A Iraola_RISTI_Articulo_spa_2022-1

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237RISTI, N.º E49, 04/2022
Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologias de Informação
Iberian Journal of Information Systems and Technologies
 Recebido/Submission: 08/10/2021
 Aceitação/Acceptance: 06/01/2022
237
Perfil Psicológico del Líder: Un Estudio Exploratorio 
con Estudiantes de la Carrera de Administración de 
Negocios Internacionales
Ivan Iraola-Real1, Alonso Iraola-Arroyo2, Daniel Iraola3, Keita Nakamine4
iiraola@uch.edu.pe; air_2025@outlook.com; diraolamiranda@gmail.com; 
keitanakamine@gmail.com
1 Universidad de Ciencias y Humanidades, Los Olivos, Lima 15314, Lima, Perú.
2 Universidad Tecnológica del Perú, Ate, Lima 15487, Lima, Perú.
3 Universidad del Pacífico, Jesús María, Lima 15072, Lima, Perú.
4 Pontificia Universidad Católica del Perú, San Miguel, Lima 15088, Lima, Perú.
Pages: 237-248
Resumen: El liderazgo es una competencia gerencial asociada a otras 
competencias que resultan ser necesarias para el desarrollo económico en la pos 
pandemia. De acuerdo a ello, el estudio presente tiene como objetivo analizar 
las competencias gerenciales de la iniciativa, el análisis situacional, la toma de 
decisiones y la planificación y su relación predictiva con el liderazgo en estudiantes 
de administración de negocios internacionales de una universidad privada de 
Lima – Perú. La muestra fue de 152 estudiantes, 70 eran mujeres (46.1%) y 82 
varones (53.9%) quienes oscilaban entre 16 a 36 años (Medad = 18.86, DE = 3.70). 
Los resultados muestran que los estudiantes no sienten seguridad del desarrollo 
de sus competencias gerenciales. Además, la iniciativa, el análisis contextual, 
la planificación y la toma de decisiones se relacionan significativamente con el 
liderazgo, pero solo la iniciativa y la toma de decisiones predicen el desarrollo de la 
competencia del liderazgo.
Palabras-clave: Liderazgo, planificación, toma de decisiones, competencia 
profesional.
Psychological Profiles of Leaders: An Exploratory Study with Students 
of the International Business Administration Career
Abstract: Leadership is a managerial skill associated with other skills that turn 
out to be necessary for post-pandemic economic development. Accordingly, 
the present study aims to analyze the managerial competencies of the initiative, 
situational analysis, decision making and planning and their predictive relationship 
with leadership in international business administration students from a private 
university in Lima. - Peru. The sample consisted of 152 students, 70 were women 
(46.1%) and 82 men (53.9%) who ranged from 16 to 36 years old (Mage = 18.86, 
SD = 3.70). The results show that students do not feel secure in the development 
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of their managerial skills. Furthermore, initiative, contextual analysis, planning, 
and decision-making are significantly related to leadership, but only initiative and 
decision-making predict the development of leadership competency.
Keywords: Leadership, planning, decision-making, occupational qualifications.
1. Introducción
La pandemia a nivel mundial no debió ser una situación sorpresiva, la sociedad debió 
estar prevenida para evitar las pérdidas de vidas y del impacto económico en las diversas 
instituciones porque no fue ni es la única amenaza que el mundo enfrenta (Blandford & 
Thome, 2020). Es así que desde el 2020, diversas empresas a nivel mundial se fueron 
preparando para atender a las necesidades humanas para la fase pos pandémica. Para 
lograr ello, analizaron el riesgo de reactivar sus propuestas de negocios y de garantizar su 
éxito apelando al talento de sus trabajadores (Joly, 2020). De forma similar, a nivel de los 
líderes, en el actual contexto pos pandémico exige que se den soluciones organizacionales 
eficientes de acuerdo a la nueva normalidad; siendo necesario desarrollar y practicar un 
liderazgo más holístico que contemplen aspectos axiológicos, relacionales, la toma de 
decisiones de acuerdo al contexto y la capacidad de análisis desde ópticas diferentes 
(Bleich & Bowles, 2021). Prácticas basadas en la integridad, colaboración y bienestar 
personal (Ryan & Goldingay, 2022). Así, desarrollar competencias enfocadas en el 
desarrollo de los trabajadores que garanticen el crecimiento atendiendo las demandas 
del cliente (Anderson, Bieck & Marshall, 2021). 
Este trabajo en equipo, resulta ser esencial porque debido a la pandemia Covid-19, se 
necesita descentralizar el liderazgo compartiendo la dirigencia con el equipo (Edge, 
2022). Tradicionalmente, el liderazgo ha sido enfocado como la capacidad de dirigir a 
un equipo u organización para posicionar de manera eficiente a una empresa (Tripathi & 
Agrawal, 2014). Pero, en contextos actuales se requiere transformar la visión individual 
del líder por una visión colaborativa (Ryan & Goldingay, 2022). Lo cual, se sustenta en 
la necesidad que el líder se enfoque en actividades cada vez más demandantes como, 
potenciar sus propias competencias como su iniciativa, enfocarse más en el análisis del 
contexto nacional e internacional, en tomar decisiones objetivas y en la planificación. 
Competencias que se pueden desarrollar desde las universidades de forma equitativa, 
garantizando futuros líderes eficientes desde el plano académico y orientados al servicio 
social (Allen, Butler-Henderson, Reupert, Longmuir & Finefter-Rosenblud, 2021).
2. Marco conceptual 
2.1. Desarrollando el liderazgo en las universidades
Es evidente que la pandemia dejó tres imperativos en la sociedad, uno de ellos es hacer 
transformaciones en la política, reconstruir la economía y garantizar la equidad social; 
demandas en las que la educación universitaria debe responder con sus respectivas 
adecuaciones en la que la labor docente se asocia creativamente a la industria (Blandford 
& Thome, 2020). Además, desde las universidades se debe lograr un liderazgo inclusivo, 
un liderazgo holístico que valora las experiencias, el capital intelectual y las motivaciones 
de los integrantes del equipo, con la finalidad de compartir la dirigencia, migrando 
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del enfoque predominante del líder como individuo a un liderazgo colaborativo como 
práctica pedagógica (Ryan & Goldingay, 2022). 
Estos cambios en el liderazgo son coherentes en el contexto pos pandémico en el que es 
un riesgo individualizar el liderazgo (Edge, 2022). Y ante este contexto, las universidades 
han respondido desarrollando programas educativos orientados a la formación de 
competencias desde la Declaración de Bolonia en el que se acordó educar profesionales 
para el campo laboral y para la internacionalización (Beneitone, Esquetini, González, 
Marty, Siufi & Wagenaar, 2007). Estos programas educativos universitarios 
desarrollan las habilidades procedimentales y cognitivas de los futuros profesionales, 
específicamente en los administradores, quienes se educan para ser competentes en su 
función gerencial en un ambiente económico dinámico (Lombana, Cabeza, Castrillón & 
Zapata, 2014).
Y de forma particular, las universidades peruanas desarrollan una educación por 
competencias que garanticen la calidad educativa (British Council, 2016). De esta 
manera son organizadas y monitoreadas por el Sistema Nacional de Evaluación, 
Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE, 2016) quien propone 
gestionar los perfiles profesionales de egreso basados en aprendizajes y evaluaciones 
por competencias que sean verificables al culminar los estudios universitarios. Así, 
las universidades han desarrollado programas curriculares orientadas al desarrollo 
de competencias gerenciales implementando asignaturas de planificación, toma de 
decisiones, investigación, realidad social y liderazgo, las que se acompañan de foros, 
congresos, jornadas, etc. En las que el estudiante puede poner en práctica lo aprendido.
2.2. Competenciasgerenciales y el liderazgo
Las competencias gerenciales son aquellas habilidades que desarrollan las personas 
para aplicar sus destrezas cognitivas en labores organizacionales en diversos contextos 
(Lombana, et al., 2014). Tradicionalmente, estas competencias demandan el saber 
hacer, el saber conocer, saber ser éticamente y el saber conocerse (Bédard, 2003). 
De esta manera, las competencias gerenciales involucran los conocimientos, los 
comportamientos y las actitudes que una persona posee para desempeñarse con 
efectividad en una empresa (Sánchez-Valbuena, Sánchez-González & Pinedo-Frías, 
2020). Es así que entre las competencias gerenciales se encuentran la iniciativa, la 
capacidad de investigar para aprender y actualizarse constantemente (Lombana, et al., 
2014), de tomar decisiones (Saaty, 2018), la capacidad de planificar (Tripathi & Agrawal, 
2014), y el liderazgo como la competencia para dirigir una empresa y auto dirigirse con 
perspectivas de futuro (Steyn & Van Staden, 2018).
Entre estas competencias, la iniciativa se refiere al comportamiento emprendedor 
asociado a la motivación intrínseca para iniciar labores y prevenir problemas, por lo que 
resulta esencial para el logro de objetivos en el campo empresarial (Frese & Fay, 2001). 
Luego, la competencia del análisis situacional, permite investigar lo que acontece en el 
contexto porque permite tener una ventaja ante los competidores con una perspectiva 
de futuro (Tripathi & Agrawal, 2014). Por otro lado, la competencia de la planificación 
consiste en organizar las actividades para optimizar el desempeño empresarial 
direccionando proyectos de acuerdo a los objetivos institucionales (Steyn & Van Staden, 
2018). Además, la toma de decisiones es la competencia que se caracteriza por la 
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habilidad de elegir de acuerdo a las prioridades empresariales (Saaty, 2018). Finalmente, 
el liderazgo es la competencia caracterizada por la habilidad de dirigir una organización 
con una perspectiva futura para garantizar su posicionamiento. El liderazgo se asocia 
a la planificación eficiente y al análisis del contexto para lograr ventajas competitivas 
(Tripathi & Agrawal, 2014). Al mismo tiempo, el líder debe saber tomar decisiones de 
acuerdo a los objetivos estratégicos (Saaty, 2018). Por estos motivos, es importante 
desarrollar estas competencias gerenciales en los futuros profesionales y líderes. Por 
ejemplo: la iniciativa favorece la ejecución acciones sin esperar alguna orden (Frese 
& Fay, 2001). De esta manera investigar el contexto que favorecerá a la actualización 
profesional y conocimiento del entorno empresarial (Lombana, et al., 2014). En función 
a esto planificar acciones tácticas para optimizar el desempeño organizacional (Tripathi 
& Agrawal, 2014). Y desde luego, en las universidades se deben diseñar estrategias 
que garanticen que los profesionales poseen un adecuado juicio para tomar decisiones 
(Bazerman & Moore, 2013).
De acuerdo a lo analizado, la investigación presente se orienta según el siguiente objetivo: 
analizar las competencias gerenciales de la iniciativa, el análisis situacional, la toma de 
decisiones y la planificación y su relación predictiva con el liderazgo en estudiantes de 
administración de negocios internacionales de una universidad privada de Lima – Perú.
3. Metodología
Según la temática propuesta, el equipo investigador decidió abordar el estudio de acuerdo 
a un enfoque cuantitativo. Debido a que son estudios que permiten analizar la realidad 
con instrumentos estandarizados y obtener resultados que se puedan generalizar (Leavy, 
2017). Del mismo modo, para obtener información más exacta, el estudio es de tipo 
correlacional predictivo (Bingham & Fry, 201o). De esta manera, identificar los factores 
psicológicos asociados a las competencias gerenciales que anticipen el desarrollo del 
liderazgo en los participantes.
3.1. Muestra
Se tuvo acceso a los estudiantes de los cursos lectivos virtuales de una universidad 
privada de Lima – Perú. Por estos motivos, la selección de los participantes fue mediante 
un muestreo no probabilístico por conveniencia, debido a que permiten realizar 
estudios con informantes de fácil acceso (Saumure & Given, 2008). Así, se pudo contar 
con el apoyo voluntario de 152 estudiantes universitarios de la carrera profesional de 
administración de negocios internacionales. Todos los participantes eran peruanos, de 
la misma universidad, cursaban del séptimo al décimo ciclo de estudios y de los cuales 
70 eran mujeres (46.1%) y 82 varones (53.9%). De ellos, 112 participantes (75.7%) eran 
de Lima (ciudad capital del Perú) y 36 (24.3%) procedían de las provincias peruanas. 
Respecto a la edad, oscilaban entre 16 a 36 años (Medad = 18.86, DE = 3.70).
3.2. Instrumentos
Escala de Aptitudes para el Liderazgo (elaboración propia). Es un instrumento 
unidimensional que permite que el evaluado responda afirmaciones que le indican si posee 
aptitudes personales como líder. Esta escala tiene un total de tres ítems con siete opciones de 
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respuesta en escala de Likert (1 “Totalmente en desacuerdo” – 7 “totalmente de acuerdo”). 
Por ejemplo, el segundo ítem plantea lo siguiente: “Se me hace fácil ser el que organiza un 
equipo de trabajo”. Esta escala se diseñó con una cantidad mínima de ítems para no agotar 
a los encuestados. Pero al mismo tiempo, el número de ítems se respalda en los criterios de 
Streiner (1994) quien plantea que una escala debe contener un mínimo de tres ítems para 
lograr óptimos niveles de confiabilidad del coeficiente de consistencia interna del Alfa de 
Cronbach. En la Tabla 1 se puede apreciar que la escala pasó satisfactoriamente la prueba 
de ajuste muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) con una puntuación de .69 y el Test de 
Esfericidad de Bartlett fue significativo (χ² = 119,028, gl = 3, p <.001), demostrando así que 
la escala es válida (Field, 2009). Y de acuerdo a los análisis de confiabilidad, el coeficiente 
del Alfa de Cronbach fue de .77, demostrando adecuados niveles de confiabilidad para 
continuar con los análisis del estudio (Aiken, 2002).
Escala de Competencias Gerenciales (elaboración propia). Es un instrumento 
multifactorial que evalúa el nivel de desarrollo de cuatro competencias gerenciales: 
análisis situacional, iniciativa, planificación y toma de decisiones. Esta escala tiene un 
total de 12 ítems con siete opciones de respuesta en escala de Likert (1 “Totalmente 
en desacuerdo” – 7 “totalmente de acuerdo”). Por ejemplo, el séptimo ítem plantea lo 
siguiente: “Prefiero organizarme estableciendo metas para lograr”. Cada una de las 
competencias gerenciales posee tres ítems, establecidos de acuerdo a los criterios de 
Streiner (1994) como cantidad mínima confiable. De forma similar a la primera escala, 
en la Tabla 1 se puede apreciar que la escala pasó satisfactoriamente la prueba del KMO 
con una puntuación de .85 y el Test de Esfericidad de Bartlett fue significativo (χ² = 
591,219, gl = 66, p <.001), demostrando un adecuado nivel de validez (Field, 2009). Y 
el coeficiente del Alfa de Cronbach fue de .85, evidenciando ser confiable para el estudio 
(Aiken, 2002).
Escala Prueba de Kaiser Meyer y Olkin (Validez)
Coeficiente Alfa de 
Cronbach
Escala de Aptitudes para el 
Liderazgo .69 (p<.000) .77
Escala de Competencias 
Gerenciales .85 (p<.000) .85
Tabla 1 – Análisis de Validez y Confiabilidad de la Escala
La aplicación de ambos instrumentos se realizó de acuerdo a los criterios éticos de 
investigación mediante la participación voluntaria y al mismo tiempo conservando el 
anonimato de los encuestados (Goodwin, 2010). De esta forma, se procedió según la Ley 
Peruana de Protección de Datos Personales Nro. 29733 (Congreso de la República del 
Perú, 2013).
4. Resultados
Una vez confirmado los nivelesóptimos de validez y confiabilidad de los instrumentos; 
a continuación, se proceden a realizar los estudios de los estadísticos descriptivos, los 
análisis exploratorios y los análisis de correlaciones predictivas.
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4.1. Análisis de Estadísticos Descriptivos
Se analizaron de los estadísticos descriptivos para identificar el nivel de las medias 
alcanzado en las variables de estudio. Así, en la Tabla 2 se observa que todas las variables 
poseen un valor redondeado de cinco (5) oscilando entre las medias de 4.88 para la 
variable análisis situacional y 5.31 para la variable iniciativa. De esta manera, la variable 
liderazgo obtuvo una media de 5.24. Esto indica que los estudiantes encuestados se 
perciben en “relativo acuerdo” respecto al logro personal de las variables analizadas. 
Demostrando cierto grado de inseguridad sobre el logro de las competencias gerenciales 
y de liderazgo.
Variables N Mínimo Máximo Media D. E.
Iniciativa 152 2 7 5,31 ,955
Análisis Situacional 152 2 7 4,88 1,071
Planificación 151 1 7 5,34 1,069
Toma de Decisiones 150 1 7 4,94 1,045
Liderazgo 151 2 7 5,24 1,125
Tabla 2 – Análisis de Estadísticos Descriptivos (Medias)
4.2. Análisis Exploratorios con los Boxplot
Al obtener el nivel de las medias a nivel general de toda la muestra, surgió la necesidad 
de explorar la base de datos para identificar casos particulares con avances significativos 
o déficit en el desarrollo del liderazgo. Así, se decidió emplear los análisis con los 
diagramas de cajas (Helsel, 2011). 
Figura 1 – Diagrama de Cajas para el análisis exploratorio de casos atípicos o extremos.
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En el caso de los varones, este estadístico evidenció que los casos centrales (la caja); es 
decir un total de 41 (50%) varones se ubican entre los valores 4 y 6, equivalentes al “ni 
de acuerdo ni desacuerdo” y “de acuerdo”. Luego, 25% de ellos, aproximadamente 20 
varones se ubicaron entre el nivel 6 y 7, equivalentes al “de acuerdo” y “totalmente de 
acuerdo”, siendo los que presentaron los niveles más altos de liderazgo. Particularmente, 
se identificaron 2 casos a típicos (25 y 39) próximos al nivel 2 equivalente al “desacuerdo” 
en haber desarrollado la competencia del liderazgo. En el caso de las mujeres, en el 
diagrama de cajas se observa que los casos centrales (la caja); es decir un total de 35 
(50%) mujeres se ubican entre los valores 4 y superando el valor 6, equivalentes al “ni 
de acuerdo ni desacuerdo” y “de acuerdo”. Luego, 25% de ellas, aproximadamente 17 
mujeres se ubicaron entre el nivel 6 y 7, equivalentes al “de acuerdo” y “totalmente de 
acuerdo”, siendo los que presentaron los niveles más altos de liderazgo. Y, el 25% de 
ellas, aproximadamente 17 mujeres se ubicaron entre ligeramente cercanas al nivel 4 y 2, 
equivalentes al “ni de acuerdo ni desacuerdo” y “desacuerdo”, siendo las que presentaron 
los niveles más bajos de liderazgo. En las mujeres no se evidencias casos atípicos (ver 
Figura 1).
4.3. Análisis de Relaciones entre Variables
A continuación, como parte de los análisis principales, se estudiaron las correlaciones 
con el r de Pearson; de esta manera, identificar el nivel de la correlación aplicando los 
criterios de Cohen (1992) que son idóneos para analizar ciencias sociales. Estos criterios 
consideran una relación leve si el coeficiente r =.10 a .23; moderada, si r = .24 a .36; 
y fuerte, si r = .37 a más. De acuerdo a estos criterios, en la Tabla 3 se observa que: la 
variable iniciativa, análisis situacional, planificación y toma de decisiones poseen una 
relación positiva, fuerte y significativa con el liderazgo. Es decir, todas las variables 
se relacionan de forma directamente proporcional, indicando que, a mayores niveles 
de iniciativa, de análisis situacional, de planificación y de toma de decisiones, habrá 
mayores niveles de desarrollo del liderazgo. Pero, por el contrario, los débiles niveles de 
iniciativa, de análisis situacional, de planificación y de toma de decisiones, se asociarán 
a menores niveles del liderazgo.
Variables 1 2 3 4 5
1
Iniciativa 1
Sig. (bilateral)
N 152
2
Análisis Situacional ,41*** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 152 152
3
Planificación ,58*** ,45*** 1
Sig. (bilateral) ,000 ,000
N 151 151 151
4
Toma de Decisiones ,51*** ,34*** ,46*** 1
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 150 150 150 150
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Variables 1 2 3 4 5
5
Liderazgo ,57*** ,39*** ,42*** ,48*** 1
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000
N 151 151 151 150 151
Nota: Las correlaciones son significativas si *** <.001, ** <.01, * <.05. 
Tabla 3 – Análisis de relación entre variables
4.4. Análisis Predictivos (Regresiones Lineales Múltiples)
Una vez confirmadas las relaciones predictivas entre las variables se procedió a analizar 
el nivel predictivo (Bingham & Fry, 2010). De esta forma, en la Tabla 4 se aprecia que 
mediante el método introducir se ingresaron como variables predictoras a la iniciativa, el 
análisis situacional, la planificación y la toma de decisiones; y como variable dependiente 
al liderazgo. De esta manera se identificó que, de las cuatro competencias gerenciales, 
dos de ellas predicen positivamente al liderazgo. Se observa que la iniciativa (β = .37; p < 
.001) y la toma de decisiones (β = .22; p < .01) predicen de manera positiva al liderazgo. 
Sin embargo, el análisis situacional (β = .14, p> .05) y la planificación (β = .05, p> .05) 
no predicen al liderazgo. 
Las variables explican el 37% de la varianza (R² = .37). AnovaVariable Dependiente: Liderazgo (Suma 
de cuadrados = 73.608, gl =4, f = 23.038, p <.001Variables Predictoras: Iniciativa, Análisis Situacional, 
Planificación, Toma de Decisiones).
Coeficientesa
Modelo (Variables 
Predictoras)
Coeficientes no 
estandarizados
Coeficientes 
estandarizados t Sig.
B Desv. Error Beta
1
(Constante) ,784 ,478 1,641 ,103
Iniciativa ,435 ,101 ,370 4,316 ,000
Análisis Situacional ,144 ,079 ,137 1,832 ,069
Planificación ,055 ,090 ,052 ,612 ,542
Toma de Decisiones ,234 ,084 ,217 2,783 ,006
a. Variable dependiente: Liderazgo
Tabla 4 – Análisis de regresión lineal múltiple
5. Discusión
La presente investigación analiza la relación predictiva entre las competencias gerenciales 
de la iniciativa, el análisis situacional, la planificación y la toma de decisiones con el 
liderazgo en una muestra de estudiantes de la carrera profesional de administración de 
negocios internacionales. El estudio se sustenta en la necesidad que las universidades 
presten atención al desarrollo de las competencias gerenciales y diseñen estrategias para 
lograrlas es los futuros profesionales (Bazerman & Moore, 2013).
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Sabiendo que las competencias gerenciales requieren de la aplicación de destrezas en las 
actividades organizacionales (Lombana, et al., 2014); resulta esencial hacer un respectivo 
diagnóstico de las mismas en la muestra de estudiantes investigados. Por lo que, resulta 
preocupante que los participantes presenten niveles medios y estén en relativo acuerdo 
sobre el logro de su iniciativa, análisis contextual, planificación, toma de decisiones y 
de liderazgo. Siendo esta última en la que identificaron estudiantes con débiles niveles 
de logro. El motivo de la preocupación es que si los estudiantes no muestran seguridad 
y un adecuado logro de estas competencias no lograrán desempeñarse efectivamente 
en las empresas (Sánchez-Valbuena, et al., 2020), porque no se actualizarían según 
las demandas contextuales (Lombana, et al., 2014), no tomarían las decisiones 
objetivamente (Saaty, 2018), planificarían con dificultades (Tripathi & Agrawal, 2014), 
y no podríanliderar las organizaciones de manera eficiente (Steyn & Van Staden, 2018). 
Situación que debe ser resulta desde el interior de la universidad adecuando actividades 
curriculares y extracurriculares (Lombana, et al., 2014; SINEACE, 2016).
Además, se observa que, en los estudiantes de administración de negocios 
internacionales, las cuatro competencias gerenciales se relacionan con el liderazgo. 
Confirmando así los estudios de Tripathi y Agrawal (2014) quienes identificaron que el 
liderazgo está vinculado al análisis situacional y a la planificación, lo cual es adecuado 
para lograr ventajas competitivas. Que se observe este resultado permite reflexionar en 
la necesidad de desarrollar la toma de decisiones de acuerdo a los objetivos estratégicos 
(Saaty, 2018) y promover la iniciativa para emprender proyectos (Frese & Fay, 2001), 
porque así se favorecería al desarrollo del liderazgo. Pero, según los resultados de los 
análisis predictivos, es importante priorizar el desarrollo de la iniciativa y de la toma de 
decisiones. Es decir, desde la universidad se debe promover actividades que desarrollen 
en los estudiantes un objetivo juicio para tomar decisiones (Bazerman & Moore, 2013), 
porque de los futuros profesionales elegirán de acuerdo a las prioridades empresariales 
(Saaty, 2018). Además de, desarrollar la iniciativa como comportamiento emprendedor 
y preventivo para el logro de objetivos (Frese & Fay, 2001). De esta manera garantizar 
el perfil de líderes en los estudiantes de administración de negocios internacionales; 
desde luego, sin descuidar las actividades para incrementar el nivel de desarrollo de las 
competencias gerenciales en general para obtener resultados óptimos.
6. Conclusiones y trabajos futuros
El estudio permite concluir que los estudiantes de la carrera de administración de negocios 
internacionales han desarrollado cierto grado de competencias gerenciales como la 
iniciativa, el análisis contextual, la planificación, la toma de decisiones y el liderazgo. 
Sin embargo, ellos se auto perciben con cierto grado de inseguridad respecto al logro de 
las mismas. Luego, los análisis evidencian que las competencias gerenciales se vinculan 
con el liderazgo, pero al momento de definir cuáles de ellas predicen al liderazgo, solo 
la iniciativa y la toma de decisiones logran ser la base que anticipa el desarrollo de la 
competencia del liderazgo. Estos hallazgos permiten orientar las siguientes actividades: 
primero, a nivel educativo, desarrollar estrategias curriculares para incrementar el nivel 
de las competencias gerenciales en los estudiantes de la carrera de administración de 
negocios internacionales. Segundo, realizar una intervención psicopedagógica con los 
estudiantes que han reportado los niveles más débiles de liderazgo. Tercero, a nivel 
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investigativo, realizar estudios con muestras más amplias de estudiantes y docentes, 
estudiar otras muestras de otras carreras profesionales e incorporar metodologías de 
investigación cualitativas o mixtas para lograr resultados más completos en cuanto a las 
necesidades y condiciones para desarrollar el liderazgo.
Referencias
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