administación del desempeño

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Luis María Cravino
 
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO 
Indice: 
I. INTRODUCCIÓN 1 
II. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN 
DEL DESEMPEÑO 
A. Modelo general 2 
B. Requisitos para el desarrollo de un programa 
de administración del desempeño 3 
C. Balance entre el QUÉ y el CÓMO en un programa 
de administración del desempeño 4 
III. GESTIÓN POR COMPETENCIAS 
A. Conceptos básicos 7 
B. Tipos de competencias 8 
C. Modelo de competencias y gestión por competencias 10 
IV. IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO 
EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
A. Alineación de la gestión de recursos humanos a través 
de la gestión por competencias 12 
B. La administración del desempeño como una herramienta 
central en la gestión de recursos humanos 13 
C. La integración sistémica entre el QUÉ y el CÓMO 16 
D. La perspectiva temporal en la administración del desempeño 
 18 
E. La perspectiva multinivel en la administración del desempeño 20 
F. La perspectiva del paradigma de análisis en la administración 
del desempeño 24 
G. La perspectiva grupal en la administración del desempeño 26 
H. La formalización y documentación del programa de 
administración del desempeño 27 
I. Impactos del programa de administración del desempeño 29 
V. SÍNTESIS 34 
VI. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA 34 
 
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I. INTRODUCCIÓN 
 
Harold Gennen el mítico ex CEO de ITT solía decir lo siguiente: “...existe una inmutable ley 
en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, 
las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño...” De esta frase surgen de 
manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son: 
• El desempeño es un fenómeno real. 
• Si el desempeño es un fenómeno real entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc. 
La preguntas son: 
• ¿Qué es el desempeño? 
• ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo? 
La respuesta a la primera pregunta nos induce a decir que “el desempeño de una organización, 
grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograr en el 
pasado, logra en el presente y podría lograr en el futuro. Entendiendo el logro como una 
función integrada entre el QUÉ (objetivos/resultados) y el CÓMO (competencias/compor-
tamientos)”. 
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas 
las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del 
desempeño. El objetivo de este texto es abordar un concepto, incluido dentro de ese universo 
de opciones, que a nuestro criterio reúne una serie de atributos para ser tenido muy en cuenta. 
Nos referimos a los programa o sistemas de “administración del desempeño”. 
La administración del desempeño (o performance management como se conoce en su versión 
en inglés) “es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la 
administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar 
y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales 
conducentes al logro de la misión empresaria”. 
Dividiremos este material en tres partes. 
En la primera introduciremos los conceptos básicos de la administración del desempeño 
utilizando un modelo general de análisis para ubicar los diferentes elementos dentro de un 
todo. En la segunda trataremos con mayor detalle el modelo de gestión por competencias, y 
finalmente en la tercera expondremos la implicancia de estos conceptos dentro de la gestión de 
recursos humanos. 
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II. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO: 
A. Modelo general 
 
Como se observa en el gráfico Nº 1 el performance management está basado en los sistemas 
de administración por objetivos y en la gestión por competencias, es decir comprende la 
definición de los QUE organizacionales (los objetivos a cumplir) y los COMO 
organizacionales (los comportamientos requeridos para cumplir esos objetivos que 
denominamos “competencias”). El sistema de información representado por los balanced 
scorecard es el que permite medir el desempeño a través de indicadores de gestión 
balanceados, esto es, que comprenden diferentes perspectivas para el análisis. 
 
Gráfico 1 
 
PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE GESTIÓN
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MODELO GENERAL DE UBICACIÓN DEL PERFORMANCE MANAGEMENTMODELO GENERAL DE UBICACIÓN DEL PERFORMANCE MANAGEMENT
DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONALDE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
MODELO DE
COMPETENCIAS
(Administración por (Administración por OBJETIVOSOBJETIVOS)) (Gestión por (Gestión por COMPETENCIASCOMPETENCIAS))
DESEMPEÑODESEMPEÑO
elel
QUÉQUÉ
elel
CÓMOCÓMO
PROGRAMAS DE RRHHPROGRAMAS DE RRHH
PERFORMANCE MANAGEMENTPERFORMANCE MANAGEMENT
APOAPO GPCGPC
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
 
 
 
Veamos este modelo a través de un ejemplo. Si un equipo de básquet desarrolla una estrategia 
para ganar un partido deberá fijar objetivos claros tanto a nivel grupal como individual. El 
coach puede fijarle un objetivo a un determinado jugador del equipo, por ejemplo el de 
convertir una cantidad determinada de tantos en un encuentro, por lo tanto deberá desarrollar 
un indicador o scorecard que contabilice los “tantos por jugador” y asimismo deberá 
desarrollar en ese jugador la competencia “puntería para encestar”. Si el coach le fija a otro, o 
al mismo jugador, un objetivo para lograr una cantidad determinada de asistencias en un 
encuentro (nota: “asistencia” en básquet, es el pase de la pelota a un jugador que hace 
finalmente el tanto), también tendrá que desarrollar un indicador, “cantidad de asistencias por 
jugador” y desarrollar la competencia “habilidad para descubrir quien es el jugador mejor 
posicionado para convertir el tanto”. 
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Como se observa existe una sinergía entre objetivos, indicadores y competencias que permiten 
guiar el desempeño especificando el QUÉ lograr, el CÓMO lograrlo y de que manera se va a 
medir ese QUÉ y ese CÓMO. 
En otras palabras una organización desarrolla un programa de administración del desempeño 
cuando a partir de sus definiciones fundamentales (Estrategia, Estructura y Cultura) formula 
sistémicamente el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, 
guiar, medir y mejorar el desempeño. 
 
 
B. Requisitos para el desarrollo de un programa de administración del desempeño 
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: 
1. Objetivos 
2. Competencias 
3. Indicadores de Gestión 
• Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia 
organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es que la 
organización posea definidos impulsos estratégicos, o la explicitación formal de los 
mismos a través un documento denominado “planeamiento estratégico”. La generación de 
objetivos debe responder en parte al criterio top-down,(de arriba hacia abajo). Esto 
implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la 
gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la horizontalización 
al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la lectura de las 
vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos. Estos dos criterios 
permiten la formulación de objetivos integrados a un sistema formal de gestión 
denominado “administración por objetivos”. 
• Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño a 
través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización.La segunda 
es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo 
mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño 
organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro 
de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una 
persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la organización posea ciertas 
definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca de cual es su sistema de valores 
que opera detrás del sistema de comportamientos. La administración de las competencias 
en una organización se posibilita a partir de la existencia de una modelo de competencias 
definido de manera formal en la misma. 
• Los indicadores de gestión tienen a nuestro criterio la finalidad de guiar y controlar el 
desempeño objetivo y comportamental requeridos para el logro de las estrategias 
organizacionales. La existencia de un sistema de administración por objetivos es casi 
imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión . En 
nuestra opinión también es necesario la existencia de un modelo de competencias para 
darle mayor coherencia al sistema de medición organizacional. Los indicadores de 
gestión constituyen las células básicas de los sistemas de información. 
 
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C. Balance entre el QUE y el COMO en un programa de administración del 
desempeño: 
Un aspecto crucial en un programa de administración del desempeño es la importancia relativa 
que se asigna a los componentes fundamentales. Por ejemplo, una organización puede valorar 
más el QUÉ que el CÓMO teniendo el siguiente leit motiv: “lo que interesa es el logro de los 
objetivos y no la manera en que se logran”), o por el contrario puede valorar más el CÓMO que 
el QUÉ y por lo tanto dirá: ”lo que interesa es cómo se logran los objetivos, más que si se logran 
o no”. El tema puede ser muy controversial. Nuestra postura esta basada en que una organización 
comprometida con su futuro debe mantener un adecuado balance entre el QUÉ y el CÓMO. 
Tal vez una de las mejores defensas acerca de ese balance provenga de un manager con fama de 
“duro”, el CEO de General Electric: Jack Welch. En el modelo desarrollado en el gráfico Nº 2 
Welch explica que ninguna organización tiene dudas acerca de las personas que cumplen con el 
QUÉ y el CÓMO simultáneamente, es siempre el desempeño buscado. Tampoco hay dema-
siadas dudas cuando alguien no cumple con ninguno de estos dos elementos, independien-
temente de la acción que se tome éste es claramente el desempeño que las organizaciones no 
desean. Welch opina que si alguien no cumple con los objetivos pero “hizo las cosas bien” 
debería dársele una segunda oportunidad. Uno de los aspectos más importantes de la gestión de 
recursos humanos dentro de las organizaciones es para el CEO de la GE, el manejo de las 
personas que son exitosas en el cumplimiento de los objetivos, pero lo hacen a partir de 
comportamientos que se oponen al sistema de valores de la empresa. Según Welch, en esta 
situación se pone a prueba la madurez organizacional; Si la Dirección “perdona o minimiza” los 
desvíos en los CÓMO a partir del éxito de los objetivos logrados, el futuro de la empresa puede 
verse comprometido seriamente. Las organizaciones maduras según Welch tienen el coraje de 
decirle a un gerente exitoso, que no comparte los valores organizacionales: “o cambia, o se va”. 
 
Gráfico 2 
CUMPLIMIENTO DE METAS
el QUÉ lograr
A
J
U
S
T
E
A
V
A
L
O
R
E
S
e
l
C
Ó
M
O
SISI
NONO
NONO
SISI 2da.2da.
oportunidadoportunidad
lo que lo que 
se buscase busca
debe cambiardebe cambiar
oo
se vase va
lo quelo que
no seno se
buscabusca
(Chairman de General Electric)(Chairman de General Electric)
TIPOS DE DESEMPEÑO SEGÚN JACK WELCHTIPOS DE DESEMPEÑO SEGÚN JACK WELCH
 
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Otro autor que expone el balance entre el QUÉ y el CÓMO, sumando además otros 
componentes importantes es Robert Simons en un artículo de la Harvard Business School 
denominado “Control in an Age of Empowerment”. Un proceso de empowerment puede verse 
esquemáticamente como un conjunto de actividades premeditadas para consensuar el QUE y 
delegar el COMO. Para Simons el control en una era de empowerment requiere de 4 
elementos básicos que hemos adaptado al vocabulario utilizado en este texto y que se 
presentan en el gráfico Nº 3: 
 
Gráfico 3 
 
CONTROL EN UNA ERA DE EMPOWERMENTCONTROL EN UNA ERA DE EMPOWERMENT
(Basado en un modelo de Robert Simons)(Basado en un modelo de Robert Simons)
Aprendizaje
Organizacional
Gestión por
Competencias
Administración
por Objetivos
Sistema de
Límites
PERFORMANCE MANAGEMENT
PERFORMANCE MANAGEMENT
Indicadores de Gestión
Indicadores de Gestión
 
 
 
• El sistema de objetivos para guiar el desempeño en función de la estrategia. Los sistemas 
de administración por objetivos son absolutamente esenciales para gerenciar procesos de 
empowerment, ya que la mayor libertad generada en el manejo del CÓMO requiere de 
mayor claridad en la especificación del QUÉ se debe lograr. 
• El sistema de competencias basado en el sistema de valores de la empresa y que permite 
especificar los comportamientos requeridos. Este sistema es de particular importancia en 
procesos de empowerment ya que al incrementar el campo de libertad de acción de los 
individuos, el COMO debe estar regulado por un conjunto de creencias compartidas que 
permitan la alineación de una mayor gama de comportamientos a la cultura y a la 
estrategia organizacional.. El desarrollo de un manual de competencias se constituye en 
otro elemento de los necesarios, aunque no suficiente, para fortalecer el nivel de 
empowerment dentro de la organización. 
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• El sistema de límites. Si bien un empleado empowerado a partir de objetivos claros, puede 
tener autodeterminación de sus comportamientos, es importante marcar los límites de lo 
que “nunca debe hacer”. La “libertad” que genera el empowerment no se opone al 
concepto de lo “prohibido”, por el contrario ambos sirven, en este mundo de paradojas, 
para administrar el desempeño. Los manuales o códigos de ética corporativa son 
complementarios a los manuales de competencias y a los sistemas de administración por 
objetivos para evitar riesgos que la organización no desea asumir. 
• Los sistemas de aprendizaje organizacional que permiten manejar interactivamente los 
crecientes niveles de incertidumbre y que fuerzan a la organización a considerar aquello 
que “no se había incluido en la planificación, pero hoy parece importante”. El capital 
intelectual crece si existen sistemas para incorporar y compartir el conocimiento. Las 
organizaciones deben invertir un cierto esfuerzo organizado para analizar la realidad 
“más allá del tablero de comando”, y a partir del dialogo y la indagación transformarse 
en una “comunidad aprendiente”. 
 
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III. GESTIÓN POR COMPETENCIAS 
A. Conceptos básicos 
La necesidad que genera el surgimiento del concepto “competencia” en realidad es tan antigua 
como la más antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta básica: 
¿Cuáles son las características que debe tener el personal de una empresa para sostener el 
éxito de la misma?. La historia nos enseña que los dirigentes empresarios que se la formularon 
y hallaron una respuesta correcta se convirtieron en líderes, tapa de revistas o casos de análisis 
para las escuelas de negocio. 
En nuestro modelo las competencias son: “el conjunto de conocimientos habilidades, actitudes 
y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto 
determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado y se encuentran 
definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable”. 
En el gráficoNº 4 se presentan los elementos básicos de nuestra definición de “competencia”. 
 
 
Gráfico 4 
DEFINICIÓN DE COMPETENCIASDEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
VALORESVALORES
ACTITUDES/ACTITUDES/
ORIENTACIONESORIENTACIONES
HABILIDADESHABILIDADES
Conjunto de conocimientos,Conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes yhabilidades, actitudes y
valores que debe tener unavalores que debe tener una
persona para desempeñarsepersona para desempeñarse
exitosamente en un puestoexitosamente en un puesto
determinado, de unadeterminado, de una
empresa determinada, enempresa determinada, en
un contexto determinado.un contexto determinado.
Se definen medianteSe definen mediante
patrones depatrones de
comportamientocomportamiento
observable.observable.
 
 
 
Si también observamos el gráfico Nº 5, podemos afirmar que las competencias surgen de la 
consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los atributos de su cultura. 
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Gráfico 5 
GENERACIÓN DE COMPETENCIASGENERACIÓN DE COMPETENCIAS
AnálisisAnálisis
EstratégicoEstratégico
Modelo deModelo de
CompetenciasCompetencias
Diccionario deDiccionario de
Competencias:Competencias:
•• Definición medianteDefinición mediante
 descriptores descriptores
DESCRIPTORESDESCRIPTORES
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
NEGOCIO/CULTURANEGOCIO/CULTURA
 
 
 
A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de 
conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito. 
Además de identificadas las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las 
personas de la organización comprendan que significa exactamente conceptos como: 
“orientación al cliente”, “flexibilidad” o “innovación”. 
Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan 
detallar comportamientos observables. reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre 
interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas 
puedan desarrollar. 
 
 
B. Tipos de competencias 
Existen 4 tipos de competencias. Esto lo podemos representar en el gráfico Nº 6. 
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Gráfico 6 
■■ ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
➡➡ ¿Cuáles son las competencias que debe¿Cuáles son las competencias que debe
tener una persona para tener éxito?tener una persona para tener éxito?
■■ ANÁLISIS DETALLADOANÁLISIS DETALLADO
➡➡ ¿Cuáles son las competencias que debe¿Cuáles son las competencias que debe
tener una persona para tener éxito?tener una persona para tener éxito?
DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPETENCIASDESARROLLO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
Centrarse en pocasCentrarse en pocas
competencias quecompetencias que
guíen estratégica-guíen estratégica-
mente la conductamente la conducta
Indagar de maneraIndagar de manera
profunda en lasprofunda en las
tecnologías detecnologías de
operaciónoperación
EN LA EMPRESAEN LA EMPRESA
(“Core Competencies”)(“Core Competencies”)
EN SU NIVELEN SU NIVEL
JERÁRQUICOJERÁRQUICO
EN SU ÁREAEN SU ÁREA
EN SU PUESTOEN SU PUESTO
DESAFÍOSDESAFÍOS
 
 
 
• Las competencias genéricas o core competencies. Estas competencias son las que deben 
poseer y desarrollar las personas que integran la empresa, para prosperar en su entorno 
competitivo de acuerdo a su planteo estratégico y la definición de sus core businesses. Los 
core businesses son los negocios, funciones o procesos clave en donde la organización cree 
que su desempeño debe ser superior para obtener los resultados deseados; por norma 
general están constituidos por los “negocios que la organización no desea desprenderse” 
o las funciones o procesos que no serán tercerizadas o outsourceadas. Habitualmente las 
competencias genéricas son muy pocas (entre 7 y 12). Describen los comportamientos fun-
cionales que debe tener una persona cualquiera sea su puesto o nivel para contribuir al 
éxito del negocio. Si alguien no posee esas competencias tendrá problemas relevantes en 
su desempeño laboral. De algún modo constituyen los aspectos más claros del contrato de 
empleabilidad. Nadie podría ser empleado en una organización si no tiene un desarrollo 
razonable de las competencias genéricas o centrales requeridas por la misma. 
• Las competencias específicas por nivel. Estas competencias nos permiten plantear cuáles 
son los diferenciales de conducta que tiene un nivel jerárquico en relación con otro 
inferior de la estructura organizacional. La pregunta básica que se formula es: ¿Qué 
conoci-mientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un gerente para ser gerente en 
una empresa determinada, además de las competencias genéricas que son necesarios para 
ser empleable en esa empresa en un nivel jerárquico menor?. Cuando Lawrence Peter 
elaboró su célebre principio: “...todas las personas son ascendidas hasta llegar a su nivel 
de incompetencia” de algún modo, más allá de la humorada, hacía referencia a la 
existencia 
 
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de competencias específicas y diferenciales por nivel. Peter aludía al error de no 
considerar cuáles son las competencias específicas del nivel superior cuando se esta 
promoviendo a una persona. 
• Las competencias particulares por área o familia de puestos. Estas competencias nos 
permite definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (además de 
las competencias genéricas y competencias específicas por nivel) que debe tener una 
persona para ser exitosa en un área determinada de la empresa, por ejemplo: finanzas, 
comercialización o recursos humanos. Estas competencias son comunes a todos los 
integrantes del área o familia de puestos 
• Las competencias distintivas de un puesto. Estas competencias nos permite identificar 
cuáles son los atributos distintivos que debe tener un ocupante de un puesto de trabajo 
además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por 
familia). En general estas competencias requieren indagar de manera profunda en las 
tecnologías de operación de ese puesto. 
Si bien las competencias genéricas son por definición comunes a todos los integrantes de una 
empresa, no lo son necesariamente sus descriptores. Por ejemplo la competencia “habilidad de 
comunicación” puede ser importante para un nivel operativo, profesional, conductivo o 
directivo, pero sus descriptores, deberán ser diferentes. No son los mismos los 
comportamientos observables de comunicación requeridos de un nivel operativo de la 
organización que los comportamientos observables de comunicación requeridos para un 
gerente. 
Los mismo ocurre con las competencias que hemos denominado “específicas por nivel”. La 
habilidad de liderazgo puede ser importante tanto en un supervisor como en un director, pero 
sus descriptores deberán ser diferentes para marcar las expectativas de desempeño que se 
plantean en cada uno de los niveles. 
 
 
C. Modelo de competencias y gestión por competencias 
En esta parte del texto consideramos necesario aclarar el significado de dos conceptos que 
pueden confundirse: 
• Modelo de competencias 
• Gestión por competencias 
Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a través de 
un manual, de cuáles son las competencias de una organización. Mayormente estos manuales 
contienen las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las 
particulares por área o familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto 
de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias 
identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables. 
Por gestión de competencias, tal como se visualiza en el gráfico Nº 7, entendemos la aplica-
ción del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades 
principales: 
 
Gráfico 7 
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MODELO DE COMPETENCIAS Y SISTEMA DE GESTIÓNMODELO DE COMPETENCIAS Y SISTEMA DE GESTIÓN
POR COMPETENCIASPOR COMPETENCIAS
■■ MODELO DE COMPETENCIASMODELO DE COMPETENCIAS
➡➡ Especificación de CompetenciasEspecificación de Competencias
➡➡ Definición de CompetenciasDefinición de Competencias
■■ SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIASSISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
➡➡ Aplicación del Modelo de Competencias comoAplicación del Modelo de Competencias como
una herramienta de Gestiónuna herramienta de Gestión
MA
NU
AL
ORIENTADORA DEORIENTADORA DE
LA GESTIÓN DELA GESTIÓN DE
LAS PERSONASLAS PERSONAS
ORIENTADORA DEORIENTADORA DE
LA GESTIÓN DE RRHHLA GESTIÓN DE RRHH
REALIZADA POR RRHHREALIZADA POR RRHH
ORIENTADORA DEORIENTADORA DE
LA GESTIÓN DE RRHHLA GESTIÓN DE RRHH
QUE REALIZAN LASQUE REALIZAN LAS
ÁREAS DE NEGOCIOÁREAS DE NEGOCIO
 
 
 
• Orientar la propia gestión de las personas, para que puedan conocer y comprender cuáles 
son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del 
negocio. La presentación de las competencias ,cualquiera sea su tipo, mediante 
descriptores favorece la auto-evaluación, la planificación del propio desarrollo, la auto-
capacitación y la regulación de la conductas en entornos de mayor virtualidad y 
empowerment. 
 
• Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de recursos humanos) 
alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y 
desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de 
negocio. 
• Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al 
dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción 
para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de 
negocio. 
En este sentido creemos que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la 
organización clarifican las expectativas laborales y de empleabilidad brindando reglas más 
claras para todos. 
 
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IV. IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DE 
RECURSOS HUMANOS 
A. Alineación de la gestión de recursos humanos a través de la gestión por 
competencias 
En nuestra visión la mayoría de las funciones y herramientas de la gestión de recursos humanos se 
desarrollan dentro de un flujo continuo constituido por tres fases diferentes y consecutivas: el in-
flow o flujo de ingreso, el through-flow o flujo interno y el out-flow o flujo de salida.. La manera 
de darle coherencia a todas estas funciones y herramientas es mediante su alineamiento con las 
competencias (cualquiera sea su tipo) identificadas como relevantes para la actuación de las 
personas que constituyen la empresa. Por ejemplo si decimos que el trabajo en equipo es central 
para el funcionamiento organizacional y lo definimos mediante determinados descriptores, 
debemos utilizar esa competencia y esos descriptores para seleccionar personal (buscando y 
analizando en los candidatos la habilidad o valor de trabajo en equipo), capacitar al personal en 
trabajo en equipo, incluir el factor trabajo en equipo en el sistema de evaluación o revisión del 
desempeño, utilizar esta competencia para determinar el potencial, etc. Esta coherencia debe ser 
llevada también al terreno instrumental. Si se mide el trabajo en equipo en el proceso de selección 
de personal, probablemente se deba incluir entrevistas grupales para el análisis de la competencia 
en los candidatos; Si se entrena al personal para que mejore sus habilidades de trabajo en equipo, 
sin duda deberá hacerse mediante experiencias grupales más que escuchando a un presentador 
exponiendo los beneficios de trabajar en equipo, y así buscando coherencia conceptual e 
instrumental con las demás funciones y herramientas. 
En el gráfico Nº 8 se representa la integración considerando que las competencias permiten 
describir simultáneamente los requerimientos de una posición tanto como las comportamientos 
que posee o demuestra poseer una persona. 
 
Gráfico 8 
EL FLUJO DE RRHH Y EL SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOSEL FLUJO DE RRHH Y EL SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS
RESPONSABILIDADES:RESPONSABILIDADES:
Competencias requeridasCompetencias requeridas
PERSONAS:PERSONAS:
Competencias observadasCompetencias observadas
Selección
Orientación
Capacitación
Desarrollo
y Carrera
Estimación
del Potencial
MentoringCompensación y
Reconocimiento
Desvinculación
y Retiro
Reingeniería
del Desempeño
Promoción
THROUGH-THROUGH-
FLOWFLOW
IN
-F
LO
W
IN
-F
LO
W
OUT-FLOW
OUT-FLOW
Revisión
del Desempeño
Autoaprendizaje
y Autodesarrollo
Monitoreo
Coaching
Feedback
 
 
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B. La administración del desempeño como una herramienta central en la gestión de 
recursos humanos 
En los párrafos anteriores se expuso la cualidad que tiene el sistema de gestión por 
competencias para integrar de manera lógica diversas funciones de la gestión de recursos 
humanos. Ahora plantearemos como el sistema de administración del desempeño o 
performance management se constituye en una herramienta central de la gestión de recursos 
humanos. 
Tradicionalmente se habla de evaluación del desempeño como un proceso formal donde la 
organización mediante su línea jerárquica de conducción revisa el desenvolvimiento de un 
empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, en general a través de una entrevista 
que tiene como objetivo consensuar ciertos compromisos de motivación y cambio. 
En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del 
desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces 
traumática, ligada solo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El 
programa de administración del desempeño sustituye a esta tradicional herramienta, 
integrándola dentro de un proceso mucho más amplio que abarca a todo un período y no a un 
momento determinado. Es por eso que la administración del desempeño es esencialmente un 
proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y 
organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que preferimos denominar “análisis” o 
“revisión”, es solo un componente, obviamente importante, del performance management. 
Como se ilustra en el gráfico Nº 9 la secuencia de desarrollo de un programa de 
administración del desempeño contiene los siguientes elementos característicos: 
 
Gráfico 9 
SECUENCIA DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA DESECUENCIA DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE
PERFORMANCE MANAGEMENTPERFORMANCE MANAGEMENT
(A partir de un Programa de APO y un Sistema de GPC)(A partir de un Programa de APO y un Sistema de GPC)
Especificación
de Objetivos
(EL QUÉ)
Especificación
de Competencias
(EL CÓMO)
Creación de
condiciones
(Recursos
Capacitación
Motivación)
Comunicación
y
Consenso
Monitoreo
Coaching
Feedback
Impacto sobre
el flujo de RRHH
y el sistema de
Premios y Castigos
Reingeniería
del Desempeño
y Aprendizaje
Organizacional
Revisión de resultados
y competencias
demostradas
Feedback formal
APO: Administración por OBJETIVOSAPO: Administración por OBJETIVOS GPC: Gestión por COMPETENCIASGPC: Gestión por COMPETENCIAS
 
 
 
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• La especificación de objetivos (el QUE). Dentro de la fase de planeamiento del 
desempeño, un aspecto esencial es aclarar con cada individuo cuáles son los objetivos que 
debe cumplir. No es trascendente para el modelo determinar si el surgimiento de los 
objetivos se desencadenó por un proceso top-down o de arriba hacia abajo, o los formuló 
primero el individuo y luego los consensuó bottom-up o de abajo hacia arriba, o se 
determinaron en un comité de pares, o la forma que fuese. Los importante es entender que 
si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrácontribuir 
con efectividad a los fines de la organización. 
• La especificación de competencias (el COMO).Tan importante como fijar objetivos es 
especificar las competencias que la persona debe asumir y desarrollar durante el esfuerzo 
que realice para cumplir con los objetivos. Esta instancia se facilita si las competencias 
han sido definidas mediante descriptores que representan conductas observables. 
• La creación de condiciones (recursos, capacitación, motivación, etc.).Es lógico suponer 
que los resultados no se lograr mágicamente especificando solo los objetivos y las 
competencias. La tarea de la conducción es por sobre todo la de creación de condiciones 
para que personas con objetivos y competencias claros pueden desenvolverse 
exitosamente. Este rol no se desdibuja con los nuevos paradigmas organizacionales, por el 
contrario crece con la filosofía del empowerment, o con “la empresa orientada al cliente” 
en donde se visualiza el rol de la supervisión, como un “servidor” de quienes están en el 
front-line tomando las decisiones cotidianas que permiten el funcionamiento de las 
operaciones o los procesos para satisfacer a los clientes. 
• La comunicación y consenso. La administración por objetivos y la gestión por compe-
tencias son en buena medida herramientas comunicacionales. Ninguno de los beneficios de 
un programa de performance management pueden hacerse efectivos si no existe un 
genuino proceso de comunicación y consenso de objetivos y competencias. Utilizamos las 
dos palabras “comunicación” y “consenso” para enfatizar la idea que la comunicación 
sola no es suficiente. El consenso entre jefes y empleados es la palanca para lograr 
cambios y compromisos. Invertir tiempo en esta etapa nunca es una pérdida de tiempo. La 
comu-nicación requiere de un lenguaje común, por ello en esta fase es necesario capacitar 
al personal de conducción en tres aspectos básicos: primero en cómo redactar objetivos 
utilizando criterios comunes en toda la organización; Segundo en cómo transmitir el 
desempeño esperado utilizando competencias y tercero en cómo obtener un consenso 
verdaderamente genuino que movilice el proceso de cambios.. 
• El monitoreo, feedback y coaching.. Una vez especificado, comunicado y consensuado el 
desempeño esperado, el programa de performance management atraviesa una fase crítica. 
Los jefes deben monitorear el desenvolvimiento de sus colaboradores a partir del 
framework que brindan los objetivos y las competencias. Deben también brindar feedback 
frecuente, periódico, oportuno e interactivo, y comprometerse con el aprendizaje continuo 
de los empleados mediante el proceso de coaching que tiene por objeto mejorar la 
capacidad de hacer y decidir del personal. En este punto podemos concluir que el éxito de 
todo programa de administración del desempeño depende tanto de las virtudes técnicas del 
programa como de las “cualidades conductivas” de los niveles medios y altos de la 
organización. Pero la relación que se establece entre esas cualidades y el performance 
 
management no es lineal sino circular y sinergética. Imaginemos una empresa donde las 
competencias para conducir personal de los jefes y gerentes disten mucho de ser el ideal, 
 AO CONSULTING S.A. 14 
Administración del Desempeño 
es sumamente posible que un programa formal de administración del desempeño obtenga 
resultados menores a los esperados. La “calidad” de los nivele conductivos actúa como 
causa y tiene como efecto el funcionamiento del sistema de administración del desempeño. 
Pero al mismo tiempo la instalación de un programa de administración del desempeño es 
una de las causas para obtener el efecto de mejorar sensiblemente las competencias de 
conducción de jefes y gerentes al brindarle herramientas para guiar sistemáticamente su 
tarea de líderes. A partir de nuestra experiencia, creemos que los programas de 
performance management son acciones efectivas para desarrollar competencias 
específicas de jefes y gerentes. 
• La revisión de resultados obtenidos y competencias demostradas a través de un proceso 
de feedback formal. En el punto anterior hacíamos referencia a que durante todo el 
período de análisis del desenvolvimiento de un empleado es vital darle al mismo feedback 
de manera frecuente, periódica, oportuna e interactiva.. Además es imprescindible 
establecer uno o varios momentos para brindar un tipo particular de feedback (el feedback 
formal a través de una entrevista de mejora) que resuma y establezca un balance del 
desempeño analizado. A través de una reunión formal o entrevista de mejora se pueden 
resumir los resultados alcanzados (cumplimiento de objetivos) y pasar revista a las 
competencias demostradas en función de las competencias requeridas. Al mismo tiempo 
que rescatar fortalezas e identificar aspectos mejorables. Otra vez aquí es relevante el 
concepto de consenso para que esta instancia pueda desarrollarse de manera exitosa. 
• El impacto sobre el flujo de recursos humanos y el sistema de premios y castigos. Es 
obvio suponer que los resultados de la revisión del desempeño se trasladen a otras 
funciones de la gestión de recursos humanos. En muchos casos esta traslación no puede 
ser lineal, ya que deben intervenir otros elementos de diagnóstico. Las consecuencias 
sobre el desarrollo o carrera, por ejemplo, están también asociadas a otros instrumentos 
como la estimación de potencial u otras herramientas que no se analizan en este texto. Los 
impactos de los resultados de la evaluación, revisión o análisis del desempeño en el 
sistema de premios y castigos es un tema muy controversial. Hay autores que tienen 
posiciones contrarias a la relación o asociación entre los sistemas de performance 
management y las compensaciones. Otros autores en cambio, las alientan de manera 
manifiesta. Nuestra posición en ese sentido es el de mantener cierto nivel de prudencia, de 
todos modos la realidad de las organizaciones y especialmente las expectativas de la gente 
que trabaja en ellas nos induce a pensar que sí deben existir relaciones, entre los sistemas 
de administración del desempeño management y los sistemas de premios y castigos. Pero 
nuestra opinión es que esa relación no debe establecerse mediante algoritmos lineales sino 
a partir de funciones, no necesariamente de resolución matemática, que presenten una 
conformación de carácter polinómico incluyendo variables duras y blandas a partir de 
paradigmas de lógica difusa. El fenómeno de la compensación es uno de los de mayor 
impacto sistémico en la vida organizacional no solo por la complejidad de variables que 
involucra sino también por la dinámica que puedan asumir las mismas en el corto y en 
largo plazo. 
 AO CONSULTING S.A. 15 
Administración del Desempeño 
 
• La reingeniería del desempeño y el aprendizaje organizacional. A partir de la revisión 
formal del desempeño pueden descubrirse las oportunidades para la mejora de gestión . La 
filosofía de mejora continua que adoptan las organizaciones comprometidas con la calidad 
y el logro de la excelencia puede apalancarse con programas de performance management 
orientados a plantear los problemas del desempeño como una oportunidad para su reinge-
nierización. Para asegurar el éxito de los programas de reingeniería del desempeño es 
fundamental nuevamente fortalecer el proceso de consenso, de tal modo que la persona 
involucrada en un programa de administración del desempeño realice un profundo ejerci-
cio de “compromiso con la verdad” asumiendo su nivel de responsabilidad en la 
oportunidad de mejora identificada y se comprometa de manera sincera contando con el 
soporte de su jefe, para emprender los cambios requeridos para elevar el nivel de su 
desempeño. Otro aspecto destacable de esta fase del programa es el de utilizar la revisión 
del desempeño para diagnosticar necesidades de capacitación y auto-capacitación. Esta 
etapa adquiere efectividad cuando el diagnóstico se realiza en función de las competencias 
requeridas y los objetivosplanteados para el siguiente período. Las acciones de capaci-
tación deben describirse detalladamente en término de objetivos operacionales de 
aprendizaje para guiar su resolución mediante estrategias formales u on-the-job. Por 
supuesto las acciones deben estar acompañadas del esfuerzo individual del empleado y el 
coaching permanente que debe brindar el jefe. 
 
 
C. La integración sistémica entre el QUÉ y el CÓMO 
La etapa de revisión del desempeño de un programa de performance management incluye 
generalmente el análisis de dos aspectos básicos: el logro de resultados (Qué logró la persona 
en un período determinado en relación a los objetivos planificados) y Cómo se desempeñó en 
términos de competencias demostradas.. Nuevamente el QUÉ y el CÓMO. 
El uso de diferentes tipos de pensamiento colabora para asegurar el éxito de esta instancia 
evaluativa, tal como se observa en el gráfico Nº 10. 
 AO CONSULTING S.A. 16 
Administración del Desempeño 
 
Gráfico 10 
LA EVALUACIÓN GLOBAL Y LOS TIPOS DE PENSAMIENTOLA EVALUACIÓN GLOBAL Y LOS TIPOS DE PENSAMIENTO
QUÉQUÉ CÓMOCÓMO
(OBJETIVOS)(OBJETIVOS) (COMPETENCIAS)(COMPETENCIAS)
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
GLOBALGLOBAL
El desvío en el logro de los objetivos
debe ser explicado mediante desvíos
en la observación de competencias
PENSAMIENTOPENSAMIENTO
ANALÍTICOANALÍTICO
PENSAMIENTOPENSAMIENTO
ANALÍTICOANALÍTICO
PENSAMIENTO SISTÉMICOPENSAMIENTO SISTÉMICO
(Juicio de Síntesis)(Juicio de Síntesis)
 
 
 
El “pensamiento analítico” es el que nos permite “separar partes y, aislar fenómenos”. 
Aplicado a la revisión del QUÉ nos lleva a considerare cada objetivo “uno por uno”, 
separando sus elementos y partes. Del mismos modo la aplicación del “pensamiento analítico” 
para la revisión de las competencias requiere considerar cada competencia por separado 
inclusive analizar cada uno de los descriptores que conforman la definición de la competencia. 
Para llegar a un juicio de síntesis sobre el desempeño global es necesario utilizar otro tipo de 
pensamiento: el “pensamiento sistémico”., aquel que nos permite comprender la totalidad y 
visualizar de manera comprensiva la relación de las diferentes partes con un todo. 
El “pensamiento sistémico” permite además entender la mutua y reversible relación causa-
efecto que se establece entre el campo de los objetivos y el de las competencias. 
La consideración sistémica de ambos fenómenos permite entender que cuando no se logra un 
determinado objetivo (además de revisar las causas externas) resulta provechoso descubrir que 
competencia no tuvo el nivel requerido para que eso ocurriera. En otras palabras es necesario 
encontrar el vínculo entre objetivos y competencias, de tal modo que el desvío en el logro de 
los objetivos debe ser explicado mediante desvíos en la desenvolvimiento de las competencias. 
Si un vendedor no alcanzó las metas de venta, la “culpa” no debe ser solo de las condiciones 
del contexto, las acciones de la competencia, o de “los clientes que se obstinan en no 
comprar”, también es necesario revisar si las habilidades de negociación del vendedor son las 
adecuadas, si asume actitudes flexibles o conoce adecuadamente las características y 
beneficios comparativos del producto que esta vendiendo. 
 AO CONSULTING S.A. 17 
Administración del Desempeño 
 
La conexión sistémica no solo puede ser planteada ex-post (para revisar el desempeño), sino 
también ex-ante (para mejorar el desempeño futuro). Cuando se formulan los objetivos para 
un siguiente período se debe identificar cuáles son las competencias que deberán reforzarse 
para apalancar el logro de los mismos. Si una empresa desea incrementar las ventas al exterior 
en mercados no tradicionales, se deberá, por ejemplo, mejorar en el personal involucrado la 
habilidad para manejarse con diversas culturas. 
 
 
D. La perspectiva temporal en la administración del desempeño 
La fase de revisión del desempeño de un programa de performance management implica 
básicamente un ejercicio de comparación entre un desempeño real y uno ideal (el que surge 
del planeamiento de objetivos y la modelización de competencias). 
El desempeño real y el ideal pueden asumir entidades diferentes de acuerdo a la perspectiva 
temporal que se utilice en el proceso de comparación tal como se expresa de manera esquemá-
tica en el gráfico Nº 11. 
 
Gráfico 11 
ControlControl
dede
GestiónGestión
Finalidad Tiempo Habilidad NecesidadQué se compara Riesgo
PasadoPasado
PresentePresente
ObservaciónObservación
&&
FeedbackFeedback
PrerrequisitoPrerrequisito
para lapara la
mejora delmejora del
desempeñodesempeño
Que seaQue sea
el únicoel único
focofoco
MejoraMejora
deldel
DesempeñoDesempeño
PresentePresente
FuturoFuturo
PlanningPlanning
&&
CoachingCoaching
CumplirCumplir
lala
misiónmisión
empresariaempresaria
Que falteQue falte
monitoreomonitoreo
y follow upy follow up
posteriorposterior
vsvs
lo quelo que
hizohizo
lo quelo que
debiódebió
hacerhacer
vsvs
lo quelo que
hacehace
lo quelo que
debe odebe o
puedepuede
hacerhacer
TODA EVALUACIÓN ES UNA COMPARACIÓNTODA EVALUACIÓN ES UNA COMPARACIÓN
 
 
 
En ese sentido podemos comparar dos instancias: 
• Lo que la persona hizo o logró en un período de tiempo versus lo que debió haber hecho o 
logrado en ese período, o 
• Lo que la persona hace o logra en la actualidad versus lo que podría hacer o lograr en un futuro 
imaginable. 
 AO CONSULTING S.A. 18 
Administración del Desempeño 
 
Analicemos estas dos instancias: 
• La primera comparación (lo que hizo versus lo que debió hacer) tiene como finalidad 
básica ejercer una acción vinculada con el proceso de control de gestión (Revisar lo que 
ha ocurrido). Todo análisis sesgado a considerar el período que ha finalizado se sitúa en 
una perspectiva temporal que comienza en el pasado y finaliza en el presente. Cuando el 
programa de administración del desempeño esta centrado en el control de gestión las 
habilidades clave que debe poseer quien lo conduce son las de observación y feedback. 
Creemos que por más “moderno” que sea un programa de performance management esta 
instancia centrada en el pasado no puede ser minimizada como ineludible un 
prerrequisito para la mejora del desempeño. El mayor riesgo es que el proceso de 
controlar la gestión que ya ocurrió se convierta en el único foco de análisis no 
permitiendo que se realice la segunda instancia de comparación. 
• La segunda comparación (lo que hoy hace una persona versus lo que debe o puede hacer 
en un futuro imaginable) tiene como finalidad principal descubrir oportunidades de 
mejora en el siguiente o los siguientes períodos de gestión. La perspectiva temporal se 
construye desde el presente para visualizar desempeños superiores en un futuro imagina-
ble de tal modo que lo importante es plantearse como va a ser el futuro, y que se debería 
hacer para que éste suceda en concordancia como se imagina, mucho más que como ha 
sido el pasado. Las habilidades centrales que tiene que tener el conductor de este tipo de 
proceso son tanto la capacidad para planificar sucesos en el futuro, como para brindar el 
coaching que necesita la persona para incorporar de manera efectiva los aprendizajes y 
cambios que le permitan construir un futuro de acuerdo a lo planificado. Cualquier 
misión empresaria está basada en la mejora continua y en la permanente búsqueda de 
resultados superiores. Ninguno de estos dos aspectos puede ser alcanzado sin una 
sistemática acción para mejorar el desempeño. El principal riesgo de esta instancia de 
comparación es que la planificación carezca de una considerable dosis de monitoreo y de 
seguimiento posterior. 
La pregunta que nos podemos plantear es: ¿cuál de estas dos instancias de comparación es la 
más importante?. .La respuesta que damos es que ambas son igualmente valiosas. El pasado 
no se puede modificar, lo único que uno puede modificar es el futuro, por eso la inversión de 
tiempo en la mejora del desempeño es siempre una gran inversión.Pero del pasado es el único 
lugar de donde podemos obtener datos reales. Revisar lo que ha pasado con criterios de 
aprendizaje organizacional y no de búsqueda de culpables permite obtener la información 
necesaria para reingenierizar efectivamente el desempeño futuro. 
De todos modos hay una diferencia que debe marcarse. El control de gestión (la revisión de lo 
que ha pasado) es una tarea cotidiana y la mejor manera de hacerla es día a día a través de un 
proceso frecuente, periódico, oportuno y justo a tiempo de feedback. Por ello en la etapa de 
revisión del desempeño de un programa de performance management el proceso de control de 
gestión debería llevar solo el tiempo requerido para sintetizar hito claves o para hacer un 
balance general, pero no para hacer un análisis sumamente detallado. De este modo podemos 
concluir que en un programa de performance management bien administrado la instancia de 
mejora del desempeño es la que debería recibir mayor inversión de tiempo, pues es allí donde 
se obtiene un mejor retorno. 
 
 
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Administración del Desempeño 
E. La perspectiva multinivel en la administración del desempeño 
La forma más clásica para administrar programa de performance management es a través de la vía 
jerárquica. El supervisor inmediato es habitualmente la persona que comunica y valida los 
objetivos, transmite las competencias requeridas, monitorea, da feedback y coaching , revisa el 
desempeño y participa activamente en el diseño de las acciones para su reingenierización. 
También es habitual que el jefe del supervisor inmediato se comprometa con la administración del 
programa interviniendo en las fases críticas de validación y eventualmente en procesos de 
feedback. 
En el gráfico Nº 12 representamos los diferentes actores que pueden intervenir además de los ya 
mencionados. 
 
Gráfico 12 
ACTORES DELACTORES DEL
PROCESO DEPROCESO DE
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
JEFE
DEL
JEFE
JEFE
CLIENTES
(Internos/Externos)
PARES/
PROVEEDORES
COLABORADORES
EVALUADO
FEEDBACK 360ºFEEDBACK 360º
 
 
 
Cuando a la tradicional vía jerárquica se le agregan otros actores tenemos una revisión y feedback 
de perspectiva multinivel, también denominada evaluación 360º o feedback 360º . La expresión 
360º proviene de cubrir los 360 grados que de manera figurada representan todas las 
vinculaciones relevante de una persona con su entorno. La idea de feedback en general se ajusta 
más que la de evaluación, ya que en general no es este último el propósito principal de los 
sistemas 360º. 
En ciertos casos la expresión 360º se usa también para denominar la inclusión de la 
perspectiva bottom-up solamente (cuando los empleados brindan feeddbak al jefe sobre el 
desempeño de este último). 
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Administración del Desempeño 
 
De acuerdo al gráfico Nº 13 detallamos las particularidades de cada uno de las perspectivas 
que pueden enriquecer el proceso de revisión y feedback dentro de un programa de 
administración del desempeño. 
 
Gráfico 13 
Posibles EVALUADORES y su IMPACTO ORGANIZACIONALPosibles EVALUADORES y su IMPACTO ORGANIZACIONAL
EVALUADOR PERSPECTIVA INFORMACIÓN PROPÓSITO ESTRUCTURA
EL JEFE
dentro de la
unidad
(subsistema)
detallada ajuste a lagestión todas
EL JEFE
DEL JEFE
mayor a la
unidad
(sistema)
global
(estratégica)
ajuste a la
estrategia funcional
EL PROPIO
EVALUADO
la propia
gestión
(microsistema)
detalle
(subjetiva)
auto-
desarrollo todas
LOS PARES
interfuncional
(los
subsistemas)
recortada integración matricial
LOS COLABORADORES
DEL EVALUADO
las
habilidades
usadas
(procesos)
específica feedback todas
LOS CLIENTES
(INTERNOS O
EXTERNOS)
los productos
y servicios
la objetividad
de la
percepción
medir la
efectividad todas
CULTURA
(VALORES)
jerarquía
jerarquía
autonomía
team
participación
satisfacción
 
 
 
Exceptuando la evaluación del jefe directo y la del “jefe del jefe” que por tradición presentan 
contenidos evaluatorios más formales, las otras perspectivas se suman para brindar un 
feedback valioso para procesos de reingeniería del desempeño tanto los que se encaren a nivel 
organizacional como los que se realicen por la iniciativa y esfuerzo de la propia persona. 
Consideramos 6 diferentes perspectivas para el análisis o feedback sobre el desempeño: 
• desde el jefe 
• desde el jefe del jefe 
• desde la propia persona que se auto-evalúa 
• desde los pares 
• desde los colaboradores de la persona que recibe feedback 
• desde de los clientes internos o externos 
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Administración del Desempeño 
 
• El jefe directo como evaluador o analista del desempeño es el figura más tradicional y sin 
duda absolutamente imprescindible para cualquier programa de performance 
management. La visión que posee para realizar la tarea de análisis está enmarcada por 
las problemáticas de su propia unidad o subsistema de gestión. Habitualmente la 
información que maneja el jefe directo sobre el desempeño de la persona suele ser rica y 
detallada, especialmente cuando éste utilizó de manera adecuada habilidades de 
monitoreo. El propósito de la revisión que realiza el jefe directo es el de posibilitar un 
mayor ajuste del desempeño de la persona a las necesidades de gestión. Como en todos 
los tipos de estructura organizacional existen jefes directos, esta perspectiva del análisis 
del desempeño es siempre posible y altamente contributiva reforzando el vínculo entre jefe 
y colaborador y el valor de la jerarquía, que a partir de los nuevos paradigmas 
organizacionales, debe ser rediseñado pero también reforzado. 
• El Jefe del Jefe directo como evaluador o analista del desempeño es también una 
perspectiva muy difundida, siempre como una opción complementaria y validatoria de la 
anterior. La perspectiva de análisis del jefe del jefe es o debería ser de mayor alcance y 
amplitud que la del jefe directo a partir de la comprensión que tiene de la organización 
como totalidad en una visión sistémica de la misma. Tal vez el jefe del jefe posea infor-
mación menos detallada que la que tiene el jefe directo, pero probablemente ésta sea más 
global y menos “teñida” por la subjetividad que se establece en relaciones más directas y 
“cara a cara”. El propósito de la inclusión de este actor en el proceso de análisis del 
desempeño (además del rol natural de validación y reducción de la subjetividad) es el de 
posibilitar el ajuste del desempeño de la persona a la estrategia más amplia del negocio. 
Si bien en todas los tipos de estructura organizacional se puede practicar esta perspectiva 
de enriquecimiento al feedback de la persona, aquellas de naturaleza más funcional son, 
en general, donde este tipo de perspectiva genera mayor valor agregado. También en este 
caso se refuerza la cultura de la jerarquía. 
• El propio evaluado como evaluador o analista de su propio desempeño es una figura de 
creciente utilización denominada “auto-evaluación”. La perspectiva del propio evaluado 
es su propia gestión. Sin duda el “evaluado-evaluador” posee abundante y detallada 
información de sus logros y fracasos, más que ningún otro actor de este proceso de 
enriquecimiento del feedback, pero tal vez desde una mirada subjetiva y parcial. El 
propósito principal de este tipo de auto-evaluación es incrementar la habilidad de auto-
desarrollo del propio individuo al asumir con madurez la revisión de su desempeño. 
Obviamente cualquier estructura organizacional soporta y permite este tipo de auto-
evaluación. El valor organizacional que se promueve con esta línea de acción es la 
promoción del desarrollo de conceptos como el empowerment, el auto-desarrollo 
profesional, la auto-capacitación, el dominio personal, la autonomía, etc. 
• Los pares como evaluadores o analistas del desempeño de la persona es quizá una de las 
figuras menos difundidas y responde mucho más al concepto de enriquecer el feedback 
que el de evaluar. En muchos casos, esta perspectiva de análisis es difícil de separar de la 
evaluacióno feedback que realizan los clientes internos. En las organizaciones que 
promueven paradigmas de horizontalización auto-representándose como sistemas que 
administran procesos para satisfacer a sus clientes, denominamos socios internos a los 
 
pares, que en muchos casos pueden ser simultáneamente clientes internos o proveedores 
internos. Los pares evalúan, analizan y brindan feedback desde una perspectiva interfun-
 AO CONSULTING S.A. 22 
Administración del Desempeño 
cional, esto es desde los propios los subsistemas, o fases de proceso que manejan u 
operan. La información que poseen los pares es parcial y recortada desde la visión que se 
genera a partir de su propia interfuncionalidad. El propósito básico de la evaluación por 
pares es el feedback que promueve la integración. La estructuras matriciales son aquellas 
donde esta forma de enriquecer la información de retorno sobre el desempeño rinde 
mejores frutos. El valor que se refuerza es el del team como clave de éxito para el 
funcionamiento y crecimiento organizacional. 
• Los colaboradores (subordinados) del evaluado como evaluadores o analistas del 
desempeño representan una figura no tradicional pero de gran interés para enriquecer los 
programas de administración del desempeño, siempre a partir del concepto de feedback. 
La administración de esta perspectiva es más compleja que la evaluación tradicional, ya 
que ésta requiere un marco de confidencialidad y una serie de prerrequistos 
organizacionales que deben establecerse para que la experiencia sea exitosa. Este tipo de 
evaluación brinda un feedback a la persona que conduce personal sobre el ejercicio real 
de sus competencias como líder (el COMO lideró). Este sistema no es apropiado para 
evaluar la gestión o resultados de la tarea del jefe. La información que poseen los 
colaboradores es específica y habitualmente valiosa. Si todos los colaboradores de un jefe 
opinan que este comunica mal los objetivos, sin duda esto significa que el jefe comunica 
mal los objetivos. El propósito principal de la evaluación bottom-up ( de abajo hacia 
arriba) es el de brindar feedback y si bien los beneficios de este sistema son tanto para la 
persona como para la organización, entendemos que en este caso es el jefe evaluado quien 
puede aprovechar mejor los resultados del feedback. También en este caso este modelo 
puede brindar frutos en cualquier tipo de estructura organizacional. Con la evaluación o 
feedback de abajo hacia arriba se promueve el valor de la “participación”, esto fomenta a 
que los colaboradores participen con su opinión que debe ser tenida en cuenta para 
encarar acciones de mejora organizacional. 
• Los clientes (internos o externos) como evaluadores o analistas del desempeño si bien son 
una figura no tradicional, a partir de toda la temática de mejora de la calidad han 
aparecido de manera creciente. En primer término podemos distinguir la evaluación o 
feedback de los clientes externos de la de clientes internos. La evaluación de los primeros 
esta enmarcada dentro de las acciones para medir la satisfacción de los clientes y salvo 
casos particulares cuando existen customer services representatives, vendedores o 
contactos de cuenta relacionados con clientes perfectamente identificados es difícil 
asociar los resultados de las encuestas con personas en particular, en ese sentido la 
satisfacción de los clientes es más una medida para analizar el desempeño de un grupo o 
una organización en su conjunto. La evaluación o feedback por parte de los clientes inter-
nos se asocia y confunde en algunos casos con la evaluación de pares, por lo que también 
se puede denominar feedback de socios internos. La perspectiva que poseen los clientes 
esta basada en la apreciación que hacen de los productos y servicios que reciben, de 
como los reciben, de cuanto les cuesta, etc. Es una opinión objetiva, entendiendo a la 
percepción como un fenómeno objetivo. El propósito de la evaluación o feedback de los 
clientes es el 
 
 
 
de medir la efectividad de la gestión en términos de satisfacción de los clientes. Esta 
modalidad evaluatorio puede funcionar en cualquier tipo de estructura organizacional, 
 AO CONSULTING S.A. 23 
Administración del Desempeño 
entendiendo que en todas las organizaciones hay o debería haber clientes. Se refuerza el 
valor de la satisfacción al cliente, porque la pregunta que surge del análisis de este 
feedback es: ¿qué podemos hacer para incrementar la satisfacción de nuestros clientes? 
En síntesis la evaluación o feedback multinivel es una herramienta que enriquece al 
performance management incrementando la riqueza y objetividad de la información a través 
del feedback que brindan diferentes actores organizacionales. 
 
 
F. La perspectiva del paradigma de análisis en la administración del desempeño 
Un proceso central del proceso de análisis dentro de los programas de performance 
management es la acción de calificación del desempeño. Esto implica la emisión de un juicio 
que sintetice de manera global como se ha desempeñado la persona en un determinado período 
de tiempo. Groseramente podría sintetizarse en la formulación de algunas categorías 
genéricas: la persona trabajo muy bien, bien, regular o mal, etc. 
Puede llevarnos muchas páginas analizar la conveniencia o no de un determinado tipo de 
escala, tampoco es el propósito de este texto. La pregunta que nos haremos es la siguiente: si 
todo evaluación es en esencia una comparación ¿cuando se califica, contra qué se califica ? 
Desde nuestro punto de vista existen tres calificaciones genéricas (independientemente de la 
escala que puede tener más o menos categorías): 
• Evaluación alta 
• Evaluación media, y 
• Evaluación baja 
Por otra parte, existen cuatro diferentes paradigmas para encuadrar el fenómeno de la calificación: 
• La calificación ( o calificación simple) 
• La evaluación ( o evaluación simple) 
• La evaluación estructurada, y 
• La evaluación estratégica 
El cruzamiento entre los niveles de desempeño genéricos y los paradigmas para encuadrar el 
fenómeno de la calificación se pueden apreciar en el gráfico Nº 14. 
 AO CONSULTING S.A. 24 
Administración del Desempeño 
 
Gráfico 14 
PARADIGMAS DE ANÁLISISPARADIGMAS DE ANÁLISIS
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
ALTAALTA
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
MEDIAMEDIA
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
BAJABAJA
AA
BB
CC
> parámetro> parámetro
< parámetro< parámetro
= parámetro= parámetro
(pocos)(pocos)
(muchos)(muchos)
(pocos)(pocos)
VentajaVentaja
CompetitivaCompetitiva
NeutralidadNeutralidad
CompetitivaCompetitiva
DificultadDificultad
Competitiva/Competitiva/
OportunidadesOportunidades
de Mejorade Mejora
Calificación Evaluación Evaluaciónestructurada
Evaluación
estratégica
REQUERIMIENTOS:REQUERIMIENTOS: ESCALAESCALA PARÁMETROPARÁMETRO
POBLACIÓNPOBLACIÓN
ESTADÍSTICAESTADÍSTICA
BENCHMARKINGBENCHMARKING
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Evaluación Global
(ranking(ranking
distribución forzosa)distribución forzosa)
 
 
 
• La calificación (o calificación simple) implica comparar el desempeño de una persona 
contra una escala que no tiene mayor significación que la que se deduce de su lectura y 
correspondiente libre interpretación. Por ejemplo una letra significa alto desempeño, otra 
letra significa un desempeño medio y otra letra significa un desempeño bajo. Este tipo de 
escala puede presentar un nivel de subjetividad alto para la administración de la 
instancia de calificación. 
• La evaluación (o evaluación simple) implica comparar el desempeño de una persona 
contra un cierto estándar o parámetro. El parámetro es una representación ideal de 
aquello que se espera. La evaluación simple es una evaluación de expectativas. Este 
modelo reduce la subjetividad con relación al esquema anterior, pero no la elimina. Los 
sistemas de administración por objetivos y los modelos de competencias que utilizan 
descriptores basados en comportamientos observables contribuyen en gran manera a la 
reducción de la subjetividad ya que establecen parametrizacionesde cierto nivel de 
objetivización. 
• La evaluación estructurada implica comparar el desempeño de una persona contra una 
población semejante dentro de la misma empresa. Las formas más típicas de evaluación 
estructuradas son las denominadas “ranking” (ordenamiento del mejor al peor) y 
“distribución forzosa” o también llamada “curva de ajuste”. Esta última propone asignar 
un determinado cupo de evaluados para cada una de las categorías de calificación. La 
distribución forzosa tiene detractores y adictos, aunque años atrás gozaba de mayor fama. 
 AO CONSULTING S.A. 25 
Administración del Desempeño 
 
Si bien funciona como un excelente remedio para corregir las tendencias exageradas de 
algunos evaluadores (los que sobrecalifican o subcalifican), resulta muy difícil de aplicar 
en dotaciones pequeñas y también puede conducir a formular apreciaciones equivocadas 
cuando en una organización existen áreas con desempeño promedios muy diferentes. 
• La evaluación estratégica implica comparar el desempeño de una persona contra una 
población semejante de empresas competidoras. Este concepto es denominado por Peter 
Senge como visión de “macromundo”. En otras palabras, cuando alguien está afirmando 
que una persona tiene un excelente desempeño, no está afirmando solamente que es el 
mejor o uno de los de mejor desempeño laboral en su puesto dentro de la empresa, sino 
que su desempeño es en términos estratégicos “competitivo”. Probablemente trabaje tan 
bien o mejor que la persona que ocupa un puesto similar en la competencia, y por lo tanto 
gracias a esa persona, dentro del esquema de cadena de valor de Michael Porter, se están 
obteniendo algún tipo de ventajas competitivas. Esta forma de pensamiento o paradigma 
de requiere de habilidades estratégicas y muy especialmente de una mente abierta y 
estratégica para analizar tanto el desempeño de la propia empresa como el de la 
competencia. Los procesos de benchmarking brindan en gran medida información para 
que las organizaciones puedan poner en práctica el paradigma de la evaluación 
estratégica. 
Los esquemas que han sido planteados de manera precedente no son contrapuestos. La 
calificación y la evaluación simple son utilizados por la mayoría de las organizaciones que 
poseen sistemas formales de administración del desempeño. La evaluación estructurada como 
sistema para reducir los niveles de subjetividad dentro de la empresa está siendo reemplazada 
por la evaluación estratégica en la medida en que se incrementan los procesos de 
benchmarking y el pensamiento estratégico en los niveles de conducción. 
 
 
G. La perspectiva grupal en la administración del desempeño 
Un tema no menor en la administración del desempeño es la consideración del fenómeno 
grupal. Ahondar con profundidad en este tema excedería el alcance de los objetivos que nos 
propusimos, de todos modos nos parece oportuno introducir ciertos puntos de discusión. 
En este texto siempre hicimos referencia al concepto de performance management o 
administración del desempeño, ahora introduciremos otro concepto sumamente relacionado 
performance measurement o medición del desempeño. En muchos aspectos se acoplan y se 
confunden. La consideración del fenómeno grupal dentro de la administración del desempeño 
aparece como consecuencia de que ciertos desempeños solo pueden ser medidos (performance 
measurement) a partir de indicadores de desempeño grupal. En la medida que las 
organizaciones dependen más del trabajo en equipo, de funciones interdisciplinarias, de la 
administración de procesos donde intervienen diferentes personas o grupos con un objetivo 
común, etc. resulta absolutamente imposible que la medición del desempeño se deba solo a 
variables de naturaleza individual. 
 AO CONSULTING S.A. 26 
Administración del Desempeño 
 
A partir del modelo general de sistemas podemos afirmar que cualquier unidad puede ser 
entendida como un subsistema de un sistema mayor, del mismo modo cada persona que 
trabaja en una empresa puede ser medida a partir de indicadores de su propio subsistema, del 
subsistema mayor que lo comprende o del sistema global entendido como la organización en 
su conjunto. Esto nos indica que una persona puede ser evaluada al analizar su desempeño a 
partir de indicadores de gestión “compartidos” con otras persona de su mismo subsistema, de 
un subsistema mayor o del sistema global u organizacional. 
Nuestra opinión es favorable a la evaluación a partir de indicadores grupales o globales, pero la 
consideramos incompleta si no incluye también indicadores de carácter individual. En ese sentido 
el modelo de competencias si bien puede tener una lectura colectiva es más bien una herramienta 
para analizar de manera individualizada comportamientos dentro de un conjunto mayor. 
Otro elemento que es necesario considerar dentro del performance measurement es el tema de 
la responsabilidad asumida o accountability ya que nadie puede ser medido por aquello que 
está muy lejano a su campo de intervención. De la misma manera que es sensato analizar el 
resultado de la encuesta de satisfacción de clientes de una sucursal para revisar el desempeño 
de uno o más integrantes de esa sucursal, resulta ridículo evaluar el desempeño de un cadete 
analizando el indicador de rentabilidad global de la empresa. 
La perspectiva grupal de la administración del desempeño es un capítulo que seguirá 
creciendo en su importancia día a día. Sin duda los avances en performance measurement 
brindarán oportunidades para mejorar la evaluación organizacional, grupal e individual, en la 
medida en que se desarrollen mejores instrumentos de medición y se construyan indicadores 
de mayor precisión para medir los resultados y comportamientos organizacionales, grupales e 
individuales. 
 
 
H. La formalización y documentación del programa de administración del 
desempeño 
El programa de administración del desempeño es una herramientas básica no solo de la 
gestión de recursos humanos sino también una herramienta-guía para los cuadros de 
conducción de la empresa cualquiera sea su nivel o denominación. Esta herramienta les 
permite organizar de manera sistemática acciones para planear, revisar y mejorar el 
desempeño dentro de ciertas líneas organizacionales. 
En ese sentido podría pensarse que, confiando en la madurez de la conducción, esta 
herramienta podría dejarse al libre albedrío de ser utilizada por aquellos que lo desean, o 
perciban que tiene valor agregado, y por lo tanto no utilizada por quienes no desean su 
aplicación o perciban que no justifica el esfuerzo a realizar. 
En primer término consideramos que si una organización evalúa como positivo desarrollar un 
programa de administración del desempeño, el mismo debería tener un carácter de 
mandatoriedad. Esto elimina el libre albedrío de utilizarse o no. Sería injusto que en una 
misma empresa una persona a partir de esta herramienta sinergice la relación con su jefe y 
mejore continuamente su desempeño ampliando sus posibilidades de desarrollo y 
compensación, y otra persona cuyo jefe no utiliza la herramienta se vea perjudicado en su 
crecimiento laboral. 
 AO CONSULTING S.A. 27 
Administración del Desempeño 
 
Es obvio plantearse que los beneficios del sistema se incrementan si se asegura que todos los 
niveles de conducción de la empresa administren mediante esta herramienta la mejora del 
desempeño. Ahora bien, imaginemos esta situación: una empresa donde todos los jefes 
planean, revisan y mejoran el desempeño mediante una herramienta, consensuada a nivel 
organizacional, de performance management, pero los resultados y conclusiones de la misma 
quedan reservados al ámbito de la relación jefe-empleado. Podemos preguntarnos ¿hay algo 
malo en ello? . La respuesta es sí. La herramienta de administración del desempeño no debe 
quedar solo como un mecanismo privado entre jefe y empleado. Al menos cierta 
documentación debe trascender esa esfera para alimentar otros sistemas organizacionales. 
En el gráfico Nº15 se representa la relación circular que se establece entre el evaluado y el 
evaluador, especificando el desempeño, midiéndolo y estableciéndose un proceso de feedback 
y también se manifiesta la ruptura positiva a ese círculo a través de la documentación e 
información que se envía para alimentar otros sistemas organizacionales, especialmente de la 
gestión de recursos humanos. 
 
Gráfico 15 
PROCESO DE FORMALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓNPROCESO DE FORMALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
DEL DESEMPEÑODEL DESEMPEÑO
Información para
otros sistemas
organizacionales
Feedback y
documentación
del desempeño
Medición del
desempeño
Medición del
desempeño
 
 
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Administración del Desempeño 
 
I. Impactos del sistema del programa de administración del desempeño 
En el gráfico Nº 16 se detallan alguno de los impactos más significativos del sistema de 
administración del desempeño, que a partir de la efectiva utilización de esta herramienta se 
constituyen en oportunidades de mejora. Las áreas de impacto más importante son: 
• Reingeniería del desempeño 
• Mejora organizacional 
• Compensación y reconocimiento 
• Desarrollo 
• Capacitación 
• Medición del clima interno 
• Aprendizaje organizacional 
• Feedback 
 
Gráfico 16 
ALGUNOS IMPACTOS DEL PROGRAMAALGUNOS IMPACTOS DEL PROGRAMA
DE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑODE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
PROGRAMA DEPROGRAMA DE
ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
DELDEL
DESEMPEÑODESEMPEÑO
Reingeniería del desemepeño
Mejora organizacional
Compensación y reconocimiento
Desarrollo
Aprendizaje organizacional
Feedback
 
 
 
• La administración del desempeño hace posible la reingeniería del desempeño. El análisis 
sistémico de resultados y competencias demostradas permite identificar los aspectos a 
mejorar del colaborador. Esto es así en tanto el la persona no ignore que su desempeño es 
mejorable, tampoco niegue sus problemas de desempeño cuando los conoce por primera 
 AO CONSULTING S.A. 29 
Administración del Desempeño 
 
vez o intente transferir la culpa a terceros no responsables. La reingeniería del desempeño 
es posible a partir de la asunción de responsabilidades de parte de la persona, 
comprendiendo a través de un insight que debe emprender un cambio para que sus 
comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores. Finalmente esto se debe 
transformar en el diseño de un plan de acción operacionalizable a través de medidas 
concretas, específicas y mensurables. Otro aspecto central es el de no caer dentro del 
proceso de reingeniería del desempeño en la consideración de soluciones sintomáticas, 
aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y más profundos 
patrones repetitivos que se generan por estructuras sistémicas existentes que condicionan 
el desempeño. En el proceso de reingeniería del desempeño debe establecerse un dialogo 
abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feedback para encontrar de manera 
conjunta soluciones fundamentales para que los problemas identificados no se repitan de 
manera periódica y vuelvan con mayor vigor. 
• La mejora organizacional es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las 
reingenierías del desempeño de cada una de las personas que participa del programa. 
También es posible a través de herramientas de performance management descubrir 
oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa. 
Especialmente la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de administración 
del desempeño, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigación e 
indagación sobre cuáles son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. 
Podrán salir a la luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el 
modelo de competencias, pero también surgirán causas cuya solución dependerá de 
acciones más estructurales como por ejemplo reingenierizar procesos de negocio. 
• En mayor o menor medida todos los programas de administración del desempeño impactan 
sobre el sistema de compensación y reconocimiento que tiene una empresa. Como ya lo 
hemos analizado en el punto IV.B existe una relación de naturaleza no lineal y polinómica 
entre performance management y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de 
pautas de asociación, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados 
con la remuneración variable que puede percibir un individuo y el análisis de la 
demostración de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda 
salarial que le corresponda a la persona en función del puesto que ocupa. De todos modos 
esta división no siempre es tan clara, ya que también se pueden plantear otras alternativas 
donde el análisis o evaluación de competencias demostradas también se utiliza para 
determinar o redondear valores de remuneración variable. En algunos casos también, la 
evaluación de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinación de 
niveles de compensación variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el 
nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado. Esto ocurre 
inclusive cuando el logro de los resultados objetivos haya sido muy elevado. De algún 
modo esta situación representa el cuadrante planteado por Jack Welch de “cambia o se 
va”. Con relación a los reconocimientos (no necesariamente económicos), en cambio la 
relación debería ser más fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como 
un subsistema del sistema de premios y castigos que esta más bien referido a la 
comunicación del jefe directo y de los niveles representativos de organización expresando 
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Administración del Desempeño 
 
de diversas maneras satisfacción por el logros de resultados o la demostración de 
conductas que superan expectativas planteadas. Todo desempeño que adquiere niveles de 
singularidad y excelencia debería estar acompañado por acciones de reconocimiento de la 
misma manera que todo desempeño negativo debería estar asociado con una acción 
correctiva, expresada de manera formal, para su mejora inmediata.. 
• Al igual que la temática de compensaciones, el desarrollo de una persona está asociado en 
ciertos aspectos con el programa de administración del desempeño, aunque las relaciones 
que se establecen no son directas o lineales. En primer término aclaramos que utilizamos 
la expresión “desarrollo” en lugar de la más tradicional: “carrera”. Entendemos que esta 
última se asocia más con crecimiento jerárquico, en tanto que la primera, “desarrollo”, 
representa mejor los nuevos modelos organizacionales donde también es considerado 
como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal 
dentro de la organización. En segunda instancia el desarrollo tiene una correlación más 
lineal, aunque no directa, con el fenómeno del potencial, que definimos como “la 
capacidad actual o proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de 
mayor nivel de complejidad o para mantener su nivel de desempeño en la posición actual 
frente a la evolución previsible de la misma en el futuro”. El potencial puede ser medido 
utilizando el modelo de competencias cuando las mismas están definidas mediante 
descriptores que evolucionan en su contenido de acuerdo a los diferentes niveles 
jerárquicos que se distinguen de manera evidente en una organización. Entre desempeño y 
potencial existe una relación también no lineal. La revisión del desempeño dentro de un 
programa de performance management brinda importante y detallada información para 
realizar ejercicios de estimación de potencial. 
• Otro de los impactos relevantes de los programas de administración del desempeño es 
posibilitar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación sobre una persona. 
grupo u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el desempeño 
ideal pueden ser resueltas en algunos casos mediante procesos