Administracion_y_direccion_de_la_produccion_Enfoque_estrategico

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sta obra incluye los conceptos de administración y dirección de la
producción en forma clara y concisa. A diferencia de otros textos, su
enfoque estratégico y de calidad presenta las herramientas y las técnicas
básicas que le permiten al gerente de operaciones incrementar la
productividad de bienes y servicios.
Características importantes
La obra se ha dividido en seis etapas, con base en la secuencia del
proceso administrativo clásico: planeación, organización, dirección 
y control.
Presenta tres complementos: el primero le proporciona al estudiante
una metodología para la toma de decisiones; el segundo incluye las
herramientas indispensables para el mejoramiento continuo; el tercero
desarrolla nueve (9) casos integradores.
En cada capítulo se incluyen secciones que ayudan al estudiante a
complementar el aprendizaje de los temas; éstas son: vivencias
empresariales, resumen ejecutivo, conceptos y términos clave y temas 
de repaso y discusión.
E
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donde encontrará:
Casos reales
Capítulos adicionales
Transparencias con todos los
cuadros y gráficos del libro
www.pearsoneducacion.net/dalessio
Administración / D' Alessio ••• 9/3/04 11:34 AM Page 1
C M Y K
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2DA. DE FORROS
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Fernando D’Alessio Ipinza
Enfoque estratégico y de calidad
2DA EDICIÓN
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Black
Fernando D’Alessio Ipinza
• Vicealmirante AP, Espada de Honor 1964.
• Bachiller en Ciencias Marítimas Navales, Escuela Naval
del Perú, 1964.
• Bachiller y Master en Ingeniería Naval y Grado de
Ingeniero, U.S. Naval Postgraduate School, Monterey,
California, 1972.
• Master en Gerencia, Salve Regina University, Rhode
Island,1986.
• Estudios Políticos y Estratégicos, y Relaciones Inter-
nacionales, U.S. Naval War College, Newport, Rhode
Island,1986.
• Estudios de especialidad en ESAN, U. Católica, Seminarium, London Business
School y Harvard Business School.
Profesor en ramas de Ingeniería de 1973 a 1983. Profesor de ESAN de 1983 a
1998. Profesor de la Escuela Naval, Escuela Marina Mercante, Escuela de Postgrado
Naval, IPEN, Escuelas de Guerra Naval y Aérea, Centro Altos Estudios Militares,
U. del Callao y U. del Pacífico.
Ha sido Miembro de los Directorios de P.& A., D’Onofrio, SIMA-PERU, Naviera
Comercial y Presidente de ETECEN S.A. Estuvo a cargo del proceso de
modernización del Ministerio de Energía y Minas. Miembro del Comité Especial de
Privatización de Petróleos del Perú.
Ha sido Director de la Escuela de Postgrado Naval, Centro de Entrenamiento Táctico
y Simulación Naval, Centro de Estudios Nucleares del IPEN, Escuela Superior de
Guerra Naval, Escuela Naval del Perú, Director General del Material y Logística, y
Comandante General de Operaciones Navales.
Ha sido Representante Diplomático del Perú en Londres ante la Organización
Marítima Internacional, Naciones Unidas, de 1997 a 1999.
Es Consultor y Asesor nacional e internacional desde 1973.
Autor del libro «Administración y Dirección de la Producción: Enfoque Estratégico
y de Calidad», Prentice Hall y, en proyecto, «El Proceso Estratégico, Planeamiento
e Implementación», con la misma editorial.
Actualmente es Director General CENTRUM Católica, el Centro de Negocios de
la Pontificia Universidad Católica del Perú y Decano de la Escuela de Gestión y
Negocios.
Perú • Colombia • México • Argentina • Bolivia • Brasil • Costa Rica • Chile • Ecuador
El Salvador • España • Guatemala • Honduras • Nicaragua • Panamá • Paraguay
Puerto Rico • República Dominicana • Uruguay • Venezuela
Amsterdam • Harlow • Miami • Munich • Nueva Delhi • Menlo Park • Nueva Jersey
Nueva York • Ontario • París • Singapur • Tokio • Toronto • Zurich
Fernando D’Alessio Ipinza
Director General CENTRUM
Enfoque estratégico y de calidad
Revisión Técnica
Jorge Benzaquen de las Casas
Director CENTRUM Investigación
CENTRUM - Centro de Negocios
Pontificia Universidad Católica del Perú
2DA EDICIÓN
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Black
Reproducción autorizada de la edición Titulada Administración y dirección de la producción,
1e. del autor Fernando D’Alessio Ipinza, publicada por Pearson Educación Colombia Ltda.
Copyright 2002. Todos los derechos reservados ISBN 958-699-051-6
Esta 2a. edición es la única autorizada.
SEGUNDA EDICIÓN, 2004
D.R. 2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5to. piso
Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
E-mail: editorial.universidades@pearsoned.com
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Reg. Núm. 1031
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse,
registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni
por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por
fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también
la autorización del editor o de sus representantes.
ISBN 970-26-0543-1
Impreso en Perú. por Quebecor World Perú S.A.
Printed in Peru
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Prefacio xix
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios
Introducción 4
El ciclo operativo de la empresa 4
Un acercamiento al área de operaciones 7
Etapas de la administración de operaciones 10
Funcional o de procesos 10
De comportamiento 11
Sistémico 11
Planeamiento 11
Organización 12
Dirección 12
Control 13
El gerente de operaciones y producción 14
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
Introducción 20
Clasificación de las empresas según sus operaciones 21
La producción de bienes físicos 21
La producción de servicios 22
Matriz del proceso de trasformación 25
Artículo único 25
Intermitencia productiva 26
Producción continua 27
Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones 29
¿En qué empresa estoy? 31
¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar? 32
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos
Introducción 38
La organización funcional 39
Administración por objetivos o por funciones (APO) 40
La organización por procesos 42
Ventajas de una organización por procesos: 46
Clasificación de los procesos 46
Contenido
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viii Contenido
De la organización funcional a la de procesos 48
El pensamiento administrativo moderno 48
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial
Introducción 56
Conceptos modernos en la administración 56
Evolución del concepto de calidad 59
La filosofía de Deming respecto de la calidad 64
Puntos en que se basa el método Deming 65
Enfermedades que aquejan la administración 69
Obstáculos para una buena administración 70
Importancia y uso de herramientas gráficas 71
La filosofía de Juran acerca de la Calidad 74
La filosofía de Crosby acerca de la calidad 76
El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades 76
Los cuatro principios absolutos de Crosby 77
Las tres acciones de la gerencia 77
Los 14 pasos de la calidad 77
Calidad de la administración y de las operaciones 78
Metas numéricas 81
La fotografía del empleado del mes 81
Proverbios comúnmente enunciados 81
Los asesores 81
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy
Evolución histórica de la teoría de la producción 88
La función deproducción en la empresa 90
Estrategias empresariales 91
¿Qué es una ventaja competitiva? 91
La dirección de operaciones productivas 93
Decisiones acerca del proceso 94
Decisiones acerca de la capacidad 96
La tecnología de la información 97
Máquinas de control numérico (CNC: Computarized Numerical Control) 97
El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing) 97
Los sistemas de manufactura flexible (FMS: Flexible Manufacturing Systems) 97
La fabricación integrada por computador (CIM: Computer Integrated
Manufacturing) 98
Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia 98
Crea ventajas competitivas 98
Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las actividades
normales de la empresa 98
Visión incompleta de las operaciones 99
Elaboración de compensaciones (Trade-Offs ) 100
El reconocimiento de las opciones 101
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Contenido ix
La determinación técnica 101
La determinación de la política 101
Comentarios finales 103
Etapa 2 El planeamiento de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 6 Pronóstico de operaciones
Introducción 110
Tipos de pronósticos 111
Técnicas cualitativas 112
Series de tiempo. Técnicas cuantitativas 113
Métodos causales 114
Los pronósticos y el ciclo de vida del producto 118
Costos de pronósticos 120
Es mejor un mal pronóstico que ninguno 122
La experiencia ayuda al mejor pronóstico 122
Tipos de pronósticos 123
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta
Introducción 128
Dimensionamiento 129
Economías de escala 129
Variables de la capacidad 129
Ubicación 129
Localización de una planta 130
Localización de múltiples plantas y centros de distribución 130
Métodos de ubicación 131
Factores de la evaluación de la ubicación 132
Planeamiento y ubicación de servicios 134
Participación del cliente 135
Capacidad de servicio perecedero en el tiempo 135
Ubicación dictada por el consumidor 136
Proceso intensivo en personal 136
Producto intangible 136
Ubicación: ¿estudio analítico o suerte? 137
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto
Introducción 142
Secuencia del planeamiento y diseño del producto 142
Aspectos del planeamiento y diseño del producto 144
Aspectos que la empresa debe considerar 144
Ciclo de vida técnico del producto 146
Aspectos que consideran los clientes 148
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x Contenido
El ciclo de vida de marketing de un producto 148
La calidad del diseño 150
Es tan producto un avión como un jabón 151
Potencia admirable 152
Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos 155
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso
Introducción 160
Objetivos de los procesos 161
Determinación de las tareas y su secuencia 161
Determinación del tipo de proceso 162
Determinación de las máquinas y estaciones de trabajo 163
Valor agregado 164
Cometidos del valor agregado 165
Ejemplos innovadores 167
La tecnología y el aprendizaje operativo 168
Tecnología 169
Aprendizaje tecnológico 169
El aprendizaje tecnológico y el planeamiento operativo 172
Un modelo integrador 175
APS: un caso de aprendizaje tecnológico en IBM 175
Tecnología, producción y estrategias empresariales 176
Hacia un enfoque estratégico 177
Metas estratégicas 178
Recursos nacionales 179
Recursos de la empresa 179
Estructura organizacional 181
Entorno producto-mercado 181
Procesos: ¿mejoramiento o rediseño? 182
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta
Introducción 188
Planeamiento de la distribución de planta 189
La informática como apoyo al diseño de planta. 191
Tipos de procesos 191
Continua 191
Intermitente 192
Una vez 193
Disposición de plantas 194
Principios básicos 194
El problema del diseño de planta o layout 195
Evaluación cuantitativa 199
Un ejemplo 201
El crecimiento irracional circunstancial 203
Costos/gastos del layout 203
Bienes o servicios 203
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Contenido xi
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo
Introducción 208
Planeamiento y diseño del trabajo 208
Diseño y satisfacción de las tareas 208
Métodos del trabajo y economía de movimientos 211
Medición del trabajo 211
Motivación 212
La importancia del trabajo 213
Aspectos del trabajo 215
Productividad 222
El recurso humano en el área de operaciones 224
Premios y castigos 224
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 12 Planeamiento agregado
Introducción 228
Relaciones entre áreas funcionales 229
Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado 230
Variables modificadoras de demanda 231
Factores modificadores de oferta 231
Estrategias empresariales para realizar el planeamiento agregado 236
Estrategia conservadora 236
Estrategia moderada 237
Estrategia agresiva 238
Etapa 3 La organización de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 13 Programación de operaciones
Introducción 244
La programación lineal y su uso en la programación de operaciones 247
Conceptos básicos de programación lineal 248
Supuestos básicos de programación lineal 249
Características del modelo de programación lineal 249
Métodos de programación lineal 250
Variedad de aplicaciones de programación lineal 250
Ampliación de las aplicaciones de la programación lineal 251
Un problema aplicado 252
Variables de decisión 253
Función objetivo 254
Restricciones 255
Región factible 257
Solución gráfica 258
Ejemplos 259
Astro y Cosmo (un problema de mezcla de productos) 259
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xii Contenido
Canicereal (un problema de mezclas) 260
Programación de la vigilancia (un problema de programación) 260
Un modelo de transporte 262
Métodos de asignación y transporte 263
Método de asignación 264
Método del transporte 266
Aplicaciones de los métodos de asignación y transporte 269
El problema de transporte 269
Métodos para encontrar la solución inicial factible 271
Método de la esquina nordeste 271
Método de aproximación de Vogel 271
Método del eslabón 271
Método MODI 272
Propiedades especiales del problema del transporte 272
Problema de asignación 272
Resumen de la programación lineal 273
La teoría de colas y su uso en la programación de operaciones 274
Elementos básicos de una cola 275
Base matemática 276
Efectos de las líneas de espera 279
Aplicaciones 280
Limitaciones de la teoría de las colas 284
Los diagramas de redes y su uso en la programación de operaciones 284
Diagramas de flechas 285
Construcción de la red 288
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 14 Logística de operaciones
Introducción 304
Inventarios 306
Costos de los inventarios 306
Costos de un inventario de entrada 307
Costos de un inventario de salida 308
Modelos logísticos básicos 310
Modelos determinísticos 311
Modelo básico de periodo fijo 317
Modelos de demanda probabilística 317
Comentarios complementarios 319
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 15 Tecnologías emergentes
Introducción 328
Los sistemas MRP y MRP II 329
MRP 329
MRP II 332
Justo a tiempo 335
Reducción del tamaño de los lotes 336
La cadena causa-efecto del JIT/TQC 337
El concepto del control total de la calidad 339
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Contenido xiii
Excusas empresariales para no usar el JIT 343
Respuestas a las excusas 344
Beneficios del JIT 344
Algunas ideas para implementar el JITen una organización 345
El sistema de producción Toyota 346
El sistema Kanban 346
Tecnología de los procesos 347
CAD/CAM/CAE: Conceptos fundamentales 349
Sistemas CAD/CAM: diseñar a la vez el producto y su proceso 351
Manufactura integrada por computador (CIM) 354
Etapa 4 La dirección y el control de operaciones
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 16 Control de operaciones
Introducción 364
Tipos de control 364
Características de los controles 365
Control de la cantidad (L) 368
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 17 Control de calidad
Introducción 372
Curvas operacionales 374
Tipos de planes de muestreo 376
Muestreo único 377
Muestreo doble 377
Muestreo múltiple 377
Gráficas de control de calidad 377
Gráficas de control para atributos 380
Gráficas de control para variables 381
La calidad de los bienes 382
La calidad de los servicios 385
El muestreo estándar (MIL - STD - 105) 387
Las normas ISO 9000 388
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 18 Control de costos operativos
Introducción 404
Costos y gastos 405
Costo de oportunidad 406
Costos explícitos 406
Costos implícitos 406
Costos incrementales 406
Costo irrelevante 406
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xiv Contenido
Costos hundidos 406
Costo marginal 407
El margen o marginal 407
Elementos del costo 409
Costo-volumen-utilidad 410
Funciones de los sistemas de costos 413
Tipos de sistemas de costos 414
Costeo por órdenes de trabajo 414
Costeo por procesos 415
Costeo estándar 415
Usos y objetivos de los sistemas de costos 416
Costos de la calidad 417
Costos y beneficios en función del tiempo 417
Conclusiones 418
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 19 Control del servicio posventa
Introducción 422
Principios de la calidad del servicio Posventa 422
Servicio Posventa para los bienes físicos 423
Servicio posventa para los servicios 424
Conclusiones 425
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa
Introducción 428
Objetivos del mantenimiento 431
Aspectos fundamentales del mantenimiento 432
Primer aspecto – operaciones 432
Segundo aspecto – tecnología 433
Tercer aspecto – mantenimiento y ubicación orgánica 433
Cuarto aspecto – gestión 433
Quinto aspecto – productividad 434
Sistemas de mantenimiento 434
Mantenimiento predictivo 435
Costos del mantenimiento predictivo 436
Mantenimiento en línea (on-line) 437
Logística del mantenimiento 441
Materiales para el mantenimiento 441
Elementos de apoyo logístico 442
Confiabilidad y mantenibilidad 442
Determinación de existencias de repuestos 447
Renovación de activos productivos 449
Costos del mantenimiento 450
Sistemas informáticos de mantenimiento 453
Planeamiento 455
Programación 455
Ejecución de trabajos 456
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Contenido xv
Gestión y control 456
Lucro cesante 457
Costos de oportunidad 458
Costos de subactividad 458
El lucro cesante y las decisiones de producción 458
Lucro cesante de los recursos humanos 459
Lucro cesante de las máquinas, los equipos y materiales 460
Metodología del cálculo del lucro cesante 461
Comentarios finales 462
Depreciación 463
Máquinas y equipos 464
Métodos de depreciación 465
Inventarios 467
Recursos humanos 467
Aspectos contables y tributarios de la depreciación 468
Conclusiones 469
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones
Introducción 480
El contexto informático 481
Reflexiones acerca de la gestión de operaciones y sus sistemas informáticos 483
Consecuencias operacionales 484
Consecuencias logísticas 484
Consecuencias de seguridad 484
Consecuencias tecnológicas 485
Conceptualización básica y beneficios del sistema informático 485
Beneficios del módulo de mantenimiento 486
Beneficios del módulo de logística 487
Beneficios del módulo de calidad 488
Beneficios del módulo de producción 489
Beneficios del módulo de costos operativos 490
Bases para el diseño, desarrollo e implementación
de un sistema informático de operaciones 491
Conclusiones 493
Etapa 5 Complementos
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Complemento A Enfoques para la toma de decisiones
Introducción 498
El proceso de decisión 499
Características del proceso de decisión 500
Fases del proceso de decisión 502
Herramientas y técnicas 507
Los conceptos de probabilidad 508
Los pronósticos o proyecciones 508
La teoría de decisión 509
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xvi Contenido
Los modelos de inventarios 509
La programación lineal 509
Los algoritmos de propósito especial 509
La programación entera 509
La programación dinámica 510
La simulación 510
La teoría de colas 510
La teoría de redes 510
El análisis del Markov 510
El uso de gráficas 510
Juicio profesional 511
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Complemento B Las siete herramientas para el mejoramiento continuo
Introducción 516
Diagrama causa-efecto 517
Diagrama de flujo 520
Diagrama de Pareto 522
Diagrama de tendencia 524
Gráficas de control 527
Causas de variaciones de la calidad 528
Atributos y variables 529
Clasificación de las gráficas de control 530
Gráficas de control de atributos 531
Gráficas de control de variables 533
Lectura de las gráficas de control 534
Tendencia 534
Capacidad del proceso 536
Histogramas 538
Recolectar datos 538
Calcular el rango (R) para la colección de datos 538
Determinar la amplitud de la sección 539
Determinar los límites de la clase 539
Calcular el punto medio de la clase 540
Obtener las frecuencias 540
Elaborar la gráfica 541
Tipos de histogramas 541
Diagramas de dispersión 543
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Complemento C Casos integradores
Caso 1: uso de costos marginales en la producción 548
Análisis del problema 549
Caso 2: mantenimiento preventivo 551
Caso 3: fabricación de bases aislantes 551
Caso 4: casos aplicados al uso de tecnologías emergentes 552
Black & Decker 552
Industrias Monterrey S. A. 555
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Contenido xvii
Caso 5: empresa productora de pilas secas 557
Caso 6: empresa embotelladora "A" 559
Caso 7: empresa embotelladora "B" 560
Caso 8: una experiencia de mejoramiento de procesos: en la empresa Sedapal 561
Antecedentes 562
Análisis de la situación actual 564
Gráfica de tendencias 564
Gráficas de control 565
Primer problema: demora en la instalación de conexión domiciliaria 568
Segundo problema: conexiones mal ejecutadas 570
Tercer problema: demora en inspección de medición 572
Caso 9: reingenierÍa de procesos 574
El TUPA 124 575
Índice 577
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PÁGINA INTENCIONALMENTE
DEJADA EN BLANCO
Prefacio
Este libro tiene su origen en las notas de clase que el autor ha venido utilizando en el
curso de administración de la producción desde 1984. Esta materia tomó luego el
nombre de administración de operaciones en 1994 y se dicta en el magíster de la
Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN). Ante la insisten-
cia de los alumnos, en 1998 se concibió esta obra que recoge los conceptos funda-
mentales en que se sustenta la gerencia de operaciones de cualquier organización,
institución o empresa, sea productora de bienes físicos o de servicios.
Este trabajo reúne los conceptos de la administración de operaciones, produc-
ción y logística, entre otras. Es una guía para que los gerentes generales amplíen sus
conocimientos acerca de los recursos de las organizaciones.
El objetivo fundamental del libro es convertirse en obligada consulta de todo
funcionario que desee incrementarla productividad de su organización, pues su
enfoque estratégico y de calidad hace enfasis en la gestión moderna, la cual se
enfrenta con un entorno caracterizado por la globalización de la economía, la
competitividad empresarial, el nuevo papel normativo y controlador de los esta-
dos y, sobre todo, con un manejo de las organizaciones que tienen como soporte
a gerentes multifuncionales.
Se preconiza, entonces, el concepto de procesos y la nueva estructura
organizacional, resultado del mejoramiento continuo de los mismos y de su rediseño
o cambio radical cuando es necesario. Se trata de gerenciar no como muchos dicen
para sobrevivir sino para desarrollar, crecer y controlar mercados; en fin, para ser
de clase mundial.
Los conceptos operacionales son aplicables a la producción de bienes y servi-
cios, a empresas públicas y privadas, grandes, medianas o pequeñas. Se enfatiza
hace énfasis en que no pueden existir organizaciones sin operaciones, ya que éstas
generan los productos que las conducen al éxito o al fracaso.
Se hace hincapie en procesos y en la calidad total, en el buen uso y máximo
aprovechamiento de los recursos para reducir el costo,no desperdiciarlos y no usarlos
de manera desbalanceada en los procesos, y así aumentar la productividad que los
hará competitivos en escenarios cada vez más complejos y difíciles.
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xx Prefacio
Para este propósito se estudian aspectos básicos de la dirección de operacio-
nes de manera sencilla, muy acordes con la realidad latinoamericana.
El libro consta de cinco etapas y estructurado según la secuencia del proceso
administrativo clásico: planeamiento, organización, dirección y control.
Estas etapas son:
Etapa I. Conceptos generales en la gestión de operaciones.
Etapa II. El planeamiento de operaciones.
Etapa III. La organización de operaciones.
Etapa IV. La dirección y el control de operaciones.
Etapa V. Complementos.
En los complementos se presenta una metodología para la solución de proble-
mas, a través de casos empresariales, se ofrecen las herramientas con que debe
contar una organización para no detener su desarrollo y mediante ejemplos se inte-
gran teoría y práctica.
Cada capítulo incluye una serie de herramientas teóricas y prácticas que ayu-
dan a afianzar los conceptos.
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Dedicatoria
Mi primero y eterno agradecimiento es a la Marina de Guerra de Perú, a ella le
debo mi formación profesional y la oportunidad de capacitarme en el extranjero,
primero en ingeniería en California y luego en administración y en estrategia en
Rhode Island.
A la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN), que
me permitió desde 1983 incorporarme al plantel de profesores y dictar desde 1984
hasta 1998 en uno de los MBA más importantes de Latinoamérica.
A mis alumnos del magíster con quienes tengo una empatía maravillosa en ese
binomio alumno - profesor, de cuya armonía se origina el logro más importante:
formar profesionales de posgrado en un país que busca su desarrollo económico con
personas capaces, dedicadas y honradas.
A los más de 1,800 MBA que han sido mis alumnos en los cursos de adminis-
tración de operaciones y producción, operaciones industriales y calidad total y
reingeniería de procesos quienes no sólo me incentivaron y exigieron escribir el libro,
sino que han aportado para enriquecer el mismo con sus trabajos aplicados, algunos
de cuyos nombres cito en la bibliografía.
Un especial agradecimiento al doctor Salomón Lerner Febres, rector de la
Pontificia Universidad Católica de Perú, PUCP, por haberme convocado para
liderar el proyecto educativo posiblemente más importante de los últimos años
en Latinoamérica, Centrum, el Centro de Negocios de la PUCP, que nace con el
milenio, y en el que se pretende fusionar lo académico con lo empresarial, dentro
de una perspectiva de productividad, ética y compromiso social.
El mayor agradecimiento a mi familia, a mi esposa Marcela Margarita y a mis
hijos Marcela, Fernando, Franco y Renzo, fuentes de inspiración que supieron
darme el aliento adecuado durante todos estos años de maravillosa compañía y
perdonarme por haber orientado mucho del poco tiempo disponible para ellos a la
docencia, apostolado que pocos profesan, pero seguros de que ese esfuerzo con-
tribuirá a la tan necesaria formación de nuevas generaciones de profesionales que
Perú necesita para su desarrollo.
dedicatoria.pmd 05/03/2004, 22:0221
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Etapa 1
Conceptos generales en la gestión
de operaciones
CAPÍTULO 1
Conceptos gerenciales introductorios
CAPÍTULO 2
Clasificación de las empresas según sus operaciones
CAPÍTULO 3
Organización funcional frente a organización por
procesos
CAPÍTULO 4
Calidad total: solución empresarial
CAPÍTULO 5
La función de producción: su validez hoy
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Capítulo
1
Al finalizar este capítulo, el estudiante esta-
rá en capacidad de:
Comprender la importancia de ver a la em-
presa como un todo, como un ciclo ope-
rativo empresarial, en el que no hay áreas
más ni menos importantes.
Comprender la importancia de la adminis-
tración de operaciones por los recursos
que maneja.
Conocer los recursos que se manejan en
las empresas.
Involucrarse con el pensamiento de pro-
cesos y su importancia.
Comprender la estructura de un proceso.
Comprender los conceptos de productivi-
dad y valor agregado.
Objetivos de aprendizaje
Conceptos gerenciales introductorios
❖ El ciclo operativo de la empresa
❖ Un acercamiento al área de operaciones
❖ Etapas de la administración de operaciones
❖ El gerente de operaciones y producción
Contenido del capítulo
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4 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
INTRODUCCIÓN
La administración de empresas tiene de ciencia y de arte. En la actualidad, los
gerentes tienen muy poco tiempo para tomar decisiones, lo cual exige una mejor
preparación, una mayor experiencia, dotes y cualidades especiales que los diferen-
cien de otros profesionales. Hasta hace poco, la especialización parecía una exi-
gencia muy grande; hoy se necesitan gerentes con una amplia visión de la empresa,
con grandes capacidades, fortalezas y conocimiento de la competencia.
En general, la importancia de la administración de operaciones no fue entendi-
da en el pasado por los gerentes de las empresas occidentales, y menos aún por la
mayoría de los empresarios de los países en vías de desarrollo, a diferencia de la
notable importancia que se le otorgó por parte de los gerentes de las empresas de
los países asiáticos.
Esto se torna más dramático en el caso de los países latinoamericanos, cuyas
empresas actualmente enfrentan una creciente competencia ante la aparición en sus
mercados de una gran cantidad de productos importados, luego de haber contado
por mucho tiempo con estados proteccionistas. Como consecuencia de la liberali-
zación de la economía, ahora se tiene que competir con empresas más eficientes y
poseedoras de un nivel de tecnología más avanzado, con una producción de bienes
y servicios más caros y de relativa menor calidad.
En un contexto económico cada vez más competitivo, las empresas tienen que
tomar conciencia de la importancia de la administración de operaciones como un
instrumento estratégico valiosísimo. La forma en que una empresa administra sus
recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por
tanto la competitividad, objetivos fundamentales del área de operaciones.
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
La empresa es un todo y no sólo un área, está constituida por tres columnas básicas
que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los obje-
tivos de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos, y en la
productividad, la herramienta de medición de la gestión.
Estas áreas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres áreas unidas por una
columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta área: logística.
Figura 1.1
Las cincoáreas funcionales básicas
de la empresa.
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Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 5
El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesa-
rios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta
con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar las
compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Ésta es la
logística de entrada, que debe cumplir una amplia función de apoyo a todas las
áreas y no sólo en lo referente a materiales; también debe ser parte de la gestión de
adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los
suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y
sistemas necesarios para manejar los procesos (ver figura 1.2).
El área de operaciones es la encargada de trasformar los insumos: materia
prima o materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes físicos;
o personas, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.
Los productos terminados, en el caso de bienes físicos, pasa a logística,
área que maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de
ventas, específicamente. Ésta es la logística de salida, que involucra almacenes,
distribución física, tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con
los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su nece-
sidad (ver figura 1.3).
El área de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la
demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la
empresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio,
promoción y plaza, para finalmente vender los productos a través de los pertinen-
tes canales de distribución y así llegar al ansiado mercado de consumidores, con el
cual hay que mantener permanente contacto, vía servicio posventa, y conseguir una
constante retroalimentación de dicho mercado para conocer cómo recibe el cliente
el producto y qué debe hacerse con el diseño del mismo para mantener al cliente
leal a la marca (ver figura 1.4).
Figura 1.2
Área de finanzas.
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6 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Antes, cuando se hablaba de producción se hacía referencia al área respon-
sable de trasformar los insumos en producto terminado y sólo se pensaba en un
bien físico, tangible, y no en un servicio como producto terminado. A esta se le
da el nombre de operaciones porque tiene la capacidad de elaborar lo medular
de la empresa: el producto, la razón de ser de la misma, ya que no existe empresa
sin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el refle-
jo de lo que es la empresa, sean éstos bienes o servicios.
 Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa , que es un modelo
que representa la forma como una empresa debe funcionar y en la cual no existen
áreas más o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maqui-
naria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la
interacción que existe entre sus componentes, durante su ejecución (sentido hora-
rio) y en el planeamiento (ver figura 1.5).
Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a cabo procesos y
tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso más
valioso de cualquier organización: el recurso humano.
Figura 1.3
Área de operaciones.
Figura 1.4
Área de marketing.
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Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 7
UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES
El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios.
Los procesos están conformados por planta (activos productivos/tecnología) y tra-
bajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales:
directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y
clima organizacional (ver figura 1.6).
Esta presentación inicial podría sugerir que se sigue visualizando la empresa en el
campo de las funciones, y no en el ámbito de la corriente actual, es decir, como
procesos; esta visión es muy controvertida, pues significa romper con uno de los
paradigmas más arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el que
cada función o área tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las que a su
vez están plasmadas en un documento que muchas veces las hace obsoletas, el ma-
nual de funciones, razón de ser de los mal concebidos departamentos de organización
y métodos. Estos documentos consignan las responsabilidades del área, muchas ve-
ces sin analizar que esas decisiones pueden afectar al resto de la organización.
Figura 1.5
Ciclo operativo de la empresa.
$ 1
$ 1 > $
Materiales
Personas
$
Diseño
del producto
$1
Valor agregado
Financiamiento
Directos
(Insumos)
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Negro
8 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una
entrada (insumos/costos) y la convierten en una salida (productos/beneficios), con
el consiguiente valor agregado, que es lo que dará una de las ventajas competitivas
más importantes a la organización y la diferenciará de otras empresas que produz-
can lo mismo. La relación entre entrada y salida, o entre productos e insumos, o
entre beneficios y costos indica la productividad del proceso, medir la “salud” de
las organizaciones.
Un factor que afecta la ejecución del proceso es la relación que existe entre la
tecnología con que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitación
necesarios de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación
determina la curva de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez
(ver figura 1.7).
PRODUCTIVIDAD RESULTADOS
RECURSOS
BENEFICIOS
COSTOS
PRODUCTOS
INSUMOS
SALIDAS
ENTRADAS= = = =
Figura 1.6
Diagrama básico entrada -
proceso - salida.
Figura 1.7
Proceso productivo de operaciones.
_
_
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Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 9
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno produc-
tor de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales
directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la
trasformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, que
aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.
En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita reci-
birlo; sin él el proceso no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo
cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este
cliente recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un traba-
jo. En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el valor que se agregue
en el proceso y la productividad del mismo.
Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos
que necesita; la misión y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga
una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y éstos puedan ser
controlados.
Las siete emes son los recursos del área de operaciones que la gerencia debe
hacer productivos en función de los resultados propuestos:
Materiales : directos (insumos) e indirectos (apoyo)
Mano de obra : personas (desde gerentes hasta trabajadores)
Maquinarias : activos productivos
Métodos : procedimientos y sistemas
Medio ambiente : clima organizacional y ambiente laboral
Mentalidad : cultura organizacional y paradigmas
Moneda : dinero
Figura 1.8
Diagrama entrada - proceso - salida.
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10 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Estos recursos representangran parte del capital de la empresa, la inversión
que se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener así una
utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad espe-
rado, las ganancias que harán rentable el negocio (ver figura 1.9).
Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos
y su máximo aprovechamiento, como base de la calidad total, filosofía y actitud de
las personas de la organización para el incremento de la productividad en los pro-
cesos (ver figura 1.10).
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Es importante recordar los fundamentos conceptuales de la administración y el pro-
ceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del per-
sonal y el manejo de los recursos dentro de una organización, a fin de lograr los
objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:
Funcional o de procesos
Llamado también tradicional o clásico, desarrolla el planeamiento, organización, di-
rección y control de las actividades de una organización. Hoy se visualizan dos for-
mas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos, como se verá más adelante.
Figura 1.9
Los recursos y sus objetivos.
Figura 1.10
Los enemigos, las exigencias y los
aliados de los recursos.
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Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 11
De comportamiento
O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la rela-
ción interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las acti-
vidades de la organización.
Sistémico
Se centra en el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para tomar decisiones
a fin de facilitar la consecución de los objetivos.
Una combinación de los tres enfoques es lo ideal.
Debe pensarse en los objetivos implícitos, es decir, los que no necesitan
enunciarse, y los explícitos, específicos para cada empresa, se enuncian y cambian
de acuerdo con el entorno.
Los objetivos implícitos de toda empresa son:
El bienestar de sus empleados y trabajadores.
El servicio a los clientes y usuarios.
La ganancia de los accionistas y dueños.
La responsabilidad ante la sociedad.
La administración de operaciones es responsable del manejo de los recursos
productivos, lo que implica el diseño y el control de los sistemas responsables del
uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los
métodos y procedimientos en la obtención de un producto: bien o servicio.
El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo más delicado de ma-
nejar, porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna forma
por la visión, misión y objetivos, y que deben ir adaptándose a los cambios del
entorno, y bajo la responsabilidad de la gestión más importante de toda empresa
que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administración, la cual desa-
rrollará las políticas y estrategias como planes de acción operativos o tácticos para
alcanzarlos (ver figura 1.11).
Es importante resaltar que, mientras la administración de operaciones y produc-
ción trata de la oferta de las organizaciones, el marketing está relacionado con la
demanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan el enlace entre ambos.
La labor del gerente de operaciones/producción se concentra en la administra-
ción del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las
salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, acción que se desarrolla en
cuatro etapas: planeamiento, organización, dirección y control (ver figura 1.12).
Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de opera-
ciones son las siguientes:
Planeamiento
Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organización y las
políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa in-
cluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseño de es-
trategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de trasformación.
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12 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Figura 1.11
El proceso gerencial.
Organización
Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operacio-
nes. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el sistema de ope-
raciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las responsabilidades
necesarias para llevarlas a cabo.
Dirección
Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de operacio-
nes, cuyos resultados serán monitoreados durante la función de control.
Figura 1.12
Etapas de la administración
de operaciones.
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Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 13
Control
Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean lleva-
dos a cabo. La productividad deberá ser medida y evaluada por la cantidad,
calidad, costos y tiempo de la producción de bienes y servicios, para ver si está
conforme con lo planeado y programado. Caso contrario, deberán hacerse los
ajustes necesarios.
En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y control, los
administradores de operaciones están claramente interesados en la manera como
sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados obte-
nidos. También les interesa conocer cómo este comportamiento puede afectar las
acciones futuras de la administración.
El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia
las dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones (ver figura
1.13).
La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es fundamental,
ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios)
de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan
mantenerse en el mercado y sean competitivas.
Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años, al buscar mayor
eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es actualmente una de las
potencias económicas del mundo.
El sistema de producción japonés se basa en la calidad, la flexibilidad y la
productividad de sus procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir una
fuerte ventaja competitiva.
Figura 1.13
Funcionamiento de la
administración de operaciones.
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14 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad re-
quiere el desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas.
Las actuales filosofías del MRPII (Manufacturing Resources Planning:
planeamiento de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control:
control total de la calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total
Quality Management: administración de la calidad total), del OPT (Optimized
Production Technology: teoría de restricciones) y del DPP (planeación descentra-
lizada de la producción), entre otras técnicas, son tendencias que muestran que las
gerencias de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodología
y la tecnología para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio
de la manufactura y de la prestación de servicios.
Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, se-
paran, reforman o trasforman para que resulte una utilidad vendible: el producto, sea
un bien físico o un servicio (ver figura 1.14), se manifiesta para el cliente por medio
de utilidades de forma, tiempo, lugar y estado.
Por último, es necesario adelantar la administración de operaciones en un con-
texto que defina las restricciones presupuestales, legales, éticas, tecnológicas y natu-
rales presentes en el medio.
El panorama completo de la administración de operaciones se resume en el
cuadro 1.1.
EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
El profesor de la Universidad de Harvard, Wickham Skinner, en una entrevistaque la
revista International Management (octubre de 1979) tituló “El sufrido y olvidado
gerente de operaciones y producción”, advirtió acerca del trato que las empresas
estaban dando a sus operaciones y alertó al empresario occidental acerca de la
amenaza de los países asiáticos, en los que sí se había relevado la importancia de la
gestión de operaciones. Es decir, éstos la tenían en cuenta prioritariamente al mo-
mento de desarrollar el planeamiento estratégico de la organización.
Skinner consideró que este error era inaceptable, ya que en el mercado el pro-
ducto se foguea y se establece si es aceptado o no por los consumidores. Es por esto
que señala que la producción debiera amoldarse a lo que pide el mercado. Por lo
que el papel del gerente de operaciones o de producción es fundamental en la inte-
Figura 1.14
Clasificación de las operaciones
productivas.
cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0014
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Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 15
gración de las principales funciones de la empresa, ámbito descuidado durante mu-
chos años por el empresariado occidental.
El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuación:
“La gerencia debe prestar atención a la actividad que concentra y es responsa-
ble del 75% de la inversión de la empresa, 80% de su personal y 85% o más de los
costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente estraté-
gico y no meramente operacional”.
Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental,
que ha iniciado recientemente un cambio de atención al área que maneja la mayor
cantidad de recursos de la organización y que le va a permitir la buscada supervi-
vencia y competitividad en una economía globalizada.
Este libro pretende proveer a los gerentes los conceptos básicos que debe
tener presente el área de operaciones para que conjuntamente con el resto de áreas
encuentren la productividad necesaria para hacerlos competitivos en mercados cada
vez más agresivos.
Skinner no pretende orientar el énfasis hacia operaciones y descuidar o dejar a
un lado las finanzas y el marketing, más bien reorienta la atención de la gerencia a un
Cuadro 1.1
Etapas de la administración
de operaciones.
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16 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
El ciclo operativo empresarial muestra las tres
columnas fundamentales de la gestión y la forma
integrada y sincrónica de su actuación: finanzas,
operaciones y marketing unidas por logística y
recursos humanos.
No hay área ni función más importante, todas tie-
nen igual importancia.
La gestión occidental ha descuidado el área de ope-
raciones que maneja por lo menos 75% de los ac-
tivos, 80% del personal y 85% de los costos.
El manejo de procesos es primordial porque pue-
de ser medible por la productividad, en la que
entradas, recursos e insumos se convierten en sa-
lidas, resultados y productos.
Proceso puede definirse como el conjunto de ac-
tividades que trasforman recursos por medio de
un conjunto de activos (planta) y personas (tra-
bajo), apoyadas por materiales indirectos, en pro-
ductos con valor agregado.
El proceso se compone de planta, es decir activos
productivos, y trabajo, o sea personas productivas.
Todo proceso tiene proveedores, externos o in-
ternos, y tiene clientes, externos o internos. Tie-
ne misión, objetivos, interactúa con otros proce-
sos, agrega valor y se repite. Debe contar con un
sistema de medición y comparación al ser
realimentado.
Se require manejar en el proceso la cantidad, la ca-
lidad, los costos y el tiempo del uso de los recursos.
Los recursos productivos son siete: materiales,
mano de obra, maquinaria, métodos, medio am-
biente, mentalidad y moneda.
Los procesos tienen tres enemigos: excesos
(Muri), mermas (Muda) y desbalances (Mura);
seis exigencias: necesarios (Seiri), orden (Selton),
limpieza (Selson), hábitos (Shukan), disciplina
(Shitsuke) y mantenimiento (Seiketsu), y siete alia-
dos: cero defectos, inventarios, retrasos, papeles,
averías, sorpresas y desprecio.
La administración clásica se basa en el ciclo:
planeamiento, organización, dirección y con-
trol. Se apoya en estrategias operativas.
Las operaciones empresariales se dividen en ope-
raciones productivas de bienes físicos y operacio-
nes productivas de servicios.
El planeamiento de las operaciones tiene cuatro ni-
veles: estratégica, general, específica y agregada.
La organización de operaciones tiene tres etapas:
programación, logística y tecnologías emergentes.
La dirección de operaciones es la puesta en mar-
cha de las operaciones productivas.
El control de operaciones tiene siete etapas: con-
trol de los inventarios, de la cantidad producida, de
la calidad, de los costos operativos, del activo fijo
productivo (mantenimiento), de las compras y del
personal.
área que aunque maneja más de las tres cuartas partes de los recursos de la orga-
nización ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se le incluya en el
tratamiento estratégico y no con una mirada tayloriana eminentemente táctica. Con-
viene analizar cómo están direccionados estos recursos en la empresa: si 75% es
inversión, o sea los activos productivos y las existencias de insumos y productos de
relativa rápida rotación; si 80% del personal, en número, está en operaciones, es
decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o sea
inversión operativa, está por lo menos con relación al gasto.
Un cálculo fácil con información del Balance General, del registro del número
de personal y de Estado de Resultados respectivamente, puede brindar una primera
y rápida visión de la “salud” de la empresa.
El mensaje es claro: ¡No descuide el área en que van a gravitar los resultados
de la gestión!
cap-o1.pmd 05/03/2004, 21:0016
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Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios 17
Actividades, pág. 10 Maquinaria, pág. 9
Calidad, pág. 10 Marketing, pág. 5
Cantidad, pág. 15 Materiales, pág. 7
Ciclo operativo, pág. 6 Medio ambiente, pág. 9
Clientes: externos e internos, pág. 9 Mentalidad, pág. 9
Control, pág. 9 Métodos, pág. 9
Costos, pág. 8 Moneda, pág. 9
Demanda, pág. 11 Oferta, pág. 11
Dirección, pág. 12 Operaciones, pág. 5
Enemigos: excesos (Muri), mermas Organización, pág. 12
(Muda), desbalances (Mura), pág. 10 Personal, pág. 5
Estrategias operativas, pág. 15 Planeamiento, pág. 11
Exigencias: necesarios (Seiri), orden Planta, pág. 7
(Selton), limpieza (Selson), hábitos Proceso, pág. 8
(Shukan), disciplina (Shitsuke), Productividad, pág. 8
mantenimiento (Seiketsu), pág. 10 Productos, pág. 5
Finanzas, pág. 5 Proveedores: externos e internos, pág. 9
Indirectos, pág. 7 Recursos, pág. 7
Insumos, pág. 7 Tiempo, pág. 9
Logística, pág. 5 Trabajo, pág. 7
Mano de obra, pág. 9 Valor agregado, pág. 8
1. Presente de una manera objetiva y esquemática el campo de acción de la
administración de operaciones productivas.
2. Ordene, según su importancia, las siguientes áreas funcionales de la empresa:
a. Finanzas e. Recursos humanos
b. Operaciones f. Marketing
c. Logística g. Ventas
d. Informática h. Investigación y desarrollo
Sustente el orden que considera es el adecuado.
3. ¿Cómo determinaría los porcentajes indicados por W. Skinner para una em-
presa productora de bienes y para una empresa productora de servicios?
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18 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
D’ALESSIO, Fernando. Notas de clase. Curso administración de operacio-
nes, Programa Magister en Administración, ESAN, 5a. ed., Lima, 1995.
HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. “Line Manufacturing Process and
Product Lifes cycles”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.
SKINNER, Wickman. Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon,
John Wiley & Sons, Nueva York, 1985.
SKINNER, Wickham. “El sufrido y olvidado gerente de operación y produc-
ción”, International Management, 34(19), octubre de 1979.
4. ¿Cómo compararía los porcentajes (índicadores) de Skinner con relación a
los índicadores financierosclásicos? ¿Cómo ayudarían estos porcentajes de
Skinner en la toma de decisiones?
5. Compare el término operaciones con el término producción.
6. Cuál es la razón fundamental de existencia de las siguientes áreas empresariales:
 a. Finanzas c. Logística e. Operaciones
 b. Marketing d. Recursos humanos f. Informática
7. Indique los recursos que las empresas tienen en exceso (Muri), en mermas
(Muda) y en desbalances/inseguridades (Mura).
8. Elabore un razonamiento acerca del control de las cantidades, el costo, la
calidad y el tiempo en los procesos.
9. Presente algunos ejemplos de proveedores y clientes internos.
10. Elabore los criterios que deberían considerarse para el diseño de un sistema
de medición y comparación en un proceso de trasformación productivo de
bienes y en uno de servicios.
11. ¿Aún es válido el ciclo de planeamiento, organización, dirección y control?
¿Por qué?
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Capítulo
2
Al finalizar este capítulo, el estudiante esta-
rá en capacidad de:
Comprender la importancia de tener muy
clara la clasificación de las empresas por
sus operaciones productivas.
Entender las diferencias fundamentales en-
tre bienes y servicios.
Comprender la estructura de un proceso
productor de bienes y uno de servicios.
Conocer la matriz del proceso de trasfor-
mación y comprender cómo se comportan
los procesos según su posición en ella.
Conocer las funciones que desarrollan los
procesos operativos productivos.
Conocer el modelo generalizado de un sis-
tema de operaciones y establecer cómo
puede aplicarse a su entorno.
Objetivos de aprendizaje
Clasificación de las empresas
según sus operaciones
❖ Clasificación de las empresas según sus
operaciones
❖ Matriz del proceso de trasformación
❖ Modelo generalizado esquemático de un siste-
ma de operaciones
Contenido del capítulo
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20 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
INTRODUCCIÓN
La administración de operaciones existe desde que la humanidad comenzó a pro-
ducir bienes y servicios.
Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza física, se les
puede almacenar, trasformar y trasportar.
Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo que se consume o
se usa de manera simultánea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar.
De esta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y se con-
siga un resultado (satisfactorio o no) implica una operación que debe ser adminis-
trada por un responsable.
El campo de aplicación de la administración de operaciones productivas puede
delimitarse de la siguiente manera:
Los administradores de operaciones son los responsables de la produc-
ción de bienes y servicios en una organización.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan
con la función de las operaciones y los sistemas de trasformación que se
utilizan.
La producción está relacionada con la creación de bienes y servicios, comprende el
planeamiento, diseño, operación y control de los sistemas que producen bienes y servi-
cios y abarca un amplio rango de actividades y no sólo las de fabricación de bienes. El
servicio legal, la escritura de un libro, la exhibición de una película y el servicio de una
cuenta bancaria, son ejemplos de operaciones productivas de servicios.
La administración de operaciones no es un agregado de herramientas, sino una
síntesis de conceptos, técnicas y estrategias que se relacionan directamente y que
contribuyen a la eficiente administración de las organizaciones.
En el campo conceptual, la producción es el corazón de la organización, y no
interactúa mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmente
por éste. Los otros dos pilares funcionales que se mencionaron en el capítulo 1
(marketing y finanzas) tienen mucho más contacto con el medio ambiente. Estas
áreas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la función de
producción, es decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores.
Debido al relativo grado de aislamiento de las operaciones con el entorno y a su
interacción con aspectos más tangibles, puede hacer un mejor planeamiento y con-
trol de sus actividades.
Matemáticamente es posible modelar la función de producción (procesos)
e incluso desarrollar una fórmula para la retroalimentación de la información
(feedback) como función del resultado obtenido (ver figura 2.1).
En general, los modelos de procesos revisten una complejidad matemática que
requiere el manejo de métodos matemáticos o solución de ecuaciones diferenciales
para su identificación.
El contacto con una abundante gama de bienes y servicios producidos bajo la
supervisión de administradores de operaciones es un hecho cotidiano. La tarea del
gerente de operaciones es manejar el proceso de trasformación de manera eficiente
y efectiva.
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Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 21
Figura 2.1
El proceso de retroalimentación.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
Una primera división de la administración de operaciones es la separación en admi-
nistración de la producción de bienes físicos y la administración de la producción de
servicios (ver figura 2.2).
Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a
obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus pro-
piedades físicas; las operaciones de producción de servicios son aquellas en que el
resultado del proceso no está asociado con propiedades físicas del producto, y
tiene relación directa con las personas que reciben el proceso.
El propósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en
el proceso productivo (valor agregado).
La producción de bienes físicos
La producción de bien físico entraña el cambio físico de los materiales y se divi-
de en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de
reparaciones.
Figura 2.2
La administración de operaciones
y su clasificación.
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22 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construcción, fa-
bricación y ensamblaje.
Los procesos de conversión incluyen los procesos de extracción, tras-
formación y reducción.
Los procesos de reparación incluyen los procesos de reconstrucción, re-
novación y restauración.
La producción de servicios
Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en: logísticas, de
seguridad y de bienestar. La producción de un servicio implica el cambio en el
estado de las personas; así, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde
se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte.
Los servicios logísticos incluyen los de almacenamiento, transporte y
comercial.
Los servicios de seguridad comprenden las actividades de protección, se-
guros y orden.
Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitúan sus actividades
en servicios de salud, educación y asesoría.
Resulta muy difícil delimitar el campo de acción de la administración de opera-
ciones, puesto que cualquier actividad que se realice y en la que exista un cambio en
el estado físico de los objetos o de las personas involucra un proceso y un respon-
sable del manejo del proceso de trasformación.
En resumen, la clasificación integral se visualiza como se muestra en la figura
2.31.
Figura 2.3
Clasificación de las empresas según
sus operaciones.
1. S. Barndt y D. Carvey efectúan, por primera vez, una clara división entre las operaciones productivas
de bienes y los servicios, que en este capítulo se presentan con una terminología más clara para el
idioma castellano y la realidad latinoamericana.
Adaptado de S. Barndt y D. Carvey.
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Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 23
En las figuras 2.4 y 2.5 se muestran los procesos productivos de bienes físicos
y servicios.
A pesarde que la administración de operaciones maneja conceptos válidos
para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones parti-
culares, pues el manejo es diferente si una empresa es productora de bienes o si
lo es de servicios, y dentro de cada una si pertenece a una u otra de las divisiones
ya mencionadas.
Figura 2.4
Procesos productores de bienes
físicos y/o servicios
Figura 2.5
Operaciones de producción de
bienes físicos y/o servicios
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24 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Un resumen de las funciones de los sistemas operativos2 se presenta en el si-
guiente cuadro:
Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo, pues exis-
ten empresas que sólo producen bienes o servicios y otras que se dedican a una
producción mixta.
El punto a representa únicamente los productores de bienes; éstos podrían in-
cluir fábricas, granjas, minas y otras organizaciones que normalmente producen sólo
bienes. Las operaciones que sólo producen bienes tienen poco o ningún contacto
con el cliente, y no ofrecen en general servicios como parte de su paquete de ventas.
El punto b representa una organización que produce bienes y servicios. Mu-
chas compañías que manufacturan bienes de consumo se encuentran dentro de esta
categoría. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan muchos servi-
cios, además de los automóviles que venden. Estos servicios incluyen financiamiento,
seguros, garantía, reparaciones y otros.
Figura 2.6
Continuo de las operaciones de
producción de bienes y servicios.
Cuadro 2.1
Función de los sistemas operativos.
2. Se presentan ejemplos igualmente adaptados a la realidad latinoamericana.
Adaptado de S. Barndt y D. Carvey.
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Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 25
El punto c representa únicamente al productor de servicios. Cualquier bien
tangible que se entregue con relación al servicio, es algo incidental. Por ejemplo, los
estilistas proporcionan el champú para el lavado del cabello; sin embargo, este
material es incidental al servicio primordial que se presta.
Richard Chase, en 1978, sugirió que se clasificaran las organizaciones según
el porcentaje de tiempo durante el cual el productor está en contacto directo con
el cliente mientras se produce el producto. Los que sólo producen bienes ten-
drían un contacto de 0% y los que sólo producen servicios tendrían un contacto
de 100%. Esta propuesta es un método preciso para la clasificación de todo tipo
de operaciones.
La comparación entre las características más importantes de las empresas pro-
ductoras de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2.
MATRIZ DEL PROCESO DE TRASFORMACIÓN
El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresas
por sus operaciones, es decir, establecer si producen bienes o servicios. Las producto-
ras de bienes pueden ser manufactureras, de conversión o de reparaciones y las pro-
ductoras de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de protección o de bienestar.
El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán,
que se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso
(frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de servicios, lo
cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro 2.3.
Esa matriz, vista en un continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas
ubicadas en la diagonal, que son sin lugar a dudas las más comunes.
Artículo único
Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su género, que
normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de
recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de
producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su
artesanalidad, desempeña un papel preponderante.
Cuadro 2.2
Comparación de la producción de
bienes físicos y de servicios.
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26 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se
repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artículos iguales, ya que
las condiciones del entorno pueden cambiar, la tecnología mejorar, la capacitación
y la curva de aprendizaje incrementarse.
Estos artículos únicos, además, se producen usualmente una sola vez y se les
denomina proyectos.
Intermitencia productiva
Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El nombre provie-
ne porque varia de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargándo-
se los productos en el proceso o línea productiva. La diferencia está en que la inter-
mitencia puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de
productos iguales es pequeño, la corrida de producción es corta y normalmente se
usan equipos o máquinas de carácter general con operarios altamente calificados;
serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es ma-
yor, se requieren más recursos especializados, el tiempo de preparación (set up) es
mayor, las órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayo-
Cuadro 2.3
Matriz del proceso de trasformación.
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Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 27
res; masivo (mass production), esta producción está asociada con líneas de ensam-
blaje, con corridas de producción muy largas y requieren equipos muy especializa-
dos, con personal de alta calificación en lo relativo a programación y mantenimiento
de la maquinaria especializada.
La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación rápida a células pro-
ductivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del entorno.
Producción continua
Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y sus corridas
de producción son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las econo-
mías de escala que pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseñado
para producir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran desventaja radica
en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la
demanda se contrae, debido a la especialización de su maquinaria y al diseño de la
planta que conforma el proceso. Un resumen de los tipos de proceso con relación
a las etapas de la administración de las operaciones se presenta en el cuadro 2.4.
A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados
en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se ubican muy
particularmente en los otros espacios.
Un ejemplo podría ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido de
seis embarcaciones de 300 toneladas a una empresa que fabrica bolicheras. La pre-
gunta que surge es: ¿dónde está ubicada esta empresa en la matriz de acuerdo con su
proceso de trasformación? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes de
responder, hay que saber cuántos procesos tiene dicha empresa; para este caso
gradas de construcción, y cuál es su capacidad instalada en talleres, maquinarias y
trabajadores. Las opciones podrían ser desde una grada hasta seis gradas, en un
caso específico. Entonces, si tuviera una sola grada tendría que fabricarlas una cada
vez y si tuviera seis gradas, en el otro extremo, podría hacer las seis de una sola vez.
Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema es: ¿cuánto tiempo
toma la fabricación de una bolichera? ¿Seis meses, si se usa su capacidad instalada?
Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sería artículo único-continuo y si
Cuadro 2.4
Los procesos y las etapas de la
administración de operaciones.
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28 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
tuviera seis gradas, serie-una vez. Toda. Las decisiones financieras, logísticas, pro-
ductivas y comercialesserían totalmente diferentes para cada una. No es lo mismo
comprar insumos, muchos de ellos caros, para seis, que para una a la vez.
Financieramente, la situación es totalmente diferente si se desea adquirir insumos
para una o para seis. Logísticamente, las gestiones de compras, almacenes, distribu-
ción física y otras actividades serían diferentes para cada alternativa y productiva-
mente iguales; en lo referente a planeamiento y control de la producción, control de
calidad, inventarios y costos, mantenimiento de máquinas, programación de activi-
dades y personal, lo mismo. En resumen, el planeamiento agregado es diferente para
cada alternativa.
Otro concepto importante es el de que las empresas se desplazan en esa matriz,
muchas comienzan con la producción de un prototipo y terminan, según el éxito del
mismo, en una producción continuo-continuo. Los casos del Mirage y Airbus, en la
aviación militar y comercial, respectivamente, ilustran con claridad esta situación.
El cuadro 2.5 presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones
con la repetitividad del proceso.
La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posición conti-
nuo-continuo, en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización
de plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca
de los procesos; por ello, están orientándose hacia la intermitencia, es decir, inten-
tan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de las
partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy día, es el pensa-
miento estratégico más valioso en el difícil tablero del mercado y del entorno que lo
influye. Más adelante se ampliará este concepto representado en la figura 2.7, que
de alguna manera pertenece a Robert Hayes y Steven Wheelright3.
Cuadro 2.5
Ejemplos de operaciones
productivas.
3. R. Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de proceso-producto de gran utilidad.
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Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 29
MODELO GENERALIZADO ESQUEMÁTICO DE UN SISTEMA
DE OPERACIONES
En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un modelo
generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que puede verse la
influencia del entorno en la entrada, en el proceso y la salida (ver figura 2.8).
Del mismo se desprenden los factores externos, llamados no controlables, pues
escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeco-
nómica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los facto-
res políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales, ecológicos y
Figura 2.7
Matriz del proceso-producto, según
Hayes y Wheelright.
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30 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a sacar máximo
provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y neutralizar o tratar de
evitar la influencia que le podría ser adversa.
Al interior de la organización se manejan los factores controlables, resultado de
la influencia microeconómica, como son los factores de producción, producto, planta,
proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar su
uso a fin de incrementar la productividad.
Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniería plantean un compendio
de todas estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9) y lo
unen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una
nueva forma de estructurar la organización y de diseñar las tareas en estos procesos,
con la necesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la competen-
cia u otras empresas de calidad mundial (benchmarking), y con el cambio de actitud
gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organiza-
ciones en el mundo occidental.
Figura 2.8
Modelo generalizado de un sistema
de operaciones.
Adaptado de J. Monks.
Tiempo
Mantenimiento
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Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones 31
¿En qué empresa estoy?
Una empresa que fabrica lanchas pesqueras, conocidas como bolicheras, recibió un pedido
de seis embarcaciones de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes físicos y
manufacturera.
¿Cuál es el tiempo de ciclo? Toma seis meses producir cada una. Tiempo suficientemen-
te largo como para considerar el producto único, así se hicieran seis iguales.
¿Cuántas gradas de construcción tenían?
Eso hace la diferencia. Si tienen una sola grada, eso significa que tiene que construir de
una en una. Si tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la vez.
En el primer caso, sería una empresa de artículo único-continuo y en el otro caso sería
serie-una vez. La diferencia radica en la capacidad instalada, que exige una gerencia total-
mente diferente desde el punto de vista de gestión de recursos: financieros, humanos, logísticos
y productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es conservador, con menos
riesgo, puede programarse mejor, pueden usarse muchos de los mismos recursos; en espe-
Adaptado de M. Hammer y J. Champy.
Figura 2.9
El diamante del sistema de negocios.
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32 Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones
❍ Las operaciones de la empresa son el eje de la
gestión. No tener claramente definidas éstas no
permite desarrollar una buena gerencia.
❍ Las operaciones son la razón de ser de la organi-
zación y se clasifican en operaciones productoras
de bienes físicos y operaciones productoras de
servicios.
❍ Las operaciones productoras de bienes a su vez
se clasifican en manufactureras, donde se inclu-
yen las de fabricación, construcción y ensamblaje;
las de conversión donde se incluyen extracción,
trasformación y reducción; y las de reparaciones
donde se incluyen las de reconstrucción, renova-
ción, restauración y mantenimiento.
❍ Las operaciones productoras de servicios, a su vez,
se clasifican en logísticas, donde se incluyen las
comerciales, almacenamiento y transporte; las de
seguridad donde se incluyen las de protección,
defensa y orden; y las de bienestar, donde se in-
cluyen las de salud, educación y asesoría.
❍ Las operaciones son un conjunto de procesos don-
de los insumos se trasforman en productos y se
les agrega valor; pueden ser bienes o servicios.
❍ Operaciones remplazó al término producción, que
antes se usaba y se relacionaba sólo con el pro-
ducto como un ente físico y tangible; no se consi-
deraba la producción de servicios, que son
intangibles.
cial humanos, pero con menos utilidades y con la tranquilidad de la empresa en
marcha. El segundo caso involucra mayor riesgo y conseguir los recursos, en espe-
cial financieros y humanos, pero con una mayor rentabilidad, mayor seguridad y en
menor tiempo.
En ese tipo de producción el recurso humano, por ser artesanal y un proceso
intensivo de mano de obra, es más vulnerable a la calidad, a los costos y es más
crítico en los plazos de entrega.
Por eso, primero hay que establecer qué tipo de empresa es según las opera-
ciones que realiza, bienes o servicios, y dentro de cada una, a cuál de los tres tipos
pertenece: manufacturera, conversión o reparación y logística, seguridad o bienes-
tar, respectivamente; en la matriz del proceso, por el volumen (capacidad instala-
da) es artículo único, lote, serie, masivo o continuo, y por la frecuencia (veces que
se produce) es una vez, intermitente o continuo (línea); finalmente hay que analizar
planta y trabajo, insumos y materiales indirectos.
¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar?
Las empresas de artículos únicos y manufactureras son las más delicadas, por no
decir difíciles de gerenciar. Sus productos son costosos, toman mucho tiempo, el
producto en proceso (WIP: Work in process) es riesgoso, los insumos dejan de
serlo y todavía no