alejandro magno y su liderazgo

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Nº 185 • Febrero • 2005
Pocas figuras a lo largo de la historia hantenido tanta influencia como Alejandrode Macedonia (356-323 a.C.). Su ambi-
cioso proyecto político y sus dotes de estrate-
ga militar posibilitaron la conquista del impe-
rio persa y, como consecuencia, la propagación
de una cultura, la helenística, cuya influencia
ha quedado irresolublemente unida a la nues-
tra propia: Las actuales instituciones políticas
y el concepto esencial de democracia tienen
su origen en Grecia; toda la historia de nues-
tro arte, filosofía, medicina, son tributarias del 
pensamiento griego, y hasta aquella lengua
fue la que utilizó San Pablo para propagar el
cristianismo. Por tanto, más allá de la admi-
ración militar de la que ha gozado Alejandro
que fue tomado como ejemplo por Aníbal,
César o Napoleón, ¿tendría también algo que
aportar el rey macedonio a la gestión de em-
presas en general y a la dirección de perso-
nas en particular?
Este fue el reto que asumí al escribir el libro
“Alejandro Magno y la Gestión de Empre-
sas” (Eiunsa, 2004), en el que se pretende
hacer una evaluación de las distintas prácti-
cas observadas en la gestión de Alejandro y
su vigencia actual.
La comparación de su aventura con el mun-
do de la empresa, aunque pueda parecer su-
gestiva a unos, arriesgada a otros, no es des-
de luego en cualquier caso extravagante. A
fin de cuentas, la epopeya de Alejandro no
es más que un proceso de transformación,
como el de cualquier empresa que pretende
diversificar sus negocios o conquistar nuevos
mercados; como el de tantas empresas es-
pañolas que en la última década han pasa-
do de ser buenas empresas nacionales a mul-
tinacionales destacadas en los sectores
energético, de telecomunicaciones o finan-
zas. En su caso, Alejandro emprendió el pro-
ceso de transformación que llevó a un pe-
Alejandro Magno y la dirección de personas
La epopeya de Alejandro Magno, emperador que logró conquistar un imperio cincuenta veces mayor y veinte
veces más poblado que el de la pequeña Macedonia, no es más que un proceso de transformación similar al
de cualquier empresa que pretende diversificar sus negocios o conquistar nuevos mercados. Para ello preci-
só, como cualquier empresa actual, el desarrollo de un riguroso plan de implantación que fuese capaz de con-
vertir una visión –la conquista del Asia– en resultados –la victoria real victoria sobre los persas y el dominio
de su imperio–.
ANTONIO ORTEGA PARRA, Consejero Asesor de MAKEATEAM, Consejero de BBVA Bancomer (México), 
BBVA Continental (Perú) y de Banca Nazionale del Lavoro (Italia)
GESTIÓN DE RR.HH.
Capital Humano 42
Autor: ORTEGA PARRA, Antonio.
Título: Alejandro Magno y la dirección de personas.
Fuente: Capital Humano, nº 185, pág. 42. Febrero, 2005.
Resumen: De la distinta naturaleza que nace del “contrato militar” macedonio se derivan todas las
similitudes del estilo de liderazgo del emperador Alejandro Magno con la actual gestión de em-
presas. El soldado no era un súbdito forzado a la guerra sino un profesional al que había que re-
tribuir, motivar y hacer partícipe de un proyecto común. Con esta visión, Alejandro Magno supo
dirigir con eficacia y movilizar en torno a una misión común, rodeado de un equipo de confian-
za que aglutinaba competencias complementarias. Precisamente cuando dio la espalda a estos
sus principios del éxito comenzó su declive, que no fue otro que el de otros muchos líderes de
hoy, solitarios, que no admiten la crítica y sólo escuchan lo que quieren oír.
Descriptores: Dirección de Personas / Liderazgo / Visión / Equipos de trabajo / Dirección de
equipos.
FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA
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queño país, Macedonia, a conquistar un im-
perio cincuenta veces mayor y veinte veces
más poblado. Y para ese proceso de trans-
formación precisó, como cualquier empresa
actual, el desarrollo de un riguroso plan de
implantación que fuese capaz de convertir
una visión (la conquista del Asia) en resulta-
dos (la real victoria sobre los persas y el do-
minio de su imperio).
Para este proceso de transformación, para
la materialización de su visión en resultados,
Alejandro ha de apoyarse en un equipo im-
batible, lo que hoy llamaríamos un equipo
de alto rendimiento. Y es que éste es un as-
pecto absolutamente imprescindible, porque
no hay líder, carismático o no, que sea ca-
paz de llevar con éxito un proyecto, ya sea
militar o empresarial, sin la colaboración de
un equipo. Y es que si la visión es el sueño
de un hombre, no hay duda que la implan-
tación es la obra de un equipo. Pero para la
construcción de ese grupo humano se tie-
nen que dar algunas circunstancias impres-
cindibles, que se contienen en la visión co-
mo un proyecto ilusionante y atractivo.
El líder es una persona insatisfecha con la re-
alidad y que aspira a transformarla. Y quie-
re transformarla en un sentido: el que le mar-
ca la visión que tiene del futuro, de su modelo
de empresa, o de país . No obstante, para
ello tiene que contar con un equipo que no
sólo tenga las capacidades teóricas para des-
arrollar el proyecto, sino que se sienta com-
prometido con el mismo, y la consecución
de este compromiso es mas fácil de obtener
si la visión tiene alguna de las siguientes ca-
racterísticas:
– AAmmbbiicciióónn.. “Sin ambición no se hacen con-
quistas, no se descubren tierras, no se cre-
an negocios. La ambición es la raíz de toda
realización” (Champy, J. y Nohria, N. Ambi-
ción: los secretos de los grandes líderes. Edi-
torial Gestión 2000, 2001). Aunque el con-
cepto ha sido siempre controvertido, y no
pocas veces va acompañado de un senti-
miento negativo, no creo que nadie discuta
el lado positivo de la misma entendida co-
mo ambición de hacer, no de tener. Duran-
te la vida de su padre Alejandro se desespe-
raba con los éxitos de éste, que le llevaban
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a pensar que no le iba a quedar nada rele-
vante por hacer y toda la gloria la acapara-
ría Filipo. Por decirlo de otra forma, el rey
macedonio no hubiese sido feliz de haber
heredado el imperio persa: para él el estí-
mulo era el propio reto de conquistar ese im-
perio. Y a mayor dificultad, mayor atractivo
y mayor posibilidad de conseguir que el equi-
po se sienta ilusionado y comprometido con
un objetivo. Si trasladamos este concepto a
la situación actual de las empresas, ¿qué du-
da cabe que un proyecto expansivo es siem-
pre más ilusionante y capaz de suscitar ma-
yores adhesiones que uno de reducción de
costes, por muy imprescindible que éste sea?
– VVaalloorreess ccoommppaarrttiiddooss. En cualquier caso, la
ambición, siendo necesaria, no es suficiente
para garantizar el compromiso del equipo. La
visión del líder ha de estar fundamentada en
valores compartidos. El sueño del Alejandro,
el sueño de cualquier líder, tiene éxito porque
viene a ser la expresión del deseo colectivo,
porque está basada en el conocimiento pro-
fundo de los requerimientos de la empresa y
su gente. El líder define la visión porque co-
noce. Cuando Alejandro se propone conquis-
tar Persia no hace otra cosa que expresar el
deseo ancestral de todos los griegos que veí-
an en el poderoso imperio al enemigo que les
tenía sometidos, de una forma recurrente, a
invasiones y tributos.
Alejandro está, en definitiva, produciendo la
“resonancia” de Goleman, al crear “el clima
emocional positivo indispensable para mo-
vilizar lo mejor del ser humano” (Goleman,
D., El líder resonante crea más, Random Hou-
se Mondadori, 2002) y creando de esta for-
ma la coalición para el cambio que propug-
na Kotter, sólo que como unos 2.300 años
antes... Y para eso se basa, además, en una
herramienta absolutamente crucial en la di-
rección de equipos:
– CCoommuunniiccaacciióónn:: AAllggoo mmááss qquuee ppaallaabbrraass.. La
transformación de la visión en resultados, es
decir, el desarrollo de la fase de implanta-
ción de un proyecto, requiere del líder una
indudable capacidad de comunicación, ya
que tiene que transmitir su idea, hacerla com-
prender y, finalmente,lograr el apoyo de un
equipo que sienta la empresa como propia.
Debe ser el líder, por tanto, un gran comu-
nicador, alguien capaz de proyectar su vi-
sión, señalar el camino a recorrer y construir
un plan para ello, asignando los recursos ade-
cuados. Alejandro goza de estos atributos y
sus dotes de comunicador han quedado su-
ficientemente recogidas por sus biógrafos
(Plutarco, Arriano, Curcio Rufo..). La arenga
en vísperas de la batalla de Iso (segundo gran
enfrentamiento contra los persas y el primero
en el que el ejército enemigo era dirigido por
el propio rey Darío) es una auténtica obra
maestra. En ella están todos los elementos
que hoy se aconsejarían al presidente de una
gran multinacional que emplease en su dis-
curso ante la asamblea de accionistas, o a
un director general para motivar a su equi-
po en el lanzamiento de un nuevo produc-
to o estrategia comercial. 
Pero hay dos menciones claras con las que
querría resaltar la actualidad de la técnica de
comunicación de Alejandro:
– Pin Arboledas, dice que “comunicar es po-
ner las cosas en común, no basta informar,
que es transmitir imágenes. Es necesario utili-
zar todos los métodos posibles (...) Pero, lo más
importante, es el “roce personal”. (Pin Arbo-
ledas, J.R., Estrategias para el cambio, en Agui-
lar López, J. La Gestión del Cambio, Ariel, 2003).
– Daniel Goleman, en su obra citada ante-
riormente, desarrolla el concepto de gestión
de los mitos del liderazgo: “Los líderes sue-
len ser los protagonistas de sus leyendas (...)
Al utilizar pues, el poder simbólico que le
confiere su rol para configurar la inteligen-
cia emocional del grupo, el líder puede ser-
virse de sus gestos y acciones más pequeñas
para generar mitos nuevos y más posesivos”.
Y estos dos aspectos, tratados tantos siglos
después por los autores citados, los maneja
Alejandro con una soltura increíble. Y así
practica el “roce personal”, dirigiéndose a
los suyos antes de la batalla, “recordándo-
les la belleza de las hazañas que en particu-
lar habían protagonizado, mencionando a
cada uno por su nombre al referir cada ha-
zaña”, según nos cuenta Arriano. ¿No es es-
to, en definitiva, el reconocimiento del que
actualmente tanto hablamos y tan escasa-
mente practicamos? Y por lo que respecta a
la alimentación del propio mito (tema sobre
el que siempre conviene ser muy prudente),
Alejandro lo usa para motivar a los suyos,
para darles confianza, para infundirles áni-
mo, porque, a fin de cuentas, los macedo-
nios están dirigidos por el Gran Alejandro y
los persas simplemente por Darío..., y no im-
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porta que éstos fueran diez veces más nu-
merosos que los primeros.
En definitiva, Alejandro utiliza elementos ab-
solutamente imprescindibles para conseguir
el compromiso de los suyos: Un proyecto es-
timulante, basado en valores compartidos y
una comunicación eficaz. Pero la consecu-
ción del compromiso del equipo presupone
necesariamente la selección y la constitución
previa de éste, y también en este caso es Ale-
jandro un modelo que puede llegar a consi-
derarse un precedente en las actuales co-
rrientes de gestión de personas. Analicemos
algunos detalles:
– CCoonnssttiittuucciióónn ddeell eeqquuiippoo:: uunn jjuueeggoo ddee eeqquuii-
lliibbrriiooss.
Cuando Alejandro es nombrado rey, tras el
asesinato de su padre, cuenta con 20 años
de edad y, si bien es cierto que ha tenido
un papel destacado tanto en una memora-
ble batalla contra los griegos (Queronea),
como en ciertas actividades diplomáticas,
realmente ha pasado la mayor parte de su
tiempo formándose para las responsabili-
dades que estaba previsto asumiese. Pero a
los 20 años es un joven impetuoso, ávido
de gloria y de conocimientos, valiente y que
puede llegar a ser extremadamente cruel.
En definitiva, tendríamos enfrente a lo que
hoy consideraríamos un estereotipo del eje-
cutivo agresivo, con una tremenda orienta-
ción a resultados y con unas ganas terribles
de llegar al más alto puesto del organigra-
ma (estaba claro que para él ser rey era só-
lo el principio). Y, ¿qué hace este ejecutivo
inquieto, vanidoso y con unas ideas muy cla-
ras sobre su proyecto?. Pues simplemente,
se rodea de un equipo que es todo un ejem-
plo de equilibrio. No se deja llevar por la ten-
tación de buscar sólo a personas de su 
perfil y sabe combinar perfectamente expe-
riencia y frescura de ideas. Y así, sus dos ge-
nerales más importantes (Parmenión, su se-
gundo al mando de todo el ejército, y
Antípatro, que queda como regente en Ma-
cedonia) ¡tienen 64 y 62 años!, lo que no
impide que junto a ellos, junto a él, reúna a
sus amigos de la infancia, Hefestión, Ptolo-
meo, Perdicas, Nearco.. que pueden ser más
innovadores, agresivos y que están unidos
a Alejandro por una profunda relación per-
sonal. Nada extraordinario, en definitiva, al-
go que tiene todo el sentido común del mun-
do y que responde a la idea de Jim Collins
de no someternos nunca a la “tiranía de la
disyuntiva” y realizar una “selección de ge-
rentes que siguen la tradición, pero también
selección de gerentes que introducen cam-
bios..” una combinación perfecta que al fi-
nal posibilite “Actitud filosófica, visionaria,
futurista, pero también excelente ejecución
detallada día tras día” (Collins, J., Empresas
que perduran, Paidós Ibérica, 1996). Nada
sorprendente, por tanto, que Alejandro apli-
cara este criterio. Salvo que él, tengo casi la
absoluta seguridad, que no pudo leer a Jim
Collins y su best seller indicado... pero ¿no
habrá leído Jim Collins alguna biografía de
Alejandro?
Y es que está claro que la formación de un
equipo compacto se sustenta en las dife-
rentes competencias de sus miembros, com-
plementarias entre sí, capaces de ser más efi-
cientes en su conjunto que individualmente.
Trasladando la imagen al mundo del fútbol:
alguien tendrá que jugar de delantero cen-
tro y alguien de defensa, alguien tendrá que
lanzar el saque de esquina y otro diferente
parar el penalti. Y en la coordinación de to-
das estas competencias y perfiles distintos,
no hay otro aglutinador que el compromiso
colectivo con el proyecto, y el respeto a los
valores esenciales en que se fundamenta el
mismo.
–– MMaanntteenneerr eell eeqquuiippoo:: uunnaa rreellaacciióónn ssiimméé-
ttrriiccaa..
El captar y formar un equipo es algo relativa-
mente fácil en un mercado que facilita la for-
mación de nuevos y buenos profesionales ávi-
dos de demostrar sus capacidades. Pero, ¿cómo
retenerlo? ¿cómo alimentar una ilusión per-
manente que enfoque su esfuerzo a resulta-
dos?. A mi modo de ver la clave es entablar
con cada uno de ellos una relación simétrica:
es decir, si usted requiere una clase especial
de talento, entendiendo que ésta es básica pa-
ra su proyecto, tendrá que ofrecer a este equi-
po el tipo de compensaciones que realmente
valora. Por ejemplo: de nada le valdrá un in-
novador si después no le asigna recursos sufi-
cientes ni autonomía para investigar y poner
en práctica sus ideas. Alejandro era conscien-
te de que tenía que rodearse de gente de al-
to potencial y, por tanto, lo que le ofreció a
todos ellos eran enormes oportunidades de
desarrollo profesional, para lo cual hizo fre-
cuentes rotaciones y sus oficiales hoy manda-
ban la flota y mañana podían dirigir la caba-
llería o la falange. En definitiva, les hizo crecer
como militares y políticos y la consecuencia es
que algunos fueron reyes a la muerte del con-
quistador.
Por tanto, relación simétrica para mantener
a cada miembro del equipo individualmen-
te interesado y comunicación clara y trans-
parente, y participación, para que el colecti-
vo sienta la empresa como propia. Algo
–comunicación y participación– que Alejan-
dro hacía muy frecuentemente en las reu-
niones que a la noche se celebraban en su
tienda para poner en común la visión de la
empresa y desarrollo del proyecto.
– RReettrriibbuucciióónn yy rreeccoonnoocciimmiieennttoo..
Hablar sólo de temas conceptuales podría
parecer demasiado soft y de todos es cono-
cido el viejo lema latino de primumvivere...,
y en este tema Alejandro fue inteligente-
mente generoso. Y así, frente a las tradicio-
nales levas de la antigüedad, el ejército ma-
cedonio era un ejército profesional con, hoy
llamaríamos, retribución fija y una variable
en función de resultados (¿qué otra cosa es
si no el botín?), además de otros pagos ex-
traordinarios que refleja Plutarco como el re-
parto de ciertas cantidades antes de partir
para Asia (una especie del actual bono de in-
corporación), o la cancelación de las deudas
que tenía su equipo tras años de campaña
(¿bono plurianual?). Por tanto, un equilibra-
do sistema de retribución al que se unía la
utilización frecuente del reconocimiento. Así,
si a un soldado que había realizado una ha-
zaña era costumbre entregarle una copa de
oro, a uno cuya hazaña había sido especial-
mente relevante Alejandro le entregó la co-
pa de oro, pero llena de vino, algo que no
encarece el valor material pero sí ensalza tre-
mendamente el aprecio que el hecho ha me-
recido.
1. LLOS EERRORES DDE AALEJANDRO
Lamentablemente, toda la acertada gestión
de las personas que desarrolló Alejandro en
su primera etapa fue oscurecida al final por
una serie de errores fatales que muestran la
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parte más controvertida de la personalidad
del rey, pero frecuentemente ¿no es así tam-
bién con otros líderes?. Por si así lo fuese,
trataremos igualmente sacar alguna ense-
ñanza de estos errores del rey macedonio.
2. LLA PPÉRDIDA DDEL SSENTIDO 
DE EEQUIPO
El éxito continuado suele tener consecuen-
cias perniciosas sobre los líderes. La vanidad
es algo terrible que les puede llegar a hacer
pensar que sólo ellos están en posesión de
la verdad y dejar de tener en consideración
los consejos que les dan aquellos que han
servido para fundamentar su éxito. La sole-
dad que se atribuye a los grandes líderes pa-
rece que en algunos casos es soledad bus-
cada: no se aguanta la crítica y sólo se
escucha a aquellos que dicen lo que se quie-
re oír, con lo que se pierde una oportunidad
preciosa de contrastar y enriquecer el pen-
samiento propio.
Alejandro no fue ajeno a esta situación. Y
en su última época fue prescindiendo –de la
forma más sangrienta– de aquellos que ha-
bían sido sus verdaderos amigos y artífices
de su éxito. En unos casos por temor al po-
der que estaban adquiriendo –aunque ese
poder estuviese lealmente a su servicio– y en
otros por discrepar francamente con la po-
lítica cultural y de endiosamiento del propio
rey. El caso es que cuando hizo valer su po-
der, sin fundamento, lógicamente perdió la
autoridad de que gozaba y su ejército –el lla-
mado pueblo en armas–, al sentir a su rey
tan ajeno a los valores colectivos que habí-
an iniciado la aventura y tan distante de ellos,
le hizo desistir de su afán expansionista e ini-
ciar un regreso que finalmente no pudo ver
concluido.
3. AALEJANDRO YY EEL PPENSAMIENTO
ACTUAL SSOBRE GGESTIÓN 
DE PPERSONAS
A lo largo de la labor de investigación sobre
la obra de Alejandro y la comparación con
las modernas corrientes del management,
uno podría llegar fácilmente a la conclusión
de que el pensamiento humano en estos
campos no es tan diferente veinticinco siglos
después. Y tal vez ese pensamiento esté acer-
tado. ¿Por qué habría de ser diferente a la
vigencia de las formas clásicas en arquitec-
tura o escultura, o a la obra de Aristóteles
–maestro de Alejandro– o a la tremenda fuer-
za del teatro griego? Algunas veces pode-
mos llegar a pensar que lo que más diferen-
cia a nuestra sociedad de la clásica es el uso
de la tecnología, la capacidad de hacer las
cosas de manera más eficiente, pero que el
pensamiento se mantiene inmutable en de-
terminados conceptos.
No obstante, tendríamos que señalar que,
en cualquier caso, Alejandro fue un avanza-
do en su época, y que conceptos que él o su
padre, Filipo, pusieron en marcha –como la
profesionalización del ejército– no tuvieron
una continuación generalizada en siglos pos-
teriores y los estados volvieron al tradicional
sistema de levas. Y este concepto es impor-
tante, porque –además de la eficacia y el
compromiso que se adquirían con el ejérci-
to profesional frente al sistema alternativo–
lo cierto que es que establecía una relación
distinta entre poder y soldado, mucho más
cercana a la de empresa y empleado actual.
Máxime si, como en el caso macedonio, los
componentes del ejército y los veteranos eran
los únicos ciudadanos con derecho a votar y
a elegir al rey. Es decir, la relación no era so-
lo empleador-empleado sino que también el
empleado tenía una cierta naturaleza pare-
cida al pequeño accionista de hoy que en las
asambleas tienen la capacidad de aprobar o
censurar la gestión del Consejo de Adminis-
tración.
Y de esta distinta naturaleza que nace del
“contrato militar” macedonio se derivan to-
das las similitudes con la gestión actual que
hemos venido observando, pues el soldado
no es un súbdito forzado a la guerra sino
un profesional al que hay que retribuir, mo-
tivar y hacer partícipe de un proyecto co-
mún. Todo, por supuesto, con los matices
que queramos hacer pues, efectivamente,
el grado de desarrollo de los derechos del
“soldado-empleado” no podían comparar-
se con los actuales, pero tampoco la de-
mocracia griega, de la que todos somos
deudores, estaba tan depurada en sus prin-
cipios como las vigentes. Lo importante, al
objeto de este artículo, es reconocer que
en la gestión de las personas de Alejandro
se observa el germen de las actuales ten-
dencias empresariales y que éstas, en defi-
nitiva, ya se probaron exitosas... hace tan
solo unos 24 siglos.