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UN TEXTO ELECTRONICO AMBAI 
 
 
 
 
El MBA Virtual 
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UN LIBRO DE TEXTO ELECTRONICO AMBAI 
 
 
 
 
 
 
El 
 
MBA 
Virtual 
 
 
 
 
 
 
Cubre los conocimientos y habilidades 
vitales para los gerentes de hoy, desde E- 
commerce hasta Contabilidad y desde 
Finanzas a Logística y Cadena de 
Abastecimiento 
 
 
 
 
 
C. J. Kasis 
Con el Profesorado del 
American Management & Business 
Administration Institute 
American Management & Business Administration Institute 
2El MBA Virtual 2 
 
 
 
 
AMBAI 
Diploma en Administración y Dirección de Empresas. 
 
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Copyright © 2000/2001 C.J.Kasis Reservados todos los derechos 
 
Desarrollado por el profesorado del AMBAI American Management & 
Business Management Institute como soporte a su curso gratuito online 
Diploma en Administración y Dirección de Empresas. 
Coordinado y dirigido por C.J.Kasis, M.Sc. (Econ) LSE 
 
 
Título original: The Virtual MBA Copyright © 2000/2001 C.J.Kasis 
Traducción: Departamento de Español del AMBAI bajo la dirección de 
Mónica Pannunzio MPtrad@mbaii.org 
 
Reconocimientos: 
Mi agradecimiento a mis colegas del AMBAI por su contribución a este 
proyecto. A Mónica Pannunzio, felicitaciones por esta muy profesional 
traducción. 
Mi especial reconocimiento a mi esposa Olga por su valioso consejo y 
ayuda. 
CJK 
 
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3El MBA Virtual 2 
 
 
 
 
 
 
CONTENIDO 
 
Capítulo I - El Nuevo Mundo del E-commerce 4 
Comercio Electrónico: el verdadero aspecto revolucionario de la Internet 
 
Capítulo II - Gerenciando y Tratando con el Personal 11 
Gerenciamiento Estratégico de los Vitales Recursos Humanos 
 
Capítulo III - Marketing 1 23 
El Proceso Total de Comercialización (Marketing) 1: 
Desde el Desarrollo de Producto al Costeo de Producción 
 
Capítulo IV - Marketing 2 32 
El Proceso Total de Comercialización (Marketing) 2: 
Desde el Marcado de Prueba a las funciones del Gerente de Producto 
 
Capítulo V - Gerenciamiento Estratégico 40 
Dirección y Gerencia efectivas a corto y largo plazo 
 
Capítulo VI - Contabilidad 52 
El Lenguaje de los Negocios 
 
Capítulo VII - Economía 62 
Distribución de recursos escasos. Oferta y Demanda 
Las Cuentas Nacionales. PBI y PBN (Producto Bruto Interno y Nacional) 
 
Capítulo VIII - Probabilidad, Estadística y el Valor del Dinero a 
Través del Tiempo 72 
El uso de los números: herramientas para la toma de decisiones. 
 
Capítulo IX - Finanzas e Inversión 77 
Mercados de Capitales - Instrumentos e Instituciones Financieras 
Especulación y Cobertura de Riesgo (Hedging) 
 
Capítulo X - Logística y Cadena de Abastecimiento 89 
Desde la obtención de insumos hasta la entrega al cliente 
 
Capítulo XI - Gerenciamiento de Tecnología e Innovación 106 
Obtención y gerenciamiento de tecnología y conocimientos 
 
Capítulo XII - Comercio y Negocios Internacionales 112 
Negociando con el mundo 
American Management & Business Administration Institute 
4El MBA Virtual 2 
 
 
 
 
 
 
Capítulo I 
 
 
El Nuevo Mundo del E-commerce 
 
 
 
1. E-commerce: Comercio Electrónico 
 
 
Todas las personas están al tanto del dramático crecimiento la 
Internet así como de la rápida evolución de su infraestructura 
tecnológica. 
La Internet ofrece una variedad de servicios, de los cuales 
el E-mail y la World Wide Web (www) son los más populares. 
Aproximadamente el 50% de los adultos residentes en los 
EE.UU. tienen acceso a la web y el porcentaje en otros países está 
creciendo rápidamente. 
La Web ofrece una cantidad casi infinita de opciones, desde 
consultar la filmografía de un actor favorito hasta conocer las 
cotizaciones de bolsa. Pero desde un punto de vista económico 
la actividad más importante y potencialmente revolucionaria es 
el Comercio Electrónico. 
Mundialmente conocida como "e-commerce", esta actividad 
consiste en la compra y venta vía Internet de casi cualquier bien 
entre individuos y empresas ubicados en casi cualquier parte del 
mundo. 
 
 
 
2. La revolución del e-commerce 
 
 
Ahora bien, ¿porqué usamos la palabra revolución, un término 
realmente muy fuerte? 
Todos hemos oído hablar de la Revolución Industrial (RI). 
Básicamente, la RI fue un proceso de mecanización: consistió en 
fabricar con máquinas, mucho más eficientemente, las mismas 
cosas que se hacían antes manualmente; hilar, tejer, fabricar 
zapatos, etc. 
American Management & Business Administration Institute 
5El MBA Virtual 2 
 
 
 
Ahora bien, ¿fue esto realmente una revolución? Se puede 
argumentar que fue simplemente un proceso acelerado de 
mejora en la productividad. No había nada realmente nuevo, 
revolucionario. 
Peter Drucker sostiene que solamente los ferrocarriles 
fueron el elemento nuevo, revolucionario en tiempos de la RI. 
Al permitir a las personas comunicarse y comerciar a través de 
largas distancias, fueron los ferrocarriles los que dieron impulso 
a los rápidos cambios en la era de la RI. 
Aplicando un razonamiento similar, la llegada del 
computador no fue estrictamente una revolución hasta hace 
poco. Los mismos procedimientos anteriores (facturación, 
contabilidad, reservas de hotel, etc.) se hacen en forma más 
efectiva gracias al computador. Pero solamente el e-commerce es 
la facilidad revolucionaria que va a producir cambios 
dramáticos en la misma forma en que lo hicieron los ferrocarrilesen el siglo XIX. 
 
 
 
3. E-commerce entre empresas y consumidores 
 
 
Cualquier persona con acceso a la Internet puede hoy fácilmente 
adquirir libros, CDs, equipos electrónicos, boletos de avión y 
casi cualquier otra cosa de comercios ubicados en el mismo u 
otro país. Es posible comparar precios y tomar decisiones de 
compra racionales, no importa donde residamos. Y el costo de 
acceder a la web es relativamente bajo y continúa bajando. 
Esta parte del comercio electrónico, la venta directa de 
comercios a consumidores, es ciertamente muy importante. Está 
creciendo rápidamente y va a causar muchos cambios en la 
estructura tradicional de la cadena de distribución desde los 
productores y comerciantes hacia los consumidores. 
Algunas empresas simplemente van a desaparecer y todas 
las que quieran sobrevivir tendrán que adaptarse al nuevo 
modelo comercial. Gerenciar cualquier empresa que se dedique 
a la producción y/o a la venta va a ser un trabajo muy diferente 
de lo tradicional. 
American Management & Business Administration Institute 
6El MBA Virtual 2 
 
 
 
 
4. E-commerce entre empresas comerciales 
 
 
Pero la parte más importante del e-commerce, tanto en volumen 
como en su potencial para producir cambios radicales, son las 
transacciones entre empresas comerciales (en inglés, “business to 
business o B2B”). 
Las empresas ya no estarán restringidas a los sistemas 
tradicionales para la compra y venta de insumos industriales. 
Las compañías vendedoras podrán ofrecer sus productos en la 
internet y así tener acceso a potenciales clientes de todo el 
mundo. Y las empresas que compran insumos podrán obtener 
las condiciones más convenientes por el mismo medio. 
Es fácil imaginar como esto va a afectar a los sectores de 
compras y ventas en la organización interna de muchas 
empresas. Y nuevamente, en estos casos gerenciar un negocio en 
el futuro muy cercano va a requerir nuevos conocimientos y 
talentos. El efecto de la combinación de e-commerce entre firmas 
y entre empresas y consumidores forzará importantes cambios. 
Simplemente imaginemos como una empresa (digamos, la 
Ford), sus proveedores y sus concesionarios tendrán que 
manejar sus negocios cuando: 
 Los compradores de autos puedan encontrar las mejores condiciones 
en la web en vez de limitarse a los concesionarios más cercanos a su 
residencia. 
 Ford pueda obtener rápidamente los materiales que necesite para 
producir autos, en las mejores condiciones, de un número casi 
ilimitado de potenciales proveedores de casi cualquier país del 
mundo. 
 
 
Y si Ud. se está preguntando cuándo ocurrirá esto, la respuesta 
es: ahora. En noviembre de 1999 Ford y General Motors 
anunciaron que todas sus operaciones de compras serán 
transferidas a la web durante el año 2000. Todos los 
proveedores, aliados estratégicos y clientes de todo el mundo 
estarán conectados. 
American Management & Business Administration Institute 
7El MBA Virtual 2 
 
 
 
 
5. El gerente entendido en e-commerce 
 
 
Para gerenciar con éxito un negocio en la era del e-commerce, 
seguirán siendo necesarias todas las habilidades y técnicas 
tradicionales. Marketing, finanzas, recursos humanos, etc. serán 
siempre vitales. 
Las habilidades adicionales serán: 
 Un profundo conocimiento de cómo opera y se transforma la 
web. 
 Flexibilidad para adaptarse a los rápidos cambios que tienen 
lugar en este ambiente. Tales cambios son tanto tecnológicos 
como también culturales, sociales y económicos 
 
 
 
6. La nueva mentalidad 
 
 
Aunque las habilidades tradicionales seguirán siendo necesarias, 
muchas de las creencias que un gerente podía sostener con 
alguna certeza hasta hace un tiempo deben ser cambiadas. 
Veamos algunos ejemplos de creencias que ya no son 
válidas: 
 "Puedo cobrar un precio más alto que algunos de mis competidores 
porque los clientes no tienen una forma fácil de ubicar a muchos de 
mis competidores e investigar sus precios y otras condiciones de 
venta." 
 Ya no es cierto. La web ha terminado con la dificultad de los 
compradores para comparar muchos precios. 
 "Mis clientes no pueden comprar a competidores lejanos porque la 
demora en la entrega los afecta." 
 Esto ha cambiado mucho. Los "couriers" como DHL, UPS, 
Federal Express, etc. pueden entregar en 24 horas en casi 
cualquier parte del mundo. 
 "Puedo permitirme algunos clientes insatisfechos porque ellos no 
tienen forma de comunicar su disconformidad al resto de mi 
clientela." 
American Management & Business Administration Institute 
8El MBA Virtual 2 
 
 
 
 Una ingenuidad Un solo cliente insatisfecho puede colocar 
su queja en la web y hacer que miles se enteren. 
Recientemente en Japón el comprador de una video casetera 
Toshiba quedó disconforme con la manera en que la empresa 
ignoraba sus pedidos de servicio técnico y publicó su queja en la 
Internet. Otros clientes agregaron sus propias quejas. Toshiba 
demandó al quejoso pero perdió el juicio y tuvo que disculparse 
públicamente. 
 "Yo soy gerente en una gran cadena de tiendas minoristas. No temo 
a nuevos competidores porque el capital necesario para establecer 
tantos locales es demasiado grande." 
 ¿Sí? Si cree esto, mire como Amazon.com le dio un susto a 
la gran cadena Barnes & Noble y la obligó a entrar también 
en e-commerce. 
 
 
7. Porqué una empresa establecida debe incorporar e- 
commerce. 
 
 
Una empresa establecida casi seguramente no reemplazará su 
forma de vender tradicional, pero casi seguramente deberá 
complementarla con un sitio de e-commerce. La decisión 
muchas veces será forzada por la aparición de un nuevo 
competidor o la entrada en e-commerce de un competidor 
tradicional. 
Mencionamos a Barnes & Noble, una gigantesca cadena de 
librerías tradicionales en los EE.UU. Amazon.com empezó hace 
pocos años como minorista de libros en internet con gran éxito. 
Pronto B&N tuvo que establecer también un "web store" (tienda 
en la web). Los agentes de bolsa tradicionales como Merrill 
Lynch comenzaron muy a desgano a ofrecer transacciones vía 
web cobrando comisiones mucho menores que las de costumbre. 
Fueron forzados por nuevos competidores como E-Trade que 
trabajan exclusivamente vía web cobrando comisiones muy 
bajas. 
Los Centros Comerciales (Malls) no van a desaparecer pero 
ciertamente sufrirán el impacto. Algunos propietarios están 
preocupados. El Wall Street Journal informó que los dueños de 
American Management & Business Administration Institute 
9El MBA Virtual 2 
 
 
 
The Saint Louis Galleria, un mall de 170 locales, ha prohibido a sus 
inquilinos que anuncien en sus locales sus sitios de venta en la 
internet. 
 
 
 
8. Las oportunidades para nuevas empresas. 
 
 
La imaginación es el único límite. Puede uno tener el ambicioso 
plan de competir de frente con los gigantes del ramo (como lo 
hace Amazon). Puede un ama de casa fabricar muñecas en su 
casa y venderlas en la web. Todo es posible con el e-commerce. 
Establecer un negocio como el de Amazon.com cuesta 
mucho dinero, aunque menos que abrir miles de locales en todo 
el mundo. Pero Yahoo, Amazon.com y muchos otros ofrecen 
vender productos de terceros en sus sitios web, no importa cuán 
pequeño sea el volumen de las ventas. Muchas otras empresas, 
como IBM y la Store.com de CNET pueden abrir una tienda en la 
web para cualquier interesado a precios accesibles. 
 
 
9. La "boutique" en la web vs. la tienda por departamentos 
online. 
 
 
Diferentes estrategias están siendo usadas en e-commerce. 
Algunasempresas se especializan en una línea de productos, 
como por ejemplo eToys.com que se especializa en juguetes. Por 
otra parte, Amazon.com, habiendo comenzado solamente con 
libros, se ha expandido a muchos otros ramos incorporando una 
gran variedad de productos como música, electrónica, etc. La 
naturaleza del e-commerce permite que estrategias muy 
diferentes puedan tener éxito. 
 
 
 
10. Un repaso final 
 
 
¿Cuales son las conclusiones? 
 Es obvio que el e-commerce es tanto una amenaza para 
negocios existentes, como una oportunidad de crecimiento 
American Management & Business Administration Institute 
10El MBA Virtual 10 
 
 
 
para aquellos de ellos que la aprovechen. Y es una 
oportunidad única para la fundación de nuevos negocios de 
todos los ramos y de todos los tamaños. 
 Las técnicas y talentos gerenciales tradicionales seguirán 
siendo necesarios, pero nuevas habilidades y una nueva 
mentalidad también deberán estar presentes. Toda persona 
que actualmente sea un gerente profesional o planee serlo, o 
que quiera establecer su propio negocio, deberá aprender las 
nuevas habilidades e incorporar la nueva mentalidad. 
 
 
Y para quienes tengan la ambición de operar un negocio propio 
éste es el tiempo más propicio de la historia para hacerlo con 
poco capital. El riesgo comercial siempre estará presente, pero es 
posible comenzar con poco y hasta hacerlo en el tiempo libre 
continuando con la actividad principal anterior. 
American Management & Business Administration Institute 
11El MBA Virtual 10 
 
 
 
 
 
 
Capítulo II 
 
 
Gerenciamiento y Trato con el Personal 
 
 
 
11. Consiga que las personas cooperen con Ud., pero también 
aprenda de los que objetan; y si se justifica, acepte sus 
observaciones. 
 
 
Un gerente eficiente hace uso de todos los recursos que se 
pueden aprender en un curso de Master de Negocios (MBA). Sin 
embargo, la habilidad de conducir personas es probablemente la 
más importante. Evidentemente, esto es así porque para ser eficaz, 
el gerente necesita la cooperación de otras personas. 
Obtener la cooperación de algunas personas es 
relativamente fácil. Pero en otros casos esto no es así, y si la 
persona con la que se tiene dificultades tiene talentos muy 
valiosos, esta situación puede crear serios problemas. 
Nora K. está a cargo del Departamento de Sistemas de 
Información (SdI) que desarrolla complejos proyectos de 
informatización. Uno de sus subordinados, Peter P., tiene 
conocimientos técnicos claves pero muchas veces se resiste a 
cooperar sin hacer objeciones. Muchas veces esta en desacuerdo 
con Nora, su jefa, en cuestiones técnicas. 
¿Qué puede hacer Nora? Tomar una medida disciplinaria, 
amenazar con ella, o cualquier clase de presión probablemente 
empeoraría las coas. 
Confrontada con esta situación Nora hizo lo que es más 
aconsejable que haga un buen gerente en estos casos. Trato de 
aprender lo más posible de Peter. Y aceptó algunas de las 
opiniones de Peter, que después de todo eran válidas, como 
Nora comprobó luego de vencer su propia resistencia y escuchar 
atentamente las razones que Peter exponía. 
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12El MBA Virtual 10 
 
 
 
12. Haga un diagnóstico sólido antes de actuar... y por sobre 
todas las cosas, no haga daño. 
 
 
Un buen médico nunca recetaría un remedio ni ejecutaría un 
procedimiento sin primero hacer un cuidadoso diagnóstico. Los 
buenos médicos también respetan una regla básica: antes que 
nada, no hacer daño 
Muchos gerentes no respetan estos principios. En la 
empresa donde trabaja Nora, el gerente de personal notó que 
algunos programadores de computación frecuentemente 
llegaban unos minutos tarde. Sin consultar con Nora, les envió 
un memorándum reprochándoles su supuesta falta de disciplina 
y respeto a las normas. 
Lo que el gerente de personal no sabía o no tomó en cuenta 
fue que estas personas estaban quedándose a trabajar después 
de hora sin cobrar por estas horas adicionales. Obviamente se 
ofendieron ante la actitud desconsiderada del gerente de 
personal y dos de ellos renunciaron. Contratar buenos 
especialistas en SdI no es fácil por la gran demanda de ellos que 
existe; este fue otro factor que el gerente de personal no tomó en 
cuenta. Como consecuencia de este error, uno de los proyectos 
importantes de Nora se retrasó varias semanas. 
 
 
 
13. Análisis de personalidad y situación como base de un 
diagnóstico sólido. 
 
 
Los dos elementos básicos de un buen diagnóstico son el análisis 
de la personalidad y el análisis de la situación. En la cultura 
occidental existe una tendencia a concentrarse exclusivamente 
en el primero de estos dos elementos. 
Nora es una gerente excelente, pero en una ocasión 
cometió un error de este tipo cuando un Ingeniero de Sistemas 
(IdS) llamado Robin fue transferido a su departamento desde 
una sucursal de la empresa y Nora estimó que Robin no estaba 
cumpliendo su trabajo en forma satisfactoria. 
American Management & Business Administration Institute 
13El MBA Virtual 10 
 
 
 
Nora habló con su propio jefe y solicitó que Robin fuera 
transferido a otro departamento o despedido, porque ella 
consideraba que él era “perezoso, poco inteligente y que no 
cumplía bien su trabajo”. 
El superior de Nora leyó cuidadosamente la carpeta 
personal de Robin y notó que su jefe anterior había estado muy 
conforme con su desempeño. Por lo tanto solicitó a Nora que 
investigara si las fallas de Robin en su trabajo se debían 
realmente a su personalidad o si se debían a la situación en que 
Robin se encontraba. 
 
 
 
14. ¿El empleado es “perezoso y estúpido”, o es la situación 
en que el mismo se encuentra? 
 
 
Nora descubrió lo siguiente: 
 Robin había sido transferido desde una pequeña ciudad del 
medio oeste de los EE.UU. a su trabajo con Nora en Nueva 
York. Su salario no había sido ajustado al mucho mas alto 
costo de vida de Nueva York, como se le había prometido 
cuando se convino su transferencia. Además: 
 La función para la cual Robin estaba preparado era la de “IdS 
Asistente” mientras que el rol (la función) que Nora esperaba 
de él era el de IdS Senior. 
 
 
Hablando con Robin Nora comprendió que él estaba 
preocupado por sus dificultades económicas y desilusionado 
porque la empresa no le había dado el aumento de sueldo 
prometido. Además Nora se dio cuenta de que a Robin le faltaba 
experiencia y entrenamiento para poder cumplir la función de 
IdS Senior. 
Ahora ella percibía que la actuación insatisfactoria de Robin 
no se debía a fallas de su personalidad, que no era ni perezoso ni 
estúpido. El problema consistía en la situación en que Robin se 
encontraba. 
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14El MBA Virtual 10 
 
 
 
15. Roles (funciones) y la capacitación que requieren quienes 
deben cumplirlos para desempeñarse bien 
 
 
Aparte de sus problemas monetarios Robin tenía un problema de 
“rol” o función. 
Roles son posiciones o funciones que pueden ser definidas 
formal o informalmente. Se las describe como el conjunto de las 
responsabilidades, tareas y expectativas sobre el 
comportamiento de las personas que ocupen tales roles. 
Obviamente a Robin se le había asignado un rol para el cual en 
ese momento no estaba bien preparado. 
El rol que se le asigna a un empleado sea formal o 
informalmente no debe ser uno para el cual, por la razón que 
fuere, la persona no esté capacitada para desempeñarsebien en 
un momento dado. 
 
 
 
16. Nora y el Dr. Hume discuten el resultado de asignar roles 
que implican un desafío. 
 
 
Los errores que la empresa había cometido con Robin fueron 
corregidos: su salario fue aumentado según lo prometido y fue 
reubicado en la función de IdS Asistente, no Senior. 
Algunas semanas después de estos hechos Nora asistió a 
una recepción donde se encontró con su antiguo profesor de la 
materia Relaciones Humanas, el Dr. Hume 
Ella estaba muy satisfecha consigo misma por el resultado 
del episodio con Robin y le contó el caso al Dr. Hume. El antiguo 
profesor la sorprendió mucho cuando le dijo: 
-Nora, yo pienso que Robin podría realmente ser algo 
perezoso y estúpido. 
Cuando ella preguntó por qué él pensaba así, el Dr. Hume 
dijo: 
-Nora, usted tiene una Maestría en negocios. ¿Acaso no le he 
enseñado yo en Harvard que asignar a las personas roles que 
impliquen un desafío es una forma comprobada de conseguir 
que las personas reaccionen dando más esfuerzo y mayor 
American Management & Business Administration Institute 
15El MBA Virtual 10 
 
 
 
compromiso? Robin debería haber respondido mejor al desafío 
que su nueva función significaba. 
Nora se ruborizó y rápidamente encontró una excusa para 
despedirse de su antiguo profesor 
 
 
 
17. El Dr. Hume tenía un argumento valedero, pero... 
 
 
Mientras conducía hacia su casa, Nora reflexionó sobre su 
conversación con el Dr. Hume. Debía admitir que más allá de 
sonar un poco pomposo y condescendiente, el argumento del 
Dr. Hume era válido. 
El desafío puede ser un incentivo eficaz a la hora de 
asignar funciones a empleados talentosos y ambiciosos. 
Pero (un “pero” muy importante), ella también sabía que 
debían darse ciertas condiciones fundamentales para que éste 
enfoque en la asignación de funciones resultara eficaz. 
Como ahora estaba convencida de que Robin no era ni 
estúpido ni haragán, se prometió a sí misma hablar con él el 
lunes siguiente. 
 
 
 
18. Plantee desafíos a sus empleados... pero: 
 Provéalos de los medios para que puedan lograr un 
buen desempeño (capacitación, recursos) 
 Establezca metas claras y realistas 
 Recuerde que las gratificaciones actúan como grandes 
motivadores. 
 
 
El lunes siguiente, Nora se reunió con Robin y le dijo: 
 Que le darían tareas específicas de nivel IdS Senior, a pesar de 
que Robin era solamente un IdS Asistente. 
 PERO (el importante pero) agregó que: 
 Recibiría la capacitación adecuada. 
 Contaría con el apoyo y asesoramiento de ella y de sus 
colegas más experimentados. 
American Management & Business Administration Institute 
16El MBA Virtual 10 
 
 
 
 En caso de mostrar un buen desempeño, sería ascendido a 
IdS Senior y recibiría las gratificaciones correspondientes. 
 
 
Nora, que era una buena gerente, comprendía la importancia de 
los “peros” mencionados en la descripción del caso. 
 
 
 
19. Los dos estilos radicalmente distintos de gerenciamiento 
 
 
 
 
Nora tenía un estilo de gerenciamiento que le había servido 
mucho en su puesto de gerente de SI. Alentaba la participación y 
era cálida con sus subordinados. No los molestaba con una 
supervisión cercana y constante, y no esperaba que se la 
consultara por cada pequeño detalle del trabajo. 
Ella se manejaba con objetivos. Estos objetivos eran 
establecidos con el consenso de sus subordinados. Toleraba el 
disenso y alentaba a la gente a expresar sus opiniones 
libremente. 
Bill, un amigo de Nora que era supervisor de Servicios 
Generales, tenía un estilo completamente diferente. 
Continuamente controlaba el trabajo de sus subordinados. Les 
daba poco espacio para la toma de decisiones y especificaba 
claramente sus tareas. En resumen, su estilo de gerenciamiento 
se basaba en una estricta supervisión. 
Nora muchas veces cuestionaba el estilo de Bill, y le 
aseguraba que el suyo era mejor, pero debía admitir que el 
departamento de Bill era muy eficiente. 
 
 
 
20. Situaciones distintas requieren estilos de gerenciamiento 
distintos. Un Jefe de Personal que lidera un grupo de 
directores experimentados no puede actuar como un 
sargento de instrucción ... y viceversa. 
 
 
La razón por la cual tanto Nora como Bill resultaban ser gerentes 
eficientes a pesar de sus distintos estilos de liderazgo radica en 
American Management & Business Administration Institute 
17El MBA Virtual 10 
 
 
 
que trabajaban con gente muy diferente que realizaba trabajos 
muy diferentes. 
En su mayoría, los empleados de Servicios Generales 
tenían una personalidad dependiente y eran inexpertos debido a 
la alta rotación. Las tareas que realizaban eran simples y 
rutinarias. En este caso, la supervisión estricta suele dar muy 
buenos resultados. 
Por el contrario, el departamento de Sistemas de 
Información que Nora estaba liderando estaba integrado por 
gente madura, experimentada y competente. Sus tareas eran 
variadas y complejas y requerían considerable creatividad e 
imaginación. 
En general, bajo esas circunstancias, un liderazgo cálido y 
partidario de la participación como el de Nora da buenos 
resultados. 
 
 
 
21. No existe un único estilo de gerenciamiento que siempre 
resulte el mejor. 
 
 
Veamos ahora qué sucedería si Nora y Bill intercambiaran sus 
puestos. Probablemente los resultados serían los siguientes: 
 
 
 Si continuaran con sus estilos de gerenciamiento 
acostumbrados, fracasarían. Los empleados de Servicios 
Generales cometerían muchos errores y tomarían decisiones 
desacertadas. La gente de Sistemas de Información se sentiría 
molesta, dejaría de ser creativa, y el desempeño del 
departamento se deterioraría. 
 Si en cambio ellos se adaptaran a los distintos tipos de tareas 
y personas a su cargo en el nuevo puesto y cambiaran su 
estilo en forma acorde, seguirían siendo exitosos. 
 
 
El gerente no debe aferrarse a su estilo preferido o 
acostumbrado, sino que debe ser flexible y rápido para 
adaptarse a cada situación. 
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18El MBA Virtual 10 
 
 
 
22. El dilema del buen gerente: ¿"Ser o no ser "... un líder 
cálido, 
que alienta la participación, que brinda apoyo? 
 
 
Sin embargo, existen buenas razones para sostener que en 
general, un liderazgo cálido y que alienta la participación es más 
eficaz. La gente contribuye con su creatividad y hace sugerencias 
útiles, y se siente más orgullosa de su trabajo. 
Entonces, ¿qué debe hacer un buen gerente? Si se le asigna 
un departamento como el de Bill, y aplica este tipo de 
gerenciamiento, dijimos que es probable que fracase. Si se aferra 
a un estilo de supervisión estricto, pierde las ventajas 
mencionadas. 
Un gran dilema. Pero no imposible de resolver, al menos 
parcialmente. El buen gerente debe tratar de hacer evolucionar a 
su departamento para que llegue a funcionar bien bajo el tipo 
de liderazgo de Nora. 
La selección de personas con mayor nivel de 
conocimientos que posean las características de personalidad 
requeridas, la buena capacitación, los incentivos para aquellos 
que permanecen en la compañía y las gratificaciones por el buen 
desempeño son formas de evolucionar desde una situación en la 
que se requiere una estricta supervisión a otra en la cual existe 
un desempeño más eficaz bajo un liderazgo cálido y partidario de 
la participación. 
 
 
 
23. Verifique si lo que supone es real antes de actuar. 
 
 
Volvamos a las primeras reacciones de Nora en el caso de Robin. 
Ella creía (erróneamente) que Robin había sido asignado a su 
departamento como IdSSenior. 
¿Y por qué no habló Robin cuando se encontró frente a 
tareas que estaban claramente por encima de su capacidad como 
IdS Asistente? Porque creyó (erróneamente) que Nora estaba al 
tanto de su experiencia real y por alguna razón lo estaba 
presionando. 
American Management & Business Administration Institute 
19El MBA Virtual 10 
 
 
 
Muchas personas actúan (o dejan de actuar) basándose en 
suposiciones en vez de corroborar si esas creencias son correctas. 
 
 
 
24. No actúe automáticamente por costumbre... 
y observe si los demás lo hacen. 
 
 
Finalmente Robin fue ascendido a IdS Senior, tuvo un buen 
desempeño y se convirtió en uno de los subordinados de 
confianza de Nora. Un día, ella le preguntó: 
"Robin, cuando te transfirieron aquí, ¿por qué no me dijiste 
que te estaba asignando tareas que estaban más allá de tus 
capacidades?” 
El respondió: 
"Nora, no estaba acostumbrado a hacerle planteos a mis 
jefes. Esta actitud me había dado buenos resultados 
anteriormente”. 
Este dialogo ilustra cómo a veces el comportamiento de 
las personas puede explicarse por el hábito. Nora estaba 
acostumbrada a que sus subordinados le hicieran planteos. 
Robin no estaba acostumbrado a hacerlo con sus jefes. 
Resulta de gran utilidad investigar si los demás (o Ud. 
mismo) están actuando según hábitos establecidos en vez de 
reaccionar racionalmente frente a una situación dada. 
 
 
 
25. La nueva cultura de las relaciones entre la gerencia 
y los empleados 
 
 
No hace mucho tiempo, si alguien entraba a una compañía 
importante, tanto el empleado como el empleador asumían que 
la relación sería de por vida, o por lo menos por un plazo largo. 
En condiciones normales, pocos empleados dejaban la compañía 
y a menos que su comportamiento fuera realmente malo, rara 
vez eran despedidos. 
American Management & Business Administration Institute 
20El MBA Virtual 10 
 
 
 
Obviamente, dicha situación tendía a crear un vínculo 
entre el empleador y el empleado. Resultaba fácil para la 
empresa obtener la lealtad de sus empleados. 
En los Estados Unidos esta cultura ha cambiado 
radicalmente. Hoy, debido al continuo proceso de re-ingeniería, 
reducción de la estructura de personal (downsizing), traslado de 
plantas a otros países (relocation), absorción de una empresa por 
otra (takeover), etc., hay muy poca seguridad laboral. 
 
 
 
26. ¿Por qué hubo tantos cambios? 
 
 
Esto sucedió por muchas razones. Una de las causas principales 
es el “despertar de los accionistas”. Los accionistas se dieron 
cuenta de que el valor de sus acciones podría ser mayor; 
descubrieron que, hasta cierto punto, las empresas eran 
administradas por empleados y gerentes que no participaban de 
los riesgos y/o ganancias y no por los dueños de las acciones de 
la compañía exclusivamente. 
Algunos accionistas descubrieron que muchas empresas tenían 
un “valor oculto”, que podían valer más que lo que valían sus 
acciones y comenzaron a hacer ofertas de compra hostiles, 
principalmente respaldados por una mayoría de accionistas. 
Cuando tenían éxito, despedían a la alta gerencia y realizaban la 
reducción de personal y/o venta de la compañía en partes, 
ganando mucho dinero en el proceso para sí mismos y para 
todos los accionistas. 
La alta gerencia se encuentra actualmente bajo la amenaza 
constante de perder su trabajo de esta manera. Por lo tanto, no 
pueden ser tan considerados hacia su personal como solían serlo 
antes. Deben mantener a sus empresas “con el menor costo 
posible”. 
También descubrieron que negociando sus sueldos según 
el valor de las acciones en el mercado, podían ganar mucho 
dinero buscando constantemente formas de reducir costos y 
haciendo que la compañía fuera más rentable. 
American Management & Business Administration Institute 
21El MBA Virtual 10 
 
 
 
 
27. ¿Sólo en EEUU? 
 
 
Por cuestiones culturales, Japón y los países europeos se 
resistieron a esta tendencia. Pero la creciente libertad en el 
comercio internacional, proceso generalmente conocido como 
“globalización”, hace que la resistencia al cambio resulte 
imposible. La competencia procedente de compañías de áreas 
más eficientes como EEUU está forzando a los empleadores de 
otras regiones a copiar el proceso norteamericano. 
Además, los accionistas de esos países también están 
“despertando” y exigiendo a las gerencias que aumenten su 
rentabilidad y el valor de las acciones. 
 
 
 
28. Cómo administrar y tratar a la gente 
en las circunstancias actuales. 
 
 
Naturalmente, los empleados más talentosos reaccionaron frente 
a las nuevas condiciones de empleo. Dejaron de ser “leales al 
empleador” (en el sentido de no considerar cambiar de una 
empresa a otra) y desarrollaron lealtad hacia sus propias 
carreras. En vez de asumir el empleo de por vida, se volvieron 
alertas y capaces de adaptarse a los cambios en el mercado 
laboral. 
Esta situación hace que resulte más difícil retener y 
motivar a los talentosos. Ya no es posible motivarlos por las 
perspectivas de ascenso a largo plazo y de estabilidad laboral. 
¿Por qué razón una persona talentosa trabajaría intensamente 
para lograr un ascenso y una carrera a largo plazo con un 
empleador en particular si en cualquier momento pueden 
despedirla? 
La solución para este problema no es fácil. Los menos 
hábiles pueden ser motivados mediante el miedo a ser 
despedidos, especialmente si la tasa de desempleo es 
relativamente alta. 
American Management & Business Administration Institute 
22El MBA Virtual 10 
 
 
 
Pero con la gente talentosa y muy competente esto 
funciona de la manera inversa: deben ser motivados dándoles la 
oportunidad de adquirir habilidades que se valoren internamente y en 
el mercado laboral. 
La persona competente permanece en la compañía y 
trabaja intensamente no tanto con la esperanza de progresar en 
la misma empresa, sino con miras a acrecentar o mantener su 
oportunidad de conseguir un trabajo mejor por decisión propia 
o en caso de ser despedido. 
Y por supuesto, como dijimos antes, las gratificaciones 
actúan como fuertes motivadores. Pero ya no es posible ofrecer 
recompensas a largo plazo, las recompensas deben ser 
inmediatas y posibles de alcanzar en el corto plazo. 
American Management & Business Administration Institute 
23El MBA Virtual 10 
 
 
 
 
 
 
Capítulo III 
 
 
Marketing I 
 
 
 
29. ¿Qué es Marketing? 
 
 
Marketing es el nombre dado a una amplia gama de funciones y 
acciones, que abarca desde el desarrollo inicial de un producto 
hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega 
del producto a los consumidores. 
La palabra clave aquí es gama ya que todas las funciones y 
acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia 
para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el 
negocio) sean rentables. 
 
 
 
30. Un poco de semántica: Marketing y "Marketing" 
 
 
Es necesario ahondar en esta definición, ya que en lenguaje 
común la palabra Marketing ha adquirido distintos significados, 
y ha sido usada como sinónimo de funciones individuales tales 
como promoción, publicidad, etc. Aunque estas funciones son 
partes del Marketing, debemos recordar que el verdadero 
significado técnico de Marketing es mucho más abarcativo. 
 
 
 
31. Definición oficial de la Asociación Americana de 
Marketing: 
 
 
"Marketing es el proceso de planificación y ejecución de la 
creación, evaluación, promocióny distribución de bienes y 
servicios...” 
La porción del Proceso Total de Marketing que describiremos 
en este capítulo está compuesta por las siguientes etapas: 
American Management & Business Administration Institute 
24El MBA Virtual 10 
 
 
 
 
 Desarrollo del Producto 
 Packaging 
 Posicionamiento 
 Público objetivo (de ahora en más lo llamaremos Target 
Group) 
 Factores externos: Mercado, Competencia, y Canales de 
Distribución 
 Precio de Venta 
 Pronóstico de Ventas 
 Costo de Producción 
 
 
 
32. Desarrollo del Producto y Posicionamiento 
 
 
Desarrollar un producto es definir lo que será. Aquí tenemos 
muchos significados diferentes de la palabra “desarrollar”. 
Puede ser una invención totalmente novedosa, como lo fueron la 
cámara Polaroid y la fotocopiadora Xerox. O puede ser “una 
versión mejorada”, es decir una versión levemente modificada 
de un producto o servicio conocido. 
En el caso de los productos de consumo, el diseño del 
packaging (empaque, presentación) es una parte muy importante 
del desarrollo. Más allá de la utilidad y calidad del producto, un 
packaging inadecuado dañará seriamente las ventas. 
Posicionar el producto significa definir: 
 cómo será presentado al mercado, y 
 a qué tipo o tipos de clientes potenciales se dirigirá esta 
presentación: el “Target group” 
Ambos procesos, el desarrollo del producto y su 
posicionamiento, son de alguna manera concurrentes. En 
general, no se puede desarrollar un producto en forma 
totalmente aislada, sin tener en cuenta a qué tipo de cliente se 
le va a ofrecer. 
American Management & Business Administration Institute 
25El MBA Virtual 10 
 
 
 
33. Target group: Las personas a las que ofreceremos 
(y esperamos vender) nuestro producto 
 
 
Es posible definir una cantidad infinita de target groups 
diferentes. Tan sólo a manera de ejemplo: el universo de 
hombres entre 15-25 años que practican deportes competitivos y 
tienen un poder adquisitivo medio o alto. Un grupo definido de 
esta manera podría ser el target group de un nuevo modelo de 
zapatillas de alta tecnología, de precio medio o alto. 
Los elementos básicos al definir un target group para un 
producto dado son: 
 ¿Podemos hacer que estas personas se interesen en comprar 
este producto? 
 ¿A qué precio estarán dispuestos a comprarlo? ¿Podrán pagar 
ese precio? 
 
 
 
34. Oily Inc. invierte en productos de consumo 
 
 
Oily Inc. se dedica al negocio del aceite vegetal. En un momento 
dado compró la fábrica de jabón McEla. McEla fabrica jabón 
para proveer a otras compañías que comercializan el producto 
bajo sus propias marcas. 
La gerencia de Oily Inc. busca expandir la división McEla 
del negocio comercializando jabón de tocador con una marca 
propia. Para tal fin, contratan un gerente de Marketing para 
McEla y le asignan una tarea “simple”: ¡vender una gran 
cantidad de jabón con nuestra propia marca y ganar mucho 
dinero! 
 
 
 
35. McEla tiene un "producto"... pero todavía tienen que 
desarrollarlo! 
 
 
Obviamente, McEla tiene los conocimientos y los medios 
necesarios porque están fabricando jabón de tocador para otras 
American Management & Business Administration Institute 
26El MBA Virtual 10 
 
 
 
compañías. En resumen: pueden producir un buen jabón de 
tocador. 
Pero el marketing del producto es algo diferente. McEla 
tiene que preparar ahora un plan estratégico para su nueva línea 
de productos. 
Lo primero que debe hacer es desarrollar el producto (o las 
distintas presentaciones del producto que forman la “línea de 
productos”). 
Pero ... ¿No dijimos antes que McEla ya tenía un buen 
producto? ¿Qué es lo que hay que desarrollar ahora? 
Bueno, las cosas ahora se complican un poco, porque el 
mismo producto, “jabón”, puede presentarse en distintas 
variantes: color, fragancia, otros agregados como vitaminas, etc. 
Y puede ser comercializado en distintas medidas y envases, y 
vendido bajo una sola marca, o bajo diferentes marcas. 
 
 
 
36. Los mercados y cómo se segmentan 
 
 
Cada una de las distintas presentaciones del jabón y de su 
envoltorio que podamos imaginar puede resultar atractiva para 
distintos “mercados”. 
Entonces, ¿qué es un mercado? 
En economía, es un lugar en donde vendedores y 
compradores “se reúnen”, averiguan sobre disponibilidad y 
precios, y realizan transacciones. 
Para la gente de Marketing, un mercado es un grupo de 
personas real o potencialmente interesadas en cierto producto 
con el poder adquisitivo para comprarlo a un determinado 
precio si cuentan con la suficiente motivación. Nosotros 
usaremos este segundo significado para definir nuestro 
mercado. 
Los mercados no son homogéneos; están “segmentados”. 
Esta es la naturaleza de los mercados. Esto se debe a que los 
mercados están formados por personas, y la gente tiene gustos, 
disponibilidad de dinero y actitudes diferentes. Los mercados 
pueden ser segmentados por razones racionales o emocionales. 
American Management & Business Administration Institute 
27El MBA Virtual 10 
 
 
 
Por supuesto, existe un mercado total para el jabón de 
tocador. Pero está segmentado. Los hoteles, por la simple razón 
de que necesitan jabón para poner en sus habitaciones, son un 
segmento de mercado interesado en un tamaño menor al que 
prefieren las familiar. 
Por motivos no tan racionales, los hombres muy 
masculinos aficionados a los deportes probablemente no 
constituyan un segmento interesado en un tipo de jabón “para el 
cuidado de la piel” pero tal vez resulten ávidos compradores de 
un jabón desodorante. 
Un Segmento de Mercado se convierte en target group 
cuando la gente de marketing comienza a desarrollar un 
producto para dicho segmento. 
Los mercados son segmentados por diversas razones y 
existen en muchas combinaciones según: ingreso, hábitos o 
valores que se observan en distintas regiones, origen étnico, 
edad, sexo, etc. 
 
 
 
37. La gente de Marketing y las compañías aman la 
Segmentación del mercado 
 
 
Es verdad que los mercados que están muy segmentados hacen 
que el marketing de productos de consumo resulte un desafío 
difícil e interesante y generalmente una profesión bien 
remunerada. También ofrecen a las empresas la oportunidad de 
incrementar sus ganancias asignando a cada segmento de 
mercado el precio máximo que puede demandar por un 
producto que puede ser esencialmente el mismo en los distintos 
segmentos. 
 
 
 
38. Investigación de las reacciones de los consumidores: 
Paneles de Consumidores 
 
 
Volvamos a McEla. Los dejamos cuando estaban en los primeros 
estadios del Desarrollo del Producto. Entre las muchas posibles 
American Management & Business Administration Institute 
28El MBA Virtual 10 
 
 
 
presentaciones de jabón, elegirán algunas tentativamente. 
Producirán muestras de dichas presentaciones y realizarán una 
investigación con paneles de consumidores. 
La investigación consiste en seleccionar grupos que 
representen un segmento específico de mercado, exponer a sus 
miembros al producto (y a su uso) y tabular sus reacciones. El 
proceso debe registrar qué les parece el producto, cómo lo 
comparan con los productos de la competencia, cuánto estarían 
dispuestos a pagar por él, etc. 
Una técnica muy usada es la prueb a a ciegas, en la que se 
le pide a la gente que pruebe e informe sobre un producto de la 
compañía y de otros similares de la competencia sin que ellos 
sepan cuál es cuál. 
Los paneles de consumidores también pueden usarse para 
evaluar distintos nombres parala marca. McEla probablemente 
lo hará, ya que no está usando ningún nombre por el momento. 
Tendrá que comprar una marca o inventar una nueva, pero en 
ambos casos resultará útil estimar la recepción por parte de los 
consumidores. 
 
 
 
39. Selección del Producto, el Target group, 
el Posicionamiento y la Imagen 
 
 
Cuando los resultados de la investigación se encuentren 
disponibles, habrá probablemente muchas discusiones y disenso 
en McEla. El marketing utiliza muchas herramientas específicas 
como la estadística y la psicología, pero el proceso de decisión 
todavía deja espacio para la intuición y las opiniones personales 
de cada participante. 
Finalmente, la gerencia de McEla se decidirá por una o 
más presentaciones de jabón. Llamamos “presentación” a una 
fórmula de producto, tamaño, packaging y marca específicos. El 
nombre técnico con que se denomina a cada una de estas 
“presentaciones” es SKU, las iniciales en inglés de “Unidad de 
Mantenimiento en Stock (Inventario)”. 
American Management & Business Administration Institute 
29El MBA Virtual 10 
 
 
 
Para cada una de estas presentaciones o SKUs, McEla ha 
definido el grupo objetivo y estimado el rango de precio de 
venta que los consumidores estarían dispuestos a aceptar. 
Sabrán cómo “posicionar” cada presentación según el 
target group correspondiente, dándole una “imagen” que esté de 
acuerdo con los valores de dicho grupo. Si el Target group de la 
marca XX variedad YY es el grupo de hombres muy masculinos 
aficionados al deporte que mencionamos anteriormente, puede 
ser posicionada como de gran poder desodorante y aroma muy 
masculino. El packaging deberá ser acorde al posicionamiento. 
 
 
 
40. ¿Qué está sucediendo en el mundo real? Mercado total – 
Competidores - Canales de Distribución – Estimación 
preliminar de ventas 
 
 
McEla lleva gastado mucho dinero; en su mayor parte 
internamente. Pero era necesario como punto de partida. Ahora 
que ya han definido qué quieren vender y a quién, tendrán que 
volver la mirada al mundo exterior. Deberán averiguar: 
 Las ventas totales en volumen y en dólares de los productos 
competidores dirigidos hacia su target group. 
 Quiénes son los principales competidores, su porcentaje de 
las ventas totales y el rango de precios de venta. 
 Cómo posicionan y promocionan sus productos los 
principales competidores. 
 A través de qué “canales” se vende el producto. 
 La fuerza de la competencia: posición financiera, influencia 
sobre los clientes importantes, fuerza de ventas, y eficacia de 
la distribución. 
 
 
Esta información servirá para estimar en forma realista qué 
porción de mercado McEla puede aspirar a captar, a qué precio 
y qué tamaño podría tener esa porción (volumen). El “cómo” 
llegar a estas estimaciones es lo que convierte al Marketing en 
un arte más que en una ciencia! 
American Management & Business Administration Institute 
30El MBA Virtual 10 
 
 
 
41. El Volumen está relacionado con el Precio de Venta 
 
 
Para cada posible precio de venta habrá un pronóstico de ventas 
diferente. La gran decisión aquí es si: 
 apuntar a un mayor volumen a un precio de venta (y 
rentabilidad por unidad) más bajo, o 
 apuntar a un volumen menor a un precio de venta y 
rentabilidad por unidad mayores. 
 
 
La mayoría de las compañías eligen la máxima rentabilidad 
total; la combinación de precio y volumen que da la máxima 
rentabilidad agregada. Este es el enfoque racional correcto según 
fundamentos puramente económicos. Pueden seguirse otras 
estrategias por distintas razones, como por ejemplo, tratar de 
capturar una gran porción de mercado sacrificando rentabilidad 
en el corto plazo, apostando a una mayor rentabilidad futura. 
 
 
 
42. El Costo de Producción como dato necesario. 
El costo de la unidad varía según el volumen de 
producción 
Hay otro aspecto a considerar para realizar el cálculo descripto. 
Es el costo de producción. En al mayoría de los casos, el costo de 
producción por unidad es diferente según el volumen de 
producción. De modo que tenemos tres variables inter- 
relacionadas; precio de venta, volumen y costo (y la rentabilidad 
por unidad y total resultantes). 
A modo de ilustración, vamos a ver dos de las muchas 
alternativas consideradas por McEla: 
 Precio por unidad $1, volumen 10,000, costo por unidad 
$0.60. 
 Ingreso total $10,000, costo total $6,000, ganancia bruta total 
$4,000. 
 Precio por unidad $1.20, volumen 7,000, costo por unidad 
$0.70. 
 Ingreso total $8,400, costo total $4,900, ganancia bruta total 
$3,500. 
American Management & Business Administration Institute 
31El MBA Virtual 10 
 
 
 
 
Continuará ... 
 
 
Queda todavía mucho por hacer en el Proyecto Jabón de McEla. 
Pero esta historia continuará en el capítulo siguiente, Marketing 
II. 
En dicho capítulo completaremos la descripción del 
Proceso de Marketing Total, abarcando: Mercado de Prueba; 
Publicidad; Promoción; Merchandising; Distribución (colocación 
del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; 
Evaluación de los resultados de la Prueba de Marcado; 
Seguimiento del desempeño del producto; Funciones del 
Gerente de Producto. 
American Management & Business Administration Institute 
32El MBA Virtual 10 
 
 
 
 
 
 
Capítulo IV 
 
 
Marketing 2 
 
 
 
43. Volviendo a la definición dada en Marketing 1 
 
 
Definimos Marketing como “el nombre dado a una amplia gama 
de funciones y acciones, que abarcan desde el desarrollo inicial 
de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la 
venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra 
clave aquí es gama ya que todas las funciones y acciones a las 
que llamamos Marketing tienen igual importancia para alcanzar 
el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sea 
redituable”. 
En este capítulo completaremos la descripción del Proceso 
de Marketing Total, describiendo: el Mercado de Prueba; 
Publicidad; Promoción; Merchandising; Distribución (colocación 
del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; 
Evaluación de resultados de pruebas de mercado; Seguimiento 
del desempeño del producto; función del Gerente de Producto. 
 
 
 
44. Marcas y SKUs 
 
 
La gerencia de McEla finalmente decidió lanzar el nuevo jabón 
bajo una sola marca. Después de investigar varios nombres con 
paneles de consumidores, decidieron usar "Bubbly®TM". 
Los símbolos que siguen al nombre indican que están 
anotados como Marca Registrada. Cualquiera de estos dos 
símbolos es suficiente para proteger la marca de su uso por 
terceros. A partir de ahora, el nombre Bubbly siempre será 
seguido de ®, incluso en los memos y documentos internos de 
McEla. 
McEla comercializará Bubbly® en dos fragancias: : "Flores 
pour Femme" y "Varonil pour Homme”. Cada fragancia saldrá 
American Management & Business Administration Institute 
33El MBA Virtual 10 
 
 
 
en tres tamaños: grande (que es el más pequeño!), tamaño para 
baño (mediano) y gigante (el más grande, por supuesto). Es 
decir, en seis SKUs, o Unidades de Mantenimiento de Stock. 
 
 
 
45. El significado de las palabras usadas 
 
 
De lo descripto hasta aquí podemos sacar algunas conclusiones. 
Por los nombres usados para las dos fragancias, que 
incluyen palabras en francés, podemos estar seguros de que 
Bubbly® será posicionado como un producto sofisticado para 
personas de medianos y altos ingresos. Podemos asumir que su 
precio y packaging seguirán este posicionamiento. 
También por el nombre de las fragancias sabemos que una 
apunta a mujeres y la otra a hombres.En cuanto a los tamaños, siguen la tradición de 
comercializar muchos productos de consumo. Las palabras 
“pequeño” y “mediano” se consideran negativas y nunca se 
usan. Al tamaño pequeño se lo llama “grande”, y las 
denominaciones “mediano” o “grande” se reemplazan por 
nombres de fantasía como “tamaño para baño” o “gigante”. 
 
 
 
46. Mercado de Prueba (Test Market) 
 
 
McEla ahora tiene que decidir si quiere lanzar los nuevos 
productos a gran escala (por ejemplo, en todo el país, o una 
porción importante del mismo) o si prefiere realizar una “Prueba 
de Mercado”. 
Una Prueba de Mercado consiste en lanzar un producto en 
un área geográfica reducida, obviamente llamada “mercado de 
prueba”. 
¿Para qué realizar una Prueba de Mercado? Hay varias 
razones: 
 Reducir al mínimo el riesgo inherente al lanzamiento de 
cualquier producto nuevo. 
American Management & Business Administration Institute 
34El MBA Virtual 10 
 
 
 
 Aprender y realizar los cambios necesarios sobre cada uno de 
sus aspectos (packaging, publicidad, distribución, precio, etc.) 
 Una “Prueba de Mercado puede resultar útil no sólo para el 
lanzamiento de un nuevo producto sino también para 
cualquier cambio importante en la estrategia de un producto 
ya existente. 
 
 
 También hay algunas desventajas importantes cuando se 
realiza una Prueba de Mercado: 
 La competencia tiene una señal de alerta temprana y más 
tiempo para tomar medidas para contrarrestar los efectos de 
un lanzamiento a gran escala. 
 Es difícil definir un área pequeña (mercado de prueba) que 
constituya una muestra representativa de la futura área 
objetivo (target). Si el mercado de prueba no es muy similar 
(muestra representativa) al área que se buscar representar, la 
prueba de mercado no será confiable. Esto abarca muchos 
aspectos, como por ejemplo el nivel de ingresos, gustos, 
distribución de edades, tipos de medios disponibles para 
publicidad, canales de distribución, etc.) 
 
 
 
47. McEla toma una decisión con respecto a 
la prueba de mercado 
 
 
Es una decisión difícil, dadas sus ventajas y desventajas. 
Actualmente hay otra alternativa más: la simulación de prueba 
de mercado por computadora. Se ingresan los datos del plan de 
marketing del nuevo producto en un “modelo” de un cierto 
mercado de prueba, y con un poco de suerte, se obtienen 
resultados muy similares a los de la prueba de mercado. 
Por supuesto, la confiabilidad de los resultados depende 
de la calidad del modelo. Como en última instancia estamos 
hablando sobre personas y sus reacciones, un modelo 
computarizado puede llevarnos a conclusiones erróneas. 
La gerencia de McEla decidió realizar una prueba de 
mercado en una ciudad de 100.000 habitantes a la que 
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35El MBA Virtual 10 
 
 
 
consideraron representativa de la futura área objetivo mayor, la 
totalidad del país. 
 
 
 
48. Promoción, Publicidad... y Merchandising! 
 
 
La palabra Promoción requiere una definición. Según el uso 
general, significa toda acción a favor de un producto, incluyendo 
la publicidad. Pero en la jerga de marketing, promoción no 
incluye publicidad. 
¡Si, es confuso! Recurramos entonces nuevamente a la 
definición de la Asociación Americana de Marketing: 
“Actividades promocionales son aquellas que dan soporte a la 
publicidad, ventas personales y merchandising, ayudándolos a 
que resulten más efectivos.” 
La definición en muy abierta, pero podemos imaginar 
algunos ejemplos: organizar seminarios o visitas a plantas para 
clientes, entregar muestras del producto a consumidores 
potenciales en lugares públicos, cupones de descuento, etc. 
 Entonces, ¿qué es merchandising? En la jerga, se refiere a 
las acciones necesarias para hacer que el producto se vuelva 
visible, alcanzable y atractivo para el consumidor en el punto de 
venta. El lugar en el que se ubica físicamente el producto en un 
supermercado es de vital importancia: el espacio de góndola, 
altura en la góndola, vecindad con otros productos, son factores 
importantes del merchandising. 
 
 
 
49. Publicidad. Planificación y ejecución de la promoción 
 
 
Una vez que McEla decidió conducir una prueba de mercado y 
seleccionó el área de mercado de prueba, comienza el proceso 
crucial de planificar la promoción y realizar la campaña de 
publicidad de Bubbly®. 
Se planificaron actividades promocionales para 
distribuidores y supermercados. Se seleccionó una agencia de 
publicidad y se desarrolló publicidad gráfica, radial y televisiva. 
American Management & Business Administration Institute 
36El MBA Virtual 10 
 
 
 
Se preparó un presupuesto de publicidad, detallando la forma 
de distribuir el dinero asignado en los distintos medios. 
 
 
 
50. Distribución: hágalo Ud. mismo o contrate a un tercero 
 
 
Tal vez Ud., como consumidor, tuvo esta experiencia: ve la 
publicidad de un producto que lo induce a comprarlo, lo busca 
en los negocios en donde suele comprar ... pero no lo tienen! 
Resulta realmente frustrante. 
Por lo tanto, la distribución es un factor muy importante 
en el lanzamiento de un producto: éste debe ser colocado donde 
el cliente final, el consumidor, pueda comprarlo. 
McEla hizo lo siguiente: 
Seleccionó un distribuidor para el área de prueba. Esta 
compañía, llamada Bob's Inc., debía prestar a McEla los 
siguientes servicios: 
 Depósito y 
 Entrega de Bubbly® a las tiendas donde sería vendido a los 
consumidores. 
McEla decidió realizar la venta y el merchandising con 
empleados propios, y procedió entonces a contratar y capacitar a 
este personal. 
 
 
Las opciones para McEla eran varias; también podrían haber 
contratado a un distribuidor para realizar la venta y 
merchandising. Pero decidieron contratar depósito y entrega ya 
que no querían invertir en almacenes y camiones. 
Por otra parte, prefirieron mantener ellos mismos el 
control de la importantísima actividad de ventas. 
Por consiguiente, la propia fuerza de ventas de McEla tomaría 
los pedidos de los clientes y estos pedidos serían remitidos al 
distribuidor para su entrega. Lógicamente, McEla se encargaría 
de suministrar los seis SKUs de Bubbly® al depósito del 
distribuidor. 
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37El MBA Virtual 10 
 
 
 
51. ¡Aquí vamos! 
 
 
Ahora todo parece estar listo para el lanzamiento. 
 McEla ha producido una cantidad de jabón acorde al 
pronóstico de ventas y la ha enviado a Bob's Inc. 
 El producto se ha promocionado en reuniones con los 
intermediarios y/o grandes minoristas (Trade), anunciando el 
inminente lanzamiento y explicándoles lo beneficioso que 
sería para sus negocios. 
 Se ha entrenado al personal de ventas y merchandising. 
 Se han negociado pedidos iniciales con los clientes de manera 
que cuando la publicidad comience a aparecer los 
consumidores encuentren el producto en los puntos de venta, 
y se hicieron las entregas de producto. Este proceso se 
denomina “abastecimiento de la cadena de distribución” o 
“pipeline filling”. Los encargados del merchandising han 
hecho todo lo posible para mostrar el producto en forma 
eficaz en los lugares de venta. 
 
 
El lunes 1 de marzo empieza la campaña y la gente de McEla 
cruza los dedos. 
 
 
 
52. Venta 
 
 
La fuerza de ventas de McEla tiene varias tareas. Debe 
asegurarse de que los clientes hagan los pedidos 
correspondientes para que el producto se encuentre siempre 
disponible en los puntos de venta. También deberán ser los“ojos 
y oídos” de McEla en el mercado, observando las actividades de 
la competencia, la reacción de los clientes frente a McEla y sus 
competidores, etc. 
Hay, por supuesto, muchos tipos de vendedores. Van 
desde meros “tomadores de pedidos” hasta los muy 
sofisticados, técnicamente especializados llamados “asesores”, 
dependiendo del producto y del tipo de cliente. Pero en todos 
los casos, la eficiencia de los empleados es crucial. 
American Management & Business Administration Institute 
38El MBA Virtual 10 
 
 
 
¿Cuáles son las cualidades de un buen vendedor? Esto es 
muy difícil de establecer, pero la motivación y la ambición 
constituyen una parte importante. Por esa razón, a la mayoría de 
los vendedores se les paga sobre la base de comisiones. 
 
 
 
53. Interpretación de los Resultados de la Prueba de Mercado 
 
 
 
Todos en McEla están atentos a la prueba de mercado. No es de 
extrañar, ya que la correcta evaluación de los resultados de la 
prueba es la clave para un futuro lanzamiento exitoso en un 
mercado mayor. 
El primer indicio es el tamaño y la frecuencia de los 
pedidos de los clientes para volver a llenar sus góndolas. Estos 
primeros pedidos de reposición son muy alentadores. Sin 
embargo, pueden conducir a conclusiones erróneas. 
Volvamos a su propia experiencia como consumidor. 
Seguramente, Ud. ha comprado este shampoo nuevo o cualquier 
otro producto que vio en una publicidad de televisión. Lo llevó a 
su casa, y no le gustó mucho. O le gustó, pero por alguna razón 
consciente o inconsciente la vez siguiente que compró, eligió la 
marca de siempre y nunca volvió a comprar la nueva. 
Esto le sucede a mucha gente, y es la razón por la cual el 
primer indicador real positivo en el lanzamiento de un nuevo 
producto no son esos primeros pedidos de reposición, sino los 
siguientes. 
Los primeros pedidos pueden estar influidos por aquellas 
compras “únicas” que mencionamos antes. Si los pedidos 
subsiguientes son satisfactorios, generalmente son resultado de 
compras “repetidas” por parte de los consumidores. Aquellos 
que compraron el producto por primera vez y siguieron 
usándolo y comprándolo. 
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39El MBA Virtual 10 
 
 Verificar la 
 respecto al 
 
 
 
 
54. Puesta a punto para el "Big Bang" 
 
 
Luego de un lapso razonable debe tomarse la decisión con 
respecto al área mayor. El análisis cuidadoso de los resultados 
permite realizar “ajustes” a la estrategia de marketing. La 
reacción de los consumidores y de la comunidad frente a la 
publicidad, la relación con los clientes, la reacción de la 
competencia, son factores que se agregan a los números de 
ventas en el momento de evaluar la prueba. 
 
 
 
55. Seguimiento del Desempeño del Producto. Función del 
Gerente de Producto 
 
 
A partir de su lanzamiento inicial, y durante todo su ciclo de 
vida, el desempeño de un producto debe ser observado 
cuidadosamente. 
En muchas empresas hay una puesto denominado Gerente 
de Producto para cada marca o línea de productos importante. 
Generalmente depende del Gerente de Marketing. Las 
principales responsabilidades de este puesto son: 
 Controlar la cadena de distribución para asegurarse que los 
pedidos de los clientes entren y sean cumplimentados de 
manera tal que el producto esté siempre disponible para el 
consumidor en los puntos de venta. 
satisfacción de clientes y consumidores con 
producto y el “servicio al cliente” cuando 
corresponda. 
 Brindar un aporte importante en la preparación de los 
pronósticos de ventas y los esquemas de producción. 
 
 
Como resultado de estas actividades, el Gerente de Producto 
tiene una gran responsabilidad sobre la rentabilidad del 
producto. 
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40El MBA Virtual 10 
 
 
 
 
 
 
Capítulo V 
 
 
Gerenciamiento Estratégico 
 
 
 
56. La tarea del Buen Gerente... ¡A corto y a largo plazo! 
 
 
Un buen gerente no sólo debe ser eficaz en el desempeño diario 
y a corto plazo del negocio o de la unidad bajo su 
responsabilidad. También debe administrar para el largo plazo. 
Para eso, debe definir e impl ementar una dirección 
estratégica, asignar los recursos escasos de manera eficiente, 
organizar eficazmente y crear excelencia en su negocio. 
 
 
 
57. ¿Qué es la Planificación Estratégica? 
 
 
En la actualidad, afirmar que una planificación estratégica sólida 
es la clave principal para el éxito de un negocio resulta una 
obviedad. No hace mucho tiempo, esto no era tan evidente. 
Recién a principios de la década del ’60, R.Andrews, 
C.R.Christensen y E.P.Learned de la Facultad de Negocios de 
Harvard formularon formalmente el concepto de estrategia 
corporativa. Sus puntos prominentes son: 
 La estrategia es la suma de las metas, las políticas más 
importantes, y los planes para lograr dichas metas. 
 Las estrategias deben ser claras y específicas en cuanto al tipo 
de negocio al que la compañía se dedica (o pretende entrar), 
y al tipo de empresa que es (o proyecta ser). 
 La estrategia tiene dos partes básicas e igualmente 
importantes: formulación e implementación. 
 Cuando se formula una estrategia es de vital importancia 
considerar las oportunidades existentes o en desarrollo en el 
mercado y las fortalezas y debilidades de la compañía. 
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41El MBA Virtual 10 
 
 
 
58. Definición del tipo de negocio. Detección de 
oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado. 
El caso de Amazon.com 
 
 
Es muy probable que hayan escuchado sobre Amazon.com. Esta 
joven compañía comenzó vendiendo libros por Internet. Es muy 
exitosa (en ventas, no aún en rentabilidad). La formulación 
estratégica básica era muy clara: Amazon.com se dedicaría al 
negocio de vender mercadería de baja tecnología (producto 
genérico), libros, a través de un medio de alta tecnología 
(Internet). Esta idea fue una respuesta rápida a las 
“oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado”. 
 
 
 
59. Definición de la compañía Amazon.com: Bajo precio y 
practicidad para un gran número de clientes 
 
 
¿Qué tipo de empresa sería? El producto que pretendían vender era 
un producto genérico que venden muchas otras compañías, desde 
la librería de la esquina hasta la cadena gigante Barnes & 
Noble. ¿Cómo podrían diferenciarse? 
La respuesta: fue bajos precios, practicidad y servicio al 
cliente. Ofrecerían: 
 Descuentos sobre precios de lista (hasta un 30-40%) 
 La comodidad para los clientes de comprar desde su casa y 
de recibir el producto en su propia puerta. 
 Una cantidad de títulos para elegir asombrosa (alrededor de 3 
millones). 
 La posibilidad de conseguir cualquier libro que el cliente 
pida, incluso títulos que ya no se imprimen, por medio de 
una red de vendedores de libros usados asociados. 
 Un sitio en Internet fácil de entender, y a la vez con cierta 
profundidad, que incluye críticas sobre los libros. 
 Trato cordial y personal del cliente, a pesar de la naturaleza 
impersonal del mensaje electrónico: notas de agradecimiento 
por los pedidos, respuesta rápida a las preguntas, un enfoque 
American Management & Business Administration Institute 
42El MBA Virtual 10 
 
 
 
liberal en cuanto a la devolución del dinero por mercadería 
devuelta, etc. 
 
 
 
60. Fortalezas y debilidades 
 
 
Ser nuevo en un mercado relativamente nuevo es una debilidad 
importante. Además, era evidente que en algún momento las 
grandes cadenas de librerías copiarían la estrategia de marketingde Amazon.com. Esta realidad debía ser contrarrestada 
mediante la implementación de una estrategia: establecer 
rápidamente una fuerte identidad de marca y una amplia base de 
clientes leales. 
Este objetivo fue logrado; cuando Barnes & Noble 
comenzaron a vender libros on-line, Amazon.com ya contaba 
con una base de 4 millones y medio de clientes y la marca era 
ampliamente reconocida. 
Alcanzar esta meta no resultó económico; la compañía 
todavía sigue perdiendo dinero, y cuanto más vende más pierde. 
La empresa, y muchos inversores que están haciendo que el 
precio de las acciones suba cada vez más, consideran que no se 
trata de pérdida sino de inversión. 
Amazon.com también invirtió generosamente adquiriendo 
otras firmas y agregando servicios como “remates online”; esto 
se ofrece como explicación a los inversores y accionistas 
impacientes que aguardan ansiosos que la compañía comience a 
ser rentable. 
Resulta claro que Amazon.com es administrada “para el 
largo plazo”. Podría discutirse que Amazon.com podría obtener 
ganancias en forma inmediata bajando los costos: reduciendo el 
número de títulos, reduciendo el número de empleados, 
economizando en el servicio al cliente, etc. Pero la gerencia 
evidentemente piensa que ésta estrategia sería corta de miras. 
Alejarse de sus clientes llevaría al fracaso en no mucho tiempo. 
Algunas citas de Jeffrey Bezos, fundador de Amazon: “El boca 
en boca es increíblemente fuerte online; un cliente que no está 
satisfecho puede contárselo a 1.000 personas en minutos.” “Yo 
American Management & Business Administration Institute 
43El MBA Virtual 10 
 
 
 
les digo a mis empleados que no le tengan miedo a nuestros 
competidores; no son ellos quienes nos pagan. En todo caso, 
deberían temerle a nuestros clientes.” 
 
 
 
61. Flexibilidad al formular e implementar la estrategia 
 
 
La estrategia corporativa que busca el crecimiento a largo plazo 
de las ventas y la rentabilidad debe ser flexible y capaz de 
adaptarse. Como todos saben, sacando la muerte y los impuestos 
lo único seguro es el cambio, de manera que esto también 
resulta evidente. La gran pregunta es hacia dónde debería 
dirigirse esta flexibilidad. 
Amazon.com expandió recientemente su plan estratégico, 
basado solamente en la venta de libros, para incluir compactos 
de música y regalos. Ahora son líderes en ventas de discos 
compactos. También están moviéndose hacia el servicio de 
Remates Online. En este caso, la flexibilidad se manifestó 
mediante la diversificación. 
Otras empresas que ya están diversificadas pueden 
descubrir que serían más rentables concentrándose en sus 
principales fortalezas y su negocio principal. Al ser flexibles, 
responden vendiendo algún negocio de la compañía o 
convirtiéndolo en una empresa independiente (spin-off). 
No hay ninguna manera de asegurar cuál de estas dos 
formas de flexibilidad es la mejor, depende de la compañía y del 
negocio o negocios que opera, de los cambios que ocurren en el 
mercado y de los recursos disponibles. 
 
 
 
62. Asignación eficaz de recursos escasos 
 
 
Hablando de recursos disponibles, mencionamos anteriormente 
la necesidad de repartir los recursos de manera eficaz como 
elemento clave de la administración para el largo plazo. Los 
recursos son casi siempre escasos; la compañía nunca cuenta con 
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44El MBA Virtual 10 
 
 
 
un número ilimitado de gente talentosa, dinero, conocimientos, 
etc. 
La asignación de recursos escasos tiene un enfoque macro y uno 
micro. 
 
 
 
63. El enfoque Macro en la asignación de recursos escasos 
 
 
El enfoque macro apunta a la totalidad de una unidad de 
negocios. Un negocio que maneja distintas unidades debe 
decidir cuántos recursos debería asignar a cada una de ellas. 
Tomemos el caso de IBM. Las unidades principales son 
computadoras grandísimas (mainframes), software, 
computadoras grandes (midrange), computadoras personales y 
Servers, Comunicación de Datos, y Servicios. Algunas de estas 
unidades están creciendo y son muy rentables (Servicios y 
computadoras grandes), otros están estancadas (PCs y servers, 
Comunicación de Datos). 
IBM ha invertido generosamente en el negocio de las 
Computadoras Personales, con poco resultado. Varios analistas 
industriales influyentes están aconsejando a IBM que deje de 
invertir en desarrollo y producción en esta área, y que recurra a 
la reventa de hardware fabricado por otros productores con la 
marca de IBM. 
Los analistas discuten que los recursos que quedarían 
disponibles de esta manera deberían asignarse a las unidades 
rentables y en crecimiento. Parece que IBM estuvo de acuerdo; 
ha vendido su división de comunicación de datos a la AT&T. 
Todos los días leemos en el diario sobre compañías que 
venden una unidad de negocios para invertir el dinero en otras 
unidades en las que son más fuertes y tienen mejores 
oportunidades de aumentar la rentabilidad. 
¿Quién compra estos negocios? Mayormente, otras 
corporaciones que piensan que pueden lograr sinergia sumando 
la nueva unidad a su propio negocio. El caso mencionado de 
IBM/AT&T es un ejemplo típico. 
American Management & Business Administration Institute 
45El MBA Virtual 10 
 
 
 
Philip Morris adquirió la compañía de alimentos Kraft 
para diversificarse en una dirección diferente a la de los 
cigarrillos. Kraft tenía una unidad de panadería (pan, pastelería) 
de mil millones de dólares que consideraba que no seguía la 
línea del resto de las unidades de alimentos. La vendió a CPC 
International (más tarde convertida en Bestfoods y a su vez 
comparada en 2000 por Unilever), que la fusionó con el negocio 
de panadería que ya tenía (pan, tortas, Thomas English Muffins) y 
buscaba lograr una mayor eficacia por medio de la sinergia. 
Hay otra razón para vender o realizar un proceso de spin- 
off, es decir, de desprendimiento y conversión de una división de 
una empresa en otra empresa independiente: permitir a la 
gerencia concentrarse en su negocio principal y no distraerse con 
otros que no son tan importantes para la empresa. 
 
 
 
64. El enfoque Micro en la asignación de recursos escasos 
 
 
El enfoque micro en la asignación de recursos escasos apunta a 
proyectos específicos dentro de una única unidad de negocios. 
La empresa que es dinámica desarrolla muchos proyectos a nivel 
interno, y recibe propuestas de parte de terceros: productos 
nuevos, entrada a nuevos mercados, mejores instalaciones de 
producción o más grandes, etc. 
La mayoría de estos proyectos ameritan la inversión. Pero 
como los recursos son escasos, no todos pueden implementarse. 
Existe un enfoque técnico para evaluar y comparar 
proyectos y hay también un enfoque intuitivo basado en la 
“visión” de la gerencia. 
El enfoque técnico se basa en distintos métodos. 
Consideremos un proyecto que propone el lanzamiento de un 
nuevo producto. Debe cubrir un cierto período (supongamos, 5- 
10 años), e incluir el pronóstico de ventas (volumen) y el precio 
neto de venta estimado. Esto nos daría la ganancia bruta ha 
obtener. 
Por otra parte, deben calcularse todos los gastos: inversión 
en instalaciones de producción, costo total de producción, 
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46El MBA Virtual 10 
 
 
 
transporte y depósito, promoción, etc. Restando este último 
total al anterior, obtenemos el flujo neto de caja (negativo o 
positivo) durante el período. Usando el mismo método para 
todos los