perspectivas acerca de la Participación de los Empleados: 
Los gerentes tendían a ver la participación de los empleados apenas como una forma 
de incrementar la satisfacción, no como una fuente de un insumo potencialmente 
valioso. De forma eventual, los gerentes llegaron a ver a los empleados como recursos 
valiosos que puedan contribuir a la efectividad organizacional. Los empleados que 
participan en la toma de decisiones pueden estar más comprometidos a ejecutar las 
decisiones de forma adecuada. Más aún, tomar una decisión exitosa, ejecutarla y luego 
ver las posibles consecuencias puede ayudar a satisfacer la necesidad personal de logro, 
proporcionar reconocimiento y responsabilidad y mejorar la autoestima. Además, la 
participación debe ayudar a aclarar las expectativas; es decir, al participar en la toma 
de decisiones, los empleados pueden entender mejor el vínculo entre su desempeño y 
las recompensas que más quieren. 
Áreas de Participación de los Empleados: 
A un nivel, los empleados pueden participar en abordar las preguntas y tomar decisiones 
acerca de su trabajo. Con base en su conocimiento experto y la experiencia con sus 
tareas, los trabajadores podrían tener la capacidad de mejorar su productividad. En 
muchas situaciones, también podrían estar bien calificados para tomar decisiones 
acerca de qué materiales utilizar y demás. 
Las Técnicas y los Aspectos de la Participación de los Empleados: 
Muchas organizaciones han buscado activamente formas de ampliar la participación de 
los empleados más allá de las áreas tradicionales. El motivo básico ha sido capitalizar 
mejor los activos y las capacidades inherentes de todos los empleados. Así, muchos 
gerentes prefieren en la actualidad el término “empowerment” al de “participación” 
porque implica un nivel más exhaustivo de participación. 
Un método que algunas empresas utilizan para empoderar a sus empleados es el uso de 
equipos de trabajo. Este método surgió de los primeros intentos de utilizar lo que las 
empresas japonesas llaman “círculos de calidad”. Un círculo de calidad es un grupo de 
empleados que voluntariamente se reúnen de forma regular para identificar y proponer 
soluciones a los problemas relacionados con la calidad. Los círculos de calidad 
evolucionaron a un conjunto más amplio y completo de grupos de trabajo que ahora se 
llaman “equipos de trabajo”. Estos equipos son grupos de empleados facultados para 
planear, organizar, dirigir y controlar su trabajo. Su supervisor, más que ser el jefe 
tradicional, tiene el papel de coach. 
El otro método que utilizan algunas organizaciones para facilitar la participación de los 
empleados es cambiar su método en general de organización. El patrón básico es que 
una organización elimine niveles de su jerarquía, con lo cualse vuelve mucho más 
descentralizada. De esta manera, el control del trabajo está básicamente en manos de 
quienes lo realizan. 
Sin embargo, el empowerment sólo mejora la efectividad organizacional si existen 
ciertas condiciones. Primero, la organización debe ser sincera en sus esfuerzos por 
difundir el poder y la autonomía hasta los niveles más bajos de la organización. 
Segundo, la organización debe estar comprometida a mantener la participación y el 
empowerment. Tercero, la organización debe ser sistemática y paciente en sus 
esfuerzos para empoderar a los trabajadores. Por último, la organización debe estar 
preparada para aumentar su compromiso con la capacitación.