ALMACENAMIENTO_DESPACHO_Y_DISTRIBUCION_D

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL 
“LISANDRO ALVARADO” 
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA 
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISEÑO DE LINEAMIENTOS LOGISTICO PARA EL 
ALMACENAMIENTO, DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN DE LOS 
PRODUCTOS EN LOS PRINCIPALES LABORATORIOS 
FARMACEUTICOS A NIVEL NACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
Autor : Ing. Juan Carlos Marcano Rivas 
Tutor : Prof.: José Luis Rodríguez 
 
 
 
Barquisimeto 2013 
 
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” 
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA 
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISEÑO DE LINEAMIENTOS LOGISTICO PARA EL 
ALMACENAMIENTO, DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN DE LOS 
PRODUCTOS EN LOS PRINCIPALES LABORATORIOS 
FARMACEUTICOS A NIVEL NACIONAL 
 
Trabajo presentado para optar a la presentación de Tesis de grado de 
Magister Scientiarum 
 
 
 
 
 
Autor : Ing. Juan Carlos Marcano Rivas 
Tutor : Prof.: José Luis Rodríguez 
 
 
Barquisimeto 2013 
 
APROBACION DEL TUTOR 
 
 En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado “Diseño de Lineamientos para el 
almacenamiento, despacho y distribución de los productos en los principales 
laboratorios farmacéuticos a nivel nacional”, presentado por el Ingeniero Juan 
Carlos Marcano Rivas, titular de la cédula de identidad numero 12.388.220 para 
optar a grado de Magister Scientiarum, en Gerencia Empresarial considero que 
dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la 
presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que designe esta 
casa de estudios. 
 
 En la ciudad de Barquisimeto, a los 6 del mes de Junio del año dos mil trece. 
 
 
 
 
____________________________ 
José Luis Rodríguez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 i
 
 
INDICE 
 
RESUMEN ............................................................................................................ vi 
INDICE DE FIGURAS .............................................................................................. iii 
INDICE DE CUADROS ............................................................................................ iv 
INDICE DE GRAFICOS ............................................................................................. v 
INTRODUCCION .................................................................................................... 1 
CAPITULO I ........................................................................................................... 3 
EL PROBLEMA ............................................................................................................. 3 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 3 
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 6 
General ............................................................................................................................. 6 
Específicos ........................................................................................................................ 6 
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................................. 6 
ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 8 
CAPITULO II .......................................................................................................... 9 
MARCO TEORICO ........................................................................................................ 9 
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 9 
BASES TEÓRICAS ....................................................................................................... 12 
Origen de la Logística ..................................................................................................... 12 
Logística .......................................................................................................................... 12 
Evolución de los enfoques Logísticos ............................................................................. 13 
Fases de la logística ........................................................................................................ 15 
La logística como una especialización funcional ............................................................ 17 
La logística como una función coordinativa ................................................................... 18 
La logística como facilitador del proceso de orientación dentro de la empresa ........... 19 
La logística como la gestión de la cadena de suministro ............................................... 21 
La Logística De 1PL a 5PL ............................................................................................... 23 
¿Qué significan los números? ........................................................................................ 23 
Cadena de Suministro .................................................................................................... 29 
CDS - Un marco para el análisis ...................................................................................... 32 
Los objetivos de la Cadena de Suministro ...................................................................... 35 
Almacenamiento de Productos ...................................................................................... 36 
Distribución de Productos .............................................................................................. 37 
Factores estratégicos de la Operación Logística ............................................................ 37 
Tecnologías y sistemas de información .......................................................................... 39 
Atributos de la Logística ................................................................................................. 41 
Sistema de Variables ...................................................................................................... 47 
 
CAPITULO III ....................................................................................................... 50 
MARCO METODOLOGICO .......................................................................................... 50 
Tipo la Investigación .................................................................................................. 50 
Población y Muestra ................................................................................................. 51 
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos........................................................ 51 
Validez de los Instrumentos utilizados ....................................................................... 53 
Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos ............................................................ 54 
CAPITULO IV ....................................................................................................... 55 
ANALISIS DE RESULTADOS ......................................................................................... 55 
Dimensión de Clientes .................................................................................................... 55 
En esta dimensión se logro identificar tipo clientes de los laboratorios y servicios 
logísticos usados por los laboratorios. ........................................................................... 55 
Dimensión de Diagnostico .............................................................................................. 58 
CAPITULO V ........................................................................................................ 74 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 74 
Conclusiones...................................................................................................................74 
Recomendaciones .......................................................................................................... 76 
CAPITULO VI ....................................................................................................... 78 
EL DISEÑO ................................................................................................................. 78 
Presentación del Diseño ............................................................................................ 78 
Objetivo General ....................................................................................................... 78 
PROPUESTA DE OPERACIÓN LOGISTICA ..................................................................... 79 
ESTRUCTURA E TARIFA POR ACTIVIDADES ..................................................................... 81 
ANEXOS .............................................................................................................. 84 
ANEXO A ............................................................................................................ 85 
INSTRUMENTO DE RECOPILACION DE DATOS ...................................................... 85 
ANEXO B ............................................................................................................. 90 
LISTADO DE PROVEEDORES DEL SECTOR FARMACEUTICO ................................... 90 
 
 
 
INDICE DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 Fases de la Logística .................................................................................... 16 
Figura 2 Categorías de Operadores Logísticos .......................................................... 24 
Figura 3 Red de Cadena de Suministro ...................................................................... 33 
Figura 4 Red de Cadena de Suministro de Manufactura............................................ 34 
Figura 5 Proceso de gestión de la logística ................................................................ 41 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE DE CUADROS 
 
 
Cuadro 1 Evolución de la Logística ............................................................................ 14 
Cuadro 2 Operacionalización de las Variables ........................................................... 49 
Cuadro 3 Peso de la población .................................................................................... 51 
Cuadro 4 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Clientes de la dimensión clientes. ........................... 56 
Cuadro 5 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Servicios Logísticos en la dimensión clientes. ..................... 57 
Cuadro 6 : Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión almacén .......................... 58 
Cuadro 7 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Almacenamiento de Productos en la dimensión 
almacén. ...................................................................................................................... 59 
Cuadro 8 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tecnología usada para Almacenar en la dimensión almacén61 
Cuadro 9 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Información en tiempo real , calidad, y costo del proceso de 
almacenaje en la dimensión almacén. ......................................................................... 62 
Cuadro 10 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador del nivel de satisfacción con el almacenaje en la dimensión 
almacén ....................................................................................................................... 63 
Cuadro 11 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tecnología usada para Despachar en la dimensión Despacho
 ..................................................................................................................................... 65 
Cuadro 12 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Despacho. ...................... 66 
Cuadro 13 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador la orientación del despacho al cliente y la información en tiempo 
real en la dimensión Despacho .................................................................................... 67 
Cuadro 14 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Distribución en la dimensión distribución. ............. 68 
Cuadro 15 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Tecnología usada para Distribuir en la dimensión 
distribución. ................................................................................................................. 69 
Cuadro 16 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de información en tiempo real y satisfacción de costo y calidad 
de la distribución de productos en la dimensión distribución. .................................... 71 
Cuadro 17 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador del nivel de satisfacción con la distribución de productos en la 
dimensión distribución. ............................................................................................... 72 
 
 
INDICE DE GRAFICOS 
 
 
Gráfico 1 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Clientes de la dimensión clientes. ........................... 57 
Gráfico 2 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Servicios Logísticos en la dimensión clientes. ..................... 58 
Gráfico 3 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensión Almacén......................... 59 
Gráfico 4 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Almacenamiento de Productos en la dimensión 
almacén ....................................................................................................................... 60 
Gráfico 5 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tecnología usada para Almacenar en la dimensión Almacén
 ..................................................................................................................................... 61 
Gráfico 6 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Información en tiempo real , calidad, y costo del proceso de 
almacenaje en la dimensión Almacén ......................................................................... 63 
Gráfico 7 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador del nivel de satisfacción con el almacenaje en la dimensión 
Almacén ...................................................................................................................... 64 
Gráfico 8 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tecnología usada para Despachar en la dimensión Despacho
 ..................................................................................................................................... 66 
Gráfico 9 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Almacén en la dimensiónDespacho ....................... 67 
Gráfico 10 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador la orientación del despacho al cliente y la información en tiempo 
real en la dimensión Despacho .................................................................................... 68 
Gráfico 11 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Distribución en la dimensión Distribución. ............ 69 
Gráfico 12 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de Tipo de Tecnología usada para Distribuir en la dimensión 
distribución. ................................................................................................................. 70 
Gráfico 13 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador de información en tiempo real y satisfacción de costo y calidad 
de la distribución de productos en la dimensión distribución. .................................... 72 
Gráfico 14 Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en 
relación al indicador del nivel de satisfacción con la distribución de productos en la 
dimensión Distribución ............................................................................................... 73 
 
 
 
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” 
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA 
ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL 
 
 
 
DISEÑO DE LINEAMIENTOS PARA EL ALMACENAMIENTO, 
DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS EN LOS 
PRINCIPALES LABORATORIOS FARMACEUTICOS A NIVEL 
NACIONAL 
 
 
 
Autor Juan Carlos Marcano Rivas 
Tutor : José Luis Rodríguez 
 
RESUMEN 
 
Este trabajo de investigación se realizó con la finalidad de proponer un diseño de 
lineamientos logístico para el almacenamiento, despacho y distribución de los 
productos en los principales laboratorios farmacéuticos a nivel nacional, orientado al 
diseño de una logística mas eficiente y eficaz para brindar un servicio de reposición 
de inventario a las farmacias y droguerías. Para llevar a cabo este estudio de campo 
de campo tipo descriptivo, documental se tomo como muestra 40 de los principales 
laboratorios nacionales a los cuales se les aplico un cuestionario, se realizo un estudio 
documental de la cadena de suministro y la logística orientado a la tendencia logística 
mundial centrada en la disminución de los tiempos de despacho y costos asociados. 
Los datos recopilados fueron organizados, tabulados y presentados en cuadros y 
gráficos por dimensiones según lo planteado en la operacionalizacion de variables. Se 
utilizo un análisis adecuado al tipo de investigación, identificando la situación actual 
de la logística de los laboratorios nacionales, y sus necesidades obteniendo como 
resultado la propuesta de un sistema logístico. 
 
Palabras Claves Cadena de suministro, logística, calidad, eficacia, eficiendia, 
laboratorios. 
 
 
INTRODUCCION 
 
 El contexto globalizador en el que se desarrolla actualmente la gerencia 
empresarial es altamente competitivo. Existen varios factores que inciden en el 
mismo significativamente, entre los que pueden destacarse: la globalización de la 
economía, la cual además de endurecer la competencia internacional, provoca y 
refuerza las interdependencias y dependencias entre países y empresas en todos los 
campos, incrementando el grado de incertidumbre para la actividad empresarial, la 
importancia de la innovación como factor de crecimiento, la reducción del ciclo de 
vida de los productos, el cambio de estructura del consumo, el desarrollo del 
transporte y las comunicaciones; alianza de empresas; cambios sociales y 
demográficos; desarrollo tecnológico que va por delante de la capacidad de 
asimilación tanto el ámbito del conocimiento como a nivel organizacional y cultural 
de la mayoría de las empresas; y, el rol de una creciente cultura digital ligada al 
desempeño de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. 
 
 Para competir con efectividad en el contexto de una economía global y mercados 
dinámicos las empresas deben desarrollar e instrumentar estrategias logísticas que las 
hagan diferentes a sus competidores nacionales he internacionales: esto es, la empresa 
debe ser un productor con bajos costos o dar a los clientes un alto valor en términos 
de calidad del producto, distribución adecuada y apoyo al cliente (Christoper, 2006) 
 
 Venezuela se ha caracterizado en los últimos años por presentar muchas 
turbulencias en los distintos entornos en donde se desenvuelven las empresas, 
especialmente en lo económico, político, social y ello conlleva a que la gerencia este 
atenta de sus efectos, lo que puede originar si no se toman las medidas correctivas el 
que afecte el comportamiento organizacional requerido para enfrentar exitosamente 
los escenarios en donde actúan. 
 
 
Una correcta cadena de suministros es vital para la colocación de los productos en 
los mercados donde proveedores y clientes deben estar alineados a fin de satisfacer la 
demanda de sus productos cuando los mismos son requeridos por los clientes. 
 
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo realizar una propuesta de 
operación logística para los laboratorios venezolanos, basado en la necesidades 
detectadas. 
 
El primer capitulo se expone el por qué se decidió realizar esta investigación la 
problemática que atiende, el objetivo general los objetivos específicos se plantea la 
justificación e importancia, así como el alcance y delimitación de la investigación. 
 
El segundo capitulo dos se presentan las bases teóricas que sustentan la 
investigación 
 
 En el tercer capitulo se describe la naturaleza de la investigación, el universo y la 
muestra de estudio. También se describe la técnica de recolección de datos, la validez 
y la técnica del análisis de los resultados. 
 
 En el cuarto capitulo se analizan los resultados en función de los objetivos 
planteados identificando los clientes de los laboratorios y la situación logística de 
almacenamiento, despacho y distribución de productos de los principales laboratorios 
a nivel nacional. 
 
 El quinto capitulo plantea las conclusiones y recomendaciones que se pudo llegar, 
una vez realizados el análisis de los resultados obtenidos. 
 
 En el sexto capitulo se presenta el diseño de un sistema logístico para el 
almacenamiento, despacho y distribución de los productos en los principales 
laboratorios farmacéuticos a nivel nacional. 
 
CAPITULO I 
 
EL PROBLEMA 
 
 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
 En la actualidad, en un entorno altamente competitivo, la reducción de costos y la 
mejora del servicio son metas muy importante, no obstante pocas empresas ven la 
administración del tiempo como un aspecto estratégico. 
 
 En la ultima década, sea visto un incremento en la importancia de la 
administración de la cadena de suministro como un vehículo mediante el cual las 
empresas logran alcanzar una ventaja competitiva en los mercados (Collin Jari, 2003). 
Los años noventas fue ejemplo de cómo gran cantidad de empresas realizaron 
grandes inversiones en la optimización de sus cadenas de suministro con el objetivo 
de incrementar la satisfacción del cliente e incrementar su productividad interna. Hoy 
en día la competencia de las empresas no da directamente entre compañías, mas que 
eso la competencia se da en sus cadenas de suministro, agregando mas valor para los 
clientes a un menor costo. 
 
(Council of Logistics Management, 2012) describen la logística como: 
 
 La parte del proceso de cadena de suministro que planifica, ejecuta y controla 
el avance eficiente, eficaz y flujo inverso de los bienes y el almacenamiento de 
bienes, servicios y, la información relacionada entre el punto de origen y el 
punto de consumo con el fin de cumplir con los requisitosde los cliente 
 
 Los factores como la globalización, la demanda de una mayor eficiencia y mayor 
servicio al cliente significa que las empresas tienen que reconocer diferentes formas 
de trabajar para poder salir adelante. Cada vez son más las empresas que están 
 
conscientes de los efectos de que las operaciones logística puede tener en la 
competitividad de la empresa y por lo tanto es una prioridad más alta. 
 
 En búsqueda de la eficiencia y eficacia ha habido una evolución hacia la 
participación de clientes y proveedores en el proceso de planificación logística, una 
forma de integración entre las empresas de canal que ha recibido el nombre de la 
fuente de Supply Chain Management (SCM). SMC es a menudo visto como la 
gestión del proceso integrado, donde su fin último abarca la integración de la 
fabricante del componente más básico hasta el consumidor final. 
 
Según Ross D, (1996) indica: 
 
La evolución de la logística se a realizado a través de cuatro diferentes áreas, 
almacenamiento y gestión de transporte, gestión de costos, gestión de logística 
integrada y la administración de suministros. El desarrollo de la industria 
logística comenzó por proporcionar transporte y almacenamiento de forma 
tacita, pasando a funciones mas centralizadas destinadas al control de costo y 
servicios a los clientes. El papel continuo en la expansión de la gestión del 
costo total de las operaciones logísticas integradas desarrollándose sobre 
operadores de tipo 3PL y 4PL que actúan como aliados estratégicos ocupándose 
de las operaciones logísticas a través de una solución centralizada. 78 p. 
 
 El sector farmacéutico mundial no escapa a esta realidad, empresas 
transnacionales deben comercializar sus productos en otros países y para esto deben 
tomar decisiones logísticas importantes, referentes a donde se deben fabricar sus 
productos y cual es la logística mas apropiadas a sus necesidades. 
 
 La logística mediante la cual los laboratorios hacen llegar sus productos al 
mercado es compleja, requiere cubrir procesos de almacenamiento, despacho y 
distribución de sus productos a todos los clientes a nivel nacional. 
 
 
 El mercado de medicinas Venezuela es el tercer país con mas consumo per cápita 
de medicinas en Latinoamérica solo por detrás de México y Brasil según el IMS 
(2012) siendo un gran mercado para los laboratorios, los cuales deben colocar sus 
productos en la manos de los consumidores de la forma mas eficiente posible. 
 
 El volumen las operaciones logísticas es alto y de un mix de proveedores 
nacionales e internacionales que se encargan de manejar sus operaciones de forma 
propia o mercerizando la operación logística de forma parcial o total. Es pertinente 
estudiar la realizad logística de los laboratorios a nivel nacional de tal manera que se 
puedan plantear opciones que permitan disminuir los tiempos de entrega de 
mercancía a los clientes mediante una operación mas eficiente y eficaz. 
 
 La tercerización de operaciones representa actualmente un área muy importante en 
cualquier actividad comercial y una de las mas rápidas del mundo 
 
 Grewal (2008) plantea el concepto de tercerización logística como: 
 
 “El uso de un tercer proveedor para la totalidad o una parte de la operación 
logística de las organizaciones” también se define como “los contratos de corto 
y largo plazo o alianzas entre empresas de fabricación y de servicio con 
proveedores de operación logística” y añade que su utilización por las empresas 
es cada vez mayor. P.56 
 
 Los cambios del sector de distribución de medicinas en Venezuela ha cambiado de 
forma drástica en loa últimos años, todos los involucrados laboratorios, droguerías y 
clientes se han visto en la obligación de adaptarse a los cambios de forma que estos se 
transformen en oportunidades que puedan ser desarrolladas como oportunidades de 
mejoras que permitan brindar un mejor servicio a la industria. 
 
 Para realizar estas tareas los laboratorios venezolanos y extranjeros cuentan 
departamentos e instalaciones dedicados al área logística y en algunos casos esta 
 
operación es dejada en manos de operadores logísticos que se encargan de almacenar 
y distribuir los productos del laboratorio a sus clientes, siendo esta una tarea 
sumamente compleja. 
 
 El presente estudio pretende identificar las necesidades logísticas de 
almacenamiento y distribución de los productos de los principales laboratorios a nivel 
nacional, evaluar las opciones existentes en el mercado que logren satisfacer sus 
necesidades y plantear modelos que permitan brindar oportunidades de mejoras en la 
reducción de costos y tiempos en la operación logística. 
 
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 
 
General 
 Propuesta de lineamientos logísticos para el almacenamiento, despacho y 
distribución de los productos de los principales laboratorios a nivel nacional que 
permita reducir sus costos y tiempos de reposición de productos. 
 
Específicos 
 Identificar los clientes de los laboratorios a nivel nacional 
 
 Identificar la situación logística de almacenamiento, despacho y distribución de 
productos de los principales laboratorios a nivel nacional. 
 
 Diseñar un sistema logístico que permita reducir los costos y los tiempos de 
reposición de los productos de los laboratorios. 
 
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA 
 
 Los procesos de globalización, la guerra de precios, las nuevas formas de 
diferenciación, el control de la cadena de valor y el paradigma de productividad 
(Sabriá, 2004) han influido, entre otros factores, en la creación de una nueva forma de 
 
organización empresarial: la cadena de suministro. Este “nuevo mundo” requiere, 
según (Porter, 1985), una coordinación de la red global de organizaciones cuyas 
actividades se convierten en una primera fuente de ventajas competitivas. 
Para los negocios, sus servicios logísticos cobran una trascendencia mayor gracias 
a la vertiginosa competencia existente en los mercados, en donde, el servicio es 
considerado una variable tan determinante como la misma calidad del producto. El 
concepto de Logística no es nuevo, nació después de la II Guerra Mundial cuando se 
comenzaron a realizar estudios para aplicar la logística Militar a empresas comunes. 
 Con la llegada de los años 70, surge la existencia de un nuevo interés en la 
integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la 
tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el 
mejoramiento de la calidad operativa. Actualmente, la Logística Empresarial se 
enfoca en la búsqueda y el alcance de la satisfacción presente y futura del cliente 
minimizando costos y a su vez haciendo uso de la tecnología de información 
moderna. 
Handfield & Nichols, (2002) nos indica: 
 
 El reto consiste en como expandir la logística de tal manera que los clientes 
que demandan productos de forma dinámica a través de varios canales de 
distribución. La colocación de los inventarios de forma estratégica es esencial, 
esto permitirá que los productos se encuentren disponibles en el momento que 
el cliente los necesita P. 38. 
 
 Es estudio de las operaciones logísticas de una compañía o un sector se ha 
convertido en un área donde las empresas logran obtener ventajas significativas con 
sus productos, haciendo que estos estén disponibles a los clientes en el tiempo justo al 
menor tiempo posible, un estudio que permita identificar las necesidades de 
operaciones logística de los laboratorios y establecer sugerencias que permitan 
brindar un modelo mas eficiente y eficaz es de suma importancia para el sector de 
medicinas venezolano. 
 
 
 En el caso del sector de logístico de medicamentos se deben identificar las 
necesidades de las operaciones logísticas de los principales laboratorios que 
comercializan productos farmacéuticos a través de las droguerías o directamente a los 
puntosde ventas. 
 
 Al investigar el sector logístico de los (40) principales laboratorios venezolanos, se 
trata de determinar la situación logística en el sector de medicinas venezolano, 
contribuyendo de esta forma directamente a la eficiencia de los laboratorios en la 
distribución de sus productos al consumidor final al menor costo y en el menor 
tiempo. 
 
 Esta investigación tiene un valor significativo en determinar las necesidades de 
operadores logísticos en el ramo farmacéutico de Venezuela, mediante una reducción 
de costos de la operación logística y un mejor servicio al cliente. 
 
 En lo académico, este trabajo podría considerarse como un modelo de 
investigación , que sirva de fuente de información en lo teórico y en lo metodológico 
para profesores, estudiantes e investigadores de la tendencia moderna de la logística. 
 
 
ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 
 
 Este estudio a diagnosticar las necesidades logísticas de los principales 
laboratorios de medicamentos de Venezuela. Logrando identificar sus necesidades de 
almacenamiento y distribución de medicinas a sus clientes, realizando una propuesta 
de operación logística adaptada a las necesidades del sector farmacéutico venezolano 
orientado en la tendencia logística mundial. 
 El presente estudio se llevo a cabo durante el periodo Mayo – Octubre del 2012, el 
diagnostico se realizo con los cuarenta (40) principales laboratorios de medicamentos 
de Venezuela. 
 
CAPITULO II 
MARCO TEORICO 
 
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 
 
 Realizada una revisión bibliográfica sobre el área objeto de estudio, se encontraron 
algunos estudios que sirven de antecedentes para la presente investigación por cuanto 
aportan información valiosa y de gran interés, los cuales son citados a continuación: 
 
 Coca Castaño (2010) enfocó su investigación en el sector de los operadores 
logísticos y la externalización de servicios en una economía globalizada, el cual 
consistió en investigar las variables fundamentales del sector de los operadores 
logísticos de la Comunidad Valenciana en España y sus posibles correlaciones. Su 
enfoque abarca la totalidad de los operados logísticos en la comunidad Valenciana, 
donde se trabajo con 23 sectores empresariales y se identifico si los mismos se 
encuentran externalizando sus operaciones logísticas. El autor concluye con un 
estudio que existe un concepto amplio de la logística así como el crecimiento de la 
economía, este crecimiento demanda eficiencia logística tanto a nivel micro como en 
el meso y en el macro. Existen diferencias sustanciales en las características que 
identifican la caracterización de los operadores logísticos de la Comunidad 
Valenciana según se trate de delegaciones de empresas nacionales o de empresas 
locales de la Comunidad Valenciana. Este estudio sirve como base de estudio para 
los operadores logísticos venezolanos, específicamente en la metodología para 
diagnosticar la situación actual, así como de apoyo en la documentación de la 
logística, cadena de suministro. 
 Mejias Carrillo (2010) realizo un plan de logística y ejecución para el cambio de 
3PL de Johnson & Johnson de medical Venezuela, el cual se plantea la decisión de la 
empresa de tercerizar sus procesos de almacenamiento y distribución debido a un 
lineamiento de la casa matriz donde sus operaciones a nivel mundial pasan a ser 
outsouring realizado a través de operadores logísticos que posean reconocida 
 
trayectoria en el sector de medicamentos en Venezuela, concluyendo con un el diseño 
de un plan para la mudanza de operador logístico, el aporte de este plan al presente 
estudio se basa en las necesidades de la empresa de medicamentos con respecto a los 
operadores logísticos en Venezuela evaluando sus necesidades con los servicios de 
operadores logísticos venezolanos. 
 Morales Ortiz (2010) resalto la importancia de la logística en la atención al cliente 
como herramienta competitiva, resalta las exigencias actuales en la demanda de 
servicios logísticos así como el cumplimiento de los requerimientos del cliente, donde 
se deben tomar en cuenta operadores logísticos especializados encargados de reducir 
los costos ocultos asociados a la operación logística, concluyendo que La 
esquematización de un modelo logístico apropiado basado en estudios minuciosos de 
las necesidades del cliente, da como resultado una herramienta competitiva valiosa 
para poder mantener la fidelidad del cliente y asegurar nuestro crecimiento, este 
aspecto fue de gran relevancia para esta investigación abarcando el área de las 
relaciones entre clientes y operadores logísticos requeridas para brindar una ventaja 
competitiva. 
 Latika Supasansanee & Kasiphongphaisan (2009) realizan un estudio de la 
logística de la cadena 7-Eleven con el fin de saber como la comunicación de las 
diferentes fases de la cadena de suministro afectan las operaciones del comercio 
minorista de sus tiendas. El autor concluye que mediante la aplicación de las 
estrategias de sincronización entre los miembros de la cadena de suministro se 
traduce en mejoras beneficios y ventajas competitivas para la empresa minorista. Las 
aplicaciones de TI y Centros de Distribución mejorar las capacidades de la cadena de 
suministro, la fiabilidad y la fiabilidad, que se traducen en un mejor servicio y el 
desempeño del mercado. Este estudio aporto a esta investigación un basamento 
teórico de la importancia de las TI para las operaciones logísticas, lo que se traduce 
en una reducción de costos y tiempos fundamenta en la cadena de suministro para 
brindar un servicio de calidad en el sector farmacéutico venezolano. 
 
 
 Johan Kittle (2003) realiza un estudio sobre los aspectos fundamentales de la 
descripción de los operadores de servicios logísticos de la actualidad, atendiendo a la 
tendencia global de las empresas por contar con una logística de terceros, 
estableciendo diferencias entre los 3PL y los 4PL de la actualidad, concluyendo que 
los 4PL corresponde a todas las actividades involucradas en un 3PL agregando 
productos y servicios que permitan a sus clientes tener una visión mas global de la 
operación logística, aportando a este estudio fundamentos básicos en las funciones y 
tendencias de los operadores logísticos en la actualidad. Es estudio aporto a la 
investigación una visión y documentación de las tendencias globales de los 
operadores logísticos en la actualidad, así como un basamento teórico asociado a los 
operadores logísticos. 
 Madhu, (1994) en su investigación de los operadores logísticos 3PL como una 
opción viable para establecer relaciones estratégicas con sus clientes plantea un tema 
importante en la logística de terceros (3PL) , correspondiente en que los clientes 
perciben los servicios de 3PL. Se plantea que un 3PL de estar preparando para 
"asociaciones estratégicas" y la adición de Servicios de Valor Agregado a su cartera 
podría desacelerar la tendencia hacia la mercantilización y también de otro modo se 
diferencian de sus competidores. Este estudio investiga las categorías de relaciones 
que tienen los 3PL y, específicamente, la presencia de las relaciones estratégicas de la 
industria 3PL. El estudio también examina los contextos en los que existan, y destaca 
los factores que han contribuido a la formación de las relaciones estratégicas. El 
estudio concluye proponiendo las medidas que los 3PL pueden tomar para 
posicionarse mejor como candidatos para las relaciones estratégicas, esta 
conceptualización de un 3PL como un aliado de negocios fundamental con servicios 
agregados es un aporte fundamental para el presente estudio. Es precisamente este 
aspecto el que se aporta a esta investigación estableciendo como los servicios 
agregados y las relaciones estratégicas convierten a un operador logístico en un 
elemento diferenciador en la cadena de suministros de sus productos permitiendo 
 
obtenerventajas competitivas importantes. 
 
BASES TEÓRICAS 
 
 La teoría para llevar a cabo la presente investigación es la correspondiente a la 
Cadena de Suministro, Logística y Calidad de servicio. 
 
Origen de la Logística 
 
 La palabra logística viene de la voz griega ‘logísticos’, transformada en la latina 
‘logísticas’, que significa “aptitud para el cálculo”. El término en español nace del 
francés ‘logistique’ Moliner, (2006) . Esta palabra fue incorporada tempranamente al 
arte de lo militar apareciendo junto a la estrategia y la táctica como el tercer factor 
determinante en la guerra. Fue el Barón Antoine-Henri Jomini quién describió, por 
primera vez con detalle, en su obra ‘Precís d’art de la Guerre’, escrita en 1836, las 
áreas de competencia de la logística en la ciencia militar Hasta el final de la Segunda 
Guerra Mundial la logística siguió siendo cultivada y estudiada principalmente desde 
el ámbito militar. 
Logística 
 
 En la actualidad el término logística es utilizado de forma muy variada en distintos 
ámbitos de la actividad humana y con diversos significados, según el diccionario de 
la real academia de la lengua española encontramos que la logística es, en la tercera 
acepción. “El conjunto de métodos para llevar a cabo la organización de una empresa, 
o de un servicio, especialmente de distribución” 
El (Council of Logistics Management, 2012) define la logística de la siguiente 
manera: 
“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control 
eficiente y efectivo en costo de flujo y almacenamiento de materias 
 
primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así 
como del flujo de información respectiva desde el punto de origen hasta 
el punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos, y 
las operaciones de exportación e importación), con el propósito de 
cumplir con los requerimientos de los clientes.” 
 La misión de los logísticos es proveer bienes y servicios a los clientes de acuerdo a 
sus necesidades y requerimientos en la forma más eficiente posible:�“La misión de 
logística es llevar los bienes o servicios correctos al lugar correcto, en el tiempo 
correcto, y en las condiciones deseadas, mientras se hace la mejor contribución a la 
empresa 
Pau Cos (2001) define Logística como: 
“Es el conjunto de técnicas y medios designados a gestionar el flujo de 
materiales e información, con el objetivo principal de satisfacer las 
necesidades, bienes y servicios, de un cliente o mercado, en términos de 
calidad, cantidad, lugar y momento. Maximizando la satisfacción del 
cliente y la capacidad de respuesta minimizando el tipo de respuesta y 
costos asociados” 
Evolución de los enfoques Logísticos 
 
 Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá 
de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más 
integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un 
posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del 
producto “correcto” conforme la demanda del mercado. 
 Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir 
alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación 
logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía 
ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase 
superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos. 
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística 
 
fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información . 
La actual era digital. 
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue: 
Cuadro 1 Evolución de la Logística 
Año Principales Características 
1950 
 
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de 
los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar 
que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de 
los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos 
condujo a proclamar el “equilibrio costo- costo”. 
1955 
 
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la 
logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja 
competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este 
concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó 
ampliamente 
1965 
 
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del 
“equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios 
“multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o 
third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la 
práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles 
para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, 
y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y 
deslocalización de procesos de fabricación. 
1970 
 
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones 
logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información 
permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad 
operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos 
just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y 
donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El 
concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se 
consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de 
electrodomésticos. 
1985 
 
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El 
enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick 
response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa 
con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los 
requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en 
particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos 
 
esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la 
diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. 
Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio 
operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el 
desempeño operativo en términos financieros, enparticular midiendo el 
desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital 
de trabajo, etcétera. 
1995 Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los 
denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas 
con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre 
la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la 
producción. 
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y 
en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la 
empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística.
También en 
esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las 
actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de 
la cadena de suministros. 
2000 
 
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la 
administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la 
cadena de suministros. 
Garcia,2008 
 Fases de la logística 
 
La mayoría de los conceptos indican que el desarrollo de la logística sigue tres 
o cuatro fases distintas (Weber, 2002), donde a veces las dos fases más avanzadas son 
vistos como unasola fase. Estas fases, como se indica en la figura 1 se determinan 
por el nivel de la logística conocimiento presente en una empresa y requieren un 
desarrollo dependiente de la trayectoria desde el más bajo al más alto nivel de 
conocimientos de logística. 
 
 
Figura 1 Fases de la Logística 
 
Fuente (Weber, 2002) 
 
Durante las dos primeras fases, aumento de la eficiencia de los procesos 
logísticos se destacan, tanto a través de la especialización y la coordinación entre 
funciones de flujo de materiales. Después de la transición a la tercera y cuarta fases el 
alcance de los cambios de logística distintamente. Se convierte en una función de 
gestión, cuyo objetivo es la implementación de una orientación de flujo y el proceso 
de toda la empresa, fomentando así el pensamiento logístico y de actuar más allá del 
departamento de logística única. Sin embargo, (Weber, 2002) señala que incluso 
cuando una empresa ha llegado a esas fases superiores de desarrollo logístico, es 
importante que las funciones típicas de las fases inferiores no se descuidan. Las 
diferentes fases de desarrollo logístico reflejan un cambio subyacente de importancia. 
Viniendo de un énfasis en las actividades logísticas clásicos como el transporte, 
manipulación y almacenamiento, el flujo de información en los procesos logísticos es 
de creciente preocupación. Mientras que en los primeros años de desarrollo logístico 
de la física capacidades de un sistema de logística determinan su potencial, esto ha 
cambiado en el tiempo, donde las capacidades de los procesos complementarios de 
intercambio de información son de por lo menos de igual importancia. 
 
 
La logística como una especialización funcional 
 
 Durante la primera fase de su desarrollo, la logística se convierte en una función 
especializada, el suministro de servicios y procesos necesarios para el flujo eficiente 
de materiales y mercancías. Estos procesos incluyen principalmente el transporte, 
manipulación y almacenamiento de mercancías que antes no se habían abordado 
adecuadamente 
 
 Históricamente, la aparición de la primera fase del desarrollo logístico fue causado 
por un cambio severo en el entorno de mercado en la década de 1950. Los 
proveedores tradicionales mercados se convirtieron en compradores mercados, lo que 
requiere nuevas y más sofisticadas de los flujos de materiales y mercancías. A 
diferencia de otras funciones, tales como la adquisición o de producción, la logística 
funcionan en ese entonces era subdesarrollada y las responsabilidades de logística, se 
dispersaron por la organización. Por esta razón, una concentración en la optimización 
de esta función prometió amplio margen de mejora. 
 
 A través de la especialización funcional, se pueden obtener dos beneficios 
separados, ya sea procedente de la optimización directa de los procesos individuales o 
desde el tratamiento conjunto de diferentes procesos. (Weber, 2002) indica que las 
mejoras en el nivel de proceso pueden ser resultado de la experiencia efectos de la 
curva o economías de escala. Además ganancias de eficiencia se pueden realizar en el 
nivel de planificación a través de la aplicación de los métodos matemáticos, por 
ejemplo, para resolver el transporte no trivial y los problemas de 
almacenamiento. Más allá de estas mejoras, la optimización de los diferentes 
procesos logísticos promete conjuntamente un gran potencial que no puede alcanzarse 
si se tienen en cuenta las interdependencias existentes, por ejemplo, al aumento de los 
costos incurridos por las frecuencias de transporte más elevados son compensados por 
el ahorro a través de los niveles de inventario. 
 
 
 A nivel organizativo, la especialización de la función logística a menudo conduce 
a la introducción de nuevos departamentos, la combinación de transportar, las 
funciones de manejo y almacenamiento. Al mismo tiempo, una división funcional a 
menudo se puede observar en una empresa de amplia base, creada a través de 
esfuerzos independientes en las áreas de adquisiciones, producción y distribución-
logística. Como una función de servicio especializado, la logística se caracteriza por 
la existencia de un considerable conocimiento se extendió entre un grupo claramente 
definido de los empleados. 
 
La logística como una función coordinativa 
 
 
 Después de agotar los potenciales de racionalización en la primera fase, 
especialmente en funciones de adquisición de transporte intensos distribución y la 
concentración durante la segunda fase de desarrollo logístico se encuentra en la 
coordinación de las diferentes funciones. Los esfuerzos se concentran tanto en la 
coordinación del flujo de materiales y mercancías de la fuente a hundirse y en ampliar 
el enfoque hacia toda la cadena de suministro, que atraviesa los límites de la empresa 
y que comprende los clientes y proveedores. 
 
 Punto de partida para la comprensión de la logística como una función 
coordinativa era la insuficiente consideración de las interdependencias existentes 
entre las distintas funciones de la empresa. Facilitado por las estructuras existentes, 
en especial de adquisición, producción, distribución y funciones fueron optimizados 
de forma independiente. La separación organizativa de estas funciones, sin embargo, 
históricamente favoreció el desarrollo y cultivo de los intereses individuales, 
obstruyendo una optimización global de todos los procesos. Pero precisamente este 
último era necesario, ya que los potenciales de optimización debido a la 
especialización de las funciones individuales que ya se habían agotado. Por lo tanto, 
durante la segunda fase de desarrollo logístico, las mejoras se pueden lograr mediante 
la concentración en la coordinación de las diferentes funciones. Los ejemplos dados 
 
por (Weber, 2002) son la coordinación de los tamaños de los lotes o justo a tiempo de 
suministro y producción, donde se proporcionan los recursos necesarios exactamente 
cuando sea necesario. Como resultado de la comprensión integrada y la planificación 
de las funciones de producción y adquisiciones, surgen beneficios de costo y 
rendimiento. 
 
 El enfoque es por lo tanto influir en la extensión y la estructura de la demanda de 
servicios logísticos mediante la coordinación apropiada. De este modo, la logística es 
renunciar a la antigua separación funcional y más bien se centra en procesos 
integrados. 
 
 Este cambio fundamental en la comprensión de la logística provoca un aumento 
heterogeneidad de la función, por un lado y por el otro requiere un aumento de la 
interacción con la gestión responsable de otras funciones. La importancia percibida 
de los aumentos de la logística durante la segunda fase de desarrollo logístico, ya que 
se ve ahora como un medio para lograr ventajas competitivas. La principal 
preocupación en esta etapa es permitir coste liderazgo diferenciación a través del 
desempeño se orientará principalmente en las siguientes fases. La segunda fase es la 
construcción de los conocimientos técnicos de la especialización funcional, 
complementada por el conocimiento entre organizaciones y la gestión de importantes 
necesarios para la coordinación. Por lo tanto, no sólo la amplitud de los 
conocimientos necesarios aumentos logísticas, sino también su profundidad. 
 
La logística como facilitador del proceso de orientación dentro de la empresa 
 
 La transición hacia la tercera fase de desarrollo logístico se caracteriza por un 
nuevo cambio en la importancia que se le atribuye. Logística se convierte en una 
función de gestión con miras a la aplicación del concepto de la orientación del flujo 
en el interior de toda la empresa. Históricamente, este desarrollo se debe a la 
evolución del entorno económico. La creciente presión competitiva pidió 
diferenciación al mismo tiempo reducir los costos. Para ello, las estructuras y los 
 
sistemas diseñados exclusivamente funcionalmente resultaronirrelevantes. Sin 
embargo, la adopción de una orientación a procesos más fuertes cuando la prestación 
de servicios logísticos, la reducción de la complejidad se podría lograr, de este modo 
abordar mejor las necesidades de los desplazados de los mercados. 
 
 Debido a la transición a una función de gestión, la aplicación de flujo la 
orientación no se limita a las funciones corporativas individuales. En contraste con el 
enfoque de la segunda fase sobre la base de la coordinación, todas las estructuras 
logísticas se perciben generalmente como siendo cambiable. Por lo tanto, al aplicar el 
concepto de orientación de flujo, los procesos logísticos originales transporte, manejo 
y almacenamiento de perder su significado expuesto. Su importancia restante 
proviene de su contribución al buen funcionamiento de la orientación del flujo de la 
empresa. 
 
 Con la creciente importancia de la logística como una función de gestión, la 
requerida conocimiento logístico aumenta también. Al mismo tiempo, el amplio 
know-how logístico obtenido en las primeras fases permite una reducción de las 
especializaciones distintos en las diferentes funciones logísticas. Servicios logísticos 
ahora pueden por ejemplo ser proporcionados por los mismos empleados encargados 
del suministro de la producción o de mantenimiento actividades. 
 
 En la práctica, las empresas de logística siguen a esta comprensión son a veces 
criticados, ya que pueden fallar en algunos de sus aspectos más (Weber, 2002): Uno 
de los peligros es que, con la orientación general de las habilidades logísticas únicas y 
originales pueden sufrir. Por otro lado, cuando la logística se convierten en una 
función de gestión que corre el riesgo de no ser anclada adecuadamente en la 
organización. Por consiguiente, la especialización funcional no necesariamente debe 
ser abandonada cuando una empresa avanza hacia la tercera fase de desarrollo 
logístico. Más bien, es vital encontrar una solución de compromiso que permite y 
fomenta la convivencia de una especialización funcional para la prestación de 
 
servicios logísticos y, al mismo tiempo anclas el entendimiento de que la orientación 
de flujo como una tarea importante de la gestión. 
 
La logística como la gestión de la cadena de suministro 
 
 
 Durante la cuarta y última fase del desarrollo logístico, la logística sigue siendo un 
función de gestión, sino que se extiende su alcance más allá de los límites de la 
empresa. En consecuencia, el concepto de proceso o la orientación del flujo se 
extiende a través de la cadena de suministro, que abarca ahora también a los 
proveedores y clientes, por lo tanto lo ideal que va desde la fuente al 
sumidero. Logística durante esta fase, que ahora se llama gestión de la cadena de 
suministro (SCM), tienen como objetivo la integración de toda la cadena de 
suministro. 
 
 Esta comprensión del concepto de gestión de la cadena de suministro como una 
fase del desarrollo logístico no es indiscutible. Como (Larson & Halldorsson, 2004) 
señalan, en la comunidad de la ciencia logística básicamente cuatro puntos de vista 
diferentes de SMC han desarrollado a lo largo de los años. Estos incluyen 
la vista "tradicionalistas", que comprende SCM como parte de la logística y la 
vista "sindicalista", que considera la logística como parte de SCM. Por otra parte, la 
perspectiva de "re-etiquetado" cree que lo que ahora es SCM antes era logística. La 
vista y el cuarto "intersectionist" Finalmente sugiere que la logística no es la unión de 
la logística, marketing, operaciones, compras, etc. sino que incluye elementos 
estratégicos y de integración de todas estas disciplinas. Comprender mejor la 
diversidad de interpretaciones son dadas por (Bechtel, 1997), que ofrece una extensa 
revisión retrospectiva de la literatura y la investigación sobre la gestión de la cadena 
de suministro. 
 
 
 A la luz de esta multitud de diferentes interpretaciones, es importante establecer 
que en este trabajo, gestión de la cadena de suministro se entiende como la fase más 
avanzada de desarrollo logístico. 
 
 Punto de partida para el desarrollo hacia la gestión de la cadena de suministro es el 
mayor aumento de la demanda de las empresas para una mayor eficiencia y 
eficacia. Dado que la mayoría de los potenciales de optimización internos ya habían 
sido agotados, sólo los mantuvieron que el resultado de la colaboración eficiente entre 
las empresas que forman parte de la misma cadena de suministro. El hecho de que 
durante este proceso los límites individuales de la empresa perdieron parte de su 
antigua importancia predominante fue fundamentalmente habilitado por el enorme 
progreso de las tecnologías de la información y la comunicación. 
 
 A pesar de que las cadenas de suministro son parte de toda economía basada en la 
división del trabajo y por lo tanto ya han existido durante las otras fases de desarrollo 
logístico, es sólo durante la cuarta fase que obtienen una importancia ampliamente 
reconocida. Por lo tanto, lo que es nuevo en esta fase es la concentración en la cadena 
de suministro y la introducción de conceptos entre organizaciones destinadas a la 
realización de la optimización de los potenciales apuntando a ganancias en eficiencia 
y eficacia. 
 
 Debido a la gran complejidad de la tarea y las funciones objetivos divergentes del 
realización de una gestión de la cadena de suministro entre organizaciones se 
acompaña de problemas de gestión. Mientras que en sociedades con baja intensidad 
de la atención se centra generalmente sólo en el suministro adecuado de información, 
una intensidad cada vez mayor requiere ajustes en las estructuras y procesos, así con 
el fin de preparar a las antiguas estructuras internas para afrontar los retos ahora 
interorganizacionales. 
 
 
 Las tareas de gestión durante esta fase de desarrollo logístico son considerables y 
complejos. Junto con la comprensión de la necesidad de cooperación entre 
organizaciones para el suministro de bienes y servicios, que son la razón por la 
administración de la cadena de suministro es una fase propia del desarrollo 
logístico. Requisito previo para la aplicación de una orientación del flujo 
interinstitucional no sólo es la respuesta a las demandas tecnológicas, sino también la 
voluntad y la capacidad suficiente de las empresas participantes. 
 
La Logística De 1PL a 5PL 
 
 Como se muestra en el informe de (Stanley, 2001) vamos a utilizar las definiciones 
sobre el concepto de logística, que define la logística como parte del proceso de 
cadena de suministro que planifica, ejecuta y controla el flujo eficiente, eficaz y 
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de 
origen hasta el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente 
¿Qué significan los números? 
 
 Los conceptos de 3PL (la logística de terceros), y 4PL (la logística de cuarta parte) 
reflejan las cambiantes necesidades del fabricante esencialmente a poseer y manejar 
todas las funciones de logística, tales como camiones y almacenes. 
 
Figura 2 Categorías de Operadores Logísticos 
 
 Fuente (Stanley, 2001) 
 
 
 La mayoría de negocios pequeños de compra y venta en el mismo lugar son de 1 
pl. A medida que el negocio se expande geográficamente, en la frontera con el 
fabricante de la logística crece, un proveedor de 2PL es generalmente un proveedor 
de capacidad de los productos básicos, como por ejemplo una empresa de transporte o 
un gestor de almacén, un 2PL ofrece un servicio para un solo o un pequeño número 
de funciones en la cadena de suministro. Se enfrentan a la baja rentabilidad, con altos 
niveles de intensidad de activos, pero las barreras de entrada bajas. A continuación 
vienen los distribuidores, que a través de una densa red o protección legislativa han 
alcanzado un mayor rendimiento, aunque en una base de costes considerable. 
Ejemplos de elloson los operadores de paquetería exprés que cobran precios más 
altos de la entrega a tiempo, y los operadores postales. 
 Con la creciente demanda de soluciones de una sola parada, 2PLs muchos se han 
convertido en los 3PL mediante la adición de nuevas capacidades de logística y la 
integración de sus operaciones. Puede o no puede implicar la propiedad de los 
activos. 3PL es un término más amplio que se utiliza con frecuencia para cubrir las 
empresas de transporte de carga o de logística por contrato. Se lleva a cabo la 
 
totalidad o una gran parte de las actividades de un cliente de la cadena de 
abastecimiento logístico, y su valor añadido se basa en la información y el 
conocimiento frente a un servicio de transportes no diferenciada al menor costo. 3PL 
tiende a ser más activos y la luz con un alto rendimiento. El proveedor 4PL es 
esencialmente un integrador logístico o un contacto de un punto de logística los 
requisitos del fabricante de outsourcing. Ellos son los responsables de contratación de 
diversos 2PL y proveedores 3PL, y para el montaje y la gestión de las soluciones de 
extremo a extremo. El proveedor 4PL, con su visión completa de la cadena de 
suministro, así como una sólida infraestructura logística y capacidades de TI, también 
puede ofrecer un alto valor añadido los servicios de asesoramiento al fabricante. 
2PLs - Los proveedores de capacidad 
 
 Como regla general, los proveedores de la capacidad de los productos básicos 
(2PLs) se enfrentan a la perspectiva de retorno que es peor, con altos niveles de 
intensidad de activos, pero las barreras de entrada sean escasas. Los proveedores 
básicos de transporte, tales como los camioneros, los aviones de carga y líneas de 
contenedores entran en esta categoría. Con una base de alto costo fijo y un flujo de 
ingresos volátiles, el resultado suele ser bajo e impredecible (Stanley, 2001) . 
Aeropuertos y puertos marítimos como los proveedores de capacidad también se 
clasifican como 2PLs, pero sus rendimientos son generalmente mejores y más 
estables que los de los proveedores de transporte básicos, debido a su escasez relativa, 
natural de aislamiento geográfico monopolio y relativa de las fluctuaciones de los 
precios de los combustibles. 
 En el siguiente nivel se encuentran los operadores de paquetería exprés. Ellos 
ganan mayores márgenes, ya que pueden cobrar una prima por la entrega acelerada, 
que son los mejores en servicios puerta a puerta, pero la limitación es que no están 
hechos para soportar las cargas voluminosas. Los principales operadores de Global 
Express de paquetería están buscando combinar 3PL y las actividades de paquetería 
exprés integrados para proporcionar toda la logística de cadena de suministro. 
 
3PL - Servicio de Logística de Terceros 
 
 El desarrollo del segmento de logística de terceros ha ocurrido principalmente 
durante el 15 a 20 años (Berglund, 2000) Los proveedores de logística terceros lo 
hace a menudo provienen de empresas relacionadas 
 
 Mayoría de las empresas 2PLs y expreso esforzarse por convertirse en los 3PL 
para una mayor rentabilidad. Mientras que los 3PL son propietarios de algunos 
activos, como los centros de distribución de claves en lugares estratégicos o de una 
pequeña flota de camiones para llenar las necesidades de emergencia, pueden 
externalizado la mayor parte de su capacidad que necesitan los 2PLs. Por lo tanto los 
términos de enfoque en las soluciones de logística 3PL y buscar la combinación 
óptima de los recursos disponibles de los proveedores de capacidad, los 3PL son 
menos activos intensivos y por tanto son más ágiles en la operación de los activos 
disponibles de los proveedores de capacidad, por lo tanto tienen un mayor 
rendimiento de los activos empleados. Su experiencia en la gestión logística hace 
cada vez más contra-cíclica - lo peor del ciclo, las empresas más necesitan optimizar 
sus cadenas de suministro. Por otra parte, cuanto más integrada al servicio de los 
3PL, cuanto más cerca están de la operación del cliente. Esta cercanía hace que los 
3PL indispensable para el cliente, como el proveedor de 3PL se convierte en un socio 
más de un proveedor. Un cliente es más reacia a cambiar su proveedor de 3PL que 
una 2PL. Existe por tanto, mayor fidelidad de los clientes y la estabilidad de los 
ingresos. 
 Sin embargo, los 3PL no ofrecer el tipo de grandes márgenes, que muchas 
empresas están buscando. Esto es simplemente porque 3PL ganar dinero ayudando a 
los clientes a ahorrar. Ofrece un mayor retorno que el transporte tradicional debido a 
un mayor crecimiento de la demanda. Las economías de escala son fundamentales 
para los 3PL para ser rentable, ya que necesitan para apoyar una amplia red logística. 
La falta de escala es la razón por la cual algunos jugadores de logística ver una menor 
rentabilidad para su negocio 3PL que la de servicios logísticos tradicionales. 
 
4PLs - servicios de logística integrada 
 
 Arthur Anderser (1996) define 4PL: 
“El 4PL es un integrador que reúne sus propios recursos, capacidades y 
tecnologías, y las de otros presentadores de servicios para diseñar y dirigir 
cadenas de suministros complejas” 
 Los servicios de 3PL a veces se superponen con la 4PLs. El segmento de 4PL es 
más lucrativo debido a que estas empresas cobran honorarios de consultoría. En la 
actualidad, las compañías 3PL están tratando de convertirse en empresas 4PL en la 
prestación de una mejor satisfacción de servicio a sus clientes vinculados. Podemos 
decir que 4PL se basan en el desarrollo de los 3PL y es una extensión de 3PL, ofrece 
servicio de valor añadido tales como la planificación, la integración de tecnologías de 
la información, la planificación del transporte, para seguimiento y localización, 
consultoría logística, solución de aplicación, y servicios financieros. Pero todas estas 
funciones se centran en la mejora de una estrecha vinculación a su cliente servido. 
Desde la empresa de logística a sus consignatarios, como una compañía 3PL su tarea 
es la de transportar las mercancías desde expedidor al destinatario, y para ser un 
proveedor 4PL, los 3PL que encontrar maneras de construir relaciones sólidas entre 
ellos y sus clientes, con el anterior- habló de la función de apoyo para alcanzar el más 
alto nivel de eficiencia en el servicio, es decir, 4PL están integrados de gestión 
logística. 
5PLs - La oferta real sentido Gestión de la Cadena 
 
 Las soluciones se centran en la prestación de 5PL soluciones globales de logística 
para la cadena de suministro. La cadena de suministro (CDS) es la integración de las 
actividades asociadas con el flujo y la transformación de mercancías en las redes 
logísticas respectivas a través de la mejora de las relaciones de la cadena de 
suministro sobre la base de un marco común de medición del desempeño de 
 
colaboración para el logro de relaciones de redes cercanas, de colaboración y bien 
coordinado para lograr ventaja competitiva (Hieber, 2002) . 
 En realidad, la gestión de la cadena de suministro se centra en la construcción de la 
coordinación en relación con la demanda de productos de suministro, desde el origen 
al destino. Lograr el éxito requiere un enfoque verdaderamente integrado para 
gestionar la cadena de suministro y la demanda, el enfoque que ofrece lo que los 
consumidores quieren, donde y cuando quieren lo más eficientemente posible. ¿Qué 
significa esto en la práctica? 
 Como las tendencias en la última década fueron definir las competencias centrales 
de cada empresa, la tradicional empresa de gran escala ha abolido su compra o por la 
externalización de la función logística de la compañía profesional responsable de la 
misma, y sólo se centra en, por ejemplo, la producción. Esta es la manera de reducir 
el capital global amarrado en una inversión a largo plazo o de inventario, por lo tanto 
reducir el riesgo. Pero ya que las empresas están cadavez más especializado, el 
intercambio de información es en un momento determinado, el inventario se pueden 
superponer, porque la propiedad de cada producto se atribuye a diferentes empresas 
en distintas etapas. El aumento de la productividad llamando para el ciclo de vida del 
producto eficiente da la vuelta en un circuito más rápido y correr más rápido. 
 La gestión de la cadena de suministro es muy probable para causar estos 
especialistas funcionales separadas reunificarse como antes: el objetivo es pasar de la 
externalización de alianza estratégica para crear situaciones de ganar-ganar para todos 
los miembros de la cadena de suministro, de modo que la información pueda ser 
intercambiada libremente. Tal como se utiliza anteriormente, diferentes 
departamentos funcionales trabajó bajo un sistema de gestión general, sin ningún 
obstáculo, la productividad global se puede lograr. 
 
 
 
Cadena de Suministro 
 
Definición de Cadena de Suministro SCM 
 
 Existen varias definiciones sobre la gestión de la cadena de suministro. Houlihan 
(1987) afirma que SCM se esfuerza por equilibrar las actividades incompatibles, tales 
como la promoción, venta, distribución y producción. SCM puede ser visto como una 
filosofía empresarial que se esfuerza por integrar las actividades dependientes entre 
las empresas, por ejemplo, logística, compras, producción y comercialización. El 
Council of Logistics Management define la logística como: La logística es la parte del 
proceso de la cadena de abastecimiento que planifica, ejecuta y controla el flujo 
eficiente, eficaz y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada 
desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de satisfacer las 
necesidades de los clientes. Esta definición implica que la logística es un sub-
conjunto de SMC. 
 La gestión de la cadena de suministro es un problema importante en muchas 
industrias como las empresas se dan cuenta de la importancia de crear una relación 
integrada con sus proveedores y clientes. Gestión de la cadena de suministro se ha 
convertido en una forma de mejorar la competitividad mediante la reducción de la 
incertidumbre y mejorar el servicio al cliente. El papel de la planificación y la 
coordinación en complejos sistemas integrados y tecnologías de la información para 
sincronizar la cadena de suministro se describe en un marco que crea la estructura 
adecuada e instala controles adecuados en la empresa y otros componentes de la 
cadena. 
 Durante los últimos años, la excelencia de la cadena suministro, optimización e 
integración se han convertido en el enfoque y objetivo de las organizaciones en todo 
el mundo muchos. Fortalecimiento de la gestión de la cadena de suministro es 
 
percibido por muchas empresas como la manera de mejorar la satisfacción del cliente 
y permitiendo un crecimiento rentable . 
Implementar estrategias efectivas para CDS 
 
 El objetivo principal en el establecimiento de cadenas de suministro es reducir al 
mínimo el flujo de materias primas y productos terminados en cada punto de la 
tubería con el fin de mejorar la productividad y disminuir el costo (Cooper, 1993). El 
éxito de empresas de la cadena de suministro gestión de algunos de los elementos 
críticos para las partes, como unidad de negocio individual en la cadena de 
suministro. La estrategia de cubierta en diferentes aspectos contribuye al rendimiento 
general. 
 
1). Establecer relaciones con los proveedores 
 Es importante establecer alianzas estratégicas con los proveedores para una exitosa 
cadena de suministro. Las empresas han comenzado a limitar el número de 
proveedores que hacen negocios mediante la implementación de los programas de 
examen de los proveedores. Estos programas se esfuerzan por encontrar proveedores 
con la excelencia operativa, por lo que el cliente puede determinar qué proveedor está 
cumpliendo bien. La capacidad de tener un cliente más cerca o más relaciones con los 
proveedores es muy importante debido a que estos proveedores son más fáciles de 
trabajar. 
 Con la evolución hacia una relación de proveedor único, las empresas necesitan 
información, tales como rendimiento financiero, las estrategias de reparto de 
ganancias, y los planes de trabajo diseñado conjuntamente. Se puede establecer una 
cultura similar y también poner en práctica la previsión compatibles y sistemas de 
tecnología de la información. Esto es debido a que sus proveedores deben ser capaces 
de vincular electrónicamente en el sistema del cliente para obtener los detalles de 
 
envío, los horarios de producción y cualquier información necesaria (Copacino, 
1996). 
Visto desde las compañías 3PL en los procesos de entrada, la construcción de 
relaciones con los proveedores (en realidad sus clientes) juega un papel importante en 
la prestación de servicios de alta calidad para satisfacer tanto a los proveedores y 
fabricantes. 
2). Aumentar la capacidad de respuesta al cliente 
 Para seguir siendo competitivas, las empresas se centran en la mejora de los 
esfuerzos de la cadena de suministro para mejorar el servicio al cliente a través de una 
mayor frecuencia de las entregas de productos fiables. La creciente demanda en los 
niveles de servicio al cliente están impulsando la colaboración entre clientes y 
proveedores. La capacidad de servir a sus clientes con mayores niveles de calidad en 
el servicio, incluyendo una entrega más rápida de productos, son los esfuerzos vitales. 
Tener una relación exitosa con unos resultados de proveedores en la confianza y la 
capacidad de ser impulsado por los clientes, el cliente íntima y centrada en el cliente 
(Willis, 1995). 
3). Construir una ventaja competitiva para el canal orientado al producto 
 Lograr y mantener una ventaja competitiva en una industria no es una tarea fácil 
para una empresa. Muchas presiones competitivas obligan a una empresa a seguir 
siendo eficiente. Algunas de las ventajas competitivas ve la gestión de la cadena de 
suministro para las empresas que emplean los recursos para implementar el proceso. 
También sirve para aumentar la influencia en el canal debido a que estas empresas 
son reconocidas como la vanguardia y son tratados con respeto. 
 Una ventaja competitiva puede ser la gestión de la cadena de suministro, lo que 
ayudaría a las empresas a implementar mejores procesos. El logro de una ventaja 
competitiva en el canal cuenta con apoyo de la dirección de disminución de costos, 
 
gestión de residuos, y las ganancias mejoradas. Muchas empresas quieren empujar los 
costos de volver a su proveedor y tener costos de mano de obra fuera del sistema. 
 Estas tácticas de reducción de costos tienden a aumentar la eficiencia competitiva 
de la cadena de suministro. 
 Las empresas se han vuelto más canal de comercialización enfocado. Están 
observando cómo las actividades de todo el canal de afectar el funcionamiento del 
sistema. En los últimos tiempos, la potencia del canal se ha desplazado a la tienda. 
Minorista de energía de canal en el canal de distribución es impulsada por el cambio 
de algunas grandes empresas minoristas, como Wal-Mart, Kmart y Target. El gran 
tamaño de estas tiendas les permite el poder de dictar exactamente cómo quieren que 
sus proveedores hagan negocios con ellos. Los usos de punto de los datos de ventas y 
una mayor eficiencia de la distribución también ha sido fundamental para mejorar la 
potencia del canal y la ventaja competitiva (Magretta, 1998) . 
4). Introducir soluciones SCM y tecnología de la información que permite 
 La información es vital para el funcionamiento eficaz de la cadena de suministro. 
La capacidad de comunicación de una empresa se ve reforzada por un sistema de 
tecnología de la información. Sin embargo, la compatibilidad del sistema de 
información entre los socios comerciales pueden limitar la capacidad de intercambiar 
información. Un sistema de tecnología de la