Administracion 1 - C55

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Administración U5 – Clase 55 
Ambiente: 
Toda organización también existe en un ambiente al que debe corresponder cuando se 
diseña su estructura. El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la 
organización. Particularmente, hay cuatro dimensiones de ambientes organizacionales 
en los que la literatura se centra: 
1. Estabilidad: El ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Una 
variedad de factores puede hacer dinámico un ambiente. Dinámico aquí significa 
impredecible, no variable; la variabilidad puede ser predecible, como en el 
crecimiento constante de la demanda. 
2. Complejidad: El ambiente de una organización (aquí su “tecnología”) puede variar 
de simple a complejo. La dimensión de complejidad afecta a la estructura a través 
de la variable intermedia de la comprensión del trabajo que ha de hacerse. El 
conocimiento racionalizado, no importa cuán complejo en principio, aquí es 
considerado simple porque ha sido dividido en partes fácilmente comprensibles. 
3. Diversidad de Mercado: Los mercados de una organización pueden variar de 
integrado a diversificado. Claramente, la diversidad de mercado afecta a la 
estructura a través de la variable intermedia de la diversidad del trabajo a ser hecho. 
4. Hostilidad: Finalmente, el ambiente de una organización puede variar de liberal a 
hostil. Por supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. La 
hostilidad afecta a la estructura especialmente a través de las variables intermedias 
de la velocidad de la respuesta necesaria. 
Lo que importa acerca del ambiente en el diseño de la estructura es su efecto específico 
sobre la organización. En otras palabras, no es el ambiente en sí lo que cuenta sino la 
aptitud de la organización para tratar con él. Aunque es conveniente discutir un 
ambiente de organización como uniforme, el hecho es que una organización enfrenta 
múltiples ambientes. 
Frecuentemente, sin embargo, es una aproximación razonable tratar al ambiente como 
uniforme a lo largo de cada una de sus dimensiones, tanto porque algunos de sus 
aspectos más tranquilos no importan realmente a la organización o porque una parte 
activa del ambiente es tan dominante que afecta a toda la organización. Esto lleva a las 
siguientes cuatro hipótesis. 
Hipotésis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. 
Es razonable que en un ambiente estable, una organización puede predecir sus 
condiciones futuras y así, a igualdad de las demás cosas, puede aislar fácilmente su 
núcleo operativo y estandarizar allí sus actividades o tal vez en lugar de eso estandarizar 
sus destrezas. Alternativamente, enfrentada a un ambiente dinámico, la organización 
no puede predecir fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la estandarización 
para la coordinación. En lugar de eso debe usar un mecanismo coordinador más flexible 
y menos formal (ser más orgánica). 
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. 
Conceptualmente, no es difícil distinguir entre la estabilidad y la complejidad 
ambiental. A pesar de esto, tal vez porque muchas organizaciones enfrentan ambientes 
que son simples y estables o complejos y dinámicos, estas dos dimensiones han sido 
frecuentemente confundidas. Volviendo a la hipótesis en sí, la dimensión de 
complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. 
Mientras esta última afecta a la burocratización, la primera afecta a la descentralización. 
Sin embargo, cabe destacar que el más burocratizador de los mecanismos coordinadores 
(la estandarización de procesos de trabajo) también tiende a ser bastante centralizador, 
mientras que uno de los más orgánicos (el ajuste mutuo) tiende a ser el más 
descentralizador. 
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su 
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de 
escala favorables). 
Esta hipótesis señala una tercera relación entre una tercera variable ambiental 
(diversidad de mercado) y un tercer parámetro de diseño (la base para agrupar 
unidades). La organización que puede identificar mercados perfectamente diferentes, 
estará predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esta base, y a darle a cada 
una el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios 
mercados. En términos simples, la diversificación crea divisionalización. En la 
divisionalización, cada unidad de mercado requiere su propio núcleo operativo distinto. 
No lo pueden tener cuando las economías de escala dictan un solo sistema técnico 
unificado. Algunos sistemas técnicos pueden ser divididos aunque sean de pequeña 
escala, y otros deben permanecer intactos a pesar de su dimensión abultada. 
Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización 
a centralizar su estructura temporalmente. 
La supervisión directa es el medio más rápido y más cerrado de coordinación pues 
interviene un solo cerebro. Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su 
misma supervivencia está amenazada. Como debe responder rápido y de una manera 
integrada, recurre a su líder para la dirección. En el caso de una organización en un 
ambiente complejo, la complejidad requiere que descentralice para comprender al 
ambiente, sin embargo la hostilidad demanda la rapidez y coordinación de una 
respuesta centralizada. Forzada a elegir, la organización presumiblemente centralice el 
poder temporariamente para poder sobrevivir. 
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a 
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. 
Nunca ha existido ninguna organización en un ambiente uniformemente dinámico, 
complejo, diverso u hostil en toda su variación. Pero tampoco necesita la organización 
responder a cada contingencia en su ambiente. Algunas son exigentes y demandan 
respuestas; otras son tranquilas, sin requerir ninguna. 
Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: 
 ESTABLE DINAMICO 
COMPLEJO 
• Descentralizado 
• Burocrático 
• Estandarización de 
Destrezas 
• Descentralizado 
• Orgánico 
• Ajuste Mutuo 
SIMPLE 
• Centralizado 
• Burocrático 
• Estandarización de 
Procesos de 
Trabajo 
• Burocrático 
• Orgánico 
• Supervisión 
Directa 
 
Poder: 
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones 
impersonales. Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de 
estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las 
necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del día, embebida en la 
cultura en que se encuentra la organización. 
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y 
formalizada su estructura. 
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son 
mantener al más poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones 
e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y 
regulaciones. El primero centraliza la estructura; el segundo, la formaliza. Más aún, el 
control externo obliga a la organización a ser especialmente cuidadosa acerca de sus 
acciones. El control externo también puede actuar para burocratizar la estructura 
imponiéndole demandas mayores que lo usual para racionalizar. 
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras 
que son excesivamente centralizadas. 
Todos los miembros de la organización buscan típicamente el poder. Para funcionar 
efectivamente, las organizaciones requieren típicamente estructuras jerárquicas y algún 
grado de control formal, los cuales ponen en poder en manos de los gerentes de línea. 
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aun 
cuando es inapropiada. 
La investigación de Stinchombesugiere que existe una cosa tal como “la estructura del 
día”. Pero su investigación, también muestra que las estructuras trascienden períodos. 
En otras palabras, que algunas organizaciones retienen estructuras preferidas en 
períodos previos. La implicancia de esto es que cuando aparece una nueva estructura, 
ésta es apropiada para algunas organizaciones pero no para otras.