ADMINISTRACION 1, 2019

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NOMBRES DE LOS INTEGRANTES: Juan Figueroa, Alexis Castro, Lourdes Paredes.
Profesora: Sandra Herrera.
Fecha de presentación: 17/04/2019.
INIDICE
INTRODUCCIÓN: Nuestro trabajo consiste en dar un conocimiento más amplio sobre uno de los procesos administrativos como la “Planificación”, nos ayuda a plantearnos preguntas como: ¿Para qué nos sirve planificar?, ¿Por qué es importante?, ya que la misma es el tronco fundamental de un árbol imponente, del cual crecen hojas de la organización, la dirección y el control. Nos ayuda a evitar improvisación y reducir las incertidumbres, las actuaciones contradictorias y los esfuerzos innecesarios.
 Unificando criterios a favor de una mayor coherencia funcional, racionalizando las tareas de los diversos actores, garantizando así el uso racional del tiempo, la coordinación y la participación de todos los involucrados del proceso.
· Planificación: Es un proceso mediante el cual la organización piensa anticipadamente las acciones que van a desarrollar para alcanzar los objetivos (Lícitos, posibles y comunicados) que se fijaron
Autores:
Stoner y Goodstein: Están de acuerdo en que la planificación consiste en el proceso de establecer metas y escoger la mejor manera de alcanzarlas, y una vez se tenga todo claro pueda emprenderse la acción.
Ortiz: Dice que sirve para saber de forma exacta que cosas hará una organización para lograr sus objetivos como empresa.
Ackoff: Asegura que sirve para anticiparse a las acciones que es necesario realizar y la forma en que se hará, para conseguir los resultados que se esperan en el tiempo establecido.
Terry: Proceso en el que selecciona la información y se hacen suposiciones con respecto al futuro, para establecer objetivos de la organización y las maneras en las que serán buscados dichas metas.
· Etapas:
*Reconocimiento de la visión interna de la organización.
*Búsqueda de la misión.
*Fijación de objetivos.
*Fijación de metas.
*Análisis de los datos internos de la organización y del contexto.
*Selección de alternativas.
*Implantación y control.
· _ EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE DECISIONES:
 El tiempo es el elemento, importante en la toma de decisiones, así como tomar en cuenta a las personas por un beneficio para todos.
 La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevaran hacia el futuro, entonces podemos decir que el proceso de identificar y elegir un curso de acción para atacar un problema o aprovechar una oportunidad, forma parte importante de la tarea del gerente, los gerentes se basan en resultados pasados, circunstancias presentes y expectativas futuras cuando toman una decisión. Además, cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de otras personas pueden contraponerse o interactuar con las suyas.
· Cómo detectar problemas y oportunidades:
Problema: Surge cuando el estado real de las cosas no se ajustan al estado deseado.
 El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de los productos, también se podría considerarse una oportunidad mejorar los procesos de producción y los servicios de atención al cliente.
· EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS:
William Pounds dice que el proceso para detectar problemas suele informal e intuitivo. Por regla general son cuatro las situaciones para detectarlos:
1)_UNA DESVIACIÓN DE LA EXPERIENCIA PASADA: Esto significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización. Hechos como estos señalan al gerente que existe un problema.
2)_ UNA DESVIACIÓN DEL PLAN ESTABLECIDO: Significa que no están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes.
3)_ OTRAS PERSONAS: Presentan problemas al gerente con frecuencias. Ejemplo: los clientes se quejan de las demoras de las entregas.
4)_ EL DESEMPEÑO DE LA COMPETENCIA: También puede producir situaciones que requiere resolver problemas.
· COMO DETECTAR OPORTUNIDADES: 
Situación que se presenta al gerente (metas, objetivos).
 Deja pasar oportunidades pueden causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades.
 Entonces se puede decir que problema es aquello que pone en peligro la organización para alcanzar los objetivos y que oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.
 El método de investigación dialecto o muchas veces llamado el abogado de diablo, es muy útil para resolver y detectar oportunidades. 
 Se logra de definir al Método de análisis en que la persona que toma la decisión determinada y rechaza sus supuestos y después crea “contra soluciones”:
· COMO DETECTAR LA DECISIÓN DE DECISIONES:
 Los gerentes son personas que resuelven problemas y tranquilamente diciendo que hacer respecto a cualquier problemas que pudiera surgir.
· LOS UMBRALES PARA RECONOCER PROBELMAS:
*Preguntas que se reformulan los gerentes.
¿Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado?, ¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la organización?, ¿Qué tantas dificultades existen para supéralas?, ¿Qué tan rápido habrá que moverse para resolver el problema o aprovechar la oportunidad?
 Los gerentes para contestar estas preguntas se basan en el conocimiento del ambiente de sus organizaciones, tanto la obtención de información, por medio de sistemas formales o informales, constituyen un elemento importante del gerente eficaz.
*Los factores que afectan el umbral del gerente para reconocer problemas son los valores y antecedentes.
*Preguntas que pueden hacer los gerentes para establecer las prioridades de la toma de decisiones son:
¿Es fácil tratar el problema? 
El gerente requiere de un poco de su atención para la mayor parte de los problemas.
¿Se puede resolver por sí mismo el problema?
Los gerentes saben que una cantidad asombrosa de problemas que llevan a perder el tiempo se termina con sólo ignorarlos.
¿Me corresponde tomar esta decisión?
El determina si le corresponde o no tomar la decisión. Por regla general se debe hacer llegar la menor cantidad posible de decisiones y se deben pasar tantas como sea posible.
· DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Programadas: Se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Se usan para abordar problemas que los elementos que componen se pueden, definir pronosticar y analizar.
El propósito real de las mismas es liberarnos. Ya que las políticas procedimientos, etc, nos ahorran tiempo para que pongamos atención a actividades más importantes.
No programadas: Abordan problemas poco frecuentes como por ejemplo como asignar recursos de una organización, que hacen con una línea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad , por lo general son los problemas más importantes que enfrenta el gerente.
Cuanta más jerarquía en la organización, más importante en la capacidad para tomar decisiones no programadas. Por lo tanto la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar en las habilidades para tomar decisiones no programadas enseñándoles a analizar problemas, sistemáticamente, y tomar decisiones lógicas.
Cada vez son más las organizaciones que han asumido una responsabilidad social como cuestión de política donde están las decisiones programadas y no programadas.
· Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre.
Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas (hechos, futuros, difíciles de pronosticar)
Certidumbre: Conocemos nuestros objetivos y contamos con información exacta, mensurable y confiable del resultado de esas alternativas que se consideraban.
Riesgos: Se presentan siempre, son imposible de pronosticar con certeza el resultado de esas alternativas, aunque se cuente con información para pronosticar las probabilidades que conducenal estado deseado.
Incertidumbre: Se sabe muy poco de alternativas o sus resultados.
Puede nacer de 2 fuentes: 	Administradores: Enfrentan situaciones externas fuera de su control ej. el clima.
 	Gerente: Sin acceso a acceso clave
Modelo racional para tomar decisiones: útil para tomar decisiones programada, sirve a gente para ir más allá, es decir elegir la alternativa que tiene más probabilidades de éxito y encontrar soluciones de calidad.
1. Investigar la situación				2. Desarrollar alternativas
· Definir el problema.			- Buscar alternativas creativas
· Diagnosticar causas.			- No evaluar todavía.
· Identificar objetivos de 
La decisión.
 
4. Investigar la situación 	3. Evaluar alternativas y elegir la mejor disponible
	- Definir el problema			
	- Diagnosticar las causas				- Evaluar alternativas
	- identificar los objetivos 				- Elegir la mejor alternativa.
	 de la decisión.
Etapa_1
Definir el problema: la confusión para definirlo se presenta cuando el gerente pone su atención en aspectos poco importantes. Hay que definir el problema de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados (que no se están efectuando).
Diagnosticar las causas: diagnosticar las causas del problema formulando preguntas diagnosticas por lo general implica relaciones humanas. 
Las causas, casi nunca son evidentes, se pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente le corresponde poner las piezas juntas y encontrar un panorama claro.
Identificar los objetivos de la decisión: consiste en decidir cuál sería la solución efectiva que permita que los gerentes alcance los objetivos de la organización logrando el éxito. Un problema inmediato puede provocar dificultades a futuros que se evitan si se toman medidas del principio. Incluso se puede mejorar el desempeño de la organización.
Pero realmente lo importante de los tres aspectos de la investigación de un problema es la educación del gerente en cuanto al mundo, a la vez que su imaginación.
Etapa_2
Resulta sencilla en caso de decisiones programadas no en caso de las no programadas, sobre todo por limitaciones de tiempo.
A veces se toman decisiones con la aparición de la primera alternativa que parece viable, esto impide encontrar la mejor solución para los problemas. Muchas veces para evitarlo se acude a lluvias de ideas, donde se propone alternativas.
Etapa 3.
Gerentes deben evaluar las alternativas, con base a preguntas claves.
1) ¿Es viable esta alternativa? 
-¿Contamos con dinero o recursos para llevarlo a cabo?
-¿Satisface todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización?
-¿Es razonable, dada la estrategia y políticas internas de la organización?
2). ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
Para responder se debe tener en cuenta otras 2 preguntas.
-¿Satisface la alternativa los objetivos de la decisión?
-¿Tiene una probabilidad aceptable de tener éxito?
La probabilidad se puede calcular pero en condiciones de incertidumbre es casi imposible.
3). ¿Cuáles son los posibles consecuencias para el resto de la organización?
Los gerentes deben anticipar como afecta los cambios en las diferentes áreas de la organización tanto en el presente como en futuro.
Etapa 4.
Implantar la decisión y monitorearla.
Cuando se elige entre la mejor alternativa, los gerentes deben hacer planes para abordar los requisitos y problemas que se puedan ocasionar al poner en práctica esta alternativa. Asignando recursos y conseguirlos de acuerdo a necesidades. Se establecen calendarios y presupuestos para dichas acciones, para medir los avances. Se asignan responsabilidad de las tareas interesadas específicas. También un informe sobre avances y se aplican corregiones en caso de surgir otros problemas, estos son esenciales en el desempeño de la función administrativas del control.
No se deben olvidar los riesgos y las incertidumbres, se debe formar tiempo extra, para volver a analizar las decisiones, elaborar planes detallados para enfrentar los riesgos e incertidumbres cuando este proceso termina se puede empezar con la implantación real, una decisión o solución no puede ser mejor que las medidas que se toman para convertirla en realidad.
Aunque la decisión sea buena, si no puede poner en práctica no sirve de nada.
· EL MODELO RACIONAL EN SU PERPECTIVA
 Con los años, han surgido tres conceptos que le ayudaran a los gerentes a colocar la toma las decisiones en su perspectiva: la racionalidad limitada, el conformismo, la heurística y los prejuicios. Nos sirven para recordar como humanos.
· RACIONALIDAD LIMITADA Y CONF0RMISMO:
 Racionalidad limitada, esta teoría señala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema soluciones y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.
ANCLAS Y AJUSTES: Los gerentes con frecuencia se conforma adecuadamente para sus propósitos, aceptan la primera decisión satisfactoria que encuentran.
· HEURÍSTICA:
 Principios heurísticos simplican la tomas de decisiones, se tratan de guías cognoscitivas generales que la gente usa de manera intuitiva.
DISPONIBILIDAD: Por tanto, los hechos que están más disponibles en la memoria, presuntamente, tendrán más probabilidades de ocurrir en el futuro.
REPRESENTATIVIDAD: Determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.
Valor inicial o “ancla” y después ajusten ese valor para llegar a una decisión final.
· CÓMO DECIDIR QUIÉN DECIDE:
 Corresponde a los gerentes, este enfoque no siempre es acertado.
· DECISIONES ADAPTATIVAS:
 Se fundamenta en la idea de los gerentes pueden convertir una complicada maraña de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones probables en una decisión clara para que el personal de la organización pueda actuar. Las decisiones representan un esfuerzo por ejercer control en el destino de la organización.
CONCLUSIÓN:
 Si una organización aspira a permanecer son, debe plantarse objetivos realista. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexiones y se adoptan condiciones combinantes.
 Debe ser en círculo continuo que nunca debe terminar en una organización, debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada.
“SE TRATA DE CONSTRUIR UN FUTURO DESEADO, NO DE ADIVINARLO”
a actividad aleatoria, no coordinada
E inútil. Los planes efectivos s