Administracion 1 - C54

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Administración U5 – Clase 54 
Etapas del Desarrollo Estructural: 
La mayoría de estas relaciones implican una especie de continuidad. Las organizaciones 
generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas. Algunas 
comienzan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial a medida que 
comienzan a crecer. A medida que las organizaciones en esta etapa crecen y envejecen, 
comienzan a formalizar sus estructuras y eventualmente efectúan la transición a una 
nueva etapa, la de la estructura burocrática. 
El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a 
diversificar y entonces, como la ameba muy crecida, a dividirse en unidades basadas 
en mercado, o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales, 
llevándolas así a la nueva etapa de estructura divisional. Finalmente, alguna evidencia 
reciente sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la 
estructura matricial, que trasciende la divisional y causa una reversión parcial a la 
estructura orgánica. 
Sistema Técnico: 
Claramente, la estructura está estrechamente entrelazada con la tecnología. Tecnología 
es un término amplio que ha sido utilizado en muchos contextos. El término 
complejidad, en cambio, permite establecer una interpretación más estrecha de la 
tecnología, es decir, los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar 
los insumos en producciones, a lo que llamamos sistema técnico de la organización. 
El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y por proceso: 
Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción: unitaria (esencialmente 
según pedido), en masa (de muchos ítem estándar), y de proceso (el flujo intermitente 
o continuo de fluidos). Estos sistemas también se relacionan con etapas y eras, la 
producción unitaria es en buena parte anterior a la Revolución Industrial, a la cual se 
asocia mayormente la producción en masa. La producción por proceso es en gran parte 
un fenómeno del siglo veinte. Woodward descubrió algunas relaciones marcadas entre 
estos tres sistemas de producción y varios de los parámetros de diseño. 
Pero lo que distingue este estudio de los demás no son estas observaciones al azar sino 
la forma en que las usa para pintar un cuadro integrado de tres estructuras organizativas 
estructuradas de manera claramente diferentes asociadas con los tres sistemas ténicos. 
Producción Unitaria: 
Las empresas que fabricaban unidades individuales, prototipos, y grandes equipos en 
etapas exhibían una cantidad de características en común. El trabajo operativo de los 
productores unitarios podía similarmente no ser estandarizado o formalizado, y así sus 
estructuras eran orgánicas. Siendo directamente responsables de la producción, los 
gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios, típicamente en 
pequeños grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensión del control estrecha 
en el primer nivel de la supervisión. 
Estas características, a su vez, significaban poca elaboración de la estructura 
administrativa. Siendo la mayoría de la coordinación en las empresas de producción 
unitaria “ad hoc” por naturaleza, había poca necesidad de una jerarquía gerencial 
elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Así, de las tres formas 
de producción, la de tipo unitario tenía la menor proporción de gerentes y la extensión 
del control más amplia en los niveles medios. En la cumbre estratégica, sin embargo, 
la expansión del control tendía a ser más estrecha, tal vez como reflejo de la naturaleza 
“ad hoc” del negocio. 
Producción en Masa: 
Si las estructuras de las empresas de producción unitaria estaban conformadas por la 
naturaleza no estándar de sus sistemas técnicos, las de los productores en masa estaban 
conformadas por la naturaleza estándar de los de ellos. Aquí la producción en masa 
estandarizada condujo a la formalización del comportamiento, característica de la 
burocracia clásica. El trabajo operativo requería poca supervisión directa, resultado en 
extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. La administración 
contenía una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. 
Woodwar nota que los productores masivos se ajustaban a todas las pautas de la 
literatura tradicional. 
Woodward descubrió que las estructuras de las empresa de producción en masa eran 
las más segmentadas de las tres y las más cargadas de hostilidad y sospechas 
Producción de Proceso: 
En las empresas construidas para la producción continua de sustancias fluidas, 
Woodward descubrió otra estructura más. La producción en masa es frecuentemente 
muy mecanizada, pero si los descubrimientos de Woodward son una buena guía, pocas 
veces hasta el punto de la automatización. El resultado es trabajo que está altamente 
regulado y que requiere un gran contingente de operadores no diestros. Y esto, a su vez, 
crea una obsesión de control en la estructura administrativa. Con la automatización 
llega una dramática reducción en la cantidad de operarios no calificados ligada 
directamente al ritmo de producción. 
Con este cambio en la fuerza de trabajo operativa llega un cambio espectacular en la 
estructura: el núcleo operativo trasciende un estado de burocracia y la administración 
cambia su orientación completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora 
desarrolladas dentro de máquinas, no de trabajadores. Y las máquinas nunca se vuelven 
alienadas. En otras palabras, la automatización trae un reemplazo al núcleo operativo 
de los trabajadores no calificados directamente ligados al sistema técnico por 
trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un 
reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de otros por 
un staff de apoyo de profesionales diseñadores que controlan su propio trabajo. 
Woodward descubrió que las estructuras de los productores por proceso eran 
generalmente de naturaleza orgánica. Sus núcleos operativos consistían en su mayor 
parte en trabajadores calificados indirectos, tal como la gente de mantenimiento a cargo 
del equipo. Como en las empresas de producción unitaria, la extensión del control de 
la supervisión de primer nivel era estrecha, reflejando otra vez la necesidad de operarios 
calificados para trabajar en “pequeños grupos primarios de trabajo”. Esto condujo a una 
relación “más íntima e informal” entre operario y supervisor que en las empresas de 
producción en masa, “probablemente un factor que contribuye a mejorar las relaciones 
industriales”. 
Con estos descubrimientos en mente, se establecen tres hipótesis básicas acerca de las 
relaciones entre estructura y sistema técnico. 
Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo 
operativo y más burocrática la estructura del núcleo operativo. 
A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador el trabajo operativo se vuelve 
más rutinario y predecible; como resultado, puede ser especializado y formalizado más 
fácilmente. 
Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no 
operativa. Específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor 
la descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace 
(para coordinar el trabajo de ese staff). 
Si una organización va a usar maquinaria compleja, debe contratar especialistas de staff 
que puedan entender esta maquinaria, que puedan diseñarla, adquirirla y modificarla; 
debe darles considerable poder para tomar decisiones concernientes a esa maquinaria; 
y ellos, a su vez, deben trabajar en equipos y fuerzas de tarea para tomar esas decisiones. 
Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura 
administrativa burocrática en una orgánica. 
Las organizaciones dominadasnuméricamente por operarios no calificados que hacen 
trabajo rutinario están cargadas de conflictos interpersonales. Como nota Woodward, 
esto se origina en la incompatibilidad intrínseca de los sistemas técnico y social: 
frecuentemente, lo que es bueno para la producción simplemente no es bueno para el 
productor. Como resultado, las empresas de producción en masa desarrollan una 
obsesión con el control