Adm Estratégica I, Trabajo Final

Vista previa del material en texto

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS
ESCUELA DE NEGOCIOS
Licenciatura en Administración de Empresas
Proyecto Final
ASIGNATURA: 
Administración Estratégica I
FACILITADORA: 
Nuris Luna
Santo Domingo
República Dominicana
 12 Diciembre 2021
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN	4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS	5
CONTENIDO	6
2. Perfil de la empresa	6
Historia	6
Visión	8
Misión	9
Valores	9
Objetivo general	11
Objetivos específicos	11
3. Definición del plan estratégico de la empresa	11
4. Evaluación del plan estratégico de la empresa	12
5. Objetivos estratégicos generales y específicos de la empresa	12
Objetivo general	12
Objetivos específicos	12
6. Estrategias y cambio situacional de la gestión estratégica	13
7. Nueva Misión, visión y valores enfocados a las estrategias	13
Misión:	13
Visión:	13
Valores:	13
8. Evaluación del proyecto	14
9. Financiamiento de las nuevas actividades del negocio según las nuevas estrategias	15
10. FODA	15
Fortalezas	15
Oportunidades	15
Debilidades	15
Oportunidades	16
11. Análisis de las 5 Fuerzas competitivas de Porter	16
12. Análisis de las 7s de McKinsey, en relación a la empresa	17
Estrategia	17
Estructura	17
Sistemas	18
Estilos	18
Personal	18
Habilidades	18
Valores Compartidos	18
13. Gráfica del plan estratégico	19
14. Plan estratégico de mejora del proceso analizado	20
15. Plan de negocios del proyecto.	21
16. Factores competitivos del modelo Canvas.	23
17. Análisis Lean Startup de la empresa seleccionada.	23
CONCLUSIÓN	25
BIBLIOGRAFÍA	26
ANEXOS	27
INTRODUCCIÓN
Cuando hablamos de administración estratégica debemos saber los conceptos que cada uno de estos términos poseen. Es así como vemos que la administración es de manera general, el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización con el objetivo de ayudarle a alcanzar sus objetivos o metas. Por otro lado, la estrategia según (Hitt Ireland, 2008), la estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñado para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.
En tal sentido, la administración estratégica es el resultado del proceso que incluye todas estas acciones y decisiones que una empresa emplea para lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Según (Thompson, 2012) una estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio.
Partiendo de esto entendemos que una estrategia comprende un plan de acción que pone en marcha una compañía para tener una posición favorable en el mercado y mejorar el desempeño financiero de la misma.
Una buena estrategia es lo que va a determinar si una compañía es sustentable en el tiempo por tanto saber crear y llevar a cabo una estrategia es vital para ser una empresa exitosa, que aporta valor a los clientes, suplidores y todo el que interactúa con la misma.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Determinar la visión general y definición del negocio.
· Explicar el perfil de la empresa (Historia, misión, visión, valores, objetivo general y objetivos específicos).
· Definir el plan estratégico de la empresa.
· Evaluar el plan estratégico de la empresa. 
· Describir los objetivos estratégicos generales y específicos de la empresa.
· Identificar sus estrategias y cambio situacional de la gestión estratégica.
· Generar la nueva Misión, visión y valores enfocados a las estrategias.
· Evaluación del proyecto.
· Determinar el financiamiento de las nuevas actividades del negocio según las nuevas estrategias.
· Establecer el análisis FODA.
· Generar el análisis de las 5 Fuerzas competitivas de Porter, en relación a la empresa.
· Realizar el análisis de las 7s de McKinsey, en relación a la empresa.
· Crear la gráfica del plan estratégico.
· Desarrollar un plan estratégico de mejora del proceso analizado.
· Determinar el Plan de negocios del proyecto.
· Identificar factores competitivos del modelo Canvas.
· Realizar el análisis Lean Startup de la empresa seleccionada.
· Realizar el lienzo del modelo de negocios Canvas.
CONTENIDO
1. Visión general y definición del negocio
Pasión por mejorar la calidad de vida de la FAMILIA en República Dominicana.
2. Perfil de la empresa 
Historia
Centro Cuesta Nacional es una empresa que nació en 1935 con el “Colmado Mercedes”, fundado por Manuel González Cuesta, ubicado en la calle José Reyes esq. Mercedes. En 1948 el Colmado se traslada a la Avenida Mella esquina Santomé, y cambia de nombre, surgiendo así el Colmado Nacional.
En 1959 Colmado Nacional dio paso a Autoservicio Nacional, siguiendo las corrientes observadas en otros países donde el negocio del retail (venta al detalle) eran más avanzadas.
En el mismo año Don José Manuel González Corripio decide colocar, anexo al almacén, un espacio de artículos ferreteros importados desde Estados Unidos. Esto sería el cimiento para el nacimiento de un nuevo formato de negocios, Ferretería Cuesta.
El año 1965 produjo grandes cambios en la ciudad de Santo Domingo por motivo de la guerra civil. Esa circunstancia provocó la necesidad de que se instalara un “supermercado de campaña” en la esquina que hoy ocupa el Supermercado Nacional de Ave. 27 de Febrero con Abraham Lincoln.


En 1967 se inaugura un supermercado de dimensiones nunca vistas en nuestro país, y precursor de las grandes superficies e hipermercados de hoy día. Nuestro supermercado Nacional presenta grandes innovaciones, y con orgullo podemos decir que fuimos los primeros en introducir departamentos especializados dentro del formato: ferretería, farmacia y cafetería. Conviene señalar que ni siquiera en Estados Unidos los supermercados de la época contaban con estas facilidades. La cafetería estableció primacías en el concepto de comida rápida en nuestro país.
A partir de 1967 hemos tenido un vertiginoso crecimiento, surgiendo Ferretería Cuesta, Cuesta Libros, Casa Cuesta, Juguetón, Bebemundo, Hipermercados Jumbo, Jumbo Express, Manuel González Cuesta y La Bodega.
En 1989 abrimos las primeras dos sucursales de Cuesta Centro del Juguete, enfocada en el segmento infantil. Debido a las corrientes de globalización y a mejoras en cuanto a precios y surtidos, frente a las crecientes exigencias de productos internacionales en 1995 creamos un grupo de compra con varios países de Latinoamérica de donde surge la marca Juguetón, convirtiéndose en la primera cadena de juguetes latinoamericana.
En 1994, Cuesta Centro del Hogar abre sus puertas con un amplio surtido de productos adaptados a distintos tipos de consumidores lo que los permitió ampliar la variedad de oferta hasta entonces existente.


En el año 2000 nace Casa Cuesta, una nueva marca con una imagen más fresca y cercana. La marca da inicio a la dinámica comercial basada en temporadas del año y al proyecto Arte de Café donde impulsa la obra de artistas plásticos dominicanos como parte del apoyo al arte y la cultura.


En el 2002 nace la marca Jumbo, con una primera sucursal en La Romana, dirigida a un amplio segmento del mercado dominicano por la combinación de calidad, precio, servicio y variedad. Logramos posicionarnos como líder en el mercado, gracias al reconocimiento de los clientes al recibir día a día un ambiente de compra placentero y fundamentado en una esmerada atención, variedad, alta calidad de los productos y una amplia gama de servicios.
En mayo del 2003, Megacentro abre sus puertas, un centro comercial que conjuga todas las facilidades para el tráfico cómodo y seguro de los clientes y el disfrute visual del diseño interior, el cual representa los principales elementos del Caribe: flora, fauna, tierra, mar y sol.
En el 2011 nace Bebemundo, nuestro formato más joven. En Bebemundo, el cliente encontrará un surtido para todas las necesidades de niños de 0-2 años, además del servicio, la atmósfera y expertos en bebés que guiarán a las embarazadas desde su embarazo hasta los primeros años de su hijo.
En agosto del 2012 se abre Ágora Mall con una oferta que incluyemás de 180 establecimientos con las mejores y más conocidas marcas nacionales e internacionales, todos distribuidos bajo una estructura diseñada bajo innovadoras y novedosas tecnologías que hacen de este centro comercial un lugar acogedor para visitar , relajarse y realizar sus compras cómodamente.
En Octubre del 2015 abre en la ciudad de La Vega el hipermercado Jumbo ofreciendo más de 65 mil artículos en sus góndolas, brindando la misma propuesta de valor que ha posicionado nuestra marca como la principal tienda por departamento del país, con la posibilidad de comprar todo lo que necesita en un solo lugar.
En Noviembre del mismo año abre la 14va sucursal de los Supermercado Nacional en la calle el Conde, con esta apertura marcó el regreso a nuestra Ciudad Colonial, a nuestros orígenes,  donde nacen las grandes historias, llevando nuestra calidad y variedad de surtido, frescura de los productos  y nuestra pasión por entregar siempre el mejor servicio.
En los últimos años CCN ha dado apertura a sucursales de Jumbo en Higüey, Bávaro, Moca, Puerto Plata y una nueva tienda Casa Cuesta en Punta Cana. Así como una nueva localidad para la sucursal de Supermercado Nacional de Punta Cana, actualmente más grande, surtida y con nuevas propuestas gastronómicas, en el Boulevard Turístico del Este.
Gracias a la previsión y metodología de procesos, hemos planificado la inversión tecnológica para mantenernos a la vanguardia y contar con soluciones informáticas innovadoras frente a las necesidades que el dinamismo de los negocios de hoy, requiere.
En Centro Cuesta Nacional, mantenemos el compromiso de garantizar calidad en los productos que llevan nuestros clientes a sus casas para su bienestar y la salud de sus familias.
Visión
Pasión por mejorar la CALIDAD DE VIDA de la FAMILIA en República Dominicana.
Misión 
 
Ser el grupo empresarial de distribución y ventas al detalle LÍDER y DE MAYOR DIVERSIFICACIÓN de la REPÚBLICA DOMINICANA reconocido por la calidad y variedad de sus productos, y por el gran compromiso con el desarrollo de su equipo humano y de su país.
Valores
Pasión
Es la fuerza que mueve a los hombres y las mujeres que con su trabajo cotidiano hacen de Centro Cuesta Nacional la principal empresa de distribución y ventas al detalle del país. La pasión se materializa en esa milla extra que ponemos día a día en cada una de las labores que desempeñamos; en el entusiasmo que reina en el equipo de trabajo ante el deber cumplido; y en el cuidado que ponemos en cada detalle para lograr superar las expectativas de nuestros miles de clientes.
Integridad
Constituye la guía que conduce el comportamiento honesto, responsable y transparente de todos los actores que integramos Centro Cuesta Nacional. La integridad se pone de manifiesto en la coherencia que existe entre nuestros actos y los credos que soportan nuestra visión, misión y valores. La integridad es la norma que rige la relación de Centro Cuesta Nacional con sus clientes, proveedores, empleados y accionistas. La integridad es una decisión corporativa que determina nuestra conducta como individuos socialmente responsable y sobre la cual se establece nuestro comportamiento coherente frente a nuestros clientes, proveedores, colaboradores y el entorno en su conjunto.
Orientación al Cliente
En Centro Cuesta Nacional avanzamos al ritmo de las tendencias mundiales, atendiendo a las necesidades y expectativas del consumidor dominicano, lo que nos obliga a estudiar y monitorear permanentemente las preferencias, patrones y modificaciones en los hábitos de consumo que predominan en este mercado. Centro Cuesta Nacional es un equipo de gente siempre presta a servir a sus clientes, a brindarles soluciones a sus problemas cotidianos, conscientes que los clientes son la razón de ser del negocio.
Autenticidad
Hemos desarrollado una forma particular de ejercer nuestro negocio, cultivando así́ la confianza y la credibilidad de nuestros clientes hacia los productos y servicios que ofrecemos. La autenticidad en el accionar de Centro Cuesta Nacional se determina con el comportamiento humilde y sostenible del grupo, los que nos ha conducido a un desempeño con resultados trascendentes logrando captar la confianza de los clientes que nos premian diariamente con su preferencia y compañía.
Innovación
Es la respuesta que damos a los requerimientos que trae consigo la apertura de mercado, y constituye el principal recurso para un desempeño competitivo y globalizado. Innovación no es solo una palabra que forma parte de nuestro discurso, es el compromiso de ir siempre un paso adelante con el objetivo de sorprender constantemente a nuestros miles de clientes
Liderazgo
Para Centro Cuesta Nacional ser líder implica constituirse en un referente en el mercado como ciudadano socialmente responsable y como modelo de negocio sostenible. El accionar proactivo de Centro Cuesta Nacional y su visión de futuro le ha permitido incidir en el mercado constituyéndose en el referente que orienta el desarrollo del sector de ventas al detalle en la República Dominicana.
Calidad
Está presente en todo lo que hacemos desde el uso de estándares mundiales en la ejecución de nuestros procesos hasta la forma en que presentamos y ofrecemos nuestros productos y servicios en nuestros formatos constituye nuestro principal diferenciador tanto en los productos como en los servicios que ofrecemos en nuestros formatos.
Compromiso
Desarrollar actividades que impacten directamente en mejorar la calidad de vida de nuestros diferentes públicos es la forma en que materializamos el compromiso manifiesto en nuestra filosofía corporativa y que constituye nuestra principal guía de trabajo. Nuestro compromiso lo reafirmamos cada día con un ejercicio ético del negocio, con un comportamiento integro como ciudadano responsable, con nuestra tarea inquebrantable de asegurar el bienestar de nuestra gente y con las inversiones y proyectos de desarrollo que ratifican nuestra responsabilidad con el desarrollo de la nación.
Objetivo general
Garantizar calidad en los productos que llevan nuestros clientes a sus casas para su bienestar y la salud de sus familias.
Objetivos específicos
· Hacer presencia en todo el nivel nacional.
· Ser la empresa líder del mercado.
· Mantener nuestros niveles de calidad.
· Poner en acción los valores propuestos.
· Contribuir al crecimiento sostenible y ser socialmente responsables.
3. Definición del plan estratégico de la empresa
Centro Cuesta Nacional se ha mantenido en el mercado como uno de los grandes líderes del mercado, su amplia gama de productos, buen servicio y calidad le han diferenciado significativamente de la competencia lo que indica una buena gestión administrativa de manera general
La empresa tiene grandes fortalezas así como una gran debilidad y es que los precios de la mayoría de los productos que vende CCN no son competitivos y, de seguir así el número de clientes que posee decaerá a medida que pasen los años, siendo una grave consecuencia para los clientes.
En sentido específico, el propósito de CCN debe ser competir estratégicamente para tales fines debe ejecutar la “estrategia de liderazgo en costos”, donde al final la empresa puede brindar a sus clientes precios por la media o inferior.
Dicha estrategia debe ser llevada a cabo a partir de tres meses y con una duración de dos años. Entre las acciones a llevar a cabo están las de reducir costos y gastos de manera interna, rediseñar el sistema de logística y considerar los proveedores.
Al terminar cada una de las acciones anteriores se espera que se identifiquen los focos de gastos y costos que se puedan reducir para así poder ajustar los precios de los productos que se venden, que se mejore el sistema de entrega y de gestión de almacén a fin de reducir la insolencia de productos, se mejore el almacenamiento de los productos y se tomen medidas para la importación de los mismos y que se reajuste la lista de proveedores tomando en consideración aquellos que ofrecen sus productos a un alto precio para reducir la lista aaquellos que ofrecen una menor precio.
Se espera que al finalizar el primer año se hayan cimentado las bases para el mejoramiento de este ápice de la empresa con un 50%, que para el segundo se haya alcanzado el 100% de la estrategia.
4. Evaluación del plan estratégico de la empresa
Con la puesta en marcha de esta estrategia se establecen objetivos y metas a accionar con un plazo establecidos (dos años) que, después del plazo determinado se pretende realizar un análisis de cada uno y sus resultados finales esperando que la misma pueda ayudar a la empresa CCN a ser líder no solo en calidad sino también en precios.
Las herramientas que se utilizarán para evaluar son principalmente el Análisis de las 5 Fuerzas competitivas de Porter, en relación a la empresa y el Análisis de las 7s de McKinsey entre otras.
5. Objetivos estratégicos generales y específicos de la empresa
Objetivo general
Ser líder en precios del mercado.
Objetivos específicos 
· Determinar el mercado meta.
· Reducir costos y gastos de manera interna.
· Rediseñar el sistema de logística. 
· Considerar los proveedores.
6. Estrategias y cambio situacional de la gestión estratégica
La estrategia a llevar a cabo es la de liderazgo en costo la cual va a permitir que los productos de CCN tengan características aceptables para los clientes al precio más bajo posible con relación al de sus competidores.
Con la puesta en marcha de esta estrategia se espera que clientes de estatus económico más bajo puedan tener como opción comprar en las instalaciones de la empresa y no seleccionar a la competencia como sucede actualmente.
7. Nueva Misión, visión y valores enfocados a las estrategias
Misión: 
Ser el grupo empresarial de distribución y ventas al detalle LÍDER y DE MAYOR DIVERSIFICACIÓN de la REPÚBLICA DOMINICANA reconocido por la calidad y variedad de sus productos y precios competitivos, y por el gran compromiso con el desarrollo de su equipo humano y de su país.
Visión:
Pasión por mejorar la CALIDAD DE VIDA de la FAMILIA en República Dominicana.
Valores:
Integridad
Orientación al Cliente
Innovación
Liderazgo
Calidad
Compromiso
Competitividad
8. Evaluación del proyecto
Para poder medir y evaluar la estrategia propuesta es necesario detallar el cronograma de trabajo de forma que sirva de base para identificar si los objetivos son alcanzados.
	Actividad
	Semanas
	
	Año 1
	Año 2
	
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	Investigación Preliminar de Mercado
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Aplicación de recursos o financiamiento
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Determinar gastos y costos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Plan de reducción de gastos y costos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Buscar mejoras en logística
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Redefinir lista de proveedores
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Aplicación de la estrategia
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Evaluación de la estrategia
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Aplicación de publicidad y promociones 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Mejoramiento de la estrategia
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Análisis de indicadores de impacto de la estrategia
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Definir medidas para mantener estrategias
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Evaluación final de la estrategia
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
En base al cronograma anterior se pretende evaluar la estrategia luego de la aplicación de la estrategia durante el bimestre 2 del segundo año y se espera que al realizar dicha evaluación, las actividades previas a dicha evaluación se hayan llevado a cabo de manera exitosa, de igual forma durante la evaluación final.
9. Financiamiento de las nuevas actividades del negocio según las nuevas estrategias
Entre las actividades que requieren financiamiento están la publicidad y promociones internas y externas de la empresa.
Las internas se componen de campañas de reducción de gastos para el personal y de medidas para reducir gastos operativos en general de forma que los colaboradores sean entes activos de la realización de la estrategia.
Las externas, por su parte, serán para captar la atención de los clientes del sector económico deseado a fin de que se cumpla el rol de la publicidad que es dar a conocer la información que la empresa quiere dar, la obtención y ofrecimiento de precios competitivos.
10. FODA
Fortalezas
Líder de calidad en el mercado.
Ofrece una gran variedad de productos.
Presenta una buena gestión logística.
Instalaciones innovadoras.
Buena gestión de recursos humanos.
Oportunidades
Mercado variado con propensión de productos sustitutos.
Facilidades en importación de productos de consumo masivo.
Buena economía general.
Debilidades
Los clientes habituales son del sector medio y alto. El sector bajo considera los precios muy altos para sus posibilidades dando a lugar a que consuman en la competencia.
Oportunidades
La crisis actual representa un obstáculo para conseguir los mejores precios por la razón de que puede ser más costoso producir e importar productos.
11. Análisis de las 5 Fuerzas competitivas de Porter
CCN
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Rivalidad entre los competidores existentes
Poder de negocioación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
· Amenaza de entrada de nuevos competidores: Este sector cuenta con pocos competidores de este nivel pero existen otros competidores que pueden subir así como subió CCN y dadas las circunstancias es probable que suceda a corto plazo por las condiciones del país con respecto a las industrias exceptuando situaciones externas como la pandemia actual. En este sentido la empresa debe buscar otras formas de diversificación de productos como producción propia y cultivo de la materia prima.
· Rivalidad entre los competidores existentes: Actualmente el competidor más fuerte que tiene CCN y supermercados POLA, el mismo se disputa el primer lugar con sus promociones y políticas comerciales, sin mencionar los precios que ofrece al consumidor. En este sentido, este competidor presenta la ventaja de mejores precios, pero CCN compite con la calidad, por lo que si se ejecuta la estrategia la empresa tendría una gran ventaja.
· Poder de negociación de los proveedores: Este aspecto no representa un punto importante pues los proveedores que existen son muy variados y las empresas de este tipo pueden elegir sus proveedores sin preocuparse por mantener una estrecha relación con alguno, exceptuando algunos casos. 
· Poder de negociación de los Compradores: Existen un gran número de clientes concentrado en el sector económico bajo que por lo regular no consume servicios ni productos de CCN, este sector es bastante amplio y atraemos mediante la estrategia propuesta se fortalecería este aspecto con respecto a la empresa.
· Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Como existe gran variedad de proveedores, existe en igual medida productos sustitutos en el mercado, por lo que CCN debe mantener sus precios en promedio a los mismos y así mantener el flujo de du inventario,
12. Análisis de las 7s de McKinsey, en relación a la empresa
Estrategia
La estrategia a llevar a cabo es la de liderazgo en costo la cual va a permitir que los productos de CCN tengan características aceptables para los clientes al precio más bajo posible con relación al de sus competidores.
Centro Cuesta Nacional se ha mantenido en el mercado como uno de los grandes líderes del mercado, su amplia gama de productos, buen servicio y calidad le han diferenciado significativamente de la competencia lo que indica una buena gestión administrativa de manera general
La empresa tiene grandes fortalezas así como una gran debilidad y es que los precios de la mayoría de los productos que vende CCN no son competitivos y, de seguir así el número de clientes que posee decaerá a medida que pasen los años, siendo una grave consecuencia para los clientes.
En sentido específico, el propósito de CCN debe ser competir estratégicamente para tales fines debe ejecutar la “estrategia de liderazgo en costos”, donde al final la empresa puede brindar a sus clientes preciospor la media o inferior.
Estructura
El Centro cuesta nacional se compone de diferentes departamentos y por ende procesos como por ejemplo, producción, logística, administración, entre otros. 
Presidente
Gerente General
Gerentes de Linea
Coordinadores
Tecnicos
Auxiliares
Vicepresidente
Las unidades de negocio son Retail, Retail financiero, producción, marcas privadas, distribución e inmobiliaria. De igual forma la empresa mantiene una comunicación centralizada por jerarquía.
Sistemas
CCN emplea sistemas documentales, contables, financieros y comerciales, hace uso del intranet como medio de comunicación interna.
Estilos
CCN presenta una departamentalización rígida, simple, la cadena de mando clara en departamentos principales, centralizada, con alto nivel de formalización
Personal
La empresa cuenta con programas de bienestar para los colaboradores como revisión periódica de salarios, planes dentales, festejo d cumpleaños, cooperativas, entre otras, de forma que se asegure el buen clima laboral como la seguridad del personal que así lo requiera.
Habilidades
Brindar buena calidad en el mercado.
Ofrecer una gran variedad de productos.
Presentar una buena gestión logística.
Buena gestión de recursos humanos
Valores Compartidos
Entre los valores que pregona CCN están la Integridad, Orientación al Cliente, Innovación, Liderazgo, Calidad, Compromiso y Competitividad. Los mismos son compartidos con los colaboradores y accionados por los gerentes de modo que sea una actividad diaria trabajar en pos de los mismos. La cultura organizacional es fuerte por lo que cada trabajador es parte de los objetivos y se siente parte de la empresa
13. Gráfica del plan estratégico
Misión
Ser la empresa lider de precios competitivos
Visión
Pasión por mejorarla calida de vida de las familias Dominicanas
Valores
Objetivos
Definición de estratega
Evaluación de Estrategia
Verificar aplicacion de cronograma y determianr respuesta del mercado meta.
Integridad, orientación al cliente, innovación liderazgo calidad, compromiso y competitividad.
Ser líder en precios del mercado
Aplicar la estrategia de Liderazgo de Costo
14. Plan estratégico de mejora del proceso analizado
El proceso que se pretende mejorar son varios con relación a la mejora de precios pues, el hecho de ofrecer precios competitivos contra del control y la intervención en los procesos de producción, logística, compra y administrativos de la empresa, en tal sentido se propone el siguiente plan:
Fase 1: Formulación
Misión: Ser la empresa líder de precios competitivos.
Visión: Pasión por mejorar la calidad de vida de las familias Dominicanas
Valores: Integridad, orientación al cliente, innovación, liderazgo, calidad, compromiso y competitividad.
Análisis entorno
El gobierno Dominicano tiene normas y leyes propias que rigen la vida comercial de las empresas tales como impuestos, regulaciones, entre otros.
En la República Dominicana existe poca competencia del nivel de ingresos y estructura de CCN.
Mercado en expansión sin restricciones y con una economía ligeramente en crisis por la pandemia actual.
Análisis Interno
La empresa posee un capital para inversión inicial de US $500,000.00. La empresa tiene capital suficiente para financiar sus actividades. En este sentido, la empresa cuenta con el personal calificado para llevar a cabo la estrategia y en cualquier caso, cuenta con los medios para realizar la capacitación que se necesite.
Objetivos
Objetivo general
Garantizar calidad en los productos que llevan nuestros clientes a sus casas para su bienestar y la salud de sus familias.
Objetivos específicos
•	Hacer presencia en todo el nivel nacional.
•	Ser la empresa líder del mercado.
•	Mantener nuestros niveles de calidad.
•	Poner en acción los valores propuestos.
•	Contribuir al crecimiento sostenible y ser socialmente responsables.
Estrategias
Ser el líder de precios del mercado: 
Reducir costos y gastos de manera interna.
Rediseñar el sistema de logística.
Considerar los proveedores.
Fase 2: Implantación
Implantación de la estrategia
Llevar a cabo cronograma
Fase 3: Evaluación
Medición y evaluación del rendimiento
-Evaluar la percepción del cliente meta respecto del producto y servicio
-Medir los resultados a corto, mediano y largo plazo de forma que se corrijan a tiempo las variables de la estrategia que no estén dando el resultado deseado.
-Verificar el cumplimiento de los objetivos según el cronograma.
15. Plan de negocios del proyecto.
Presupuesto
	Gastos Operativos
	1er semestre
	2do semestre
	3er semestre
	4to semestre
	Salarios 
	350,000
	350,000
	350,000
	400,000
	Publicidad
	80,000
	80,000
	40,000
	40,000
	Equipamiento (Software y Equipos)
	200,000
	200,000
	200,000
	200,000
	Traslados-Viáticos
	60,000
	60,000
	60,000
	60,000
	Material Gastable
	10,000
	10,000
	10,000
	10,000
	Otros Gastos
	50,000
	50,000
	50,000
	50,000
	Totales
	750,000
	750,000
	710,000
	710,000
	Total general (2 Años)
	2,220,000
En caso de CCN utilizar financiamiento externo el detalle sería el siguiente:
Si la empresa necesita unos RD$ 500,000 
	Plazos 
	Tasa
	Cuota 
	Interés
	12 meses
	15.95%
	45,353.60
	15.00%
Tabla de amortización.
	Monto
	500,000.00
	
	
	
	
	Periodo Meses
	12
	
	
	
	
	Tasa de Interes
	15.95
	
	
	
	
	Periodo 
	Saldo Inicial
	Interes
	Pago Anual
	Pago total
	Saldo
	0
	 
	 
	 
	 
	500,000.00
	1
	500,000.00
	79,750.00
	41,666.74
	121,416.74
	458,333.34
	2
	458,333.34
	12,720.13
	41,666.74
	54,386.86
	416,666.68
	3
	416,666.68
	2,028.86
	41,666.74
	43,695.60
	375,000.02
	4
	375,000.02
	323.60
	41,666.74
	41,990.34
	333,333.36
	5
	333,333.36
	51.61
	41,666.74
	41,718.35
	291,666.70
	6
	291,666.70
	8.23
	41,666.74
	41,674.97
	250,000.04
	7
	250,000.04
	1.31
	41,666.74
	41,668.05
	208,333.38
	8
	208,333.38
	0.21
	41,666.74
	41,666.95
	166,666.72
	9
	166,666.72
	0.03
	41,666.74
	41,666.77
	125,000.06
	10
	125,000.06
	0.01
	41,666.74
	41,666.75
	83,333.40
	11
	83,333.40
	0.00
	41,666.74
	41,666.74
	41,666.74
	12
	41,666.74
	0.00
	41,666.74
	41,666.74
	0.00
	Total
	 
	94,884.00
	500,000.88
	594,884.88
	 
16. Factores competitivos del modelo Canvas.
Entre los factores que agregan valor a la estrategia propuesta para CCN tenemos las siguientes:
· Clientes: Son personas residentes en Rep. Dom, de todos los géneros y edades, de sector medio a alto económico.
· Propuesta de valor: Calidad, variedad, marcas exclusivas.
· Canales de distribución: canales directos, puntos de venta propios, E-commerce.
· Relación con el cliente: servicio personalizado, promociones de fidelización, entrega personalizada. 
· Fuentes de ingresos: Flujo de ingresos constante.
· Recursos clave: bienes tangibles, maquinarias, local comercial, tecnologías, recursos humanos.
· Actividades clave: relaciones comerciales, producción, marketing, distribución, servicios específicos, mantenimiento, nuevos desarrollos, logística.
· Socios clave: inversores, proveedores estratégicos, organismos de control, alianzas comerciales.
· Estructura de costos: Costos fijos y variables.
17. Análisis Lean Startup de la empresa seleccionada.
Plantear una hipótesis: CCN es líder en calidad y variedad de productos que ofrece. Si mejora sus precios es probable que todos los segmentos del mercado sean clientes habituales de la empresa.
Validar la hipótesis: CCN puede crear una estrategia estacional de precios bajos y determinar el ingreso de las ventas y un estudio de mercado de la procedencia de los clientes.
Medir la hipótesis: Mediante la aplicación del estudio de mercado se identificará si la media de clientes del sector de bajos recursos sube con relación a los precios.
Generar un aprendizaje válido: Luego que se aplique la estrategia y se compruebe su éxito, se debe mantener la misma o mejorarla a través de la opinión de los clientes lo cual se logrará a través de las herramientas de encuestas y cuestionarios.
El ciclo repetitivo: Se debe tomar en cuenta las opiniones de los clientes, realizar un filtrado de las más viablesy aplicar mejoras en la estrategia con relación a lo propuesto.
18. Lienzo del modelo de negocios Canvas.Relaciones comerciales, producción, marketing, mantenimiento, nuevos desarrollos, logística.
Bienes tangibles, maquinarias, local comercial, tecnologías, recursos humanos.
Inversores, proveedores estratégicos, organismos de control, alianzas comerciales.
Calidad, variedad, marcas exclusivas
Servicio personalizado, promociones de fidelización, entrega personalizada.
Son personas residentes en Rep. Dom, de todos los géneros y edades, de sector medio a alto económico.
Canales directos, puntos de venta propios, E-commerce..
Costos fijos y variables.
Flujo de ingresos constante (diario).
CONCLUSIÓN 
La construcción de la visión organizacional significa establecer una situación imaginaria en el tiempo aparentemente imposible, capaz de motivar y satisfacer el sentido de existencia, desarrollo y trascendencia personal y colectiva, es así como la visión representa una situación mentalmente desarrollada y desafiante, así como altamente deseable y reconfortante a medio y largo plazo. 
La visión representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que quiere ser y hacer la organización.
En términos conceptuales, la palabra visión es el término que se utiliza en las organizaciones para referirse a un sueño que desafía y llena de energía a una empresa. Los líderes estratégicos tienen oportunidades para soñar y actuar, y los más efectivos presentan una visión que será el fundamento de la misión y la posterior elección y utilización de una o varias estrategias.
Una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de referencia que guían a la organización en su funcionamiento, define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en sí misma y lo que la organización se propone alcanzar.
Es por ello que el poder de la visión reside en la capacidad de uno o más sujetos de inventar un estado ideal, de situarse y asirse emocionalmente a él, ser proactivos y tenaces para encontrar todas las respuestas a las preguntas que llevan a ella y transmitirla con fidelidad y pasión a sus colaboradores.
Una de las razones por la que la administración estratégica es importante es porque puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Las preguntas esenciales sobre la estrategia se refieren a por qué las empresas triunfan o fracasan y por qué, al enfrentarse a las condiciones del entorno, su desempeño varía.
BIBLIOGRAFÍA
Centro Cuesta Nacional , s,f. Nosotros, Recuperado el 12 de Diciembre de 2021, de http://www.centrocuestanacional.com/sobre-nosotros/visi%C3%B3n,-misi%C3%B3n-y-valores/
Hill, C., & Jones , G. (2011). Administración Estratégica Un Enfoque Integral (Novena ed.). Mexico: Cengage Learning, Inc. Recuperado el 12 de Diciembre de 2021, de http://trimestral.uapa.edu.do/pluginfile.php/530552/mod_resource/content/1/Administraci%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica%2C%20un%20enfoque%20integral%20Hill%20y%20Jones.pdf
Hitt Ireland, H. (2008). Administración Estratégica (7ma ed.). Santa Fe, México: Cengage Learning. Recuperado el 12 de Diciembre de 2021, de file:///C:/Users/HP/Downloads/126-Administracion-Estrategica-Hitt-7th.pdf
Thompson, P. (2012). Administración Estratégica Teorías y Casos (18va ed.). Santa Fe, México: Interamericana Editores. Recuperado el 03 de Diciembre de 2021, de file:///C:/Users/HP/Downloads/Administracion%20Estrategica%2018edi%20Thompson.pdf
ANEXOS
image4.png
image5.png
image15.png
image18.png
image3.png
image9.png
image17.png
image14.png
image6.png
image7.png
image10.png
image16.png
image13.png
image8.png
image2.png
image1.png
image12.png
image11.png