Administracion 1 - C53

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Administración U5 – Clase 53 
Centralización: 
La primera política estructural que afecta las operaciones es la centralización, en la cual, 
para la toma de decisiones, la autoridad se concentra en el nivel superior de la jerarquía 
organizacional. Del lado opuesto de la línea continua se encuentra la descentralización, 
en la que las decisiones se toman en toda la jerarquía. Cada vez con mayor frecuencia, 
la centralización se estudia en términos de la participación en la toma de decisiones. 
La administración participativa es un sistema de administración total en el que las 
personas de toda la organización participan en la toma de decisiones cotidiana y la 
administración de la organización. Se basa en los aspectos motivacionales de la 
participación de los empleados. Como parte de la cultura de una organización, la 
administración participativa puede contribuir en gran medida al éxito organizacional a 
largo plazo. Se ha descrito como efectivoa y, de hecho, moralmente necesaria en las 
organizaciones. 
Formalización: 
La formalización es el grado al que las reglas y procedimientos preescriben los puestos 
y actividades de los empleados. El propósito de la formalización es predecir y controlar 
el comportamiento de los empleados en el trabajo. Las reglas y procedimientos pueden 
ser explícitos o implícitos. Las explícitas se establecen en las descripciones de puestos, 
los manuales de políticas y procedimientos; mientras que las implícitas pueden 
desarrollarse cuando los empleados se acostumbran a hacer las cosas de cierta manera 
durante un tiempo. Si bien no están escritas, tienen el mismo efecto que las reglas 
escritas. 
Es posible evaluar la formalización en las organizaciones al examinar la proporción de 
puestos gobernados por reglas y procedimientos y el grado en el que esas reglas 
permiten la variación. Las organizaciones más formalizadas tienen una proporción más 
alta de puestos regidos por reglas y menor tolerancia a la violación de las mismas. 
Responsabilidad y Autoridad: 
La responsabilidad y la autoridad están relacionadas tanto con los aspectos de la 
configuración como de las operaciones de la estructura organizacional. Sin embargo, a 
menudo existe cierta confusión acerca de lo que la responsabilidad y la autoridad 
significan en realidad para los gerentes y cómo se relacionan ambos términos entre sí. 
Responsabilidad: 
La responsabilidad es una obligación de hacer algo con la expectativa de algún acto o 
resultado. La responsabilidad se deriva de la propiedad de la organización. Los 
propietarios contratan o nombran a un grupo, a menudo un consejo de administración, 
para que se haga responsable de administrar la organización, tomar las decisiones y 
llegar a las metas establecidas por los propietarios. Así, se establece una cadena 
descendente de responsabilidades. El consejo de administración contrata a un 
presidente o director general para que se haga responsable del manejo de la 
organización y éste, a su vez, contrata más personas para que se hagan cargo de ciertas 
responsabilidades. 
La cadena se extiende por toda la organización, ya que cada gerente tiene una 
obligación que cumplir: utilizar de forma apropiada los recursos organizacionales para 
cubrir las expectativas de los propietarios. Sin embargo, que un gerente delegue 
responsabilidades no significa que se deshaga de ellas, por el contrario, el gerente es 
reponsable de sus responsabilidades y de aquellas que le otorgue a los trabajadores. 
Autoridad: 
La autoridad es el poder legitimado en un contexto social específico. El poder se 
convierte en autoridad sólo cuando forma parte de un rol organizacional oficial. La 
autoridad incluye el derecho legítimo a utilizar los recursos con el fin de lograr los 
resultados esperados. Al igual que la responsabilidad, la autoridad se origina en la 
propiedad de la organización. Los propietarios establecen un grupo de directores que 
tienen la autoridad para usar ciertos recursos y son responsables de administrar los 
asuntos de la organización. 
La autoridad está vinculada a la responsabilidad, porque un gerente que es responsable 
del logro de ciertos resultados debe tener la autoridad de usar los recursos con el fin de 
alcanzar esos resultados. Esta relación debe ser equitativa. Pero la autoridad y la 
responsabilidad difieren en aspectos importantes. No es posible delegar la 
responsabilidad a otras personas sin tener responsabilidad alguna, pero la autoridad sí. 
La delegación es la transferencia a otras personas de la autoridad para tomar decisiones 
y usar los recursos oganizacionales. La delegación de la autoridad a gerentes de nivel 
inferior para tomar decisiones es común en las organizaciones actuales. 
Ajustando el Diseño a la Situación 
La investigación contemporánea sobre estructuración organizativa ha descubierto un 
grupo de los llamados factores situaciones o de contingencia, estados o condiciones 
organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Esos factores 
se dividen en cuatro grupos: la edad y dimensión de las organizaciones; el sistema 
técnico que usa en su núcleo operativo; varios aspectos de su ambiente, especialmente 
la estabilidad, la complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones 
de poder. 
Edad y Dimensión: 
Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la 
dimensión sobre la estructura, la mayoría de las cuales pueden ser comprendidas en 
cinco hipótesis, dos concernientes a la edad y tres a la dimensión. 
Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento. 
A medida que envejece la organización, quedando igual todo lo demás, se repite su 
trabajo, con el resultado que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente 
formalizado. 
Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. 
Arthur Stinchcombe descubrió una relación entre la edad de la industria y la 
especialización de tarea así como también el uso de profesionales capacitados en 
posiciones de staff. 
Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más 
especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su 
componente administrativo. 
Esta relación parecería originarse en la especialización de tarea, de la posibilidad en 
aumento de una organización de dividir su trabajo a medida que añade empleados y 
aumenta su volumen de producción. Típicamente, la firma industrial en producción 
masiva, a medida que crece, desarrolla primero sus funciones operativas básicas de 
producción, marketing, etc. Luego elabora su jerarquía administrativa, particularmente 
su tecnoestructura. Luego tiende a integrar verticalmente, es decir, absorber algunas de 
las actividades de sus proveedores y clientes, y por lo tanto diferenciar más su estructura 
por líneas funcionales. Finalmente diversifica y expande sus mercados geográficos, 
primero en el país y luego internacionalmente. Estos últimos cambios requieren que la 
firma diferencie aún más su estructura, pero esta vez por líneas de mercado; 
eventualmente, superimpone un agrupamiento de mercado a su estructura funcional 
tradicional. 
Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus 
unidades. 
Obviamente, a medida que una organización agrega nuevos empleados, eventualmente 
debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe también agregar 
más gerentes sobre estos gerentes. En otras palabras, debe elaborar su jerarquía 
administrativa. 
Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. 
Cuanto mayor la organización, más se repiten los comportamientos: como resultado, se 
vuelven más precedibles; y así mayor la propensión a formalizarlos. Más aún, con el 
aumento de dimensión llega una mayor confusión interna, y tal vez una moral más baja 
debidoal impersonalismo. La administración debe buscar los medios para hacer el 
comportamiento más predecible, y así recurrir a reglas, procedimientos, descripciones 
de tareas y similares, todos dispositivos que formalizan el comportamiento.