Administracion basica Direccion

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Administración
Básica
Dirección
UNIDAD 3.3 
1
Silvia A. Durand Bautista
Etapa del proceso administrativo que 
tiene como finalidad coordinar los 
elementos humanos de las 
organizaciones.
Dirección
2
La dirección como función se define como:
El elemento del proceso administrativo que vigila el 
rumbo de la organización por medio de la autoridad, 
el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación 
adecuada, así como el cambio organizacional e 
individual que exijan las circunstancias con el fin de 
lograr la competitividad de la empresa.
Dirección
Es poner en marcha a la organización. 
Su objetivo es dirigir los esfuerzos hacía un fin 
común y alcanzar el máximo rendimiento de los 
sus integrantes. 
Es la actividad continua de: Comunicar, Motivar y 
Liderar, así como la toma decisiones y traducirlas 
en órdenes e instrucciones específicas y 
generales.
Dirección
Principios Clásicos de la administración que se 
explican en la dirección:
Autoridad y responsabilidad.
Responsabilidad compartida.
Unidad de mando.
Unidad de dirección.
Delegación vs. Centralización.
Cadena de mando.
Estabilidad personal.
Equidad.
Espíritu de grupo.
5
Objetivos:
Conocer y aprovechar los factores humanos para 
lograr consolidar un equipo de trabajo.
Crear y mantener las condiciones adecuadas para 
que los individuos trabajen en conjunto y a favor del 
cumplimiento de objetivos comunes.
Conducir las acciones del equipo de trabajo para el 
logro de los objetivos de organizacionales.
Dirección
Elementos de la etapa de dirección
Autoridad
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Equipos de trabajo
Toma de Decisiones
7
Autoridad y Poder
La autoridad y el poder constituyen medios de 
influencia, esta se traduce en el comportamiento 
de una persona, que altera la conducta, las 
actitudes o sentimientos de otra.
Se puede ejercerse mediante varias acciones:
a) La persuasión 
b) La coacción
c) La sanción
d) La recompensa
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Autoridad
La autoridad es el carácter o 
representación que tiene una persona 
con potestad o facultad formal, para 
dirigir a los subordinados y de hacerse 
obedecer (Jerarquías).
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Poder
Es el potencial para influir; una 
persona puede tener poder para 
influir en otras personas y no 
ejercerlo.
10
Axiomas de la autoridad
 La mejor autoridad es la que no se siente
 Cuando una autoridad enferma, 
potencializa el autoengaño
 Si deseas conocer a una persona, 
obsérvalo en cuanto tiene poder
 Hay personas a las que se les da un puesto 
de autoridad pequeño, tan alto como un 
ladrillo y sufren vértigo de altura
 Las empresas no funcionan por las 
jerarquías, sino por los equipos de trabajo
Motivación
Es el estado interno de un individuo que 
lo hace comportarse en una forma 
determinada, es la energía interna para 
el logro de sus propósitos.
Motivación
Según Daniel Goleman señala que las emociones 
son lo que nos mueve, por que ellas impulsan 
nuestras motivaciones, y a su vez, dirigen las 
percepciones, dando forma a nuestros actos.
MOTIVACIÓN = EMOCIÓN = MOTOR, MOVIMIENTO
Motivación
La motivación es un término genérico que 
se aplica a una amplia serie de impulsos, 
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas 
similares. 
14
Motivación
Los administradores motivan a sus subordinados para 
que realizan acciones con las que esperan satisfacer 
esos impulsos y deseos, e inducir a los subordinados a 
actuar de determinada manera. 
En su acepció ás se cilla, otiva sig ifica ove , 
co duci , i pulsa a la acció .
15
Motivación
Los administradores tienen la responsabilidad de 
crear condiciones favorables al desempeño, pero 
cada individuo es responsable de su auto 
motivación, para ello se tiene que:
Fijar una meta personal y no perderla de vista.
Complementar sus objetivos a largo plazo con 
metas a corto plazo y acciones especificas.
Hacer diferente su trabajo.
Darse retroalimentación y premiarse.
16
Té i o ge e al ue se aplica a 
toda clase de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas 
si ila es .
Harold Koontz & Heinz Weihrich
MOTIVACIÓN
Es el estado i te o de u i dividuo 
que lo hace comportarse en una 
forma determinada y es la energía 
i te a pa a el log o de sus p opósitos .
Sergio Hernández y Rodríguez
17
Motivadores.- Son cosas que inducen a un individuo 
a alcanzar un alto desempeño; mientras que las 
motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores 
son las recompensas o incentivos ya identificados 
que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.
Satisfacción.- Se refiere al gusto que se experimenta 
una vez que se ha cumplido un deseo.
18
Motivación Resultados Satisfacción
Son 
contagiosas
Se 
potencializan 
en grupo
 Son mensajes 
potentes
Transmiten 
rápidamente un 
sentimiento
EMOCIÓN
Son 
transferibles, 
aunque no sean 
visibles
19
Un motivo es una fuerza interna, un deseo o 
una necesidad que excita al organismo y dirige 
la conducta hacia una meta.
La emoción se refiere a sentimientos como el 
temor, la alegría, la sorpresa o el enojo.
20
Motivación
Motivación
Administrador
Motiva a los 
subordinados 
para satisfacer 
impulsos y 
deseos
Subordinado
Fijar una meta personal 
y no perderla de vista.
Complementar sus 
objetivos a largo plazo 
con metas a corto plazo 
y acciones especificas.
Darse retroalimentación 
y premiarse
Hacer diferente su 
trabajo.
Motivación
E
m
o
ci
ó
n
Estado de 
ánimo que 
afecta los 
sentidos, 
ideas o 
recuerdos 
que se 
refleja en los 
gestos, 
actitudes y 
otras formas 
de expresión 
que contagia 
la 
animosidad a 
otros.
F
ac
to
re
s 
d
is
yu
n
ti
vo
s
Son 
motivacione
s que 
satisfacen a 
un individuo 
pero 
afectan la 
motivación 
de otros.
F
ac
to
re
s 
co
n
ju
n
ti
vo
s
Son 
asociativas 
y sirven 
para 
cohesionar, 
no se 
pueden 
satisfacer 
sin los 
demás al 
mismo 
tiempo.
F
ru
st
ra
ci
ó
n
Reacción 
mental que 
se 
experiment
a cuando 
no se 
alcanzan 
los 
objetivos 
personales.
Motivación
La dirección y el liderazgo son el arte de la 
creación colectiva al integrar las motivaciones 
del individuo con las metas y actividades de la 
organización. 
Cuando un individuo desea
lograr un propósito, genera
una expectativa que le
determina su nivel de
competencia para volverlo
a hacer.
Teoría de la Jerarquía de las 
Necesidades de Maslow
Necesidad de 
Autorrealizaci
ón
Necesidades de 
Autoestima
Necesidades de 
Afiliación
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Teoría X, Y Douglas McGregor
Teoría X
Es pesimista, estética y rígida, el control
es fundamentalmente externo, es decir, el
superior lo impone al subordinado.
Los seres humanos poseen un disgusto
inherente al trabajo, lo evitan tanto como
sea posible.
Las personas son obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para
que se empeñen sus esfuerzos a los
objetivos organizacionales.
Prefieren que se les dirija, evaden toda
responsabilidad.
Teoría Y
Es optimista, dinámica y flexible, la auto
dirección y la integración son
fundamentales para determinar las
demandas organizacionales.
La inversión del esfuerzo físico y mental 
en el trabajo es tan natural como el juego 
o el descanso.
Las personas ejercen auto dirección y 
autocontrol a favor de los objetivos con los 
que se comprometen.
En condiciones adecuadas los seres 
humanos aprenden no sólo 
responsabilidades, sino también a 
buscarlas.
La capacidad de ejercer un cierto grado 
de imaginación, ingenio y creatividad en la 
solución de problemas.
Teoría de las expectativas de 
Víctor Vroom
La energía generada 
por la expectativa se 
puede medir a través 
de un valor numérico 
llamado valencia.
La motivación de las 
personas está 
determinada por el 
valor que otorguen a 
su esfuerzo.
El esfuerzo (fuerza), se 
determina a su vez por 
la certeza (expectativa) 
de que se alcanzará o 
no la meta.
• Fuerza = valencia X 
expectativa
Teoría de las Expectativas de 
Porter y Lawler
Agregarony 
dieron a la 
Teoría de 
Vroom, un 
peso 
específico a 
las 
capacidades 
en término de 
competencias 
laborales.
Reconocieron 
que las 
percepciones 
sobre la tarea 
juegan un papel 
importante en la 
expectativa, y 
éstos, afectan 
positiva o 
negativamente 
el resultado o 
performance.
Agregaron el 
valor que le 
dan los 
individuos a la 
recompensa, 
tanto en lo 
material como 
en lo subjetivo.
Modelo de Porter y Lawler
Valores de las 
recompensas
Probabilidad 
percibida 
esfuerzo-
recompensa
Esfuerzo
Capacidad de 
realizar algo
Percepción de la 
tarea
Desempeño
Recompensas 
Percibidas 
Equitativas
Recompensas 
Intrínsecas 
Recompensas 
Extrínsecas
Satisfacción
Teoría de la Equidad
“Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo 
justo de la recompensa que obtiene, en relación con los 
insumos (que incluyen algunos factores, tales como el 
esfuerzo, la experiencia y la educación), en comparación con 
las recompensas de otros”. 
J. Stacy Adams
Teoría del Establecimiento de Metas
(Edwin Locke)
Establecer una norma que se 
alcanzará
Evaluar si se puede alcanzar la 
norma
Evaluar si la norma se ciñe a las 
metas personales
La norma es aceptada, 
estableciéndose así la meta, y la 
conducta se dirige hacia la meta.
Personas 
motivadas
Comportan de 
manera que las 
impulsa hacia 
ciertas metas 
claras, las 
cuales aceptan 
y pueden tener 
la esperanza 
razonable de 
alcanzar 
Técnicas especiales de Motivación
MOTIVAC
ION
Dinero
Participaci
ón
incentivo
premio
Viajes
Calidad 
de vida
Comunicación
Es el medio de unión entre pueblos y
personas; se refiere tanto a la
participación como a la familiaridad
para alcanzar objetivos
organizacionales.
Propósitos de la comunicación
Cohesionar y generar el espíritu de equipo,
Fundamentar la solución de problemas 
mediante el diálogo y la discusión.
Coordinar la ejecución y seguimiento de las 
decisiones.
Consolidar la misión la visión y los valores 
como una cultura laboral.
Facilitar la retroalimentación y el 
aprendizaje.
Los directivos de equipos deben integrar
varios puntos de vista para incrementar la
comunicación e información, con el fin de
mejorar la toma de decisiones en todas sus
fases.
La comunicación y la información
incrementan el éxito de la toma de decisiones.
La información es pode , Francis Bacon.
Comunicación
Componentes de Comunicación
Emisor
• Persona que 
emite el 
mensaje.
Receptor
• Persona que 
recibe el 
mensaje.
Medio o Canal
• Instrumento por 
el cual se 
transmite el 
mensaje.
Mensaje
• Objetivo o 
finalidad de la 
información.
Retroalimentación
• Respuesta del receptor 
al emisor sobre la 
comprensión y 
entendimiento del 
mensaje.
Barreras de la Comunicación
Paradigmáticas: 
• La forma de trabajo no permite aceptar ninguna sugerencia y
genera “ceguera de taller”.
Semántica:
• Por causas de lenguaje cuando otra persona no entiende lo
que estamos diciendo y viceversa.
Físicas:
• Cuando el medio ambiente físico impide la comunicación 
(distancia, ruido, etc.).
Fisiológicas:
• Alguna de las partes está impedida físicamente para poder 
comunicarse.
Psicológicas:
• Una parte no desea comunicarse con la otra estableciendo una 
barrera que bloquea la información.
Administrativa:
• Por causas de tipo organizativo, se bloquea la comunicación o 
se vuelve burocrática.
Clasificación de la Comunicación
• Aquella que se lleva a cabo entre personas de la
misma jerarquía.Comunicación horizontal
• Fluye entre jefe-subordinado y va realizándose a
través de la cadena de mando.Comunicación vertical
• Información transmitida de manera ascendente o
descendente con el fin de atender un asunto de
trabajo en una organización entre dos o más
personas.
Comunicación formal
• Se llevan a cabo en la organización para comentar algunos
asuntos externos a la organización; abarca asuntos de la
empresa no relacionados con el trabajo.Comunicación informal
• Comprende todas las partes de la comunicación, con
excepción de las palabras escritas o dichas oralmente.Comunicación no verbal
Habilidades de comunicación 
de una autoridad formal
Transmitir información
• Capacidad de síntesis.
Recibir información
• Depurar información para tomar decisiones e informar a los superiores.
Representación
• Hablar en público con aplomo, en forma concisa y precisa.
Administración del tiempo
• Debe organizar su tiempo y fijar prioridades para atender todos los asuntos 
propios de su nivel.
Imagen corporativa
• Se forma con las experiencias que las diversas personas van teniendo con la 
empresa.
¿Convencer o vencer?
• El supervisor tiene que utilizar su capacidad de persuasión, sobre todo cuando 
debe cambiar una forma de trabajo.
Liderazgo
Es la capacidad de materializar el 
potencial de los demás y orientar sus 
conocimientos, habilidades y 
capacidades hacia unos resultados 
predeterminados.
¿Qué es un líder?
Persona capaz de influir en 
los demás. 
Valora al seguidor y a la 
situación como un 
preliminar a la acción.
Genera el espíritu grupal e 
induce a todos los integrantes 
a contribuir a las metas de la 
organización
Esta consciente de la 
posibilidad de la 
manipulación y renunciar 
a ella.
Va formándose y 
transformándose.
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento 
de los objetivos organizacionales
AL MENOS 4 COMPONENTES O
CAPACIDADES
1
CAPACIDAD 
PARA HACER 
USO EFICAZ 
Y 
RESPONSABLE
DEL PODER
2
CAPACIDAD PARA
COMPRENDER QUE
LOS SERES HUMANOS
TIENEN DIFERENTES
MOTIVACIONES EN
DIFERENTES
MOMENTOS Y
SITUACIONES
3
CAPACIDAD
PARA
INSPIRAR A
LOS DEMÁS
4
CAPACIDAD PARA
ACTUAR EN FAVOR
DEL DESARROLLO
DE UNA ATMÓSFERA
CONDUCENTE A LA
RESPUESTA DE LAS
MOTIVACIONES Y AL
SURGIMIENTO DE
ÉSTAS.
COMPONENTES DEL
LIDERAZGO
El patrón de conducta de 
un líder, según como lo 
perciben los demás. Se 
desarrolla a partir de 
experiencias, educación y 
capacitación
Autocrático:
Impone y espera cumplimiento, 
es dogmático y seguro, conduce 
por medio de la capacidad de 
retener u otorgar premios y 
castigos.
Democrático
o participativo: 
Consulta a sus subordinados 
respecto de acciones, decisiones 
probables y alienta su 
participación.
Liberal:
Hace uso muy reducido de su poder, 
en caso de usarlo, ya que les concede 
a sus subordinados un alto grado de 
independencia en sus operaciones
ESTILOS DE LIDERAZGO
42
LÍDER 
AUTOCRÁTICO
SEGUIDORSEGUIDORSEGUIDOR
LÍDER
LIDER
DEMOCRÁTICO
SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR
LÍDER
LIDER
LIBERAL
SEGUIDORSEGUIDORSEGUIDOR
LÍDER
ESTILOS DE LIDERAZGO
43
 Toma la 
decisión 
y la 
anuncia
 Vende 
la 
decisión 
 Presenta 
ideas e 
invita al 
cuestiona
miento
 Define 
limites, el 
grupo toma 
la decisión
 Presenta 
ideas 
tentativas 
sujetas a 
cambios
USO DE LA AUTORIDAD
LIBERTAD DE LOS 
SUBORDINADOS
 Los 
subordinados 
tienen 
facultades 
de decisión 
dentro de 
límites 
definidos 
LIDERAZGO
44
Liderazgo centrado en
el administrador
Liderazgo centrado en
el subordinado
Continuum de patrones de Liderazgo
Roberto Tannenbaum
VISIONARIO
MOTIVADOR
DINAMICO
BRILLANTE
EFICIENTE
CONGRUENTE
LÍDER
CARACTERÍSTICAS
NEGOCIADOR ENTUSIASTA
COMUNICADOR
CONVINCENTE
CAPACIDAD 
DE MANDO
HONESTO
CARISMATICO
Enfoques Situacionales o de Contingencia 
de Liderazgo (Fred E. Fiedler)
Los individuos se convierten en líderes no 
solo por sus atributos de personalidad, sino 
también por varios factores situacionales y 
por las interacciones entre los líderes y 
miembros de los grupos. 
Enfoques Situacionales o de Contingencia 
de Liderazgo (Fred E. Fiedler)
Afirma que no existe un estilo único y mejor 
de liderazgo válido en cualquier situación, 
sino que por el contrario, los estilos eficaces 
de liderazgo son situacionales: cada situación 
requiere un estilo diferente de liderazgo. 
Este modelo contingencial se basa en tres dimensiones críticaspara un liderazgo más eficaz:
Poder otorgado por el puesto.- Es el grado en que el poder 
otorgado por un puesto le permite a un líder conseguir que los 
miembros del grupo sigan sus instrucciones; 
Estructura de tarea.- El grado en que es posible formular 
claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. 
Relaciones líder – miembros.- Es la influencia más importante 
para el poder y la efectividad del gerente. Es la relación que existe 
entre el líder y los miembros del grupo. 
48
Enfoques Situacionales o de Contingencia 
de Liderazgo (Fred E. Fiedler)
La conclusión general de Fiedler es que cuando las variables 
situacionales son muy desfavorables o muy favorables, el estilo 
del liderazgo más eficaz y, en consecuencia, más indicado es el 
orientado hacia la tarea. El estilo de liderazgo orientado hacia 
las personas es más eficaz y el más indicado cuando la 
oportunidad situacional es relativamente media.
49
Bueno
Deficiente favorable moderado desfavorable
Variables Situacionales
D
es
em
pe
ño
Enfoques Situacionales o de Contingencia 
de Liderazgo (Fred E. Fiedler)
Enfoque del Camino-Meta para la 
Eficiencia del Liderazgo (Robert House)
Establece que la principal función del líder es 
aclarar y establecer metas con sus 
subordinados, y ayudarles a encontrar la 
mejor ruta para el cumplimiento de esas 
metas y eliminar obstáculos.
50
En este enfoque el comportamiento de un líder 
es aceptable para los subordinados a tal grado 
que es visto por ellos como una fuente 
inmediata de satisfacció e i spi ació o 
como un medio de satisfacción futura. 
51
Enfoque del Camino-Meta para la 
Eficiencia del Liderazgo (Robert 
House)
El comportamiento de un líder es motivacional en 
la medida en que:
Haga que la satisfacción de las necesidades del 
subordinado sea contingente del desempeño 
eficaz de este último y 
Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y 
las recompensas que son necesarios para el 
desempeño eficaz. 
52
Enfoque del Camino-Meta para la 
Eficiencia del Liderazgo (Robert 
House)
53
El líder define lo que deberá 
realizar el subordinado para
obtener las recompensas de trabajo
El trabajo organizacional se
Cumple de manera adecuada
El subordinado presente mayor
esfuerzo y motivación
El líder aclara el
papel del trabajo del
subordinado
El subordinado recibe reconoci -
miento y confianza en cuanto al
alcance de las recompensas
El líder aprende de las 
necesidades del
subordinado
El líder ajusta la recompensa
del trabajo a las necesidades
del subordinado
El líder aumenta el valor de
las recompensas para
el subordinado
Papel Del Líder En El Modelo Camino - Meta 
El líder define lo que deberá 
realizar el subordinado para
obtener las recompensas de trabajo
El trabajo organizacional se
Cumple de manera adecuada
El subordinado presente mayor
esfuerzo y motivación
El líder aclara el
papel del trabajo del
subordinado
El subordinado recibe reconoci -
miento y confianza en cuanto al
alcance de las recompensas
El líder aprende de las 
necesidades del
subordinado
El líder ajusta la recompensa
del trabajo a las necesidades
del subordinado
El líder aumenta el valor de
las recompensas para
el subordinado
Establece que la principal 
función del líder es aclarar y 
establecer metas con sus 
subordinados, y ayudarles a 
encontrar la mejor ruta para el 
cumplimiento de esas metas y 
eliminar obstáculos
En este enfoque el 
comportamiento de un líder 
es aceptable para los 
subordinados a tal grado que 
es visto por ellos como una 
fuente inmediata de 
satisfacción o como un medio 
de satisfacción futura. 
Enfoque del Camino-Meta para la 
Eficiencia del Liderazgo (Robert 
House)
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron este 
modelo de liderazgo en el que señalan que los líderes 
deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del 
subordinado.
Las conductas básicas del líder son: Orientación a las tareas y 
 Orientación a las relaciones
Señalan que la capacidad del líder para ajustar su 
estilo al grado de madurez del subordinado lo 
convierten en un dirigente efectivo.
El comportamiento orientado a la tarea es el grado 
en el que el líder tiene la capacidad de organizar 
y definir papeles de los miembros de su grupo; 
explicar las actividades que cada uno debe 
realizar, cuando, cómo y dónde deben realizarse 
las tareas; se empeña en establecer patrones de 
organización bien definidos, canales de 
comunicación y formas para conseguir la 
realización del trabajo
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
El comportamiento orientado a la relación es el 
grado en el que el líder esta capacitado para 
mantener relaciones personales entre él y los 
miembros de su grupo, abriendo canales de 
comunicación, proporcionando apoyos 
socioemocional y comportamientos que faciliten 
el trabajo
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
Disponibilidad, la medida en la cual la gente tiene la 
capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas 
específicas y asumir la responsabilidad de guiar su 
conducta. Consta de dos elementos: 
 La madurez laboral 
 La madurez psicológica
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
El liderazgo situacional considera cada variable ya 
sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro 
comportamientos específicos de líder
 Dirigir (tarea alta-relación baja). 
 Instruye (tarea alta-relación alta).
 Participar (tarea baja-relación alta).
 Delegar (tarea baja-relación baja). 
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
 Dirigir (tarea alta-relación baja). El colaborador se 
encuentra en un nivel de madurez muy bajo, no puede o 
no quiere responsabilidades, ya sea por inseguridad, 
por estar en proceso de iniciación o por falta de 
capacitación 
 Instruye (tarea alta-relación alta). El líder persuade al 
colaborador a realizar las tareas con supervisión y 
asesoría en relación al ejercicio, dándole importancia a 
las relacione líder – colaborador (El colaborador es 
inmaduro, pero tiene deseos de superación
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
 Participar (tarea baja-relación alta).El 
subordinado tiene madurez aún y cuando 
todavía requiere de guía. Su participación 
genera motivación y enriquece el trabajo en 
equipo
 Delegar (tarea baja-relación baja). La madurez 
del miembro es alta en capacidad técnica como 
en el involucramiento y lealtad con la 
organización
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
- Competencia
+ interés
- Competencia 
- interés
+ competencia
- interés
- competencia
- interés 
Dirige
Instruye
Participa
Delega
Nivel de madurez Estilo de liderazgo
El liderazgo situacional considera cada variable ya sea como 
alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos 
específicos de líder
Partici
par
Deleg
ar
T 
baja
R alta
T 
baja
R 
baja
Dirigir
Instruir
T alta
R 
baja
T alta R alta
El líder debe poseer la flexibilidad para aplicar distintos 
estilos, de acuerdo a la situación, estos se combinan a su 
vez con el grado de madurez de los seguidores:
 M1. Poca competencia, mucho interés. 
 M2. Escasa competencia, poco interés. 
 M3. Mucha competencia, interés variable.
 M4. Mucha competencia, poco interés.
Teoría Situacional (Hersey y 
Blanchard
65
NIVEL DE MADUREZ ESTILOS DE LIDERAZGO
M1
Poca competencia
Mucho interés
E1
Dirige
M2
Escasa Competencia
Poco interés
E2
Instruye
M3
Mucha competencia
Poco interés
E3
Participa
M4
Mucha competencia
Poco interés
E4
Delega
Teoría Situacional (Hersey y Blanchard
Modelo de formación de un Equipo
A.
OBJETIVOS
E.
INTERRELACIONES
B.
ESTRUCTURA
D. MECANISMOS DE 
COORDINACIÓN
C.
RECONOCIMIENTO
F.
LIDERAZGO
MEDIO AMBIENTE O ENTORNO ORGANIZACIONAL
Equipos de Trabajo
66
 Visionario.
 Mantiene la perspectiva.
 Comunicador.
 Motivador.
 Valorador del talento.
 Fomenta el aprendizaje.
 Perspicaz tomador de decisiones.
 Modesto representante de diversos roles.
 Juiciossabios ante la incertidumbre y el cambio.
Características del Dirigente del 
Equipo
67
 Aclara el propósito y las metas.
 Crea el compromiso y la autoconfianza.
 Fortalece las habilidades y la propuesta colectivas.
 Elimina los obstáculos impuestos desde el exterior.
 Crea oportunidades para otros.
 Impulsa la cooperación.
 Brinda retroalimentación.
 Trabaja realmente.
Rol del Dirigente del Equipo
68
Compromiso
Solución de 
Problemas
Técnicas 
funcionales
Interpersonales
Individual
Mutua
Número
pequeño de 
personas
Metas específicas
Enfoque común
Propósito significativo
Resultados de Desempeño
Crecimiento
Personal
Productos
de Trabajo 
Colectivo
Elementos Básicos del Equipo
69
Tipos de Equipo
Curva de Desempeño del Equipo
Desempeño
Efectividad
Seudoequipo
Equipo 
Potencial
Gpo. de 
Trabajo
Equipo 
Verdadero
Equipo de Alto
Desempeño
70
Modelo de desarrollo del Equipo
1. Afirmación
2. Visualización
3. Asociación
Identidad 
Individual
Conocimiento 
y Habilidades
Comportamiento Resultado
Ser
Saber
Hacer Lograr
5. Modelación del 
Comportamiento
4. Entrenamiento y 
Práctica
6. Establecimiento de 
Objetivos y metas.
71
 Identidad.
 Nivel de entusiasmo y energía.
 Eventos que impulsan.
 Compromiso personal.
 Resultados del desempeño.
Factores Determinantes en el Desempeño
 Individuos.
 Ambiente.
 Equipo
72
Desempeño Del Equipo
Identidad
Entusiasmo 
/ energía
EventosCompromiso
Resultado 
desempeño
Toma de Decisiones
Repetitivos y 
rutinarios
Nuevos y 
complejos
Herramientas para la toma de 
Decisiones
BRAINSTORMING
ESPINA DE PESCADO
ARBOL DE DECISIONES