Administração de Projetos

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80 Capítulo 3 • Administración de proyectos
1
$30,000
Costo de la 
actividad
$31,000
$32,000
$33,000
$34,000
2 3
Aceleración
Normal
Costo de 
aceleración = 
por semana
Costo de aceleración – Costo normal
Tiempo normal – Tiempo de aceleración
= $34,000 – $30,000
3 – 1
= $4,000
2 semanas
= $2,000 por semana
Tiempo (semanas)
Tiempo de aceleración Tiempo normal
Costo normal
Costo de 
aceleración
# Figura 3.16
Tiempos y costos
normales y de aceleración
para la actividad B
# Tabla 3.5
Datos normales
y de aceleración para
Milwaukee Paper
Manufacturing
Este cálculo para la actividad B se muestra en la figura 3.16. Los costos de aceleración para el resto
de las actividades pueden calcularse de manera similar.
Aceleración de
proyecto para lograr
una fecha de
terminación en
Milwaukee Paper
EJEMPLO 12 Suponga que Milwaukee Paper Manufacturing tiene sólo 13 semanas (en vez de 16) para instalar el
nuevo equipo de control de contaminación o enfrentará una orden judicial de clausura. Como usted
recordará, la longitud de la ruta crítica de Joni Steinberg era de 15 semanas, pero ahora debe completar
el proyecto en 13.
Método: Steinberg necesita determinar cuáles actividades debe acortar y por cuánto para cumplir con
la fecha límite de 13 semanas. Naturalmente, Steinberg está interesada en acelerar el proyecto en 2 se-
manas al menor costo adicional posible.
Solución: Los tiempos normal y de aceleración de la compañía, así como los costos normales y de
aceleración, se muestran en la tabla 3.5. Observe, por ejemplo, que el tiempo normal de la actividad B es
de 3 semanas (la estimación usada en el cálculo de la ruta crítica) y que su tiempo de aceleración es de
1 semana. Esto significa que la actividad B puede acortarse en 2 semanas si se le destinan más recursos.
El costo de los recursos adicionales es de $4,000 (= diferencia entre el costo de aceleración de $34,000
y el costo normal de $30,000). Si suponemos que el costo de aceleración es lineal en el tiempo (es decir,
que es el mismo cada semana), el costo de aceleración por semana de la actividad B es de $2,000
(= $4,000/2).
Ahora pueden aplicarse los pasos 2, 3 y 4 para reducir el tiempo de terminación del proyecto
de Milwaukee Paper al menor costo. La red del proyecto para Milwaukee Paper se muestra de
nuevo en la figura 3.17.
Tiempo (semanas) Costo ($)
De De Costo de aceleración ¿Ruta
Actividad Normal aceleración Normal aceleración por semana ($) crítica?
A 2 1 22,000 22,750 750 Sí
B 3 1 30,000 34,000 2,000 No
C 2 1 26,000 27,000 1,000 Sí
D 4 3 48,000 49,000 1,000 No
E 4 2 56,000 58,000 1,000 Sí
F 3 2 30,000 30,500 500 No
G 5 2 80,000 84,500 1,500 Sí
H 2 1 16,000 19,000 3,000 Sí
0 A
Nombre de
la actividad
2
2
0 B
3
3 8 G
5
13
4 E
4
8 13 H
2
15
4 F
3
7
2 C
2
4
3 D
4
7
0 2
TCIC
2 4
10 13
4 8
1 4 4 8 8 13
13 15
IL
Holgura = 0
TL
Holgura = 0
Holgura = 6
Duración de
la actividad
Holgura = 1 Holgura = 1 Holgura = 0
Holgura = 0 Holgura = 0
0 Inicio
0
0
0 0
" Figura 3.17
Ruta crítica y tiempos
de holgura para
Milwaukee Paper
La ruta crítica actual (usando los tiempos normales) es Inicio-A-C-E-G-H, donde Inicio es sólo una
actividad ficticia para comenzar. De estas actividades críticas, la actividad A tiene el menor costo de ace-
leración por semana de $750. Por lo tanto, Joni Steinberg debería acelerar la actividad A por 1 semana
para reducir el tiempo de terminación del proyecto a 14 semanas. El costo adicional es de $750. Observe
que la actividad A no puede acelerarse más, puesto que ha llegado a su límite de reducción de 1 semana.
En esta etapa, la ruta original Inicio-A-C-E-G-H sigue siendo crítica con un tiempo de terminación
de 14 semanas. Sin embargo, ahora una nueva ruta, Inicio-B-D-G-H, también es crítica, con un tiempo de
terminación de 14 semanas. Por consiguiente, cualquier aceleración adicional debe realizarse en ambas
rutas críticas.
En cada una de estas rutas críticas es necesario identificar una actividad que aún pueda acelerarse.
Asimismo, queremos que el costo total de acelerar una actividad en cada ruta crítica sea el menor.
Podríamos estar tentados a elegir simplemente las actividades que tengan el menor costo de aceleración
por periodo en cada ruta. Si hiciéramos esto, seleccionaríamos la actividad C en la primera ruta y la
actividad D en la segunda ruta. El costo de aceleración total sería entonces de $2,000 (= $1,000 +
$1,000).
Pero notamos que la actividad G es común a ambas rutas. Es decir, que si acortamos la actividad G,
reduciríamos simultáneamente el tiempo de terminación de ambas rutas. Aún cuando el costo de acele-
ración de $1,500 de la actividad G es mayor que el de las actividades C y D, preferiríamos acortar la
actividad G puesto que el costo total ahora es de sólo $1,500 (comparado con $2,000 si aceleramos C y D).
Razonamiento: Para acelerar el proyecto a 13 semanas, Steinberg debe acelerar la actividad A en
1 semana y la actividad G en 1 semana. El costo total adicional es de $2,250 (= $750 + $1,500). Esto es
muy importante porque muchos contratos para proyectos incluyen bonos o penalizaciones por termina-
ciones adelantadas o tardías.
Ejercicio de aprendizaje: Digamos que el costo de aceleración para la actividad B es de $31,000
en vez de $34,000. ¿Cómo cambia esto la respuesta? [Respuesta: no hay cambio].
Problemas relacionados: 3.16, 3.18, 3.19, 3.20, 3.25
UNA CRÍTICA A PERT Y CPM
Como una crítica a nuestro análisis de PERT, a continuación presentamos algunas de las característi-
cas que los administradores de operaciones deben tener en consideración:
Ventajas
1. Es especialmente útil para el control y la programación de grandes proyectos.
2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática.
3. Las redes gráficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto.
Una crítica a PERT y CPM 81
82 Capítulo 3 • Administración de proyectos
AO en acción La mala administración del gran proyecto Acela de Amtrak
Con la presión del Congreso estadounidense por dividir
Amtrak en partes más pequeñas, menos dependientes
del gobierno, el servicio de trenes de pasajeros de
Estados Unidos se embarcó en 1996 en un enorme
proyecto: Acela. La meta de Acela era convertirse en el
primer servicio de trenes estadounidense en competir
con las aerolíneas en el corredor Washington DC-Nueva
York-Boston. Un componente clave era el Acela Express,
un flamante tren que corre a 150 millas por hora y tiene
conexiones a internet en cada asiento y disposición de
bebidas en grifo. Se esperaba que al terminar el proyecto
de 32 mil millones de dólares, la corrida Nueva York-Boston
se redujera en casi 2 horas y que las ganancias de Amtrak
Corporation se elevaran en 180 millones de dólares.
Pero de acuerdo con la Oficina General de Contabilidad
(GAO, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos, que
es el brazo auditor de esa nación, tanto Amtrak como sus
proveedores más importantes administraron mal el
proyecto. Un informe reciente de la GAO establece que
“la administración de Amtrak no fue exhaustiva, y se
enfocó primordialmente en el corto plazo”. El vocero de
Amtrak, Cliff Black, dice: “El informe de la GAO es
exacto... en lo relativo a la planeación y administración del
proyecto”. Amtrak falló al no considerar problemas de
infraestructura como la mejora de vías, puentes y cableado
eléctrico. En consecuencia, Acela realizó el viaje de ma-
nera mucho más lenta que
lo planeado.
No ayudó al proyecto el
que las compañías que
conjuntamente construían
los trenes Acela, Bombar-
dier de Québec y GEC
Alston de Gran Bretaña,
con un valor de 1,000 mi-
llones de dólares, constru-
yeran una locomotora con
ruedas defectuosas. Como
en la mayoría de los pro-
yectos grandes, las penalizaciones por retrasos en la
entrega fueron dolorosas. Las multas iniciaron en 1,000
dólares por tren por día y subieron hasta 13,500 dólares
por tren por día.
Ahora, después de redefinir el alcance del proyecto,
clarificar la estructura de desglose del trabajo, resolver
muchosde los problemas de infraestructura e invertir
miles de millones de dólares más, Amtrak informa que
finalmente la velocidad de Acela está aumentando. Algún
día el tren puede vencer al avión.
Fuentes: The Wall Street Journal (21 de abril de 2005): D3; Knight Ridder
Tribune Business News (19 de marzo de 2004): 1; y The New York Times
(17 de julio de 2004): C7.
En redes grandes hay
demasiadas actividades
que deben supervisarse
de cerca, pero los
gerentes se pueden
concentrar en las
actividades críticas y
casi críticas.
Objetivo de aprendizaje
7. Usar el software Microsoft
Project para crear un proyecto
Microsoft Project es útil
para implementar la
programación y el
control de proyectos.
Primero, definimos un
nuevo proyecto.
4. El análisis de la ruta crítica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren
vigilancia estrecha.
5. La documentación y las gráficas del proyecto señalan quién es responsable de las distintas
actividades.
6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos.
7. Es útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos.
Limitaciones
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus rela-
ciones.
2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta.
3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están sujetas a manejos de los gerentes que
temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas.
4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las rutas casi críti-
cas también deben supervisarse de manera cercana.
USO DE MICROSOFT PROJECT PARA ADMINISTRAR
PROYECTOS
Los enfoques analizados hasta ahora son efectivos para la administración de proyectos pequeños. Sin
embargo, para proyectos más grandes o complejos se prefiere por mucho el software especializado en
administración de proyectos. En esta sección se proporciona una breve introducción al ejemplo más
popular de software especializado, Microsoft Project.
Debemos advertir que en este nivel introductorio nuestro propósito no es describir todas las capaci-
dades del programa. En vez de esto, ilustramos la forma en que se utiliza para realizar algunos de
los cálculos básicos de la administración de proyectos. Dejamos que el lector explore con más detalle
las capacidades y funciones avanzadas de Microsoft Project (o cualquier otro programa destinado a la
administración de proyectos). Con este texto puede solicitarse una versión de Microsoft Project por
tiempo limitado.
Microsoft Project es extremadamente útil para dibujar redes de proyecto, identificar el programa
del proyecto, y administrar sus costos y otros recursos. Sin embargo, no realiza cálculos de las proba-
bilidades de PERT.
Uso de microsoft project para administrar proyectos 83
Creación de un proyecto usando Microsoft Project
Consideremos de nuevo el proyecto de Milwaukee Paper Manufacturing. Recuerde que este proyecto
tiene ocho actividades (repetidas en esta página). El primer paso consiste en definir las actividades y
sus relaciones de precedencia. Para hacerlo, iniciamos MS Project y hacemos clic en File|New para
abrir un proyecto en blanco. Ahora podemos introducir la fecha de inicio del proyecto en el resumen
de información que aparece primero (vea el programa 3.1). Observe que se hace referencia a las
fechas según el calendario real y no como día 0, día 1, etc. Por ejemplo, en el programa 3.1 usamos el
1 de julio como fecha de inicio de nuestro proyecto. Microsoft Project actualizará de manera
automática la fecha de terminación del proyecto una vez que se haya introducido toda la información.
En el programa 3.1 especificamos el 10 de enero como fecha actual.
Introducción de la información sobre la actividad Después de introducir la información en
el resumen, usamos la ventana que se muestra en el programa 3.2 para incorporar toda la información
de la actividad. Para cada actividad (o tarea, como la denomina Microsoft Project), introducimos su
nombre y duración. Microsoft Project identifica las actividades con números (por ejemplo, 1, 2) y no
Esta fecha se actualizará 
de manera automática 
después de haber 
introducido la información 
del proyecto.
Especificar la fecha 
de inicio del proyecto
Haga clic aquí para obtener 
más detalles del estado en 
relación con el proyecto una 
vez que esté en curso.
Especificar el 
calendario 
maestro que 
debe seguir el 
proyecto.
" Programa 3.1
Resumen de información
del proyecto en Microsoft
Project
Todas las actividades
empiezan el 7/1 
porque todavía
no se han definido
los precedentes.
Las actividades
(tareas) se iden-
tifican con
números.
Cambiar la distribución al
hacer clic en Format | Layout.
El 4 de julio se
muestra en gris
para indicar que
es día festivo.
Los fines de
semana no son
días laborables.
Haga clic aquí para tener una
visión más cercana o lejana.
$ Programa 3.2 Introducción de actividades en Microsoft Project para Milwaukee Paper
Manufacturing
Enseguida,
introducimos la
información sobre la
actividad.
Duraciones
Tiempo en
Actividad semanas
A 2
B 3
C 2
D 4
E 4
F 3
G 5
H 2