ADMINISTRACION

Vista previa del material en texto

ADMINISTRACION – unidad 5
ARCHIVO
NOMBRE DE CAPITULO
TITULO
SUBTITULO
ROBBINS CAPITULO 6:
6.1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Ocho pasos que consta el proceso de toma de decisiones
1. Identificación del problema.
2. Determinación de los criterios de decisión: todo aquel que se ve obligado a tomar una decisión, elige como guía de ciertos criterios, aun cuando estos no sean definidos en términos explícitos.
3. Ponderación de los criterios: el tomador de decisiones deberá ponderarlos para asignar a cada cual su peso correcto en la decisión.
4. Desarrollo de las alternativas: el responsable enlista las alternativas viables para resolver el problema.
5. Análisis de las alternativas: el tomador de decisiones debe evaluarlas una por una utilizando los criterios establecidos en el paso 2.
6. Selección de una alternativa: elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el paso 5.
7. Evaluación de la alternativa: reevaluar el entorno para detectar cualquier cambio que ocurra, sobre todo si la decisión tiene efectos a largo plazo.
8. Evaluación de la eficacia de la decisión: evaluación del resultado obtenido con el propósito de determinar si se logró resolver el problema.
6.2 LA TOMA DE DECISIONES GENERALES
Toma de decisiones: racionalidad: proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas, consistentes y que maximizan el valor. Supuesto de la racionalidad: el responsable de tomar la decisión es completamente objetivo y lógico. El problema al que se enfrenta el claro y libre de toda ambigüedad. El tomador de decisión tiene un objetivo indiscutible y específico y está al tanto de todas las posibles alternativas y sus consecuencias. Las decisiones se toman a favor de los intereses de la organización. 
Toma de decisiones: racionalidad limitada: toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un individuo para procesar la información. Transigir con una solución aceptable: aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero que contribuyen a paliar el problema que se busca resolver. Intensificación del compromiso: actitud característica de quien se obstina en apegarse a una decisión, a pesar de que la evidencia indica que podría ser incorrecta.
Toma de decisiones: el papel de la intuición: toma de decisiones con base de la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. 
IMAGEN
Toma de decisiones: el papel de la administración basada en evidencias: uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la practica administrativa.
6.3 TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Tipos de decisiones
Problemas estructurados y decisiones programadas: problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir. Decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina. Tres tipos de decisiones programadas;
· Procedimiento: serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un problema bien estructurado.
· Regla: declaración explicita que indica a los gerentes que se puede o no hacer en una situación de terminada.
· Política: lineamiento para la toma de decisiones.
Problemas no estructurados y decisiones no programadas: problemas nuevos inusuales para los que la información disponible es ambigua o incompleta. Decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones específicas.
Condiciones para la toma de decisiones
Certidumbre: situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al tanto de todos los resultados disponibles.
Riesgo: situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados.
Incertidumbre: situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni estimulaciones probabilísticas razonable. 
6.4 ESTILOS DE TOMAS DE DECISIONES
Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal
Estilo de pensamiento lineal: estilo de toma de decisiones característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión racional y lógica. 
Estilo de pensamiento no lineal: estilo de toma de decisiones característico de las personas que prefieren basar su análisis en fuentes internas de información y procesar está a partir percepciones, sensaciones y corazonadas. 
Sesgos y errores en la toma de decisiones
Heurística: reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones.
IMAGEN
Descripción general de la toma de decisiones gerencial
IMAGEN
6.5 TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL
Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones
· Comprender las diferencias culturales.
· Crear estándares para la toma eficaz de decisiones.
· Saber cuándo rendirse.
· Usar un proceso de toma de decisiones eficaz: (1) enfocarse en aquello que es importante; (2) ser lógicos y consistentes; (3) tomar en cuenta tanto las consideraciones objetivas como las subjetivas y mezclar el pensamiento analítico con el intuitivo; (4) demandar exclusivamente la información y el análisis necesarios para resolver una disyuntiva en particular; (5) fomentar y guiar la obtención de datos relevantes y opiniones bien informadas; y (6) ser simples, confiables, flexibles y fáciles de utilizar.
· Dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que ocurran en el entorno y adaptarse rápidamente a ellos: Organizaciones altamente confiables (OAC). (1) no dejarse engañar por su propio éxito. (2) se apoyan en la opinión de los expertos de primera línea. (3) permiten que sean las mismas circunstancias inesperadas las que planteen la solución.
ROBBINS CAPITULO 8
8.1 EL QUE Y EL PORQUE DE LA PLANEACION
¿Qué es la planeación? Es una función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.
¿Por qué planean los gerentes? Cuatro razones.
· Da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados.
· Reduce la incertidumbre, los gerentes planean para poder responder eficientemente cuando ésta surge.
· Minimiza el desperdicio y la redundancia, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
· Establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control, los gerentes desarrollan objetivos y planes y pueden determinar cuáles son los planes que se pusieron en práctica y cuales objetivos se alcanzaron.
8.2 OBJETIVOS Y PLANES
Tipos de objetivos: todos los objetivos de una organización pueden clasificarse en dos grandes categorías: estratégicos o financieros.
· Objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideres como tales.
· Objetivos reales: los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización, tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes.
Tipos de planes: 
· Planes estratégicos: planes que abarca a toda la organización y determina los objetivos generales de la misma.
· Planes operativos: planes que abarcan únicamente a un área operativa de la organización. 
· Planes de largo plazo: planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años.
· Planes de corto plazo: planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos.
· Planes específicos: planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación. 
· Planes direccionales: planes que son flexibles y solo establecen lineamientos generales.
· Planes de un solo uso: planes específicos que se implementan una única vez y son especialmente diseñadas para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular.
· Planes permanentes: planes de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas.
IMAGEN
8.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DESARROLLO DE PLANES
Modelos de establecimiento de objetivos:
· Establecimiento tradicional de objetivos: modelo de objetivos en el que los gerentes de alto niveldeterminan las metas que, al fluir al resto de la organización se convierten en subobjetivos para cada área de la misma.
· Cadena medio-fines: red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio para alcanzar los objetivos que se persiguen en el nivel siguiente.
· Administración por objetivos: proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.
Pasos de establecimientos de objetivos:
1. Misión o propósito que sigue la organización.
2. Evaluar los recursos disponibles.
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de otras personas.
4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos.
5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos.
Planes de desarrollo: son tres los factores de contingencia que afectan la elección de planes: el nivel organizacional, en nivel de incertidumbre del entorno y la duración de los compromisos a futuro.
Modelos de planeación: 
· Modelo tradicional: recibe el apoyo de un departamento de planeación formal (grupo de especialistas en planeación cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y formular los planes organizacionales en los términos adecuados.
· Otro modelo de planeación consiste en buscar una mayor participación de los miembros de la organización en el proceso.
ROBBINS CAPITUO 9
9.1 ADMISTRACIÓN ESTRATÉGICA
· Administración estratégica: lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones.
· Estrategias: planes que determinan como logrará la organización su propósito comercial, como competirá con éxito y como atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.
· Modelos de negocios: conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos.
9.2 EL PROCESO DE ADMNISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias:
1. Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización: declaración del propósito de la organización. 
2. Realización de un análisis externo: luego de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las oportunidades como las amenazas. IMAGENES
3. Realización de un análisis interno: debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuanta la organización. En conjunto, los recursos y las competencias fundamentales determinan cuáles son sus herramientas competitivas. Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y debilidades de la organización. La combinación de los análisis internos y externos se conocen como ANALISIS FODA (fortaleza, oportunidad, debilidades y amenazas).
4. Formulación de estrategia.
5. Implementación de estrategia.
6. Evaluación de resultado.
9.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia organizacional que determina en que líneas de negocios opera y desea operar la empresa y que quiere lograr al participar en ellas.
IMAGEN
Hay tres tipos de estrategias corporativas:
1. Estrategia de crecimiento: estrategia corporativa utilizada cuando una organización quiere ampliar el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocios actuales o poniendo en marcha otras nuevas.
2. Estrategia de estabilidad: estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual.
3. Estrategia de renovación: estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño.
¿Cómo se manejas las estrategias corporativas?
Matriz BCG: Herramienta estratégica que sirve de guía para las decisiones de asignación de recursos con base en la participación de mercado y la tasa de crecimiento de las unidades estratégicas de negocio. Cada unidad de negocio se evalúa mediante un análisis FODA, para luego ser colocada en una de las siguientes cuatro categorías: 
· Estrellas: alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado.
· Vacas lecheras: alta participación de mercado/ baja tasa de crecimiento anticipado.
· Interrogaciones: baja participación de mercado/ alta tasa de crecimiento anticipado.
· Perros: baja participación de mercado/ baja tasa de crecimiento anticipado
9.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategia organizacional que determina como competirá la organización en su línea de negocio.
· Unidad de estrategia de negocio: cada una de las líneas de negocio de la organización que se maneja de forma independiente y formula sus propias estrategias competitivas.
· Ventaja competitiva: aquello que distingue a una organización respecto de todas las demás; su sello distintivo.
· La calidad como ventaja.
· El pensamiento de diseño como ventaja competitiva.
· Sostenimiento de la ventaja competitiva.
· Modelo de las cinco fuerzas: 1. Amenaza de los nuevos competidores. 2. Amenaza de los sustitutos. 3. Poder de negociación de los compradores. 4. Poder de negociación de los proveedores. 5. Rivalidad actual.
Elección de una estrategia competitiva.
Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA, estarán listos para seleccionar una estrategia competitiva apropiada, es decir, aquella que se ajuste a las fortalezas competitivas de la organización y de la industria en que ésta opera.
· Estrategia de liderazgo en costo: costos más bajos.
· Estrategia de diferenciación: productos únicos y altamente valorados por los clientes.
· Estrategia de enfoque: ventaja de costo dentro de un segmento o nicho más limitado. Los segmentos pueden estar basados en la variedad de producto, en el tipo de clientes, en el canal de distribución o en la ubicación geográfica.
· Atrapada en el medio: cuando sus costos son demasiado altos como paro competir con el líder de costos bajos o cuando sus productos y servicios no son lo bastante diferenciados como para competir con productos realmente excepcionales.
· Estrategia funcional: estrategia utilizada por los diversos departamentos de la organización para respaldar la estrategia competitiva.
VICENTE Y AYALA CAPITULO 7
Estrategias: Hax y Majluf (1997).
· Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos.
· Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización.
· Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo a cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas provenientes del entorno en el que está inmersa la empresa y a los puntos fuertes y débiles de la organización. 
· Identifica las tareas de gestión específicas en los diferentes niveles de la organización.
· Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador.
· Es una expresión del propósito estratégico de la organización.
· Apunta a desarrollar y fomentar las habilidades centrales de la empresa.
· Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles a fin de desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja competitiva sostenible.
IMAGEN
Herramientas para el análisis 
· Matriz BCG.
· El ciclo de vida del producto y/o servicio: complementa el estatus de la cartera de productos de la empresa y guiara el nivel de inversión de los mismos, para llegar al mix adecuado. IMAGEN Y CUADRO
Pasa por cuatro etapas que determinan las acciones, el nivel de ventas de costos, las utilidades que da el producto, el tipo de cliente que lo consume y los competidores que el producto tiene en cada etapa.
· Introducción: se realiza el lanzamiento del producto.
· Crecimiento: una vez que el impacto en comunicación comienza a verse, la inversión también comienza a dar sus frutos.
· Madurez: logro consolidarse en el mercado.
· Declinación: los consumidores son un grupo de rezagados y la competencia comienzaa reducirse ampliamente.
· La matriz FODA.
· La cruz de Porter: modelo de las cinco fuerzas pág. 6.
· El análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter: estrategias competitivas pág. 6-7.
· La cadena de valor: Es una herramienta que permite medir factores que determinan la posición competitiva que adoptara el negocio para obtener una ventaja competitiva sólida y sostenible en el tiempo, y consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada actividad al producto final, el cual terminara de conformar el precio final que pagara el consumidor. Define dos tipos de actividades.
· Primarias: son aquellas actividades que tienen relación directa con el desarrollo de la operación (logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicios posventas).
· De apoyo: son aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero son necesarias para el desarrollo de la actividad (infraestructura de la empresa, administracion de los recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento).
· La matriz de Ansoff: consiste en el análisis de las acciones a seguir en función del mercado objetivo de la organización y los productos a elaborar. CUADRO
· Penetración: productos actuales en mercados actuales.
· Desarrollo de mercado: productos actuales en mercados nuevos.
· Desarrollo de productos: productos nuevos en mercados actuales.
· Diversificación: productos nuevos en mercados nuevos.
· La teoría de las placas.
CHIAVENATO CAPITULO 5 APO
1950: enfoque en los resultados y objetivos a ser alcanzados (fines). Énfasis en hacer correctamente el trabajo. No más administrar por medios sino por fines a ser alcanzados.
Peter Drucker: administración por objetivo. Padre de la APO.
CARACTERISTICAS DE LA APO
Proceso por el cual los gerentes y los subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. Es un método en el cual las metas son definidas en conjunto por el gerente y el subordinado, las responsabilidades de cada uno se especifican en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o métricas de desempeño, bajo los cuales ambos serán evaluados con objetividad, y, analizando el resultado final, se podrá verificar si los resultados alcanzados se comparan con los resultados esperados.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posición. 
3. Correlación entre los diversos objetivos departamentales o individuales.
4. Énfasis en la medición y control de los resultados.
5. Evaluación continua y reciclaje de los planes. El ciclo de la APO involucra las siguientes etapas:
a. Objetivos departamentales.
b. Plan táctico.
c. Planes operacionales.
d. Resultados evaluados y comparados con los objetivos fijados.
e. Revisión, reajuste de los planes o alteraciones en los objetivos establecidos.
f. Definen los objetivos departamentales para el segundo año.
g. Se repite la secuencia del ciclo anterior.
6. Participación activa de las gerencias y los subordinados.
7. Apoyo intensivo del staff.
“la administración por objetivo es un modelo de administración mediante el cual las gerencias establecen metas para su administración al inicio de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas gerenciales de la organización establecidas por los accionistas a través de la dirección… un objetivo y enunciado escrito sobre los resultados a alcanzar en un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible. Y cuando sea posible, debe tener números, que orientan el desempeño de los gerente hacia un resultado medible y compatible con el resto de los resultados”.
Ansoff: destaca que lo ideal sería el efecto, no de la suma de los esfuerzos, sino de su multiplicación: la sinergia. La sinergia es el efecto multiplicador de la combinación de los recursos, pues su uso conjugado produce un efecto mayor que su suma.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA APO
	Algunos beneficios de la APO
	Algunas desventajas de la APO
	· Definición y aclaración de los objetivos.
· Mejoría de la planeación.
· Estándares claros para el control.
· Aumento de la motivación personal.
· Evaluación más objetiva.
· Mejoría de la moral.
	· Coerción sobre los subordinados.
· Aprobación de objetivos incompatibles.
· Exceso de papeleo.
· Mas enfoque sobre los resultados mesurables que sobre resultados más importantes.
· Persecución rígida de objetivos que podrían ser abandonados.
CHIAVENATO CAP5: FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo.
Planeación
La planeación figura como la primera función administrativa, por ser la que sirve de base para el resto de las funciones, define anticipadamente cuales son los objetivos a ser alcanzados y que se debe hacer para lograrlo.
a) Establecimiento de objetivos: la fijación de objetivos es el inicio de todo; los objetivos son resultados futuros que se pretende obtener. Deben ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad en una jerarquía.
· Objetivos estratégicos: objetivos amplios y que abarcan a la organización como un todo. Globalidad y largo plazo.
· Objetivos tácticos: objetivos departamentales. Vinculación con cada departamento.
· Objetivos operacionales: relacionados con cada actividad o tarea. Especificación y corto plazo.
b) Jerarquía de objetivos: algunos de ellos son más importantes y prioritarios y predominan sobre el resto. La jerarquía de objetivos provoca su desdoblamiento.
1. Políticas: afirmaciones genéricas basadas en los objetivos organizacionales, funcionan como guías orientadoras.
2. Directrices: principios establecidos para permitir el logro de los objetivos organizacionales.
3. Metas: blancos para alcanzar en el corto plazo.
4. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar una meta.
5. Procedimientos: modos en que deben ejecutarse los programas. Describen la secuencia cronológica de las tareas específicas requeridas.
6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. Detalla la forma en la que el trabajo debe realizarse.
7. Normas: reglas o regulaciones sobre los procedimientos. Órdenes directas y objetivas de cursos de acción a seguir.
c) Alcance de la planeación: jerarquía de la planeación:
1. Planeación estratégica: abarca a toda la organización.
· Se proyecta para largo plazo.
· Se define en la cúpula de la organización y corresponde al plan mayor al cual todo es resto de los planes están subordinados.
2. Planeación táctica: incluye a cada departamento o unidad de la organización.
· Se proyecta para el medio plazo.
· Involucra a cada departamento o unidad.
· Se define en el nivel intermedio.
3. Planeación operacional: incluye a cada tarea o actividad.
· Se proyecta para el corto plazo.
· Involucra a cada tarea o actividad aisladamente.
· En el nivel operacional.
d) Tipos de planes: todos los planes tienen un propósito común: la previsión, programación y coordinación de una secuencia lógica de eventos.
1. Procedimientos: relacionados con métodos de trabajo o de ejecución.
2. Presupuestos: planes relacionados con el dinero, los ingresos o gastos dentro de un determinado periodo de tiempo. Son planes tácticos.
3. Programas o programaciones: planes relacionados con el tiempo, y se basan en la correlación entre dos variables: tiempo y actividades que deben ser ejecutadas. El programa más simple es el cronograma.
4. Reglas o reglamentos: planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas.
Organización 
Significados:
1. La organización como una entidad social: porque está constituida por personas. Se dirige hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados, como generar utilidades o proporcionar satisfacción social.
a) Organizaciónformal: basada en la división de trabajo racional que especializa órganos y personas en determinadas actividades.
b) Organización informal: emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.
2. La organización como función administrativa, es parte integral del proceso administrativo: organizar consiste en:
· Determinar las actividades específicas necesarias para el alcance de los objetivos planeados.
· Agrupar las actividades en una estructura lógica.
· Designar las actividades a los puestos y personas específicas.
Dirección
Constituye la tercera función administrativa, accionar y dinamizar la empresa. La función de la dirección se relaciona directamente con la forma en la que debe alcanzarse el objetivo y objetivos. Trata de las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización y los de sus respectivos subordinados.
a) Alcance de la organización: 
· Organización a nivel global: abarca a la empresa como un todo.
· Organización a nivel departamental: abarca cada área o departamento.
· Organización a nivel de las tareas y operaciones: se concentra en cada tarea, actividad u operación. 
b) Alcance de la dirección: los directores dirigen a los gerentes, los gerentes dirigen a sus supervisores y los supervisores dirigen a los empleados u obreros.
· Dirección a nivel global: abarca a la organización como un todo.
· Dirección a nivel departamental: abarca a cada departamento o unidad de la organización. 
· Dirección a nivel operacional: abarca a cada grupo de personas o tareas.
Control 
Es la cuarta función administrativa.
a) Control como función restrictiva y coercitiva: cohibir o limitar desvíos indeseables o comportamientos no aceptados.
b) Control como sistema automático de regulación: mantener automáticamente un grado constante de funcionamiento de un sistema.
c) Control como función administrativa: como parte del proceso administrativo. La esencia del control reside en verificar si la actividad controlada está o no alcanzando los objetivos o resultados deseados.
1. Fases de control: 
a) Establecimiento de estándares o métricas: representan el desempeño deseado. Constituyen los objetivos que el control debe asegurar o mantener.
b) Observación del desempeño: actúa en el sentido de ajustar las operaciones a los estándares previamente establecidos.
c) Comparación del desempeño con el estándar establecido: esos medios de presentación suponen técnicas que miden lo que debe ser controlado.
d) Acción correctiva: busca hacer que todo se realice exactamente según lo planeado.
2. Alcance del control: el alcance del control también puede ocurrir a nivel global.
CHIAVENATO CAP7: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Proceso de toma de decisiones
La teoría de decisiones nació con HERBERT SIMON. La organización esta permeada de decisiones y de acciones. Todas las personas en todas las áreas de actividades y niveles jerárquicos y en todas las situaciones son las que están tomando decisiones relacionadas o no.
1. La organización como un sistema de decisiones.
a. Teoría clásica: los individuos como instrumentos pasivos, cuya productividad varía y puede ser aumentada mediante incentivos financieros.
b. Teoría de las relaciones humanas: participantes en la organización como poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetivos personales.
c. Teoría conductual: perciben, razonan, actúan racionalmente y deciden su participación o no participación en la organización. 
2. Teoría de las decisiones: toda decisión implica.
a. Tomador de decisiones.
b. Objetivos.
c. Preferencias.
d. Estrategias.
e. Situación.
f. Resultados.
El tomador de decisiones está involucrado en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias. El tomador de decisiones escoge una alternativa por sobre otras.
3. Etapas del proceso de toma de decisiones: el proceso de toma de decisiones para por siete etapas; cada etapa influye las demás y a todo el proceso.
4. Consecuencias de la teoría de las decisiones:
a. Racionalidad limitada: la persona necesitaría de una gran cantidad de información sobre la situación para poder analizarla y evaluarla.
b. Imperfección de las decisiones: la persona debe elegir las que se distinguen por sus resultados y estos deben estar ligados a los objetivos que se pretenden alcanzar.
c. Relatividad de las decisiones: a esos abanicos de alternativas en cada decisión se le da el nombre de árbol de decisiones.
d. Jerarquización de las decisiones: es preciso distinguir lo que es un medio de lo que es un fin. Los objetivos deseados por las personas obedecen a una jerarquía. 
e. Racionalidad administrativa: los procesos administrativos son básicamente procesos de tomas de decisiones.
f. Influencia organizacional: las decisiones que la organización toma por el individuo son: 
· División de tareas.
· Estándares de desempeño.
· Sistema de autoridad.
· Canales de comunicación.
· Capacitación y adoctrinamiento.
5. El hombre administrativo: la organización debe recolectar y procesar una enorme variedad de datos e información para permitir la elección de alternativas. El termino satisfacer fue introducido por SIMON para significar que el hombre considera sus satisfacciones contándose con lo que está a su alcance.
“El conductismo resalta al hombre administrativo en vez de al hombre económico, o del hombre social o incluso del hombre organizacional. El hombre administrativo busca la manera de satisfactoria y no la mejor manera y no optimizadora”.
ADMINISTRACIÓN UNIDAD 6
ROBBINS CAPITULO 10
10.1 ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Control: proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. La importancia del control radica en que constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas vana alcanzarse y, de no ser así, determinar porque. El control crea una conexión fundamental entre la planeación y los resultados. IMAGEN
10.2 EL PROCESO DE CONTROL
Procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse. IMAGEN
1. Medición del desempeño real: para determinar cuál es el nivel real de desempeño, lo primero que deben hacer los gerentes es obtener información al respecto. ¿Cómo? Hay cuatro métodos; la observación, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos. ¿Qué? Que se mide suele determinar lo que harán los empleados. Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situación administrativa. La satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y ausentismo, si los costos se mantienen dentro del presupuesto, las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables, sin embargo, los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando eso no es posible.
1. Comparación del desempeño real contra un estándar: es fundamental determinar un rango de variación (parámetros de variación aceptables entre el desempeño real y el estándar) IMAGEN
1. Implementación de acciones gerenciales: los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el desempeño real o revisar los estándares. 
· Corregir el desempeño real: el gerente debe decidir si tiene que implementar una acción correctiva inmediata, la cual busca solucionar los problemas de una sola vez para reencauzar el desempeño, o una acción correctiva básica con la intención de determinar cómo y por qué se dio la desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma.
· Revisar el estándar: podría darse el caso de que la variación sea resultado de un estándar irreal, es decir, de un objetivo demasiado alto o demasiado bajo. En tal situación, lo que requiere una acción correctiva es el estándar, no el desempeño.
Decisiones gerenciales relacionadas con el control
IMAGEN
10.3 CONTROL DEL DESEMPEÑODE LA ORGANIZACIÓN Y SUS EMPLEADOS
¿Qué es el desempeño organizacional? Es la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización.
Medición del desempeño organizacional 
Entre las más utilizadas están: 
· Productividad organizacional: la cantidad de bienes y servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese nivel de producción. 
· Eficacia organizacional: medida de cuan apropiados son los objetivos organizacionales y de que tan bien se están cumpliendo.
· Clasificaciones industriales y empresariales: IMAGEN
Control del desempeño de los empleados 
Es particularmente importante que los gerentes den una retroalimentación eficaz sobre el desempeño y que estén preparados para emplear, si se requiere, acciones disciplinarias (acciones puestas en práctica por un gerente para hacer cumplir los estándares y los reglamentos laborales de la organización). IMAGEN
10.4 HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Todos los gerentes necesitan contar con herramientas apropiadas para supervisar y medir el desempeño organizacional. IMAGEN
Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación
Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad de comienzo, durante la ejecución de la misa y después de que esta se haya completado.
· Control preventivo: control implementado antes de la realización de una actividad laboral.
· Control concurrente: control que entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso. La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa, a últimas fechas conocida también como administracion por contacto directo (término utilizado para describir la interacción directa entre el gerente y sus empleados en el área laboral).
· Control de retroalimentación: control que entra en acción después de que una actividad laboral ha sido ejecutada.
Controles financieros: todos los negocios quieren generar utilidades. Para lograr ese propósito, los gerentes necesitan contar con controles financieros.
Controles de información: los gerentes utilizan los controles de información de dos formas: (1) como herramienta para controlar otras actividades de la organización y (2) como área organizacional sobre la que necesitan ejercer control.
Sistemas de administracion de información: (SAI) métodos utilizados para dotar el cuerpo gerencial de la información que necesita a intervalos regulares.
Control de la información: los controles de información deben someterse a revisiones regulares para garantizar que se estén aplicando todas las precauciones posibles a la protección de información importante.
Cuadro de mando integral: herramienta de evaluación del desempeño que toma en consideración otros factores además de la perspectiva financiera.
Benchmarking de las mejores prácticas
Búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores con la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior.
Benchmark: nivel de excelencia utilizado como estándar para hacer mediciones y comparaciones de desempeño.
10.5 TEMAS CONTEMPORANEOS RELATIVOS AL CONTROL
Ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global
· Las técnicas de control pueden ser diferentes en cada país. Las distinciones tienen que ver sobre todo con los métodos de medición y la implementación de acciones correctivas.
· La distancia genera una tendencia a oficializar los controles, muchas veces de este tipo de organizaciones recurren a extensos reportes formales para ejercer control.
· El impacto que tuvo la tecnología en el control es evidente.
· Cuando los gerentes trabajan en una nación extranjera, necesitan están al tanto de las restricciones que existen en ella respecto de las acciones correctivas que pueden poner en práctica.
CHIAVENATO CAPITULO 4: MOTIVACIÓN HUMANA
Influencia de la motivación humana
ELTON MAYO: el ser humano es motivado no solo por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas. 
Teoría de campo LEWIN
Teoría de campo basada en dos supuestos fundamentales:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos que coexisten: molar y no molecular.
1. Estos hechos coexistentes funcionan como un campo dinámico, donde cada parte depende de su interrelación con las demás. 
Campo dinámico: el espacio vital que contiene a la persona y su ambiente psicológico. Lewin propone la siguiente ecuación:
C = f (P, M)
Donde el comportamiento C es igual a la función f resultado de la interacción entre la persona P y el ambiente M que lo rodea.
Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la acción. Cuando encuentra un objeto accesible, este adquiere un valor positivo y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el objeto.
Ciclo de la motivación 
El comportamiento es producto de la motivación. Ésta es la tensión persistente que lleva a la persona a alguna forma de comportamiento con el propósito de satisfacer una o más necesidades.
Ciclo de la motivación: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompe y crea una necesidad. Ésta provoca un estado de tensión que sustituye el estado previo de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción para satisfacer la necesidad. Cuando la necesidad se satisface, el organismo regresa a su estado de equilibrio inicial, hasta que surge otro estimulo. 
IMAGEN
Frustración y compensación 
Además de la satisfacción o frustración de las necesidades, el ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o transferencia, se presenta cuando la persona trata de cubrir una necesidad imposible de satisfacer mediante la satisfacción de otra necesidad complementaria o sustitutiva capaz de aplacar las necesidades más importantes y de reducir o evitar la frustración. 
Moral y clima organizacional 
La moral es un concepto abstracto e intangible, pero perfectamente perceptible. En la medida en que la organización satisfaga las necesidades de las personas la moral se elevara, pero decaerá cuando la organización frustra dicha satisfacción. Es responsable de las actitudes de las personas.
Moral elevada: depende del clima de relaciones humanas que se crea cuando existe una integración adecuada entre la organización formal y la informal, comunicaciones de buena calidad y un nivel de supervisión satisfactorio.
Clima organizacional: el clima es el ambiente psicológico y social que existe en una organización que condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada conduce a un clima receptivo, amistoso cálido y agradable, mientras que la moral baja casi siempre provoca un clima negativo, adverso, frio y desagradable. 
Liderazgo
El experimento de HAWTHORNE tuvo el mérito de demostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, imponían control sobre el comportamiento de este y ayudaban a los obreros a actuar como grupo social cohesionado e integrado, tanto a favor como en contra de las solicitudes de sus superiores. 
Concepto de liderazgo
Para los humanistas el liderazgo se puede ver desde diferentes ángulos:
1. El liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal: el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida por medio del proceso de la comunicación humana, orientada a alcanzar uno o diversos objetivos específicos. Se deriva de las relaciones entre las personas de una estructura social determinada.
1. El liderazgo como proceso para reducir la incertidumbre grupal: el liderazgo consiste en reducir la incertidumbre grupal y elegir el comportamiento con el cual se consigue esa reducción, es decir, la toma de decisiones. 
1. El liderazgo como relación funcional entre el líder y los subordinados: el liderazgo está en función de las necesidades existentes en una situación determinada y se limita a la relación entre un individuo y un grupo, la cual radica en tres generalizaciones:
1. La vida de cadapersona se puede ver como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.
1. En nuestra cultura, las relaciones con otras personas y grupos sociales satisfacen la mayor parte de las necesidades individuales.
1. Para una persona cualquiera, el proceso de relacionarse con otras personas significa un proceso activo, y no pasivo, para satisfacer necesidades. 
1. El liderazgo como un proceso que está en función del líder, los seguidores y las variables de la situación: el liderazgo es el proceso empleado para ejercer influencias sobre las personas o los grupos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en una situación determinada. El liderazgo depende de las variables del líder, de los subordinados y de la situación. 
Teoría sobre el liderazgo
IMAGEN
Teoría de los rasgos de personalidad
Cada autor especifica algunos rasgos de personalidad que son característicos del líder:
1. Rasgos físicos.
1. Rasgos intelectuales.
1. Rasgos sociales.
1. Rasgos relacionados con el trabajo.
Teoría de estilos de liderazgos
La dirección de cada grupo estaba a cargo de un líder que empleaba un estilo diferente:
1. Liderazgo autocrático: el líder centraliza las decisiones e impone sus órdenes al grupo. 
1. Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo, deja las cosas enteramente A SU voluntad y no ejerce control alguno.
1. Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo y también incentiva la participación democrática de las personas
Teoría situacionales del liderazgo
TANNENBAUM y SCHMIDT plantean un enfoque situacional del liderazgo y sugieren una gama muy amplia de patrones de comportamiento que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados.
IMAGEN
Comunicación 
Para la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es el intercambio de información entre personas. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y de la organización social. El enfoque de las relaciones humanas demostró que la comunicación dentro de las organizaciones tiene muchas fallas y señaló que los administradores debían estar atentos para:
1. Asegurarse de que las personas de niveles inferiores participen en la solución de problemas.
1. Estimular la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos que operan en la empresa.
La comunicación es una actividad administrativo que tiene dos propósitos fundamentales:
1. Proporcionar la información y la comprensión necesarias para que las personas sepan cómo desempeñar sus tareas.
1. Adoptar las actitudes necesarias para fomentar la motivación, la cooperación y la satisfacción en los puestos.
La comunicación en dos vías (descendente y ascendente) es importante, pues: 
· La persona trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo.
· La organización opera con mayor eficiencia cuando la persona y su jefe tienen un entendimiento común de sus responsabilidades y de los estándares de desempeño que la empresa espera obtener de ellos.
· Cada persona puede ser auxiliada y motivada a dar la máxima contribución a la organización, y a utilizar al máximo sus habilidades y capacidades. 
Redes de comunicación
Los autores humanistas estudiaron ampliamente las redes de comunicación para tratar de encontrar la mejor manera de comunicar. LEAVITT realizó un experimento para analizar la estructura de las redes o cadenas de comunicación en un grupo de cinco personas. Aplico tres tipos de redes: 
IMAGEN
La organización informal
ROETHLISBERGER y DICKSON comprobaron que no es posible comprender el comportamiento de las personas en el trabajo si no se tiene en cuanta la organización informal de la fábrica. 
Organización informal: conjunto de interacciones y relaciones espontáneas que se establecen entre las personas. Se concretiza en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y normas sociales. 
Características de la organización informal
1. Relación de cohesión o de antagonismo.
1. Estatus.
1. Colaboración espontanea.
1. La posibilidad de oposición a la organización formal.
1. Modelos de relaciones y actitudes.
1. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales.
1. La organización informal trasciende a la formal.
1. Estándares de desempeño en los grupos informales.
Orígenes de la organización informal
Existen cuatro factores que condicionan a la formación de los grupos informales:
1. Los “intereses comunes” aglutinan a las personas.
1. La interacción provocada por la organización formal.
1. La movilidad del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales.
1. Los periodos de descanso.
La dinámica de grupo
KURT LEWIN introdujo el concepto de equilibrio “cuasi estacionario” en los procesos grupales, para referirse al campo de fuerzas existentes en los grupos que originan procesos de autorregulación y mantenimiento del equilibrio. 
La dinámica de grupo es la suma de los intereses de los componentes, que puede ser activada mediante estímulos y motivaciones, en el sentido de facilitar la armonía y mejorar las relaciones humanas. Las relaciones entre los miembros de un grupo reciben el nombre de relaciones intrínsecas. Las relaciones extrínsecas son relaciones que el grupo o sus integrantes mantienen con otros grupos o personas.
ADMINISTRACION – UNIDAD 7
ARCHIVO
NOMBRE DE CAPITULO
TITULO
SUBTITULO
ROBBINS CAPITULO 11
11.1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
· Organizar: función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.
· Estructura organizacional: disposición formal de los puestos de trabajo dentro de la organización.
· Organigrama: representación visual de la estructura organizacional.
· Diseño organizacional: creación o modificación de la estructura organizacional.
Especialización del trabajo
Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se “especializan” en la realización de una parte de la misma con el propósito de incrementar la productividad laboral.
Perspectiva actual: hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.
Departamentalización 
Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada. Son cinco los estilos de departamentalización más utilizados normalmente:
Perspectiva actual: uno de los tipos de equipos que muchas organizaciones están utilizando es el equipo internacional (equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales).
Cadena de mando
Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, cuya función es especificar quién le reporta a quién.
· Autoridad: derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados que deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
· Teoría de la aceptación de la autoridad (CHESTER BARNARD): teoría según la cual la autoridad es el resultado de la disposición de los subordinados a aceptarla. Los subordinados aceptarán órdenes únicamente si se satisfacen las condiciones siguientes:
· Comprenden la orden.
· Sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización.
· La orden no entra en conflicto con sus creencias personales.
· Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda.
· Dos formas de autoridad:
· Autoridad de línea: autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado.
· Autoridad de staff: puesto de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes a quienes tienen una autoridad de línea.
· Responsabilidad: obligación de desempeñar cualesquiera deberes asignados.
· Unidad de mando: principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente.
· Perspectiva actual: aunque los primeros teóricosde la administración creían que la cadena de mando, la autoridad, la responsabilidad y la unidad de mando eran esenciales, los tiempos 	han cambiado. Tales elementos tienen una importancia bastante menor hoy en día.
Tramo de control
Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo administrativo.
Perspectiva actual: la perspectiva contemporánea del tramo de control que parte de la premisa de que no existe una cifra mágica. Son muchos los factores que influyen en la cantidad de empleados que un gerente puede manejar eficaz y eficientemente.
Centralización y descentralización
· Centralización: grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización.
· Descentralización: grado de nivel en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas.
· Perspectiva actual: A medida que las organizaciones han ido volviéndose más flexibles y sensibles a las tendencias del entorno, ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esta tendencia, también conocida como empoderamiento de los empleados, proporciona más autoridad (poder) a la fuerza laboral para tomar decisiones.
Formalización 
Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos.
Perspectiva actual: aunque siempre es necesario cierto nivel de formalización para lograr consistencia y control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan menos en reglas estrictas y estandarizan para guiar y regular el comportamiento de los empleados.
11.2 ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
1. Organización mecanicista: diseño organizacional rígido y estrechamente controlado. Fue el resultado natural de combinar los seis elementos estructurales.
1. Organización orgánica: diseño organizacional altamente adaptivo y flexible.
11.3 FACTORES DE CONTINGENCIA QUE AFECTAN LA DECISIÓN ESTRUCTURAL
· estrategia y estructura: la estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos.
· Tamaño y estructura: el tamaño de la organización afecta a su estructura.
· Tecnología y estructura: todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en producción. Se pueden dividir las empresas en función de las tecnologías que aplican en tres tipos: 
· Producción por unidades: producción en términos de unidades o pequeños lotes.
· Producción en masa: producción en términos de grandes lotes.
· Producción por proceso: producción en términos de procesos continuos.
Incertidumbre del entorno y estructura
Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización. En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad que experimenta la organización por un diseño orgánico.
Perspectiva actual: La evidencia de que existe una relación entre el entorno y la estructura organizacional contribuye a explicar por qué tantos gerentes actuales están reestructurando sus organizaciones para hacerlas más simples, rápidas y flexibles.
11.4 DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Las estructuras organizacionales tradicionales tienden a ser más mecanicistas.
· Estructura simple: diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización.
· Estructura funcional: Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
· Estructura divisional: Estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes o semiautónomas.
IMAGEN
ROBBINS 12:
12.1 DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS
Estructura de equipos 
· Qué es: Una estructura en la que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo.
· Ventajas: Los empleados tienen mayor participación y están empoderados. Reducción de las barreras entre áreas funcionales.
· Desventajas: No existe una cadena de mando clara. La presión del desempeño recae en los equipos.
Estructuras matricial y de proyectos
· Qué es: La estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a trabajar en un proyecto determinado; una vez concluido el proyecto, los especialistas regresan a sus áreas correspondientes. En la estructura de proyectos, los empleados trabajan continuamente en diferentes iniciativas; una vez que un proyecto ha concluido, los empleados se ocupan del siguiente.
· Ventajas: Es un diseño fluido y flexible que puede responder bien a los cambios del entorno. Se caracteriza por una toma de decisiones más expedita.
· Desventajas: Asignar el personal a los distintos proyectos resulta complejo. Pueden presentarse conflictos interpersonales o relacionados con la tarea.
Estructura sin límites
· Qué es: Una estructura que no está determinada ni acotada por límite artificial alguno, ya sea horizontal, vertical o externo; utilizada sobre todo por organizaciones de tipo virtual o en red.
· Ventajas: Muy flexible y sensible al entorno. Aprovecha el talento sin importar dónde se encuentre éste.
· Desventajas: Falta de control. Dificultades de comunicación.
· Organizaciones virtuales: pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo.
· Organizaciones en redes: Organización que utiliza a sus propios empleados para realizar algunas actividades laborales, así como redes de proveedores externos capaces de suministrarle otros componentes necesarios para sus productos o procesos de trabajo.
Estructura de aprendizaje (organizaciones que aprenden)
· Qué es: Una estructura en la cual los empleados no dejan de adquirir, compartir y aplicar nuevos conocimientos. Organización que ha desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación y cambios continuos.
· Ventajas: El aprendizaje es compartido en todas las áreas de la organización. Es una fuente de ventajas competitivas sustentables.
· Desventajas: Los empleados podrían mostrarse reacios a compartir el conocimiento por miedo a perder su poder. Muchos empleados experimentados están a punto de retirarse de las actividades laborales.
CHIAVENATO CAP5: TIPOS DE ORGANIZACIONES Y DEPARTAMENTALIZACIONES.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
La organización formal comprende la estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, todos los aspectos que expresan cómo se pretende que sean las relaciones entre órganos, puestos y sus ocupantes para que los objetivos sean alcanzados, y se mantenga su equilibrio interno. Define los estándares de las interrelaciones entre órganos o puestos, por medio de las normas, directrices y reglamentos, para el logro de los objetivos del negocio.
Racionalismo de la organización formal
La característica más importante de la organización formal es el racionalismo: es el principio de concebir la organización según la manera en que sus miembros se comportaran racionalmente, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas en cada una de ellas. 
Tres tipos de organizaciones para dar forma a las empresas:
Organización lineal
Constituye la forma estructural más simple y antigua, cuyo origen se remonta a los antiguos ejércitos y a la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinado, de ahí su formato piramidal. Es aplicable en empresas pequeñas o que están en sus etapas iniciales.
Organización funcional
Aplica el principio funcional, o principio de la especialización de las funciones, que separa, distingue y especializa. El management múltiple ha traído problemas de coordinación y control, debido a la confusión provocada por las líneas de autoridad divididas.Organización línea-staff
Es el resultado de la combinación de las organizaciones lineal y funcional, en el sentido de incrementar las ventajas de ambos. Coexisten órganos de línea y de asesoría que mantienen relaciones entre sí.
1. Criterios de distinción entre línea y staff:
1. Relación con los objetivos de la organización: están directa e íntimamente ligadas a los objetivos básicos de la organización o de otro órgano del cual forman parte, mientras que las actividades de staff están ligadas a ellos indirectamente. En las empresas industriales los órganos de producción y ventas son órganos de línea, pues traducen los objetivos básicos a los cuales está orientada la organización. Esta intraorientados, están enfocados hacia adentro de la organización.
1. Tipo de autoridad: tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización. Tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y recomendación. 
1. 
· El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras que el de línea es un hombre de práctica.
· El asesor tiene mejor formación académica, pero menos experiencia. El de línea ascendió en la jerarquía con la experiencia adquirida a lo largo de los años.
· El personal de línea puede pensar que los asesores pretenden robarle autoridad para aumentar su prestigio y posición.
· La asesoría supone costos elevados para la empresa, en forma de costos operacionales y salarios. El personal de línea se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff.
1. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff: el staff tiende a forzar sus sugerencias y a imponer sus ideas en detrimento del punto de vista de los órganos asesorados. Puede provocar un debilitamiento de la línea o una división de autoridad en la línea. 
6. esfera de aplicación de la organización lineal-staff. Es la forma de organización más utilizada.
Apreciación critica de los tipos de organización
Carecen de flexibilidad. Fueron rápidamente remodelados de cara al cambio e inestabilidad en los mercados mundiales. Este cambio estructural fue intentado pero fue un fracaso.
El apogeo de la teoría neoclásica ocurrió entre las décadas de 1960 y 1970. La organización tipo línea-staff se volvió el formato estructural típico de las empresas en todo el mundo, y todavía hoy prevalece en la mayoría de las organizaciones.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
La especialización en la organización puede darse en dos sentidos: vertical y horizontal. Las verticales ocurren con la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o jefatura. La especialización vertical provoca en crecimiento vertical del organigrama, el aumento de los niveles jerárquicos. 
La especialización horizontal ocurre con la necesidad de aumentar la pericia, eficiencia y mejorar la calidad del trabajo en sí. Se denomina proceso funcional y se caracteriza por el crecimiento horizontal de organigrama.
Un “departamento” designa a un área, división o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. De ahí el principio de la homogeneidad: las funciones deben ser asignadas a unidades organizacionales con base a la homogeneidad de contenido, con el fin de lograr operaciones más eficientes y económicas. 
Tipos de departamentalización 
Medio de obtener homogeneidad de las tareas en cada órgano. 
GULICK: esa homogeneidad es posible cuando se reúne a todos aquellos que estén ejecutando el mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. Los principales tipos de departamentalización son:
	Tipos de departamentalización 
	Características
	Ventajas
	Desventajas
	FUNCIONAL
	Agrupamiento por actividades o funciones principales.
División de trabajo interna por especialidad.
Auto orientación, introversión.
	Mayor uso de personas especializadas y recursos. Adecuada para actividad continuada, rutinaria y establecida a largo plazo.
	Pequeña cooperación entre departamentos. Contraindicada para circunstancias ambientales imprevisibles y mutables.
	PRODUCTOS Y SERVICIOS
	Agrupamiento por resultados en cuanto a productos o servicios.
División del trabajo por líneas de producto/servicios.
Énfasis en los productos y servicios.
Orientación hacia resultados.
	Define responsabilidad por productos o servicios, facilitando la evaluación de los resultados.
Mejor coordinación entre departamentos.
Mayor flexibilidad. Facilita la innovación. Ideal para circunstancias cambiantes.
	Debilitación de la especialización.
Alto costo operacional por las duplicaciones especialidades. 
Contraindicada para circunstancias estables y rutinarias. Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.
	GEOGRÁFICA O TERRITORAL
	Agrupamiento conforme ubicación geográfica o territorial.
Énfasis en la cobertura geográfica.
Orientación hacia el mercado.
Extrovertido.
	Mayor ajuste a las condiciones locales o regionales.
Fija responsabilidad por lugar o región, facilitando la evaluación. Ideal para firmas de venta al menudeo.
	Debilita la coordinación (sea la planeación, ejecución o control) de la organización como un todo. Debilitamiento de la especialización.
	CLIENTELA
	Agrupamiento según el tipo o tamaño del cliente o comprador.
Énfasis en el cliente. 
Orientada extrovertida, más volcada en el cliente que en sí misma.
	Predispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes.
Ideal cuando el negocio depende del tipo o tamaño del cliente.
Fija responsabilidad por clientes.
	Vuelve secundaria las otras actividades de la empresa (como producción o finanzas).
Sacrifica el resto de los objetivos de la organización (como productividad, lucro, eficiencia, etc.).
	PROCESO
	Agrupamiento por etapas del proceso, del producto o de la operación.
Énfasis en la tecnología utilizada.
Enfoque introvertido.
	Mejor orden físico y disposición racional de los recursos. 
Utilización económica de la tecnología.
Ventajas económicas del proceso. 
Ideal cuando la tecnología y los productos son estables y permanentes.
	Contraindicada cuando el desarrollo tecnológico sufre mucho cambios.
Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.
	PROYECTOS
	Agrupamiento en función de salidas o resultados en cuanto a uno o más proyectos.
Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.
Requiere alto grado de coordinación entre órganos para cada proyecto.
	Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran envergadura.
Orientada hacia resultados concretos.
Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecución.
Adaptación al desarrollo técnico ideal para productos altamente complejos.
	Concentra temporalmente personas y recursos en cada proyecto.
Cuando termina un proyecto, no hay definición en cuanto a otros. Discontinuidad y paralización.
Imprevisibilidad en cuanto a nuevos proyectos.
Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.
CHIAVENATO CAP10: DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los tres niveles organizacionales
La estructura y el comportamiento organizacionales son variables dependientes, mientras que las variables independientes son el ambiente y la tecnología. Tres niveles organizacionales: 
1. Nivel institucional o estratégico: nivel más elevado y está compuesto por los directores, propietarios o accionistas y altos ejecutivos. Donde se toman las decisiones y se definen los objetivos y las estrategias.
1. Nivel intermedio: nivel mediador o nivel gerencial. Actúa en la elección y capacitación de los recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de lo que fue producido por las empresas en los diversos segmentos del mercado. Trata con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional. Se llama así pues se enfrenta con dos componentes diferentes entre sí, un componente sujeto a la incertidumbre y el riesgo de cara a un ambienteexterno cambiante y complejo, y otro componente volcado hacia la certeza y la lógica, ocupado en la programación y ejecución de tareas bien definidas y delimitadas. Debe ser flexible, elástico, capaz de amortiguar y contener los impactos externos para no perjudicar las operaciones internas que son realizadas en el nivel operacional.
1. Nivel operacional: está ligado a los problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas operaciones de la organización. Es el nivel compuesto por las tareas en las que se programan y ejecutan las tareas y se realizan la operación básica de la organización.
Diseño organizacional para la eficacia y la eficiencia
Retrata la configuración y disposición de los órganos dentro de la estructura, en el sentido de aumentar la eficiencia y la eficacia a través de la conectividad. 
Los tres requisitos del diseño organizacional:
1. Como estructura básica.
1. Como mecanismo de operación.
1. Como mecanismo de decisión.
La estructura organizacional se ve afectada por estos tres requisitos y su interacción.
Por un lado sin sistemas abiertos. Su eficiencia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que la organización se anticipe a las oportunidades, se defienda de las coacciones y se ajuste a las contingencias del ambiente. Por otro lado, son sistemas cerrados. La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro de progre as, rutinas y procedimientos estandarizados, cíclicos, repetitivos en los moldes de “la mejor manera” y de la optimización en la utilización de los recursos disponibles.
La teoría de la contingencia se preocupó del diseño de las organizaciones debido a la influencia del enfoque de sistemas abiertos. Puede utilizar alternativas para reducir o aumentar la cantidad de información procesada, tales como:
1. Creación de recursos de descanso.
1. Creación de tareas auto contenidas.
1. Creación de sistemas de información vertical. Aumenta la carga de información, creando nuevos canales e introduciendo mecanismos para la toma de decisiones.
1. Creación de relaciones laterales. La resuelve mediante la creación de relaciones directas, las cuales se aproximan a la organización informal.
Adhocracia 
El termino adhocracia fue acuñado por TOFFLER. Según el la nueva sociedad del futuro será extremadamente dinámica y cambiante. Las organizaciones tendrán que ser organizas, innovadoras, temporales y antiburocráticas. Surgirá una nueva forma de organización: la adhocracia, el reverso de la burocracia. Significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a las condiciones ambientales en mutación. Los sistemas deberán ser temporales, capaces de adaptarse rápidamente y de hacer cambios rápidos y sustanciales.
Sus características son: 
1. Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajos autónomos y autosuficientes.
1. Autoridad descentralizada.
1. Atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes.
1. Pocas reglas y procedimientos.
Estructura matricial
Combina dos formas de departamentalización y los adopta en la misma estructura organizacional, la funcionalidad y la de producto o proyecto. Es una estructura mixta e hibrida. Tiene dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o de proyecto. La estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada.
1. Ventajas de la estructura matricial: permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación.
1. Limitaciones de la estructura matricial: viola la unidad de mando e introduce conflictos de duplicidad de supervisión. Debilita la cadena de mando y la coordinación vertical. Una nueva cultura organizacional.
1. Aplicaciones de la estructura matricial: un esquema participativo y flexible y depende de la colaboración de las personas. Es un término medio en una gama de combinaciones de diseños organizacionales.
Organización por equipos
La fuerte tendencia actual consiste en implementar el trabajo en equipo en las organizaciones. El empowerment forma parte de eso. El enfoque de equipos vuelve a los organizaciones más agiles y flexibles al ambiente global y competitivo. Cada persona le reporta a su departamento funcional y también al equipo. Uno de los miembros es el líder del equipo.
1. Ventajas de la estructura de equipos.
1. Aprovecha las ventajas de la estructura funcional.
1. Reducción de las barreras entre departamentos.
1. Menor tiempo de reacción.
1. Participación de las personas involucradas en proyectos.
1. Menores costos administrativos.
1. Desventajas de la estructura por equipos:
1. Los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad.
1. Aumento de tiempo y recursos gastados en reuniones.
1. Puede llevar a una descentralización exagerada y no planeada.
Enfoque en redes
El enfoque más reciente es la estructura en red, en la que la organización transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia las empresas o unidades separadas. Tiene dos características básicas: 
1. Modularidad: alternativa en la que las áreas o procesos de la organización constituyen módulos completos y separados.
1. Sistema celular: combinación de procesos y disposiciones de productos, en los cuales las máquinas y las personas se organizan en células autónomas y autosuficientes para las operaciones requeridas para producir un producto.
1. Ventajas de la organización en redes:
1. Permite la competitividad a escala global.
1. Flexibilidad de la fuerza de trabajo y habilidad para realizar las tareas donde son necesarias.
1. Costos administrativos reducidos.
1. Desventajas de la organización en redes:
1. Falta de control global.
1. Mayor incertidumbre y potencial de fallas.
1. La lealtad de las personas se debilita.
Organizaciones virtuales
La TI abrió espacio a la era de la información y proyecto un ambiente informacional cooperativo, rompió con las fronteras organizacionales tradicionales y facilito la aparición de las organizaciones virtuales. Son organizaciones no físicas que hacen un uso intensivo de la TI para la coordinación interogranizacional de sus negocios e interactuar en el ciberespacio.
Las organizaciones virtuales no están presentes físicamente, pero están colectivamente disponibles unas para las otras y para el mercado. Son organizaciones altamente flexibles, agiles y en cambio constantes. 
Están presentes en cualquier lugar y en cualquier momento gracias a los siguientes aspectos:
1. Uso intensivo de la TI.
1. Utilización de la TI para unir organizaciones, personas, bienes y conocimientos de manera interactiva y dinámica.
1. Integración y concentración de una enorme variedad de competencias esenciales.
1. Capilaridad en término de acceso y cobertura global y no solo local o regional.
1. Poca inversión en recursos tradicionales, físicos o concretos.
1. Utilización de redes colaborativas e interactivas para ofrecer varios y diferentes servicios.
1. Elevada flexibilidad, adaptabilidad, mutabilidad y agilidad para innovar, crecer, encogerse o desaparecer.
Aportan nuevas concepciones sobre: 
1. Comercio electrónico.
1. Teletrabajo o trabajo remoto.
1. Educación a distancia.
1. Teleconferencias, proporcionando enseñanza o reuniones interactivas.
1. Información, conocimientos y relaciones.