Comportamiento Organizacional

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Editorial: Grupo Editorial Patria - Mexico. El editor y los términos del servicio de Texidium prohíben la duplicación.
Comportamiento 
Organizacional
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Comportamiento 
Organizacional
MAO. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2017
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Editorial: Grupo Editorial Patria - Mexico. El editor y los términos del servicio de Texidium prohíben la duplicación.
Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinadora editorial: Verónica Alicia Estrada Flores
Supervisor de preprensa: Jorge A. Martínez
Diseño de portada: Perla Alejandra López Romo
Diseño de interiores: Braulio Morales Sánchez
Revisión técnica: 
Dr. Luis Enrique Montoya Zurita
Director de División Académica
UNITEC Campus León
Mtra. Martha Patricia Lugo Zamorano
Directora Académica
Campus Cuitláhuac
Comportamiento organizacional
Serie UNITEC
Derechos reservados:
© 2017, Hilda Leticia Alvarado Ruiz
© 2017, Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Azcapotzalco, Ciudad de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industrial Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-744-784-9
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente 
obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo 
y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2017
info editorialpatria.com.mx
www.editorialpatria.com.mx
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“A mi CHICO, Guillermo eres la inspiración y fuerza que 
motiva mis logros, gran orgullo y referente para mí...”
“A mi esposo, por tu serena compañía que alienta mi 
confianza para emprender mis grandes retos…”
Leticia Alvarado
Mtro. Martín González origen y apoyo para 
descubrir la maravillosa experiencia de escribir.
UNITEC, muchas gracias por la confianza depositada 
en tantos proyectos… hoy, uno más que me exhorta y 
confirma mi vocación en la trascendente tarea de educar…
Dedicatoria
V
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Dedicatoria ................................................. V
Acerca de la autora....................................XI
Introducción ............................................XIII
Capítulo 1
Comportamiento organizacional (CO), 
un enfoque administrativo ........................2
 Mapa mental ................................................. 4
1.1 El proceso administrativo y el 
comportamiento organizacional ................ 5
1.1.1 Etapas, jerarquía, habilidades 
y roles administrativos .........................5
El proceso administrativo ........................6
Niveles jerárquicos ...................................7
Habilidades administrativas .....................8
Roles administrativos 
(Henry Mintzberg) ...............................9
1.2 Concepto de comportamiento 
organizacional ............................................ 12
1.2.1 Características, criterios 
y utilidad ...............................................12
1.2.2 Niveles y modelos de 
comportamiento organizacional .......13
Niveles de comportamiento 
organizacional .....................................13
Modelos del comportamiento 
organizacional, ...................................15
Contenido
1.2.3 Disciplinas que convergen 
y estudian al comportamiento 
organizacional ......................................16
1.3 Estudio del CO bajo la óptica de la 
administración ............................................ 18
1.4 Retos actuales del comportamiento 
organizacional ............................................ 20
 Caso práctico. Identificación 
de las distintas generaciones .............22
 Bibliografía consultada .......................29
Capítulo 2
Conocimiento, aprendizaje 
y motivación… procesos fundamento 
del comportamiento organizacional .......30
 Mapa mental ............................................... 32
2.1 Conocimiento ............................................. 33
2.1.1 Conocimiento tácito y explícito .......36
2.1.2 Modelos de gestión del 
conocimiento ......................................38
2.2 Aprendizaje ................................................. 44
Procesos básicos del aprendizaje ..........46
2.2.1 Teorías del condicionamiento 
clásico ...................................................46
Las aportaciones de Watson al 
conductismo .......................................48
El experimento del pequeño 
Albert (de John Watson) ....................48
VII
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CONTENIDOVIII
2.2.2 Teorías del condicionamiento 
operante ................................................48
Tipos de refuerzo ....................................50
Fases del condicionamiento operante ...51
Programas de reforzamiento .................52
Distinción entre condicionamiento 
clásico y operante ...............................54
2.2.3 Teorías del aprendizaje social............54
Nuevos desarrollos en la teoría del 
aprendizaje social ...............................55
2.2.4 Teorías de aprendizaje emocional ....56
2.2.5 Teorías del aprendizaje inteligente ...57
2.3 Motivación .................................................. 59
2.3.1 Teoría de la jerarquía de 
necesidades ..........................................59
Ciclo del proceso ....................................63
¿Cómo es la pirámide de Maslow 
actualmente en la era digital? ............64
2.3.2 Teoría de la motivación e higiene......64
2.3.3 Teoría de la existencia, relación, 
crecimiento (ERG) ..............................67
2.3.4 Teoría de la equidad 
(Víctor de Vroom) ................................68
Teoría de expectativa y circulación .......69
 Caso práctico .......................................70
 Bibliografía consultada .......................75
Capítulo 3
Comportamiento personal 
en el ámbito laboral ..................................76
 Mapa mental ............................................... 78
3.1 Implicación de los valores en la 
cultura organizacional ............................... 79
3.2 Implicaciones de la percepción 
en la toma de decisiones 
organizacionales ......................................... 88
3.3 Inteligencia emocional aplicada a la 
organización................................................ 92
Emociones primarias ..............................95
Componentes de la inteligencia 
emocional ............................................95
Gestión apoyada en la inteligencia 
emocional ............................................96Autoevaluación .......................................96
Dirigir las emociones ..............................97
Las emociones como fuente de 
motivación emocional .........................98
Revaloración de metas y 
establecimiento de otras nuevas........99
La inteligencia al servicio de las 
emociones .........................................100
La inteligencia emocional y el 
cambio organizacional ......................100
El conjunto de aptitudes del líder .......103
3.4 Responsabilidad social, ecología 
y conservación .......................................... 105
Ecología y conservación .......................107
¿Qué es administración verde? ............107
¿Cuál es la norma ISO sobre este 
tema? .................................................108
3.5 Estrés laboral ............................................ 111
Causas del estrés laboral ......................111
Mobbing ................................................112
Consecuencias del estrés .....................114
Formas de resolver o controlar 
el estrés laboral .................................115
3.6 Grupo y trabajo en equipo ...................... 116
Grupos: ..................................................116
3.7 Comunicación organizacional ................ 121
3.8 Negociación .............................................. 124
Factores y estilos de la 
negociación .......................................125
3.8.1 Conflicto organizacional ...................131
Niveles de conflicto ..............................132
 Caso práctico. ¿Por qué Google 
esconde los chocolates? ...................135
 Bibliografía consultada .....................145
Capítulo 4
Desarrollo del liderazgo .........................146
 Mapa mental ............................................. 148
4.1 La cultura y los procesos que 
influyen en el comportamiento 
organizacional .......................................... 149
4.2 Poder, autoridad y liderazgo ................... 151
4.2.1 Poder ...................................................151
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CONTENIDO IX
4.2.2 Autoridad ............................................152
4.2.3 Liderazgo ............................................154
4.3 Liderazgo: concepto, funciones 
y componentes ......................................... 154
4.4 Estilos y teorías del liderazgo ................. 156
Enfoque o teoría de los rasgos .............157
Enfoque del comportamiento 
o conductual .....................................157
Enfoque contingente o situacional 
del liderazgo ......................................162
4.5 Liderazgo centrado en valores 
(Stephen Covey) ....................................... 166
Orientación hacia el servicio ................167
Irradian energía positiva ......................167
Creen en otras personas ......................167
Tienen vidas equilibradas ....................167
Buscan la sinergia .................................167
Los hábitos de un líder .........................168
4.6 Problemas del liderazgo .......................... 169
4.7 Aspectos del liderazgo en México.......... 170
¿Y tú qué harás para generar 
el cambio? .........................................172
 Inventario de prácticas 
de liderazgo (IPL) 
Autoevaluación ..................................172
 Bibliografía consultada .....................175
Capítulo 5
Toma de decisiones .................................176
 Mapa mental ............................................. 178
5.1 Definición y tipos de decisiones ............. 179
Decisiones en los niveles jerárquicos .......181
5.2 Modelos en la toma de decisiones ......... 182
5.3 Proceso de toma de decisiones .............. 187
5.4 Ética en la toma de decisiones ............... 190
Enfoques básicos para la toma 
de decisiones éticas ..........................190
Procedimiento para la toma 
de decisiones éticas ..........................191
5.5 Uso de herramientas en la toma 
de decisiones ............................................ 191
Estrategias o herramientas 
administrativas cualitativas 
para la toma de decisiones ...............192
Estrategias o herramientas 
administrativas cuantitativas 
para la toma de decisiones ...............196
Caso práctico. El directivo 
y la toma de decisiones ....................203
 Bibliografía consultada .....................207
Capítulo 6 
Organizaciones inteligentes ..................208
 Mapa mental ............................................. 210
6.1 Conocimiento organizacional ................. 211
El modelo de cinco fases de 
creación de conocimiento ................211
6.2 Aprendizaje organizacional..................... 215
6.3 La quinta disciplina, 
de Peter Senge .......................................... 218
6.4 Gestión de competencias ........................ 220
6.5 Organizaciones virtuales ......................... 227
Características de organizaciones 
virtuales ............................................229
Beneficios de las organizaciones 
virtuales ............................................230
Actitudes y comportamiento ...............230
6.6 El caso de México .................................... 234
La empresa virtual, un nuevo 
esquema de negocios en 
la red .................................................234
Oficina virtual, ¿alternativa para 
tu Pyme? ...........................................236
¿Virtual o física? ..................................237
 Caso práctico. El Puerto 
de LiverpoolMR S.A.B. de C.V. ...........239
 Bibliografía consultada .....................251
Capítulo 7 
Cambio planeado y resistencia 
al cambio .................................................252
 Mapa mental ............................................. 254
 Introducción ............................................ 255
7.1 Definición de cambio organizacional .... 256
7.2 Fuentes de resistencia al cambio .......... 258
7.3 Manejo de la resistencia al cambio, 
métodos .................................................... 258
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CONTENIDOX
7.4 Búsqueda de alternativas 
de cambio .................................................. 260
Reingeniería ..........................................260
Outsourcing, subcontratación, 
externalización, tercerización ..........261
Benchmarking ....................................262
Empowerment ....................................263
Administración del 
conocimiento (AC) ...........................264
Proceso de implementación 
de la AC .............................................266
7.5 Implementación (proceso de 
cambio) y seguimiento del cambio ........ 269
4MAT System (sistema de formato) ..... 272
Sugerencias prácticas para mejorar 
el aprendizaje en aula, capacitación 
o en el lugar de trabajo .....................277
Ejemplos ...............................................278
Medición del estilo de aprendizaje ......280
 El modelo 4MT .................................280
 El modelo 4MAT de instrucción ......284
Bibliografía consultada ................................287
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MAO. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamerica-
na (UIA), con Maestría en Administración de Organizaciones por la Univer-
sidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Ambos grados con mención 
honorífica.
Dos diplomados,uno en Educación Superior y otro en Humanismo Cris-
tiano por la Universidad Simón Bolívar. Diversos cursos para el desarrollo de 
habilidades profesionales y docencia universitaria en UNITEC.
Jefe de sección y Jefe de departamento en las áreas de Contabilidad y Re-
cursos Humanos respectivamente en Corporación Nacional Cinematográfica 
(CONACINE) filial de los Estudios Churubusco (1986-1988).
Más de 20 años de experiencia docente a nivel licenciatura y posgrado 
en diferentes instituciones de educación superior y maestra fundadora del 
Campus Sur UNITEC (1997).
Cofundadora y participante de programas emprendedores universitarios 
y de la asociación Sinergia Emprendedora de Universidades de México (SE-
DEUM, 1990).
Colaboradora en el Instituto Internacional de Investigación de Tecnología 
Educativa INITE en redacción y validación de reactivos de nivel licenciatura, 
así como en la elaboración de los seminarios interactivos en aula para mate-
rias de administración en licenciatura (1997-2002).
En el año 2002 se integra como Directora Académica en UNITEC incluyen-
do su participación activa en el arranque e implementación en diversos proyec-
tos de impacto institucional como el Centro de Apoyo y Desarrollo Estudiantil 
(CADE); arranques de las carreras en campus de Pedagogía, Negocios Interna-
cionales y las carreras internacionales de Blue Mountanis Conferencista para 
Acerca de la autora
XI
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ACERCA DE LA AUTORAXII
Padres de familia de preparatoria y licenciatura durante varios años con el tema 
de “Educación, familia y valores”.
Dentro de sus actividades de vinculación con el exterior destacan:
Su función en el CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación), como Con-
sejera Técnica del EGEL (Examen General de Egreso de Licenciatura) para 
Turismo del año 2006 al 2013. En julio de 2013 fue invitada por este mismo 
Centro a integrarse como parte del grupo de especialistas del acuerdo 286 
para formar parte del equipo de SINODOS de los EGAL (Exámenes Genera-
les de Acreditación de Licenciaturas), función distintiva en la cual participan 
académicos de diversas instituciones de Educación Superior, la mayoría de 
ellos con grados de Maestría y Doctorado. 
Hoy explora el campo académico como autora de su primer libro de tex-
to, que, según sus propias palabras “ha resultado un reto alentador que me 
permite transformar vidas y trascender más allá del aula de clase para formar 
mejores personas y profesionales”.
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Introducción
La presente obra es el resultado de una profesional e inesperada invitación 
de un compañero, amigo y excelente docente para colaborar en la creación de 
un texto sobre comportamiento organizacional; derivado de ella, el trabajo 
personal consistió en desarrollar un texto dinámico, lúdico, reflexivo, pero 
sobre todo muy práctico para el lector.
Este objetivo se fue plasmando a lo largo de los siete capítulos que lo cons-
tituyen, tratando de identificar y adecuar la extensa información que existe 
en el campo disciplinar sobre comportamiento organizacional y sus conexio-
nes con otros campos de la administración.
Por ello en cada capítulo encontrará el marco teórico de referencia utili-
zando cuadros, llaves, diagramas o comparativos para apoyar al estudiante a 
realizar asociaciones en la construcción de su propio conocimiento.
El texto persigue que a través de su recorrido, el alumno sea capaz de 
hacer vinculaciones con su entorno inmediato, ya sea personal o del campo 
de trabajo, el objetivo es producir resultados “Eureka” ( “lo he descubierto” 
que expresa satisfacción o júbilo al descubrir algo que se busca con empeño o 
se resuelve un problema difícil, Arquímedes de Siracusa) para que el estudian-
te aprenda a resolver problemas en el ejercicio de su profesión con la teoría, 
conceptos, procesos y herramientas disciplinares que garanticen la efectividad 
organizacional haciendo distintivo y trascendente su talento individual.
El estudiante comprenderá por qué la administración es universal y la ne-
cesidad de su estudio independiente a la elección de carrera, ya que de ella 
se desprenden conceptos y procesos estratégicos que hacen que los grupos de 
trabajo se conviertan en equipos de alto rendimiento, pues en algún punto del 
ejercicio de cada profesión, o se administra o se será administrado.
En el capítulo uno se aborda el proceso administrativo ubicando al com-
portamiento organizacional como elemento clave para la fase de dirección, 
XIII
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INTRODUCCIÓNXIV
recordando que desde un punto de vista muy simplista la administración es 
“lograr que las cosas se hagan a través de otros”, es por tanto el capital huma-
no con sus motivaciones, percepciones y características de personalidad que 
influyen en el desempeño general de la organización. Desde esta perspectiva 
es necesario afrontar los retos actuales como la globalización, la diversidad 
laboral, la innovación y el cambio, entre otros.
En el capítulo dos se revisa el tema asociado con el conocimiento y apren-
dizaje, entendiendo que el conocimiento individual y sus formas de socializa- 
ción ayudan a que un mayor número de personas dentro de una empresa 
modifiquen sus conductas, utilizando las mejores medios para provocar la mo-
tivación, ya que un individuo aprende solo si está motivado y si su actuar es 
valorado en la contribución a la eficacia organizacional se genera el valioso y 
trascendente aprendizaje organizacional con todos los elementos que lo cons-
tituyen.
En el capítulo tres el comportamiento individual se traslada de manera 
puntual al ámbito laboral, profundiza, el estudio de las conductas individua-
les influidas por los valores, principios, percepciones, características de per-
sonalidad, etc., que a su vez influyen en el resto del grupo para constituir 
una visión compartida que da por resultado la cultura organizacional, misma 
que debe ser fortalecida a través de los procesos directivos estratégicos como 
son el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, la negociación, entre 
otros, resaltando que para los procesos de liderazgo y toma de decisiones se 
dedican de manera profunda los capítulos cuatro y cinco respectivamente, ya 
que de ellos depende la dirección del talento humano hacia los objetivos orga-
nizacionales, los cuales no solo redundan en la eficacia empresarial, sino que se 
adecuan para hacer pasar los grupos de trabajo a equipos altamente efectivos 
al realizar acciones no solo productivas, sino éticas y de responsabilidad social 
empresarial, uno de los principales retos del administrador exitoso.
Para finalizar, los capítulos seis y siete están asociados a la construcción 
y administración del conocimiento, aprendizaje organizacional y el cambio 
planeado, que en el campo disciplinar se le llama desarrollo organizacional. 
En el texto el estudiante irá comprendiendo y seguramente concluirá que las 
organizaciones son muy dinámicas por el tránsito de personas a lo largo de 
su operación, quienes llegan con conocimiento individual que se socializa; 
éste, al difundirse, provee de nuevos talentos a los integrantes, generando 
competencias inigualables para los resultados de la empresa, mismos que 
trascienden fronteras al favorecer el aprendizaje organizacional que puede 
promoverse presencial yvirtualmente a través de organizaciones inteligentes 
si es que se ha sabido administrar el conocimiento.
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INTRODUCCIÓN 1
Los aprendizajes generan cambios y éstos a su vez, promueven un mejor 
desempeño, no de manera reactiva sino en forma proactiva, planeada, aten-
diendo a las circunstancias internas y del entorno para hacer de la estrategia 
empresarial la mejor. El estudio y comprensión del comportamiento organiza-
cional, se convierte pues, en una herramienta muy poderosa para los líderes 
organizacionales que sintonizan todos los recursos, sistemas, tecnologías y 
conocimiento para definir el qué, el cómo, el cuándo y el porqué cambiar.
El texto propone dentro de sus páginas algunas de las opciones de cambio, 
una vez que el diagnóstico asertivo así lo dirija, estrategias como el bench-
marking, el outsourcing, el empowerment o la administración de conoci-
miento son algunas de ellas, las cuales deben emplearse de manera efectiva y 
no como una moda en la administración.
Así mismo en estos últimos capítulos se hacen referencias al caso de 
México, con la finalidad de expresar que el Comportamiento Organizacional 
es universal, multicultural y multifuncional ninguna organización que se asu-
ma como efectiva debe pasar por alto su poderoso valor.
Finalmente es importante expresar como redactora de este texto, que 
mostrar al estudiante universitario un cúmulo de información con cuadros, 
gráficos, imágenes y pensamientos consiste en mostrar de forma dinámica 
lo interesante y maravilloso que puede ser estudiar, generando en él compe-
tencias individuales que favorezcan el desempeño integral de su profesión, 
así como proveer mecanismos que faciliten la construcción del propio apren-
dizaje.
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1.1 El proceso administrativo y el comportamiento organizacional (CO)
1.2 Concepto de comportamiento organizacional
1.3 Estudio del CO bajo la óptica de la administración
1.4 Retos actuales del comportamiento organizacional
Identificar el valor del estudio del CO para sustentar la ventaja competitiva empresarial, 
vinculando su utilidad desde un enfoque administrativo e interrelacionando los concep- 
tos básicos de la disciplina, las habilidades y los roles del administrador, así como las cien-
cias de las que se apoya para una mejor comprensión, a fin de fortalecer la capacidad de 
las organizaciones para hacer frente a los retos actuales.
Objetivo general
Contenido
1
Comportamiento 
organizacional (CO), 
un enfoque administrativo
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Objetivos 
específicos
3
• Vincular el proceso administrativo y las funciones del administrador como elementos 
clave en el estudio del CO.
• Describir los niveles y modelos para análisis del CO a fin de dar una mejor aportación de 
su utilidad organizacional.
• Identificar las disciplinas que nutren la comprensión y funcionamiento del CO en su 
aplicación empresarial.
• Conocer las corrientes de aplicación administrativas de CO que hacen frente a los retos 
actuales para mejorar la competitividad empresarial.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL4
Mapa mental
El proceso administrativo 
y el CO
Concepto del CO
El estudio del CO bajo la 
óptica de la administración
Retos actuales del CO
• Etapas del proceso administrativo
• Niveles jerárquicos
• Habilidades administrativas
• Roles administrativos
• Características, criterios y utilidad
• Niveles y modelos de estudio
• Disciplinas que convergen en su estudio
• Administración por competencias
• Administración de conocimiento
• Administración por valores
• Administración de la diversidad
• Administración del cambio
• Desarrollo organizacional
• Empowerment
• Coaching
• Mentoring
• Tutoring
• Benchmarking
• Outsourcing
• Inplacement
• Outplacement
• Globalización
• Diversidad laboral
• Calidad y productividad
• Servicio al cliente
• Facultar al personal
• Enfrentar la temporalidad
• Innovación y cambio
• Conducta ética
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 5
1.1 El proceso administrativo 
y el comportamiento organizacional
1.1.1 Etapas, jerarquía, habilidades y roles 
administrativos
Dentro de las fases del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y 
controlar), las etapas de dirección y control constituyen la parte más sensible 
para evaluar la eficacia de los planes y la eficiencia en la asignación de recur-
sos, pues en ellas está el “hacer que las cosas se logren a través de otros”, es 
decir, trabajar con el capital humano, el talento humano, lo que obliga a anali-
zar estas actividades desde la efectividad del buen administrador.
Los seres humanos son infinitamente diferentes unos con otros, por ello 
el hacer compatible, impregnar la misión, valores y principios organizaciona-
les con apego, convicción y esfuerzo entre los miembros de una organización 
se convierte en una de las actividades clave de la administración.
Desde este enfoque, los administradores, utilizando las aportaciones que 
hace Henry Mintzberg sobre los roles que desempeñan, la etapa del proceso 
administrativo que prevalece y el nivel jerárquico que ocupen, pueden de-
sempeñar ciertas habilidades que contribuyen al logro de esta importante ex-
pectativa: “hacer que el comportamiento organizacional se convierta en una 
ventaja competitiva sustentable”, la cual parte de la aportación de recursos 
tangibles e intangibles (más adelante aparecen en un apartado de este mismo 
capítulo) a fin de que las organizaciones alcancen su máxima eficiencia y efi-
cacia en el logro de las metas propuestas.
Etapas del 
proceso
administrativo
Nivel jerárquico Habilidades
Roles 
(H. Mintzberg)
Planear Alta dirección Conceptuales Interpersonales
Organizar Mandos medios Trato personal Informativos
Dirigir Supervisión Técnicas Decisionales
Controlar Operativo
Las organizaciones son unidades sociales coordinadas que operan de ma-
nera sincronizada para alcanzar metas específicas. De esta forma, a través de 
todas las actividades, pueden hacer frente y adaptarse a los cambios para:
• Generar bienes y servicios de calidad.
• Impulsar la creatividad y la innovación.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL6
• Utilizar de manera efectiva las tecnologías de información y de manu-
factura.
• Desarrollar la capacidad de aprender de la experiencia.
• Constituir un lugar donde se desarrolle el sentido de pertenencia y 
respeto.
• Crear valor para sus grupos de interés.
Si la organización cuenta con una estructura que garantice la obtenciónde 
los beneficios enunciados aparece la figura de una buena administración que 
hace el manejo inteligente de los recursos estratégicos para lograr una ventaja 
competitiva sustentable.
El proceso administrativo
• Planear
Conjunto de compromisos y acciones integrados y 
coordinados para 1) definir criterios que encaminarán 
las tareas al logro de objetivos y metas; 2) explotar las 
competencias centrales para incrementar utilidades, expandir 
la participación en el mercado y afrontar la responsabilidad 
social; 3) comprometer los recursos necesarios para alcanzar 
metas; 4) transformar insumos en productos y servicios de 
calidad y 5) alcanzar ventajas competitivas sustentables.
• Organizar
Proceso que parte de la especialización y división de trabajo 
para agrupar y asignar funciones a unidades específicas, 
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y 
jerarquía, con el fin de contribuir al logro de los objetivos 
compartidos.
• Dirigir
Proceso de guiar y proveer el soporte necesario a las 
personas para que contribuyan con efectividad al logro de 
las metas organizacionales. Esta función debe pensarse 
en términos de 1) liderazgo, inspirar; 2) comunicar, hacer 
comprensible el significado de las acciones; 3) motivar 
para dar sentido al esfuerzo personal y grupal; 4) fortalecer 
grupos y equipos para hacerlos productivos; 5) manejo 
adecuado del estrés y el conflicto para que sirva de fuente de 
aprendizaje; 6) capitalizar el uso de recursos tecnológicos; 
7) manejo oportuno del riesgo y la incertidumbre para la toma 
efecctiva de decisiones y 8) promover la creatividad 
y la innovación para generar valor.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 7
Niveles jerárquicos
Para lograr la efectividad, las organizaciones integran cuerpos de administra-
dores que deben tener la capacidad de trabajar en forma deliberada. Existen 
muchos tipos de administradores y, por otro lado, los puestos administrativos 
difieren mucho de otros de acuerdo con el nivel de responsabilidad que se les 
asigna.1
• Alta dirección
Dirigen y coordinan a través de estrategias, políticas y metas. Planean 
y dirigen, por lo que interactúan con personas clave dentro y fuera de 
la organización. Deben responder ante las crisis y preservar la imagen 
de ésta. Los títulos que ostentan son de presidente, vicepresidente, 
Chief Executive Officer (CEO), Consejero delegado o Director ejecu-
tivo, director, subdirector o director divisional.
• Mandos medios
Convierten los objetivos de la alta dirección en metas 
y planes específicos que implementarán los de pri-
mera línea, al ser los “traductores” su tiempo lo 
destinan a asistir o presidir sesiones de comer-
cialización de productos, servicio al cliente, 
supervisión de planes de trabajo, priorizar 
problemas y su resolución, asignación de 
recursos, formular criterios de evalua-
ción del desempeño. Sus títulos sue-
len ser de director o gerente de área, 
jefe de departamento o unidad. 
1 Jones, Gareth y George Jennifer, Administración contemporánea, 4ª. ed., McGraw-Hill, 
México, 2006.
Alta dirección
Mandos medios
Primera línea o supervisión
Pirámide organizacional, niveles jerárquicos.
• Controlar
Proceso que utiliza una persona, un grupo o una 
organización para regular las acciones y hacerlas 
congruentes con las expectativas definidas en los planes. 
Establece niveles de prevención, seguimiento y corrección 
en los diferentes ámbitos de operación al 1) establecer 
estándares; 2) medir el desempeño; 3) comparar 
desempeños vs. estándares; 4) evaluar resultados; 
5) ajustar estándares y 6) emprender acciones.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL8
• Primera línea o supervisión
Realiza el trabajo básico de la organización, tiene a su cargo la salida 
de productos y servicios, enlaza las operaciones de diferentes áreas, 
buena parte la pasa supervisando al personal, debe poseer una sólida 
formación y experiencia técnica para adaptarse al entorno y garantizar 
la operación. Los títulos que ostenta son supervisor, jefes de oficina, 
sección o mesa, responsable de área o de proyecto o líder de equipo.
Habilidades administrativas
La educación y experiencia adquiridas a lo largo de la vida profesional del 
administrador es fundamental en el desarrollo de habilidades que le permi-
ten lograr los resultados demandados por la organización con el objetivo de 
posicionarse y lograr ventajas competitivas sustentables. Estas habilidades 
son conceptuales, de trato personal y técnicas. El grado de desarrollo de-
penden de la trayectoria y las posiciones que se han ocupado en la jerarquía 
de la organización. Su uso es permanente en todas las etapas del proce-
so administrativo. Sin embargo, la tendencia por etapa se describe como 
sigue:
• Planeación y organización: habilidades conceptuales
Capacidad de pensar y formar abstracciones sobre situaciones reales 
o teóricas, contemplar la organización como un todo, representar las 
relaciones entre sus partes, visualizar cómo la organización se interre-
laciona con su entorno, así como concebir causas y efectos al formular 
diagnósticos respecto a una situación determinada.
• Dirección: habilidades de trato personal
Refieren la interacción efectiva con otras personas, capacidad de tra-
bajar bien con los demás, individual y grupalmente; exige mostrar una 
actitud positiva, respetarlos, expresar verbalmente y por escrito las 
ideas con claridad, y saber negociar.
• Control: habilidades técnicas competitivas sustentables. 
Involucran el conocimiento y experiencia en determinados procesos, 
técnicas o herramientas propias del cargo o áreas específicas que ocupa 
el administrador en la organización, como experiencia adquirida en el 
paso dentro de la misma organización, tareas similares desempeñadas 
en otras empresas, industrias o sectores, conocimiento derivado de la 
capacitación, formación o simulación obtenidas en los centros de tra-
bajo o estudio, por el conocimiento de sistemas, procesos, funciones, 
métodos y técnicas producto de la experiencia adquirida por posición 
jerárquica o grupal, respeto, capacidad e interacción con el entorno.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 9
Para lograr la efectividad del administrador, es necesario que domine de ma-
nera equilibrada el conjunto de habilidades descritas para alcanzar los resul-
tados deseados.
Roles administrativos (Henry Mintzberg)
Mintzberg identificó diez roles que asumen los administradores cuando pla-
nean, organizan, dirigen y controlan los recursos de la organización.2
Roles administrativos
Interpersonales
 1. Representación
Para deberes legales, ceremoniales, simbólicos, en nombre de la 
organización. En general, es para altos ejecutivos que ejecutan 
actividades de:
• Negociaciones con proveedores, clientes y/o grupos de 
interés.
• Análisis de cambio de plantilla de personal, asignación de 
responsabilidades o en los puestos desempeñados.
• Firma de documentos como permisos, licencias, cheques, 
contratos, etc.
• Encabezar reuniones de trabajo o eventos de la organización.
 2. Líder
Para tareas en donde se les haya encomendado la confianza para 
que la organización opere de manera eficaz y pueden sercomo:
• Actuar de coach, tutor o mentor.
• Implementar mejoras significativas en la operación.
• Transmitir energía para sostener y dar sentido al esfuerzo 
personal.
• Integrar habilidades y conocimientos para lograr un propósito 
común.
• Calibrar actitudes y conductas que influyen en el 
comportamiento y nivel de desempeño de la organización.
• Manejar con efectividad el proceso de toma de decisiones 
para minimizar errores y maximizar resultados.
 3. Enlace
Se relaciona con la forma de interactuar con individuos externos a 
la organización. Significa crear una red de contactos para ampliar 
el campo de desarrollo y mejorar relaciones de la organización.
2 Mintzberg, Henry, The nature of managerial work, Nueva York, Harper and Row, 
1972.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL10
 3. Enlace 
Entre éstas están: 
• Intervenir en iniciativas para buscar el acercamiento con otras 
organizaciones.
• Mediar para resolver problemas o aclarar dudas a los grupos 
de interés.
• Formar parte de órganos colegiados. 
• Asistir a reuniones de autoridades normativas, asociaciones 
de profesionales u organismos que dictan pautas para 
el desempeño de la organización.
Informativos
 4. Supervisión
Cuando el administrador se convierte en un centro de información 
clave para detectar debilidades y oportunidades, parte de esta 
información se transmite a otras personas de la organización o 
gente externa. La información se gestiona en actividades como:
• Monitorear el desempeño organizacional de acuerdo con las 
metas establecidas.
• Preparar comunicaciones como oficios, circulares, 
memorandos que dictan criterios tendientes a elevar el 
desempeño y mejorar el manejo de la información.
• Analizar las tendencias del sector y giro industrial en el que se 
desempeña la organización.
• Implementar procesos de benchmarking para proponer mejoras 
a los procesos de producción o prestación de servicios.
• Fortalecer la cadena de mando en la organización.
 5. Difusión
Se realiza al enviar difusión de información proveniente del 
exterior o generada internamente al resto de la organización. 
La información por lo común es generada por la alta dirección, 
por lo que su acceso es restringido y su manejo debe ser 
cauteloso. Este rol incluye acciones como:
• Actualizar y divulgar normas de desempeño.
• Enterar al personal de criterios dictados por el corporativo y 
los grupos de filiación.
• Comunicar la posición competitiva de la organización.
• Mantener informado al personal de avances, logros y retos 
que la organización enfrenta.
 6. Portavoz
Es quien emite los comunicados formulados por la organización 
para las instancias con las que interactúa, así como para cumplir 
con sus obligaciones normativas. Fungen como representantes 
de relaciones públicas, comunicación social o institucional de la 
organización. En ellos recae la responsabilidad de preservar su 
buena imagen; esta tarea incluye tareas como:
• Diseñar e implementar una base de información para dar 
soporte a las decisiones que deben hacerse públicas.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 11
 6. Portavoz
• Desarrollar la estrategia de acción comunicativa.
• Preparar comunicados para el corporativo, los grupos de 
filiación, los asociados, los sindicatos, la prensa y las revistas 
especializadas.
• Informar a las autoridades que norman las acciones de la 
organización sobre las actividades que ésta realiza.
• Mantener una buena relación con los grupos de interés.
Decisionales
 7. Emprendedor
Se desempeña al fomentar la innovación y la creatividad, 
convirtiéndoles en una fuente de cambio para fortalecer la cadena 
de valor o cuando es necesario hacer más permeable a la 
organización. Ejemplos de estas actividades son:
• Impulsar certámenes, foros de discusión, encuentros, ferias, 
exposiciones, etcétera.
• Promover el desarrollo de productos y servicios competitivos.
• Desarrollar el espíritu emprendedor como una forma de 
innovar valor.
 8. Mediador
Este rol coadyuva a prever, afrontar y resolver contingencias 
o situaciones que se salen de control, para evitar crisis. Debe 
preparar criterios de acción para su manejo, e incluso integrar 
equipos para afrontarla, como:
• Formular planes de contingencia.
• Llevar un control estadístico de los elementos individuales, 
grupales, organizacionales y extraorganizacionales que 
influyen en las causas de estrés, conflicto y crisis.
• Llevar un control de las incidencias del nivel de tolerancia al 
agotamiento.
• Actuar como mediador en la resolución de conflictos 
laborales.
• Convertir el conflicto en una fuente de aprendizaje 
organizacional.
 9. Asignación de 
recursos
Ejecuta este rol cuando enfrenta la necesidad de manejar 
racionalmente los recursos de la organización. Se lleva a cabo 
mediante prácticas como:
• Autorizar asignación de recursos a proyectos prioritarios de la 
organización.
• Dictar políticas para justificar el destino de las partidas 
presupuestadas.
• Crear un fondo para contingencias o siniestros.
• Preparar criterios para la integración del plan anual y 
operativo de la organización.
• Destinar recursos a las aportaciones para cumplir con su 
responsabilidad discrecional como parte del desempeño 
social corporativo.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL12
Foto falta
 10. Negociador
Es el papel que se adopta al representar a la organización en 
transacciones rutinarias y extraordinarias. Es el elemento de 
enlace para cumplir con las expectativas y necesidades de los 
clientes; es el factor de equilibrio en caso de negociaciones 
estratégicas; sienta las bases de acción en casos de cambio de 
la economía. Realiza actividades tales como:
• Atender a clientes y proveedores que requieren condiciones 
especiales.
• Resuelve controversias con autoridades normativas.
• Negocia contratos con sindicatos.
• Firma acuerdos, convenios y tratados con organizaciones 
nacionales e internacionales.
• Integra paquetes económicos en caso de cambios drásticos 
como huelgas o devaluaciones.
• Forma parte del equipo de transición en caso de cambio de 
las condiciones laborales.
1.2 Concepto de comportamiento 
organizacional
El comportamiento organizacional, comúnmente conocido como CO, es el cam-
po de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estruc-
tura tienen en la forma de actuar de la organización, y su propósito es mejorar 
el desempeño de ésta.3
1.2.1 Características, criterios y utilidad
Las características, criterios y utilidad del CO pueden describirse de manera 
clara en el cuadro anexo:
3 Robbins, Stephen y Judge, Timothy, Comportamiento organizacional, 13ª. edición, 
Pearson Educación de México, 2009.
Características
• Multidisciplinario.
• Metódico.
• Retroalimenta para ajustar y mejorar condiciones de 
trabajo.
• Identifica y entiende la influencia de los valores en la toma 
de decisiones.
• Proporciona los mejores medios para la toma de 
decisiones.
• Permite evaluar el desempeño.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 13
Criterios
• Describe comportamientos en diferentes condiciones.
• Entiende la razón de los comportamientos.
• Prevé comportamientos futuros.
Utilidad
• Determina el sustento de la ventaja competitiva con base 
en los recursos tangibles (pueden verse y cuantificarse) 
e intangibles (patrones de comportamiento difíciles 
de imitar) permitiendo un análisis y funcionamiento 
mayormente efectivo de las interacciones 
organizacionales.
Dentro de la utilidad del CO y con mayor énfasis, es necesario comentar 
los recursos tangibles e intangibles que aporta para convertirlo en una ventaja 
competitiva sustentable que hace mayormente exitosa a una organización.
Recursos tangibles Recursos intangibles
• Fortalecimiento de los procesos de 
toma de decisiones al disminuir la 
incertidumbre y ampliar la certeza.
• Alineación de la estructura organizacional 
de acuerdo con el perfil del personal que 
ocupa los puestos.
• Alternativa para convertir debilidades 
en fortalezas y las amenazas en 
oportunidades.
• Mejora en los productos y servicios al 
lograr trabajo colaborativo.
• Sientan las bases para la gestión de los 
sistemas de calidad.
• Administración del intelecto para convertirlo en una 
ventaja competitiva.
• Representa un mecanismo integrador de la fuerza de 
trabajo.
• Agrupan ideas y conocimientos para fortalecer 
capacidades medulares.
• Desarrollan la capacidad de capitalizar las líneas 
subyacentes de la cultura organizacional.
• Son una fuente de energía para consolidar un cambio 
organizacional.
• Crea las condiciones para mejorar la calidad de vida 
en la organización.
(Véase en la página 80 el recuadro Indicadores y 
manifestaciones básicas de la cultura organizacional).
1.2.2 Niveles y modelos de comportamiento 
organizacional
Niveles de comportamiento organizacional
Al CO es necesario analizarlo desde tres perspectivas básicas: individual, de 
grupos y equipos y finalmente como sistema organizacional.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL14
Nivel de individuos
Nivel de grupos y equipos
Nivel del sistema organizacional
• Individuos. Visualiza el comportamiento organizacional de un indi-
viduo como parte integrante de la fuerza laboral de la organización. 
Tienen antigüedad y características como:
�� Edad, sexo, estado civil, condición física.
�� Personalidad: estabilidad emocional, actitud, objetividad, valores.
�� Formación: nivel de preparación, experiencia, destrezas, habilidades.
�� Posición jerárquica.
Estas características repercuten directamente en la participación y su 
influencia en los procesos de toma de decisiones. 
• Grupos y equipos. El análisis se enfoca de acuerdo con la habilidad 
de los miembros de la organización para desarrollar, apoyar y dirigir 
grupos y equipos que permitan alcanzar metas. Para ello es necesario 
definir en qué circunstancias es conveniente integrar al equipo, deter-
minar la forma de interacción, perfilar el proceso para la toma de de-
cisiones, el manejo del conflicto, aminorar el estrés, controlar la crisis 
amalgamando las responsabilidades individuales y de conjunto para el 
ejercicio auténtico de un liderazgo, evaluando el desempeño de todos 
y cada uno de los miembros para determinar el grado de logro de las 
metas y así emprender las acciones necesarias para corregir el rumbo.
• Sistema organizacional. Analiza el CO de una entidad social orien-
tada a la consecución de metas a través de un sistema coordinado, 
estructurado y vinculado a su entorno. Los componentes del sistema 
son los grupos, las unidades, los procesos, las funciones, los puestos, 
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 15
las políticas y normas para manejar sus recursos humanos y su cultura 
organizacional, enlazados en una tecnología de trabajo cifrada en sus 
competencias centrales.
Modelos del comportamiento organizacional4,5 
Los modelos del comportamiento organizacional están en función de las ne-
cesidades del personal, siempre van encaminados a la satisfacción de necesi-
dades; por tanto, para que se logre el éxito en su aplicación debe analizarse 
el entorno y situación, es así que aunque un modelo deriva de otro, ninguno 
pierde importancia (Stephen, R. 2004).
• Modelo autocrático. Fue el modelo prevaleciente durante la Revo-
lución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener 
el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial 
y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se 
aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben 
seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presio-
nados, la orientación de estos se dirige a la obediencia al jefe, no al 
respeto por éste. Poder-obediencia.
• Modelo de custodia. Surge a partir del reconocimiento de los geren-
tes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de 
los empleados frente a un modelo autocrático. Este reconocimiento 
hace que se inicien los programas de bienestar social para empleados 
(seguridad y recompensa económica), pero no logra generar una moti-
vación efectiva. Bienestar-dependencia de la organización.
• Modelo de apoyo. Depende del liderazgo. A través de este, la geren-
cia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar los 
objetivos que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de 
la organización. Su papel es ayudar a los empleados a resolver sus pro-
blemas y ejecutar su trabajo. Los empleados inician un sentimiento de 
pertenencia hacia la organización. Liderazgo-trabajo en equipo.
• Modelo colegiado. Es una útil prolongación del modelo de apoyo. 
El término colegial o colegiado alude a un grupo de personas con un 
propósito común. Se contempla el concepto de equipo, aplicable con 
mayor efectividad en laboratorios de investigación y trabajos profesio-
nales. La dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de 
un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta 
4 https://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_organizacional
5 http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/DE/CO/S02/CO02_Lectura.pdf
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL16
situación es la responsabilidad. El resultado psicológico del modelo 
colegial en los colaboradores es la autodisciplina, dado que se saben 
responsables de sus actos. Trabajo en equipo-autodisciplina.
• Modelo sistémico. Consiste en la aplicación secuencial de conceptos 
entrelazados que permite comprender el funcionamiento dinámico de 
una comunidad laboral en una fábrica, unidad de producción o conjun-
to de empresas en cierta localidad.
1.2.3 Disciplinas que convergen y estudian 
al comportamiento organizacional
Del estudio del CO se encargan distintas disciplinas, algunas de ellas con-
ductuales, otras del campo social y otras de la ciencia administrativa; en este 
apartado se hará un bosquejo general del estudio que se hace desde el enfo-
que administrativo.
Psicología
Economía
Antropología
Antropología
Administración
Sociología
Ciencia política
Tecnologías 
de 
Información
Derecho
Derecho
• Psicología. Estudia los procesos mentales en sus tres dimensiones: 
cognitiva, afectiva y conductual para conocer, comprender, explicar,modificar e incluso predecir el comportamiento de los seres huma-
nos. En las organizaciones tienen mayor aplicación las ramas de la 
psicología social (estudia la manera en que inciden los procesos psi-
cológicos en el funcionamiento social y cómo se da la interacción 
entre individuo y sociedad, para comprender los aspectos sociales 
del comportamiento) y la psicología clínica (investiga los factores que 
afectan la salud mental o que pueden generar malestar en los indivi-
duos, con el objetivo de evaluarlos, diagnosticarlos, tratarlos y pre-
venirlos).
• Sociología. Estudia a la sociedad como el conjunto de individuos que 
viven agrupados en diversos tipos de asociaciones, colectividades, 
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 17
organizaciones. En las empresas analiza el ámbito en que interactúan 
los sistemas individuales, de grupos, de equipos y de organizaciones 
y éstos entres sí, su cultura, sus relaciones de poder y liderazgo y el 
sistema sociotécnico.
• Antropología. Estudia el origen y desarrollo del ser humano y sus mo-
dos de comportamiento a través del tiempo. Posee una visión holística 
por la combinación de enfoques de estudio, ayuda a comprender las 
diferencias conductuales entre individuos de distintas nacionalidades 
o que se desarrollan en diferentes organizaciones.
• Derecho. Disciplina orientada al análisis y estructuración del orden 
normativo de la conducta en la sociedad, utilizando como criterios 
enunciados de justicia y equidad. Agrupa normas que regulan la con-
vivencia social y permiten resolver problemas interpersonales y deter-
mina la base legal que deben acatar las organizaciones para regular su 
funcionamiento.
• Economía. Se ocupa de estudiar los factores relacionados con la satis-
facción de necesidades fundamentales de los individuos y la sociedad 
(alimento, vestido y vivienda, educación y cultura), así como las acti-
vidades productivas que se requiere para generar bienes y servicios. 
Destaca en ella la microeconomía, que estudia el comportamiento eco-
nómico que se pone en práctica de la interrelación que se deriva de la 
actividad entre accionistas, proveedores, clientes, sindicatos, compe-
tidores y empleados.
• Ciencia política. Se ocupa del conocimiento riguroso, sistemático y 
objetivo de los hechos y fenómenos que conforman la realidad política. 
Estudia el comportamiento de los individuos y grupos de los partidos 
políticos, mediante el cual es posible describir, explicar y entender las 
normas, ideologías, doctrinas, creencias y valores que afectan a esas 
organizaciones.
• Ética. Disciplina filosófica relacionada con la moral, no pretende in-
dicar “qué es bueno y qué es malo” sino desarrollar normas y valores 
universales: compromiso, honestidad, lealtad, franqueza, integridad, 
responsabilidad, etc., para saber cómo actuar en un marco de respe-
to hacia los demás. Lo que busca dentro de las organizaciones es un 
funcionamiento armónico de las relaciones interpersonales, laborales, 
empresariales y sociales.
• Matemáticas. Estudia los números, símbolos, formas y sus relacio-
nes. Su objetivo es la investigación de estructuras abstractas definidas 
a partir de axiomas (supuestos), utilizando la lógica y una notación 
específica; es la ciencia de las relaciones espaciales y cuantitativas. Es 
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL18
útil para el análisis organizacional con el uso de estadísticas (estudio 
de condiciones regulares), muestreo (estudio de comportamientos a 
partir de una parte representativa y no todo el universo), análisis de 
series de tiempo (para análisis de rotación de personal, por ejemplo), 
programación lineal (asignación óptima de recursos, por ejemplo) o 
uso de simuladores o modelado (reproducción de situaciones reales 
difíciles y/o costosas para ensayar en la realidad).
• Tecnologías de información. Se enfoca al estudio, diseño, desarro-
llo, implementación, soporte, dirección y control de los sistemas de 
información computarizados. En la perspectiva organizacional consiste 
en delinear la plataforma tecnológica para el manejo efectivo de los 
flujos de la información y los sistemas estratégicos. Esto es lo que suele 
conocerse como “infotech”.
1.3 Estudio del CO bajo la óptica de la 
administración6
La administración se encarga de estudiar cómo se estructuran las organizacio-
nes y de qué manera manejan sus recursos: su personal y las competencias del 
mismo (conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes), materias primas, 
maquinaria y equipos, plataformas de tecnologías de información, infraestruc-
tura y capital económico, para alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia.
Una de las ramas de la administración que incide más en el CO es la que se 
encarga de los recursos humanos, de tal forma que garantice que el personal 
“a bordo” aporte su talento efectivamente a fin de alcanzar las metas plantea-
das, por ello implementa para su estudio enfoques administrativos como los 
que a continuación se describen
6 http://www.editoriallapaz.org/generaciones.htm
Rama de 
estudio
Enfoque
Administración 
por 
competencias
Proceso de identificación, atracción, organización y desarrollo de 
talentos para orientarlos al logro de resultados, alineando la cultura 
organizacional, los roles y las responsabilidades de los procesos de 
negocio y los sistemas de evaluación de desempeño. Implica en sí 
misma administración del conocimiento.
Administración 
del conocimiento
Proceso sistémico para encontrar, seleccionar, disponer, presentar 
y compartir información con el propósito de transformarla en 
conocimiento, así como promover una cultura de aprendizaje 
continuo para su adecuado aprovechamiento.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 19
Administración 
por valores
Práctica de motivación para todos los integrantes de la organización 
o para quienes interactúan con ella, generando un proceso de 
colaboración y trabajo conjunto que permita pensar y expresar 
ideas libremente convirtiendo los valores en la base para la toma de 
decisiones y en el cimiento de seguridad y confianza.
Administración de 
la diversidad
Tipo de gestión que se basa en la capacidad de apreciar las 
características distintivas de los individuos y de los grupos, 
impulsando un ambiente de inclusión.
Administración 
del cambio
Proceso continuo de adaptación a un entorno dinámico, mediante 
la aplicación de nuevos conocimientos, a la búsqueda de mejoras 
constantes, así como el desarrollo de la creatividad y de nuevos 
enfoques.
Desarrollo 
organizacional
Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales 
y estructurales en una organización con el fin de mejorar 
sistemáticamente su funcionamiento en todos los niveles.
Empowerment 
Proceso mediante el cual se asigna al personal el derecho de actuar 
y tomar decisiones en ciertas áreas, promoviendo un aumento de su 
confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso.
Coaching
Sistema de apoyo para el aprendizaje, el desarrollo y el desempeño, 
que permite guiar, acompañar, y apuntalar la definición, ejecución y 
revisión de los planes de desarrollo individuales.
Mentoring
Formación voluntaria de pares mentor-discípulo para promover el 
desarrollode nuevos ejecutivos de amplia experiencia (mentores).
Tutoring
Atención personalizada que brinda un tutor a una persona, sea cara a 
cara o a distancia, para reforzar su autoestima y seguridad personal.
Benchmarking
Proceso de evaluación comparativa en el que las compañías analizan 
la manera en que otras empresas logran un mejor desempeño 
en áreas o funciones clave de su gestión y, con base en sus 
descubrimientos, tratan de imitarlas e igualarlas para después 
superarlas.
Outsourcing
Proceso consistente en la desincorporación de áreas de la 
organización y sustituirlas mediante subcontratación de servicios a 
terceros. El propósito es racionalizar recursos, elevar el desempeño, 
acceder a una tecnología más avanzada para mejorar la calidad de 
los productos y servicios.
Inplacement
Implementación de iniciativas tendientes a atraer, retener y desarrollar 
una fuerza de trabajo con grandes habilidades y dedicada al 
aprendizaje continuo.
Outplacement
Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación, dirigido a 
quienes están por egresar o ser transferidos de una organización, 
para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel 
y condiciones similares a las de su anterior ocupación en el menor 
tiempo posible.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL20
1.4 Retos actuales del comportamiento 
organizacional7
Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales 
se tienen que enfrentar los administradores; de igual forma, la competencia 
mundial exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar 
cambios acelerados. Algunos de estos retos y oportunidades para que los ad-
ministradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional son 
los siguientes:
• Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el 
mundo se ha convertido en una aldea global, por lo que los adminis-
tradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas 
distintas. La globalización afecta las habilidades de trato con la gente 
de los administradores cuando menos de dos formas: en primer lugar, 
el administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asig-
nación en el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio país va 
a trabajar con jefes, compañeros y otros empleados que nacieron y 
crecieron en culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas, 
tendrá que comprender su cultura, cómo los ha formado y cómo adap-
tar el estilo de administración a esas diferencias.
7 https://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_organizacional
Retos actuales del 
comportamiento 
organizacional
Respuesta a la 
globalización
Facultar al 
personal
Mejoramiento de la 
conducta ética
Mejoramiento 
de la calidad y la 
productividad
Manejo de la 
diversidad laboral
Enfrentamiento 
de la 
temporalidad
Mejoramiento 
del servicio 
a los clientes
Estímulo de la 
innovación y cambio
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 21
• Manejo de la diversidad laboral
Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es 
adaptarse a personas que son diferentes, es decir, a la diversidad labo-
ral, la cual atañe a diferencias entre personas en el mismo país. El tér-
mino de diversidad laboral implica que las organizaciones se han hecho 
más heterogéneas en términos de género y origen étnico; comprende 
también a las personas con discapacidad, homosexuales y adultos ma-
yores. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos 
grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades 
familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar 
su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer la diversidad física y 
cultural de las personas.
• Mejoramiento de la calidad y la productividad
Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productivi-
dad de su organización y la calidad de los productos y servicios que 
ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad, implantan progra-
mas como los de administración de calidad.
• Mejoramiento del servicio a los clientes
La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan pues-
tos de servicio. Anteriormente se pensaba que concentrarse en los 
clientes era una tarea de quienes estudiaban y ejercían el marketing. 
Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el 
desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la 
relación entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satis-
facción de los clientes. Muchas organizaciones han fracasado porque 
sus empleados no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la 
administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, 
creando culturas en las que los empleados sean amables y corteses, ac-
cesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clien-
tes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.
• Facultar al personal
La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que propor-
ciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre proble-
mas planteados por el trabajo. Lo que sucede es que la administración 
faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen, 
con lo cual los administradores tienen que aprender a ceder control y 
los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su 
trabajo y a tomar decisiones convenientes.
• Enfrentamiento de la temporalidad
El término de administración debe describirse más bien como una 
actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos 
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL22
ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. Los puestos que 
ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran en un estado 
de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actuali-
zar en forma continua sus conocimientos y habilidades para realizar 
nuevos cometidos laborales. Los administradores y empleados deben 
aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad, esponta-
neidad e imprevisibilidad.
• Estímulo de la innovación y cambio
Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar 
el arte del cambio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo 
alcanzarán las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren 
constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con 
una corriente continua de productos y servicios innovadores.
• Mejoramiento de la conducta ética
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más “disyun-
tivas éticas”, que son situaciones en las que tienen que definir cuál es 
la conducta correcta y cuál la incorrecta. En las organizaciones, los 
administradores redactan y distribuyen códigos de ética que ayuden a 
los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros 
programas de capacitación para fomentar el comportamiento ético. El 
administrador debe generar un ambiente ético sano para sus emplea-
dos, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambi-
güedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas.
IDENTIFICACIÓN DE LAS DISTINTAS GENERACIONES
A continuación se presentan las características de las generacionesvivientes, 
conforme a sus estilos de vida, aspiraciones, eventos importantes y momento 
actual, describe de acuerdo con el estudio del CO que se ha realizado a lo largo 
de este capítulo, el mejor modelo de CO para aportar ventajas competitivas 
sustentables dentro del contexto laboral.8
1901-1924. La Generación Grandiosa o “Vieja Guardia”.
1925-1942. La Generación Silenciosa o de “los Promotores”.
8 http://www.editoriallapaz.org/generaciones.htm
Caso práctico
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO 23
1943-1960. La Generación Baby Boomer.
1961-1981. La Generación X o “bumerang”.
1982-2001. La Generación Y. 
2002- .....  . La Generación Z.
Generación Grandiosa9
Los pertenecientes a esta generación se sometieron a los esquemas tradicio-
nales en que fueron educados por sus padres; dichos esquemas estaban fun-
damentados en prejuicios, tabúes y dogmas de fe incuestionables, con valores 
morales rígidos. Fueron entrenados para aprender a agradar a la gente, para 
hacer lo que otros habían decidido y no para hacer elecciones o aceptar ries-
gos personales. Vivieron un tiempo dramático en la historia de la humanidad: 
9 https://prezi.com/q5wum-jvzk8-/generacion-grandiosa-generacion-silenciosa/
Grandiosa X Y ZSilenciosa
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL24
la Gran Depresión en Norteamérica que afectó a las economías mundiales, el 
auge del Nazismo y la Segunda Guerra Mundial. Pertenecieron a la consolida-
ción de un modelo de vida donde se valoraba el trabajo en equipo y el sacrificio 
para alcanzar las metas. Hollywood y la radio eran industrias mundiales que se 
convirtieron en los claros referentes de tecnología al alcance de la gente común. 
Fueron hijos de los que lucharon en la Primera Guerra Mundial.
Generación Silenciosa10
La primera generación existente en el siglo XX, que la mayoría de los especialistas 
coinciden en nombrar, es aquella que comprende a las personas que nacieron 
entre los años 1917 a 1939, a la cual decidieron denominar como la “Generación 
S” o “Generación Silenciosa”. Instituciones fuertes y vigorosas como la familia, 
la escuela y la Iglesia ejercieron un férreo control sobre la vida del individuo. 
La mujer fue devaluada y el hombre sobrevalorado. Para casarse los hombres 
buscaron mujeres que se asemejaran a sus madres. Existía la familia fuera del 
matrimonio, la comúnmente llamada “casa chica”. No había celulares, compu-
tadoras ni internet. Los periódicos impresos, el teléfono y los noticieros radiales, 
además de las proyecciones cinematográficas, determinaban las relaciones de 
los usuarios y la tecnología. La “Generación S” disfrutó de la Edad de Oro de 
Hollywood mientras vivía las guerras más atroces que el mundo moderno ha 
padecido; aprendieron a callar, atender la autoridad y trabajar para obtener re-
sultados. Hombres que trabajaban duro, pacientes, conformistas, que obtenían 
satisfacción del trabajo y que pensaban que el tiempo pasado fue mejor. En 
esta etapa el ser humano aprendió a ganarse la vida con el esfuerzo propio y de 
compromiso.
La Generación Baby Boomer
Baby Boomer  es un término usado para identificar a una persona que nació 
durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre los años 1946 
y principios del decenio de 1960. Tras la Segunda Guerra Mundial, varios países 
anglosajones (Estados Unidos de América, Canadá, Australia y Nueva Zelanda) 
experimentaron un inusual repunte en las tasas de natalidad, fenómeno común-
mente denominado baby boom.
Los términos baby boomer y baby boom, junto con otras expresiones, también 
se utilizan en los países donde la demografía no refleja el crecimiento sostenido 
en las familias estadounidenses durante el mismo intervalo.
10 https://prezi.com/q5wum-jvzk8-/generacion-grandiosa-generacion-silenciosa/
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Características, tamaño y repercusión económica
Setenta y seis millones de niños nacieron entre 1945 y 1964, lo que representa 
una cohorte que es significativa en razón de su tamaño por sí solo. En 2004, 
los Baby Boomers del Reino Unido tenían 80% de la riqueza del Reino Unido y 
compraron 80% de toda la gama de automóviles, 80% de los cruceros y 50% 
de los productos de cuidado de la piel.
Los Boomers han encontrado a menudo dificultades para administrar su tiem-
po y dinero por un problema que otras generaciones no han tenido. Referido 
problema fue creado por las siguientes circunstancias: 1) Los padres de la ge-
neración Baby Boomer viven más tiempo que los de generaciones anteriores. 
2) Los Baby Boomers están en busca de una mejor y más amplia educación 
universitaria. 3) Optaron por engendrar hijos a una edad más avanzada que 
generaciones anteriores. Así, los Boomers se han convertido en la “gene-
ración emparedada”, término acuñado en la década de 1980, pues se ven 
obligados a cuidar de padres ancianos y a la vez de sus propios niños de 
corta edad.
La teoría ondulatoria de edad sugería una inminente desaceleración económi-
ca, cuando los Boomers se jubilaran en los años 2007-2009.
En el estudio de cohortes generacionales de Estados Unidos por Schuman y 
Scott en 1985, a una muestra alta de adultos se le preguntó: “¿Qué aconteci-
mientos mundiales en los últimos 50 años son especialmente importantes para 
ellos?” Para los baby boomers los resultados fueron los siguientes:
• Baby Boomer cohorte # 1 (nacidos de 1946 a 1954)
�� Memorables acontecimientos: los asesinatos de John F. Kennedy, Robert 
Kennedy y Martin Luther King, Jr., disturbios políticos, poner el hombre 
pie en la Luna, la guerra de Vietnam, protestas contra la guerra, la experi-
mentación social, la libertad sexual, movimiento por los derechos civiles, 
movimiento ecologista, movimiento feminista, protestas y disturbios, la 
experimentación con diversas sustancias tóxicas recreativas.
�� Características clave: la experimentación, el individualismo, el espíritu li-
bre, orientación hacia causas sociales.
• Baby Boomer cohorte # 2 (nacidos de 1955 a 1964)
�� Acontecimientos memorables: el escándalo político llamado Watergate, 
el presidente Nixon dimite, la Guerra Fría, el embargo de petróleo, infla-
ción vertiginosa, la escasez de gasolina.
�� Características clave: menos optimista, desconfianza en el gobierno, ci-
nismo general.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL26
Impacto en la historia y la cultura
Una de las contribuciones hechas por la generación Boomer parece ser la ex-
pansión de  la  libertad individual. Los Boomers  “a menudo se asocian con el 
movimiento por los derechos civiles, la causa feminista en la década de 1970, 
los derechos de los homosexuales, de los incapacitados, así como el derecho 
a la intimidad”.
Los Baby Boomers actualmente constituyen la fuerza mayor en la vida políti-
ca, cultural, industrial, académica y liderazgo de clase en Estados Unidos. Bill 
Clinton y George W. Bush, ambos nacidos en 1946, son, respectivamente, el 
primer presidente de Estados Unidos, y el segundo, pertenecientes