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Y GESTION
DE EMPRESAS
(¿ctrfoas modernas 
de pere/tc/a
AUTORES:
Luis Alberto Cabuya Montano 
Bernardo Arturo Camargo Camargo 
Carlos M artínez Fajardo 
Bernardo Parra Restrepo 
Luis Prada Bernal
Rafael Suárez Eugenio
C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o , c o m p i l a d o r
ORGANIZACION
Y GESTION 
DE EMPRESAS 
Técnicas modernas 
de gerencia
ORGANIZACION
Y GESTION 
DE EMPRESAS 
Técnicas modernas 
de gerencia
Primera edición
Santa Fe de Bogotá, 1995
© ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS.
TÉCNICAS MODERNAS DE GERENCIA
Carlos M artínez Fajardo, com pilador
Autores: A lberto C abuya M ontano, B ernardo A rtu ro C am argo 
Camargo, Carlos M artínez Fajardo, Bernardo Parra Restrepo, 
Luis Prada Bemal, Rafael Suárez Eugenio.
Editor: Eduardo Sáenz Rovner
Asistentes: Patricia Am órtegui Perilla y María Elena Ramírez 
ISBN: 958-17-0147-8
Im preso por: Editorial Nom os S. A. 
Santa Fe de Bogotá
ÍNDICE
C apítulo 1 Aspectos básicos de la A dm inistración........................ 1
Carlos M artínez Fajardo 
C apítulo 2 Elementos y criterios de la organización como función
del proceso de A dm in istra tivo ....................................... 15
Carlos M artínez Fajardo
C apítulo 3 Función de Planeación....................................................... 43
Carlos M artínez Fajardo
C apítulo 4 Técnicas de P laneación...................................................... 67
Carlos M artínez Fajardo
C apítulo 5 La función d irección .......................................................... 125
Bernardo Parra Restrepo
C apítulo 6 La función de control en sistem a.................................... 159
Bernardo Parra Restrepo
Capítulo 7 Gestión de p erso n a l........................................................... 177
Rafael Suárez Eugenio
Capítulo 8 Aspectos laborales útiles para la gestión...................... 193
Alberto Cabuya Montaño
C apítulo 9 Gestión financiera y con tab le .......................................... 215
Luis Prada Bemal
Capítulo 10 Estados F inancieros........................................................... 239
Luis Prada Bemal
C apítulo 11 Gestión de p roducción ...................................................... 271
Bernardo A rturo Cam argo Camargo
Capítulo 12 Gestión de m ercado ........................................................... 307
Carlos M artínez Fajardo
PRÓLOGO
Las organizaciones constituyen un elemento fundam ental en el desarrollo 
social y económico. Un factor esencial y crítico para que estas puedan 
cum plir eficazmente con sus fines, es la capacidad adm inistrativa de los 
dirigentes. Conscientes de este hecho, un grupo de profesores de la 
U n iv e rs id a d N acional d e C olom bia hem os q u e r id o re a liz a r u n a 
contribución en tal sentido con el presente libro.
Esta obra es re su ltad o del esfuerzo académ ico de p ro feso res del 
D epartam ento de Gestión Em presarial, con m otivo de la celebración de 
los 30 años d e la ca rre ra de A d m in is trac ió n de E m presas de la 
U niversidad Nacional de Colombia.
O tra motivación im portante fue la necesidad de producir un m aterial 
práctico y didáctico para el curso de "O rganización y Gestión" que 
ofrece nuestra facultad para otras carreras, tales como ingenierías, ciencias 
d e la sa lu d , a rq u ite c tu ra y o tras, cuyos p ro fesio n ales a sp ira n a 
desem peñarse en cargos de dirección.
Los objetivos que orientan el presente libro son los siguientes:
— Interpretar el concepto de administración como teoría y como actividad 
o proceso de gestión.
— Lograr un conocimiento básico del proceso adm inistrativo y de las 
técnicas de gestión aplicables en cada una de las áreas críticas de la 
em presa: gerencia adm inistrativa, financiera, m ercadeo, producción 
y factor hum ano, con el propósito de lograr resultados eficaces.
X PRÓLOGO
La expectativa que integra la presente obra corresponde al deseo de 
aprovechar la experiencia de cada uno de los autores en las actividades 
de enseñanza y asesoría de em presas colombianas, duran te m ás de una 
década, para buscar un aporte de recontextualización del conocimiento 
adm inistrativo.
Agradecem os el apoyo que nos ha ofrecido el D epartam ento de Gestión 
Em presarial para concretar esta idea, especialmente por parte del profesor 
H ern an d o C eballos G irado, el D irector de Publicaciones, p ro feso r 
E duardo Sáenz Rovner y la asistente de Publicaciones profesora Patricia 
A m órtegui.
Esperam os que "ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS, técnicas 
m o d e rn a s p a ra la g e ren c ia" , co n trib u y a a m ejo ra r la c a p ac id ad 
adm inistrativa de futuros directivos del país.
C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o 
C oordinador de la obra
C a p ít u l o !
C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o 
Profesor A sociado 
U n iversidad N acional
1 . I n t r o d u c c ió n
El concepto d e adm in istración p resen ta dos acepciones principales: 
com o activ idad de conducir organizaciones y com o teoría o conjun­
to d e conocim ientos de carácter científico y técnico pa ra el análisis 
del com portam ien to y la proyección de resu ltados eficaces d e las 
organizaciones.
La ac tiv idad adm in istra tiva su rg ió s im ultáneam en te con la a p a ri­
ción d e las organizaciones p rim itivas y tradicionales.
La teoría adm in istra tiva se inicia form alm ente a fines del siglo 
p asad o con el crecim iento de las organizaciones m odernas, las 
g ran d es corporaciones p rivadas, particu la rm en te la sociedad anó ­
n im a, y las g randes organizaciones del Estado.
La teoría adm in istra tiva , de acuerdo con las condiciones socioeco­
nóm icas estructu rales, ha d ad o lugar a dos g randes tendencias: la 
teoría clásica, desarro llada especialm ente en el período 1880-1930, 
y la teoría m oderna , ap licada a p a rtir de 1930.
ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
2 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
En el primer capítulo estudiaremos:
a) El concepto de administración y gestión.
b) Las organizaciones como objeto de estudio y campo de aplicación 
de la administración.
2 . C o n c e p t o d e a d m in is t r a c ió n
La "administración" es una teoría cuyo conjunto de cono­
cimientos científicos y técnicos son aplicables en la gestión o 
proyección, ejecución y evaluación de resultados eficaces de 
las organizaciones.
En el anterior concepto se recogen e integran dos significados asig­
nados indistintamente a la noción de administración, éstos son:
Como actividad o trabajo de conducir la producción de un grupo social 
o de llevar a cabo la gestión o el proceso administrativo de una 
organización, la tarea de dirigir una empresa.
Como conjunto de conocimientos sistematizados o teoría aplicable a la 
dirección racional o eficaz de la producción en las organizaciones.
2 .1 La administración como actividad de gestionar
El significado del término administración ha venido evolucionando. 
Inicialmente designaba la actividad o el hecho de enviar como 
delegado a un subalterno o capataz; posteriormente denotó la 
acción de gobernar, gestionar, dirigir, controlar bienes y servicios 
en las provincias, en los negocios, en el Ejército, en la Iglesia.
El vocablo administratio se institucionalizó jurídicamente durante 
la Edad Media como actividad de "cuidar el manejo de".
En el siglo pasado el término administración se refería a la acción 
que ejecutaba el sujeto en la actividad directiva del Estado.
Hoy el término es equivalente al vocablo inglés management que 
significa "manejo", "gestión", "gerencia", "gobierno", "dirección", 
"cuerpo de directores".
Como actividad se refiere a la realización de la gestión, de las ta­
reas de la gerencia o del proceso administrativo en las organi­
zaciones.
ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN 3
El proceso adm in istra tivo significa la práctica p e rm an en te de las 
funciones básicas de los directivos: planeación,organización, lide­
razgo y contro l d e recursos, activ idades y resu ltados.
2.2. La administración como teoría
En el p resen te siglo se institucionalizó el térm ino adrrúnistración 
con la sistem atización form al de l e s tud io de la ac tiv idad ad m i­
n istra tiva en las organizaciones m odernas: en la empresa privada y 
en las organizaciones del Estado.
El pensam ien to adm in istra tivo o la teoría de la adm in istrac ión 
p resen ta tres períodos de desarro llo b ien defin idos q u e podem os 
clasificar cronológicam ente así:
—Pensam ien to trad icional an te rio r a 1900.
—T eoría clásica o m ecanicista de la adm inistración: 1900 - 1930. 
—Teoría m o d ern a d e la adm in istrac ión poste rio r a 1930.
En el sigu ien te cuad ro podem os ap reciar las características gene­
rales de la evolución del conocim iento adm in istra tivo .
E V O L U C I Ó N D E L C O N O C I M I E N T O A D M IN I S T R A T I V O
ADM INISTRACIÓN
TRADICIONAL
CIENCIA Y TECNOLOGÍA 
ADMINISTRATIVA
CLASIFICACIÓN 1. Pensamento 
tradicional o 
empínco
Z Teoría clásica o 
mecanicista
3. Teoría moderna u 
orgánica
PERÍODO APROXIMADO Antes de 1900 1900-1930 1930-hoy
MÉTODO DE
INVB nGAC lÓ N
PREDOMINANTE
Empínco
tradicional
Empínco
positivista
Axiomático, hipotético- 
deductivo, conductBla, 
estructural-fancionalista, 
sistemático, dialéctico
ORGANIZACIONES
PREDOMINANTES
Tradicionales, d Estado, 
el Ejército, la Iglesia, el 
taller, la fábrica
Gran empresa industrial 
organizaciones de negocios
Organizaciones modernas: 
empresa multinacional 
Estado, grandes 
organizaciones de servicios
SISTEMAS
ADMINBIRAHV06
Centralista y federalista. 
Patrimonial
Tayloñsta, fayolista, 
burocrático
Mecanicista o autoritario, 
orgánico oparticipativo, 
ecológico, contingente o 
sttuaoonal. De autogestión
Fuente; Administración de organizaciones, teoría y práctica, Carlos Martínez Fajardo, Universidad 
Nacional de Colombia, Bogotá, 1989, p. 23.
4 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
C om o consecuencia del crecim iento de la g ran em presa in d u stria l 
p riv ad a , po ste rio r a la revolución in d u stria l de 1880 y sigu ien tes, 
su rg ió la n u e v a p ro fesión de "ad m in is trad o r de em p resas" a fines 
del siglo p asado .
Estos profesionales, en su g ran m ayoría, e ran ingenieros que ten ían 
la tarea d e d irig ir y con tro lar la p roducc ión eficiente de g randes 
o rgan izac iones. D e a c u erd o con su experiencia o r ig in a ro n la 
sistem atización del conocim iento ' adm in istra tivo p a ra iniciar así 
su ap o rte a la d enom inada Teoría C lásica d e la A dm in istrac ión 
cuyos p o s tu lad o s básicos d ependen , en n u es tro concepto, de las 
condiciones estruc tu rales que p resen tab an los pa íses in d u stria ­
lizados d e O ccidente, especialm ente en el pe río d o de 1880 a 1930.
D e estas condiciones es truc tu ra les de carácter político , social, 
económ ico y tecnológico resaltam os los siguientes acontecim ientos:
a) Economía política clásica o de libre empresa.— El tipo d e política 
económ ica im peran te d u ran te el pe río d o an terio r a 1930 establecía 
q u e el E stado n o debía in terven ir en la producción . Su p ap e l 
p rin c ip a l era el de ser "policía" o "gen d arm e" , es decir, su función 
p r in c ip a l e s tab a o rie n ta d a a las a c tiv id a d e s d e se g u r id a d y 
vigilancia. Su política de dejar actuar, o de laissez faire, determ inaba 
u n g rad o m ín im o de in tervención en la econom ía y favorecía 
p rio rita riam en te los objetivos del em presario en relación con los 
in tereses del trabajador.
b) Racionalidad social.— El racionalism o ind iv idualista característico 
de l cap italism o, refo rzado en g randes obras com o El origen de las 
especies, de C harles D arw in , La riqueza de las naciones, d e A d am 
Sm ith, El contrato social, de Juan J. R ousseau, destacaba y orientaba 
el com portam iento social y determ inaba sus valores ético-culturales.
c) Desarrollo tecnológico.—A p artir de la seg u n d a década de l siglo 
p asad o encontram os u n a nuev a revolución industria l con u n a g ran 
va ried ad de innovaciones tecnológicas decisivas p a ra el desarro llo 
em presaria l.
La energ ía a v a p o r que m ovía la m aqu inaria fue rem p lazad a p o r 
la e lectricidad y los derivados del pe tró leo se in teg raro n a la 
p ro d u cc ió n los m oto res de d ínam o y d e com bustión in terna. En el 
cam p o d e las m ate ria s p rim a s, e l hecho tra scen d en ta l fu e la 
u tilización del h ierro en lugar de l acero.
ASPECTOS BASCOS DE LA ADMINISTRACIÓN 5
D e o tro lado , h u b o u n a ag ilizarión en las com unicaciones: Bell 
inven tó el teléfono; M arconi, el telégrafo; la aviación y el tran spo rte 
m arítim o se desarro llaron , se construyeron carreteras y se d io u n 
g ran im p u lso a la com ercialización del autom óvil.
Estos factores, que d o m inaban el p an o ram a m u n d ia l d e la época, 
de te rm in a ro n el crecim iento de g randes organizaciones em p resa ­
riales y , p o r lo tan to , el desarro llo de n u ev as necesidades a d m i­
n istra tivas.
d) Desarrollo de la gran empresa y de una nueva teoría.—D en tro del 
m arco capitalista el objetivo esencial del em presario es la obtención 
d e ganancias y la acum ulación de capital. En desarro llo de este 
p roceso se fusionaron los capitales bancario e in d u stria l d an d o 
lu g ar a l au m en to de la capacidad de p roducción , a l crecim iento 
de la g ran em presa y a l su rg im ien to de la sociedad anón im a, a 
fines del siglo pasado . Para la adm in istrac ión de este tip o de 
organizaciones se necesitaban nuevos conceptos y n u ev as técnicas 
de organ ización y gestión, vacío que v ino a llenar el desarro llo de 
la teoría d e la adm in istrac ión d esde fines del siglo pasado .
3 . O r g a n iz a c ió n
Existen dos significados p rincipales de l térm ino organización:
a) O rgan ización com o institución o u n id ad socioeconóm ica, y
b) O rgan ización com o función que hace p a rte de l p roceso a d m i­
n istra tivo y que se refiere al d iseño de la estructura: la d istribución 
de funciones, la asignación de relaciones de au to rid ad y de recu r­
sos. En el cap ítu lo 2 estud ia rem os la organización en este sentido.
a) C oncep to de organización com o instituc ión socioeconóm ica y 
e lem en tos constitu tivos.
Las organizaciones son un idades socioeconómicas p roductoras 
d e b ienes y servicios, delim itadas p o r u n a es truc tu ra socio­
económ ica específica.
E m presas p rivadas: p eq u eñ as y g randes com o Bavaria, A vianca, 
Coltejer; m ultinacionales com o G eneral M otors, Coca-Cola, IBM;
6 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
d e servicios com o las un iversidades, los hosp ita les, los bancos; 
organizaciones del E stado com o Ecopetrol, em presas d e servicios 
públicos, m in isterios, m unicip ios, etc., so n ejem plos concretos de 
organizaciones.
Para el análisis de las organizaciones debem os ten er en cuen ta 
los sigu ien tes elem entos:
1) C on jun to de personas: d irigentes y dirigidos.
2) Objetivos: de eficiencia y efectividad, de corto, m ed iano y largo 
plazo.
3) E struc tu ra - función: form al e inform al.
4) Recursos: financieros, físicos, tecnológicos.
5) C ontex to o am biente: en to rno sociopolítico, económ ico, físico.
6) R esultados eficaces de producción.
7) S istem a adm in istra tivo .
L os a n te r io r e s e le m e n to s s o n c o m u n e s a to d o t ip o d e 
organizaciones p roducto ras d e bienes y servicios, ya sean g randes, 
m ed ian as , peq u eñ as, p riv ad as o del Estado.
El sistem a adm in istra tivo es el e lem ento que tiene la funciónde 
in teg rar s inèrg icam ente a los otros com ponentes de la es truc tu ra 
d e la organización a través de la aplicación de conceptos y técnicas 
de organización , p laneación , dirección y contro l de activ idades, 
recursos y resu ltados.
4 . D e s a r r o l l o d e l a s o r g a n i z a c i o n e s y d e l a t e o r í a
DE LA ADMINISTRACIÓN
El crecim iento de las organizaciones ha orig inado la m ay o r com ­
p lejidad de la activ idad adm in istra tiva; desde las civilizaciones 
an tig u as las organizaciones p rim itivas y tradicionales, com o la fa­
m ilia, el Estado, el Ejército, la Iglesia, h a n experim entado diferentes 
form as de adm inistración.
M iles d e años an tes de C risto los sum erios, en el an tig u o Egipto 
(2000 - 1700 a. de C.); C h ina (1100 - 500 a. de C.), G recia (500 a. de 
C.), rea lizaron experiencias significativas de activ idades ad m in is­
tra tivas tan to en el gobierno com o en el ejército. A lejandro M agno, 
q u ien re inó de l año 336 a 323 a. de C., y fue edu cad o p o r A ris­
tóteles, d irig ió u n a d e las organizaciones m ilitares m ás g randes
ASPECTOS BASCOS DE LA ADMINISTRACIÓN 7
d e O ccidente en m uchos siglos y p u so en práctica d esde esa época 
u n a es tru c tu ra b asad a en el a lto g rad o de especialización del 
trabajo , la relación de asesoría o staff y el trabajo en equipo.
H istóricam ente , la es truc tu ra social global o m o d o de p roducc ión 
que enm arca la evolución de las organizaciones y su sistem a de 
p roducc ión p u e d e clasificarse en:
— Prim itiva.
— Esclavista.
— Feudal.
— C apitalista.
— Socialista.
C ada u n a de estas es truc tu ras sociales h a o rig inado u n conjunto 
de organizaciones rep resen ta tivas, cond ic ionando cada u n o de los 
elem entos: objetivos, com portam ien to de las personas, relaciones 
de p o d e r y funciones, u tilización de los recursos, sistem a de a d ­
m inistración.
La m ayoría de los conceptos y técnicas de adm in istrac ión sólo se 
h a n sis tem atizado en el p resen te siglo deb ido especialm ente a las 
necesidades adm in istra tivas del desarro llo de la g ran em presa 
in d u stria l y de l Estado, com o u n a de las consecuencias de l desa­
rrollo del sistem a de p roducc ión capitalista.
La e s tru c tu ra social global de term ina el contexto socioeconóm ico 
y político con el cual in te rac túan las organizaciones a través de su 
sistem a de gestión.
El contexto, en torno o am biente de las organizaciones presenta una 
serie de variables que éstas no p u ed en controlar directam ente, tales 
como: la estructura socioeconómica, la ideología, los valores de la 
sociedad, la cultura, el andam iaje jurídico, las políticas sectoriales.
El contexto delim ita los objetivos de las organizaciones deb ido a 
que de te rm in a la dem an d a de b ienes y servicios y las condiciones 
en las cuales deben ser producidos.
5 . S is t e m a d e a d m in is t r a c ió n , g e s t ió n o g e r e n c ia
El sistem a de adm inistración , gestión o gerencia es el conjunto de 
conceptos y técnicas aplicables a la dirección eficaz de una organización 
específica.
8 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
La fu n d ó n esencial del sistem a adm inistra tivo o de gestión consiste 
en:
In teg rar los elem entos básicos de las organizaciones con la 
finalidad de conducir eficazm ente su producción, de proyectar 
y lograr eficacia en su s resu ltados.
En form a análoga a u n proceso sim biótico, n o ex isten o rgan iza­
ciones sin sistem a adm inistrativo .
La gestión o el sistem a adm in istra tivo constituye en sí m ism o el 
p roceso adm in istra tivo o conjunto de activ idades especializadas 
p e rm a n en te s y p rev isib les q u e de acuerdo con los e lem en tos 
básicos de las organizaciones podem os sistem atizar así:
a. O rgan ización o d iseño de la estructu ra.
b. P laneación y contro l de activ idades, recursos o resu ltad o s en 
interacción con el entorno.
c. D irección del factor hum ano: conducción, liderazgo, m otivación, 
conform ación de g rupos de trabajo.
En los sigu ien tes capítu los estud iarem os estas funciones básicas 
del sistem a de gestión.
6 . E f ic a c ia d e l o s r e s u l t a d o s
Las organizaciones se crean con el p ropósito de p ro d u cir b ienes y 
servicios pa ra lograr resultados acordes con su capacidad de gestión 
e identificar y p recisar objetivos realizables de corto, m ed ian o y 
largo p lazo m ed ian te la utilización racional de sus recursos.
El proceso p e rm an en te de control y evaluación de resu ltados p e r­
m ite establecer el n ivel de eficacia de la organización que en nuestro 
concepto se deriva de la precisión de objetivos y evaluación de 
resu ltados de:
a) P roductiv idad .
C onsiste en evaluar la relación
U nidades p roducidas en u n período dad o
C an tidad de recursos u tilizados
ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN 9
b) Eficiencia.
Se de te rm ina p o r la relación
Costos de cada u n id ad p ro d u cid a 
Beneficios
En el caso de las organizaciones d e negocios el n ivel de eficiencia 
se establece p o r la relación:
Inversión en u n pe río d o dad o 
U tilidad
c) Efectividt
C onsiste en la evaluación cualita tiva de l im pacto social de 
la organización , su contribución, en térm inos de re sp o n ­
sab ilidad social con la ca lidad de v ida e n el m ed ian o y lar­
go p lazo , evalúa resu ltados con relación al en to rn o social.
d) N ivel de m otivación d e los trabajadores.
Es la e v a lu a c ió n d e r e s u l ta d o s co n re s p e c to a lo s 
com prom isos de doble v ía aco rdados en tre la em presa y 
su s trabajadores. M ide el n ivel d e satisfacción y el clim a 
organizacional.
e) C alidad total.
Es el p roceso q u e busca m ejorar p e rm an en tem en te los 
a tribu to s de los p ro d u cto s de la o rganización a p a rtir de 
las necesidades de l cliente ac tual y potencial.
7 . R e s u m e n
1. E n este p rim er cap ítu lo hem os destacado el sigu ien te concepto 
de adm inistración:
"Es el conjunto de conocim ientos científicos y técnicos aplicables a 
la proyección, ejecución y evaluación de resu ltados eficaces en las 
o rgan izaciones"
Precisam os que el an terio r concepto de adm in istrac ión com prende 
d os significados:
10 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
a) C om o activ idad , proceso adm in istra tivo o sistem a de gestión.
b) C om o u n a teoría o conjunto de conocim ientos científicos y 
técnicos aplicables en la conducción eficaz de las organizaciones.
2. Por o tra p a rte , identificam os el objeto de e s tud io o cam po de 
aplicación de la adm inistración: las organizaciones, cuyos elem entos 
constitu tivos son:
O bjetivos, estructu ra , función, recursos h u m an o s, finan ­
cieros, físicos y tecnológicos, contexto socioeconóm ico y 
físico, resu ltados eficaces de p roducción y sistem a adm in is­
tra tivo o de gestión.
Señalam os que la gestión o sistem a adm in istra tivo es el conjunto 
d e conceptos y técnicas aplicables en la dirección eficaz de u n a 
o rganización específica y com prende esencialm ente las sigu ien tes 
funciones:
P laneación, organización, dirección y control de activ idades de re ­
cursos y resu ltados.
N o s re fe rim o s tam b ié n a l d esa rro llo d e la e s tru c tu ra socio ­
económ ica y de las organizaciones, particu larm en te a l su rg im ien to 
d e la teoría d e la adm in istrac ión en el p resen te siglo con el desa ­
rrollo del sistem a de p roducción capitalista y las em presas p rivadas 
d e g ran tam año , proceso que originó la evolución del pensam ien to 
adm in istra tivo .
3. H icim os referencia a las funciones básicas del sistema d e ad m i­
n istrac ión o gestión en relación con el d iseño de la estruc tu ra , la 
p laneación d e activ idades, recursos y resu ltados, la dirección del 
factor h u m an o y la evaluación del n ivel de eficacia de la o rga­
nización.
ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN 11
8 . C u e s t io n a r io
1. A con tinuación encon trará u n a serie de enunciados. C oloque
d en tro del parén tesis u n a (V) si la afirm ación es v e rd ad e ra o u n a
(F) en caso contrario:
a) La adm in istrac ión aparece com o u n a ac tiv idad d esd e el su rg i­
m ien to de las organizaciones p rim itivas y tradicionales. ( )
b) La g ran corporación surgió con el desarrollo del capitalism o y 
originó la teoría de la adm inistración a fines del siglo pasado. ( )
c) La em presa p riv ad a es el objeto de es tud io de la teoría de la a d ­
m inistración . ( )
d) La teoría de la adm in istrac ión se com pone de u n con jun to de 
conocim ientos científicos y técnicos. ( )
e) La teoría de la adm in istrac ión se desarro lló con el su rg im ien to 
d e la sociedad anónim a. ( )
2. C om plem en te las sigu ien tes afirm aciones:
a) Los elem entos esenciales p a ra el análisis de las organizaciones 
son:
1) sistem a de gestión,
2 ) 
3) estructu ra ,
4 ) ,
5) recursos y
6 ) -
b) Las p rincipales funciones o e lem entos del sistem a de gestión o 
p roceso adm in istra tivo son:
1) Planeación,
2)
3)
4) D irección del factor hum ano ,
5)
12 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
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C a p ít u l o 2
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA O R G A N IZA C IÓ N 
C O M O FU N CIÓ N DEL PROCESO ADM INISTRATIVO
C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o 
Profesor A sociado 
U n iversidad N acional
I n t r o d u c c ió n
El p resen te cap ítu lo tiene los sigu ien tes objetivos:
• D efinir la función organ ización y p recisar su relación con el d i­
seño d e la estruc tu ra form al.
• Identificar y ap licar los p rincipales tipos de o rgan ización y los 
in stru m en to s pa ra el d iseño de la estruc tu ra form al.
Se estud ian : el concepto, elem entos, los criterios del análisis y los 
tipos básicos de organización.
1 . C o n c e p t o y e l e m e n t o s d e l a o r g a n iz a c ió n
La organ ización com o función de la adm in istrac ión consiste en 
estab lecer fo rm alm ente el conjunto de relaciones de trabajo, au to ­
r id a d y responsab ilidad en tre las personas que confo rm an una 
in stituc ión o em presa, fo rm alizando su estruc tu ra social in terna.
16 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
Este con jun to de relaciones de te rm ina u n a es truc tu ra o jerarqu ía 
form al e in fo rm al com puesta esencialm ente d e los sigu ien tes ele­
m entos:
a. Relaciones de a u to rid ad o de poder;
b. trabajo hum ano: ac tiv idades, funciones y tareas;
c. ám bito d e decisión sobre los recursos d e la em presa;
d. objetivos de la em presa; y
e. flujo de inform ación y com unicación in te rna y externa,
a. Relaciones de autoridad o de poder
Autoridad es la capac idad que se tiene p a ra d a r ó rdenes y ser 
obedecido . Para H en ry Fayol es "el derecho de m an d a r y el p o ­
d e r de hacerse obedecer". Para M ax W eber el p o d e r significa "la 
p robab ilidad de im poner la p rop ia vo lun tad den tro de una relación 
social, a u n con tra toda resistencia y cualqu iera que sea el fu n d a ­
m en to de esa p robab ilidad ."
Es decir, p a ra a lgunos au to res la a u to rid ad consiste en el derecho 
fo rm alm en te establecido de d a r ó rdenes, y el p o d e r o la capacidad 
p a ra h acerse obedecer, a u n m ed ia n te m ecan ism o s d e fu e rza 
coactiva.
La au to rid ad form al se encuen tra to ta lm ente ligada a la capac idad 
d e em itir ó rdenes y de con tar con los m ecanism os pa ra hacerlas 
cu m p lir form alm ente.
Podem os iden tificar los sigu ien tes tipos de au to ridad :
— A u to rid ad formal: consiste, d e acuerdo con W eber, en la au to ­
r id a d racional leg ítim am ente establecida; ésta se hace legítim a a 
través de las norm as, de los estatu tos.
— A u to rid ad informal: es aquella que aparece espon táneam en te 
en las o rganizaciones, com o p o r ejem plo la que em ana d e los líde­
res carism áticos.
— A u to rid ad técnica o funcional: se refiere al p o d e r q u e se deriva 
del conocim iento especializado en u n área determ inada.
A cada posición y trabajo d e las personas, d en tro d e la estruc tu ra 
jerárqu ica d e la em presa, corresponde u n g rado d e au to rid ad , p o ­
d e r y responsab ilidad .
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 17
b. Trabajo humano: actividades, funciones y tareas
El trabajo humano consiste en. el em pleo de la fuerza física o in te ­
lectual de l hom bre ap licado en el proceso de transform ación pa ra 
la p roducc ión d e b ienes o servicios m ed ian te la u tilización del 
cerebro, de los m úsculos y m iem bros, de m étodos, de herram ien tas 
y m áquinas.
Complejidad del trabajo humano
El trabajo es u n proceso com plejo ya que abarca m últip les d im en ­
siones:
— Técnica: requ iere d e conocim ientos y trabajos especializados.
— Económ ica: el trabajo se o rien ta a la p roducc ión racional de 
b ienes y servicios y genera u n salario o contraprestación .
— Sicológica: de l trabajo se deriva u n com portam ien to m ental, o 
de actitud, u n estado de satisfacción o insatisfacción; colectivam ente 
d e te rm in a el clim a d e m otivación de la organización.
— Fisiológica: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencias 
físicas en el largo plazo; por ello es necesario estudiar los m ovim ientos 
y posiciones repetitivas en la jom ada norm al del trabajador.
— Sociopolítica: a u n cu a n d o se e jecu ten traba jos d e ca rác te r 
in d iv id u a l o tareas, el trabajador necesariam ente in te rac túa en 
g rupo , p iensa y obra d e acuerdo con ciertos in tereses políticos o 
u n a ideología relacionada con u n g rupo inform al: u n a "rosca", u n 
g rem io, u n sindicato , u n p a rtid o político,u n a clase social.
Clasificación del trabajo humano
— Según la energía h u m an a u tilizada podem os clasificar el trabajo 
en:
— Intelectual.
— Físico o m aterial.
A le jan d ro L ópez, en su obra El trabajo, lo clasifica en cu a tro 
categorías d e acuerdo con la capacidad específica req u erid a p o r el 
traba jado r según la jerarqu ía d e la organización. E num eradas en 
o rd en descenden te son:
18 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
Iniciativa.
Decisión.
C oord inación y control.
Ejecución.
— Según la ub icación d en tro de la estruc tu ra de la em presa el 
trabajo pued e ser: directivo, técnico, operativo, auxiliar, y les corres­
p o n d e en m ayor p ropo rc ión las sigu ien tes capacidades según la 
F igura 1:
FIGURA 1. NIVELES DE TRABAJO H U M A N O 
DENTRO DE LA ESTRUCTURA
D irectivo
Técnico
O pera tivo
A uxiliar
Iniciativa
D ecisión
C oord. y contro l 
Ejecución
A dem ás de asignar los niveles de a u to rid ad form al la organ ización 
com o función adm in is tra tiva analiza y de te rm ina el trabajo de los 
g ru p o s y de cada u n a d e las personas q u e confo rm an la em presa. 
Este proceso de organización com prende necesariam ente una distri­
bución , d iv isión y coord inación de:
1) Actividades o trabajo en g rupo , tam bién d en o m in ad o d e p a ita - 
m entalización.
2) Funciones en relación con el trabajo que se rea lizará en cada 
cargo, p u esto o em pleo p o r cada persona.
3) Tareas asignadas a cada persona de m anera ind iv idual,
c. Ámbito de decisión sobre los recursos de la empresa
El proceso d e organ ización establece la capac idad y los lím ites 
p a ra u tiliza r y asignar los d iferen tes recursos de la em presa: finan­
cieros, físicos y tecnológicos.
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 19
d. Objetivos de la empresa
La función organ ización se encuen tra a su vez in terrelacionada 
con la función p laneación a través de los objetivos de carácter in ­
d iv idua l, g rupal e institucional, ya que es im prescindib le la fo rm u­
lación de ta llad a de los fines de la em presa pa ra p o d er d iseñar su 
es truc tu ra .
e. Flujo de información y comunicación interna y externa
Se refiere a la corriente de inform ación entre los centros de decisión, 
el persona l y la clientela de la em presa.
2 . C r i t e r i o s p a r a e l a n á l i s i s y d i s e ñ o d e l a e s t r u c t u r a f o r m a l
a. División del trabajo y especialización
C onsiste en la ag rupac ión de ac tiv idades y en la de lim itac ión de 
tareas y funciones. Se ha d em ostrado am pliam en te que el g rado 
de especialización en el trabajo se relaciona con el n ivel de p ro d u c ­
tiv idad , es decir, con la relación en tre vo lum en o can tid ad p ro d u ­
cida y los recursos utilizados.
Lo an te rio r significa que se logra m ayor rac ionalidad en el proceso 
de p roducc ión y aho rro de tiem po m ed ian te la ag rupac ión de 
ac tiv idades y la asignación específica de tareás. De hecho, el d e ­
sarrollo tecnológico —nuevos m étodos, herram ien tas y m áquinas— 
ha o rig inado u n a m ayor especialización y d iv isión del trabajo en 
las organizaciones.
b. Centralización, descentralización y delegación
El proceso de o rgan ización necesariam ente requ iere del criterio de 
cen tralizac ión de a u to rid ad y de la tom a de decisiones; sin em bar­
go, la es truc tu ra debe conservar u n equilibrio en tre el g rado de 
cen tralizac ión y descentralización. Esta b ú sq u ed a de equ ilib rio se 
logra m ed ian te el p roceso de delegación de au to ridad .
Este proceso de delegación con tem pla los sigu ien tes pasos:
a— Precisión de objetivos y resu ltados deseados, 
b— Selección de personal capaz.
c— D elegación de u n nivel d e a u to rid ad o de u n lím ite pa ra la to ­
m a de decisiones.
20 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
d — A signación de tareas y responsab ilidades a las p ersonas a 
q u ienes se les ha delegado.
La responsabilidad consiste en la obligación de cum plir las tareas 
asignadas, "saber lo que hay que hacer y hacerlo". Esto significa que
de acuerdo con el g rado de a u to rid ad delegado , co rresponde 
u n nivel de au to ridad .
e— Evaluación de resu ltados del trabajo y a u to rid ad delegada.
Q u ien delega es responsab le de que se ejecuten las decisiones 
acordadas.
3 . F o r m a l i z a c i ó n d e o b j e t i v o s , f u n c i o n e s Y TAREAS
U na estruc tu ra form al, racional, com prende p o r defin ición la for­
m ulación precisa de objetivos, funciones y tareas que p e rm itan 
p rever, coo rd inar y lim itar las ac tiv idades y resu ltados esperados 
en u n a em presa. Este criterio fue am pliam en te u tilizado en la a d ­
m in istrac ión burocrática p ropuesta p o r W eber; así m ism o ha sido 
m u y cuestionado deb ido a las consecuencias de falta de in iciativa 
y ru tin a a causa del apego a las funciones que señala el cargo a 
través d e los m anuales de organización; pese a lo an terio r, este 
criterio sigue siendo válido , con m ayor razón en o rganizaciones 
com plejas de g ran tam año.
4 . U n i d a d d e m a n d o y á m b i t o d e c o n t r o l
O tro criterio que se debe tener m uy en cuen ta en el d iseño de la 
e s tru c tu ra es la necesidad de que cada sub o rd in ad o resp o n d a a 
u n solo jefe. Este criterio p rim a en la m ayoría de los casos fren te a 
la p ro p u es ta de T aylor de con tar con varios jefes que em itan ó rd e ­
nes a varios su b o rd inados y con tar así con las ventajas de la espe- 
cialización pero con el riesgo de que se p resen ten conflictos deb ido 
a la posib ilidad de evad ir responsab ilidades.
La u n id a d de m an d o conduce tam bién al criterio den o m in ad o 
ámbito de control, que supone que debe existir u n n ú m ero lim itado 
d e su bo rd inados, según el n ivel jerárquico que ocupa el jefe. En 
genera l se establece que en los niveles superio res de la o rgan iza ­
ción éstos deben tener pocos subord inados, y en los niveles in ­
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 21
feriores se am plía el núm ero de su b o rd inados que el jefe p u e d e 
d irig ir y contro lar, d ep en d ien d o de varios factores, tales como:
a. La na tu ra leza de la organización;
b. la clase y n ivel de desarro llo de la tecnología ap licada en la 
em presa; y
c. el n ivel de capacitación de los funcionarios.
5. I n t e g r a c i ó n d e l a e s t r u c t u r a f o r m a l y l a e s t r u c t u r a i n f o r m a l
El d iseño de la estruc tu ra form al debe ser flexible con el p ropósito 
d e que favorezca la acción d inám ica de la es tructu ra in form al o de 
la au to rid ad inform al a través del desarro llo de equ ipos de trabajo 
y de la participación de los su b o rd inados en las decisiones in d iv i­
d u a les y de grupo.
Este aspecto de la organización es u n factor esencial de la función 
de d irección y se analizará en el cap ítu lo 5.
6 . T ip o s d e o r g a n i z a c i ó n o d e e s t r u c t u r a f o r m a l
a. Estructura lineal de funciones básicas
C onsiste en un conjunto de relaciones de a u to rid ad con el criterio 
de u n id ad de m an d o y ag rupac ión de funciones de acuerdo con 
los d ep artam en to s o áreas críticas de la em presa, específicam ente 
a p a rtir d e las operaciones financieras, de p roducc ión y de ventas.
La organ ización lineal corresponde a la es tructu ra form al d iseñada 
con el criterio de u n id ad de m ando , estruc tu ra jerárquica p iram i­
dal con diferentes n iveles de au to ridad y agrupación de actividades, 
según las seis operaciones de la em presa p ro p u estas p o r Fayol.
Estas funcionesbásicas son equ ivalen tes a la estruc tu ra form al de 
análisis ho rizon tal p o r d epartam en tos (ver figura 2).
A dem ás del criterio de departamentalización p o r funciones básicas, 
los ingleses L uther G ulick y Lindall U rw ick, en Papers on the Science 
of Administration (1937), p roponen la departam entalización m ed ian ­
te la ag rupac ión de ac tiv idades ten iendo en cuen ta el p ropósito 
p rinc ipal, los procesos o p rocedim ientos, el lugar o el territo rio y 
la persona o clientela.
22 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
— Objetivos o propósitos principales
Según este criterio , la estruc tu ra se d iseña a g ru p an d o ac tiv idades 
que faciliten el logro d e u n objetivo general, p o r ejem plo: d e p a r­
tam en to de capacitación, departam en to de transporte , d ep artam en ­
to de correspondencia. Es de an o ta r que este criterio es m u y am ­
p lio y general, de tal form a que se p u ed e con fund ir con o tro com o 
el de departam en ta lizac ión básica.
— Procesos o procedimientos
Este criterio p a ra dep artam en ta liza r la estruc tu ra a g ru p a activ i­
d a d es según p roced im ien tos de ingeniería , juríd icos, ad m in is tra ­
tivos, d e servicios y p roced im ien tos especializados acordes con la 
na tu ra leza de la organización. De esta m anera se conform an g rupos 
de profesionales especialistas, com o ingenieros, abogados, adm in is­
tradores, m édicos, etc.
— Por territorio o localización
La ag rupac ión d e activ idades se o rien ta m ed ian te el criterio de 
trabajo que se ejecuta en u n a zona o área d e te rm inada; es u n cri­
terio ad ecu ad o en em presas g ran d es que tienen u n cam po de 
acción en d iferen tes regiones, p o r ejem plo: el m in isterio d e sa lud 
p u e d e crear dep artam en to s o u n id ad es adm in istra tivas p a ra la 
reg ión norte , cen tro y su r en el país.
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 23
— Por clientela
Este criterio propone departamentalizar teniendo en cuenta la 
agrupación de actividades orientadas a atender a los diferentes 
clientes de la empresa, según sexo, edad, criterio muy útil especial­
mente en el área de mercadeo.
Los clientes comprenden personas y también servicios especia­
lizados dirigidos a cosas como los automóviles.
— Numérica y por tiempo
Además de los anteriores criterios de la departamentalizadón se 
puede tener en cuenta, en el análisis de estructura especialmente en 
los niveles inferiores (secciones, oficinas, grupos), la agrupación por 
número de trabajadores, por tiempo y jomada de trabajo. El criterio 
de número para agrupar actividades de los integrantes de una 
organización ha sido muy utilizado en organizaciones militares.
Un excelente ejemplo bíblico de este criterio lo constituye el pasaje 
del Éxodo 18,17-26 en donde el suegro de Moisés observa que 
éste tiene dificultades para organizar el viaje de los israelitas y le 
aconseja aplicar el criterio numérico:
No está bien lo que estás haciendo. Acabarás por agotarte tú 
y este pueblo que está contigo; porque es una carga demasiado 
pesada para ti; no podrás hacerlo tú solo. Escúchame, te voy 
a dar un consejo: elige entre los hombres del pueblo que sean 
valiosos ... y los pondrás al frente como jefes de 1.000, de 100, 
de 50 o de 10. Ellos atenderán a tu pueblo a toda hora; te 
presentarán a ti los asuntos más graves, pero en los de menos 
importancia decidirán ellos mismos.
En relación con la departamentalizadón según el factor tiempo, se 
puede agrupar el trabajo a través de secciones o grupos, según 
diferentes tumos: diurno, nocturno.
b. Organización funcional de jefes especializados
Consiste en la estructura formal diseñada con el criterio de que en 
las relaciones de autoridad debe primar el conocimiento especiali­
zado, es decir, las órdenes se deben impartir de acuerdo con el 
conocimiento de funciones especializadas, lo cual significa atender
2 4 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
órdenes de más de un jefe, del tipo de organización propuesta 
por Taylor, aplicable en el área de producción de algunas empresas.
FIGURA 3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE JEFES 
ESPECIALIZADOS
En el ejemplo de la Figura 3, los operarios de la planta de produc­
ción reciben instrucciones y órdenes de tres jefes:
a) del área de mantenimiento,
b) del área de programación de la producción, y
c) de control de calidad.
c. Organización lineal staffy de servicios especializados
Se refiere al apoyo o asistencia especializada de expertos que 
ayudan a los jefes, con autoridad de línea, a tomar sus decisiones. 
Existen relaciones de staffen los distintos niveles jerárquicos de la 
organización. La relación staff no implica autoridad de línea, 
quienes la ejercen dan sus conceptos a los que tienen el poder de 
decidir, quienes pueden aceptar o no las indicaciones, por ejemplo: 
asesoría jurídica, técnica o financiera.
Los departamentos de servicios son unidades administrativas que 
en la primera fase de crecimiento de la organización no se 
encuentran diferenciadas pero debido a su desarrollo terminan 
asignadas y agrupadas en un nuevo departamento especializado, 
tipo staff. Por ejemplo, si varios departamentos utilizaban el servicio 
de transporte, esta actividad puede terminar agrupada en un de­
partamento especializado que va a apoyar a toda la empresa en 
relación con este servicio.
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 25
FIGURA 4. ESTRUCTURA LINEAL-STAFF
Gerencia
General —
Asesoría
Jurídica
Subgerencia Asesoría Subgerencia
de --------
Producción Técnica A dm inistrativa
d. Organización burocrática
C oncebida p o r M ax W eber pa ra organizaciones de g ran tam año, 
se basa en relaciones en tre cargos o puesto s de trabajo y en u n 
sistem a de carrera adm in istra tiva . La jerarqu ía de cargos en este 
tipo de organ ización determ ina el sistem a de salarios; la carrera 
adm in is tra tiva reg lam enta el sistem a de selección del personal al 
servicio de la em presa; el sistem a de evaluación del rend im ien to , 
la estab ilidad , la capacitación y posib ilidades de ascenso.
e. Organización de grandes divisiones y organización central
La estruc tu ra en esta organ ización se d iseña a través de u n id ad es 
ad m in is tra tiv as o gerenciales de g ran tam año , con funciones y 
agrupación de activ idades p ara ser realizadas com o si estas g randes 
funciones fueran en sí m ism as em presas d en tro de una g ran em ­
presa. Este tipo de organización fue p ro p u esto p o r A lfred P. Sloan, 
d irec tivo de la G eneral M otors. El ejem plo típico co rresponde a 
esta em presa d o n d e se creó la "d iv isión C hevro let" que tenía p o r 
objetivo desarro llar u n p roducto o rien tado a la clase m edia . A 
este tipo de organ ización se le denom ina, en la teoría m o d ern a de 
la organización , "u n id a d estratégica de negocio".
f. Organización mixta con comités de coordinación
Este tipo de estruc tu ra form al se p resen ta en g randes o rgan iza­
ciones m odernas que reú n en varios de los tipos m encionados y 
adem ás h a n c reado u n id ad es de coordinación.
26 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
Cabe destacar que la mayoría de los comités tienen un propósito 
de coordinación de actividades y asignación de recursos; sin 
embargo, no todos los comités tienen como único objetivo la coor­
dinación, existen algunos de éstos que tienen carácter de línea en 
la medida en que poseen autoridad formal para tomar decisiones. 
Por otra parte, los comités pueden estar ubicados en diferentes 
niveles jerárquicos de la estructura aun cuando la mayoría está en 
los niveles superiores.
g. Organización formal de equipos de trabajo
La estructura de este tipo de organización formaliza la confor­
mación de equipos de trabajo que van a reunirse periódicamente 
para evaluar resultados y tomar decisiones bajo la orientación de 
los directivosde cada departamento o unidad administrativa. Este 
tipo de organización es el que promueve Rensis Likert en su libro 
Un nuevo método de gestión y dirección (1961) y que denomina 
"organización tipo bisagra" que, según él, consiste en constituir 
una estructura de grupos cuyos miembros tienen una influencia 
recíproca con el director formal, lo que favorece la posibilidad de 
participación de los subordinados en las decisiones. Estos grupos
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 27
o equipos se constituyen desde los altos niveles inferiores de 
autoridad, como podemos observar en la siguiente figura.
FIGURA 6. ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Gerente
General
Subgerente Subgerente
de
Producción A dm inistrativo
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe
Depto. 1 Depto. 2 Depto. 2 Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3
i. Organización por productos, por proyecto o matricial
Este tipo combina la organización funcional con la organización 
de línea de productos; se le conoce también como estructura de 
"malla" o de "matriz". Esta estructura se basa en el criterio de 
combinar la autoridad de un jefe responsable de un proyecto o 
producto con la autoridad de varios jefes con funciones espe­
cializadas.
Este tipo de estructura se emplea en organizaciones muy dinámicas 
que elaboran productos o realizan proyectos en ambientes muy 
cambiables, con demanda de innovaciones permanentes.
j. Organización de estructura de autogestión
Consiste en una estructura con mecanismos de decisión mayoritaria 
o democrática o de consenso de todos los trabajadores de la orga­
nización. Este tipo de organización tuvo su origen en la ideología 
socialista y se puso en práctica en Yugoslavia a finales de los años 
60, sirviendo de modelo que ha sido aplicado en países europeos 
como Suecia, Francia, España; en este último país los vascos lo 
han puesto en práctica con muy buenos resultados. En América La-
28 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
tina también se ha aplicado; en Colombia, en el período de 1969 a 
1973 con la política de reforma agraria, se formaron las "empresas 
comunitarias campesinas" promovidas por el Incora para acelerar 
los procesos de adjudicación de tierras y ser administradas por 
los mismos campesinos.
La organización de autogestión presenta una estructura formal 
inversa a la forma piramidal centralizada en donde se parte de la 
unidad de mando y va aumentando el número de miembros de la 
organización en la medida en que disminuye el nivel de autoridad; 
en cambio, en la estructura de autogestión el criterio que prima es 
el de que la totalidad de los miembros de la organización debe 
poseer la máxima autoridad para la toma de decisiones. Esto deter­
mina una estructura formal que se compone de una pirámide 
normal, como observamos en la siguiente figura:
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 29
La forma de estructura cooperativa tiende a orientarse hacia este 
tipo de organización.
7 . In s t r u m e n t o s p a r a e l a n á u s i s d e l a o r g a n i z a c i ó n f o r m a l
7 .1 Organigramas
Son una representación gráfica de la estructura formal de una or­
ganización, constituyen los niveles jerárquicos de autoridad, sus 
relaciones de línea, staff, funcional, de coordinación y algunos de 
ellos comprenden las actividades más importantes de cada cargo; a 
los organigramas también se les denomina "cartas de organización".
a. Pautas para su elaboración 
Algunas normas son las siguientes:
— Van encabezadas con el nombre de la organización;
— las unidades administrativas o el nombre del cargo de los fun­
cionarios se representan gráficamente a través de un rectángulo
30 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
cuyo tamaño indica el nivel jerárquico de autoridad, es decir, cuanto 
más grande el rectángulo, mayor autoridad y responsabilidad;
— cada nivel de autoridad presenta cargos o unidades administra­
tivas que deben tener denominación igual, por ejemplo, nivel sub- 
gerencias, nivel divisiones, nivel departamentos, nivel grupos; esto 
significa que en un mismo nivel de autoridad no deben denomi­
narse unas unidades subgerencias, otras divisiones, otros departa­
mentos, etc.;
— de la base de cada rectángulo debe trazarse una sola línea con­
tinua que representa dependencia y relación de autoridad lineal 
jerárquica;
— para representar las relaciones de autoridad se utilizan las si­
guientes convenciones:
------------------------------ Autoridad lineal o jerárquica.
Relación funcional o de asesoría (staff).
• Comités de coordinación.
— Todo organigrama debe indicar la unidad administrativa respon­
sable del diseño, la fecha de elaboración y especificar si es el ac­
tual o es la estructura propuesta.
En la figura 9 se ilustran gráficamente las pautas mencionadas de 
elaboración de organigramas.
b. Clases de organigramas
Entre otros podemos destacar los siguientes tipos de organigramas:
b.l. Según la parte de la estructura que representa pueden ser: 
macroorganigrama u organigrama global de la empresa, como se 
observa en la figura 9.
b.2. Microorganigrama u organigrama de detalle de una parte de 
la empresa, como se ve en la figura 10.
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 31
FIGURA 9. MACROORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 
PUERTOS NACIONALES 
ESTRUCTURA ORGÁNICA DEPENDENCIAS NACIONALES
ImnANOuiml
32 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
FIGURA 10. MICROORGANIGRAMA
b.2. De acuerdo con la forma los organigramas pueden ser:
a) Organigrama vertical
Representa la relación de autoridad de línea jerárquica en forma 
de pirámide, a medida que se pasa a un siguiente nivel de auto­
ridad ésta disminuye.
b) Organigrama horizontal
En este tipo de organigrama la línea de autoridad o de mando va 
de izquierda a derecha, es decir, al lado izquierdo de la figura se 
encuentra la mayor jerarquía de la organización, más hacia la de­
recha el cargo será de menor jerarquía.
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 33
FIGURA 11. ORGANIGRAMA VERTICAL 
DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL
Este organigrama se utiliza para presentar en forma más simple 
la complejidad de la estructura de algunas empresas.
FIGURA 12. ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Supervisor 1 Operarios
Jefe de
departam ento Supervisor 2 O perarios
Supervisor 3 O perarios
c) Organigrama circular
Son aquellos donde los niveles de autoridad se representan en 
círculos concéntricos de tal forma que en el círculo central aparece 
el máximo nivel de autoridad. Véase figura 13.
34 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
FIGURA 13. ORGANIGRAMA CIRCULAR
7.2 Manual de organización, de funciones y de procedimientos
Son documentos guías que reúnen por escrito los objetivos, las 
políticas, las actividades y las normas que se refieren a la dinámica 
de la estructura formal de una empresa, estableciendo con precisión 
las relaciones y responsabilidades de cada una de las actividades 
y puestos o cargos de trabajo.
• Manual de organización
El manual de organización constituye un instrumento de organi­
zación complementario de los organigramas, describe y precisa 
las actividades y responsabilidades de cada uno de los departamen­
tos y grupos de trabajo. Son un medio de coordinación y explica­
ción de aspectos críticos de la estructura. Una de sus características 
debe ser la flexibilidad para adaptarse a los cambios periódicos de 
la estructura.
• Elementos del manual de funciones
El manual de funciones describe las obligaciones y responsabi­
lidades de cada cargo, sus elementos son:
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 35
a. Organigrama o cartas de organización.
b. Descripción de cada uno de los cargos o puestos que comprende: 
ubicación dentro de la estructura jerárquica, requisitos para des­
empeñar el cargo, límites de competencia y responsabilidad.
• Manual de procedimientos
El manual de procedimientos precisa los propósitos, las opera­
ciones, los responsables, el tiempo de ejecución y flujo de docu­
mentos y materiales en relación con los procesos o procedimientos 
de trabajo.
7.3 Análisis de procedimientos
A travésde la técnica de Organización y Métodos (O y M), 
actualmente denominada también Organización y Sistemas, fue 
concebida inicialmente por Frederick Taylor para el estudio del 
trabajo; es muy aplicada en el análisis de organizaciones para 
establecer detalladamente dos aspectos centrales:
— La estructura formal de la organización.
— Los métodos de trabajo.
La técnica de O y M se utiliza en la modernización del sistema 
administrativo, el análisis y rediseño de la estructura formal, la 
medición del trabajo, como mecanismo de programación y control 
de gestión, la elaboración y actualización de manuales de orga­
nización y procedimientos, en el estudio de sistemas manuales, 
mecanizados y automatizados de información administrativa, aná­
lisis y estandarización de materiales, equipos, espacio e impresos 
en el trabajo de oficina.
Etapas en la técnica d e O y M
a) Investigación y diagnóstico administrativo.
En esta etapa se detectan las deficiencias administrativas en la 
situación actual, se establecen los objetivos del estudio, el tiempo, 
los recursos humanos y físicos requeridos, se identifican los ajustes 
posibles mediante investigación a través de información documen­
tal, entrevistas, grupos de discusión.
36 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
b) Descripción del o de los métodos y procedimientos actuales.
En esta etapa se examinan los documentos y registros en relación 
con el análisis del trabajo mediante el listado de tareas y 
actividades, entrevistas con el personal de ejecución, la elaboración 
y aplicación de cuestionarios, la observación directa y la descripción 
del método actual mediante la utilización de diagramas de flujos 
como el de Bloque, ASME, Planus, Louis.
c) Análisis de los métodos y procedimientos actuales.
Se cuestiona qué se hace, quién, cómo, dónde, cuándo, la secuencia 
o flujo de las operaciones, los recursos e impresos utilizados, el 
tiempo de ejecución. Se establece qué operaciones, qué tiempo, 
qué espacio, qué documentos, qué recursos, qué controles se 
pueden eliminar, cuáles hacen falta, qué se puede combinar, qué 
reordenar.
d) Propuesta de alternativas y selección de ajustes.
e) Prueba o experimentación de ajustes.
f) Ejecución y control de cambios propuestos.
En esta última etapa del plan de desarrollo administrativo además 
de la técnica O y M se pueden aplicar otras como programación 
por objetivos y técnicas particulares de cada área crítica como: 
programas de capacitación de personal, investigación de mercados, 
control de calidad estadístico de producción, análisis de 
rentabilidad en el área financiera.
8 . R e s u m e n
El proceso de organizar o la organización como función de la 
administración consiste en establecer formalmente el conjunto de 
relaciones de trabajo y autoridad de las personas que integran 
una empresa. Este conjunto de relaciones determina su estructura 
formal e informal.
Los elementos del proceso de organización son los siguientes:
a. Relaciones de autoridad o poder.
b. Trabajo: actividades, funciones y tareas.
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 3 7
c. Ámbito de decisión sobre los recursos de la empresa.
d. Objetivos.
e. Rujo de información y comunicación interna y externa.
Existen diversos tipos de organización o de estructura formal en 
las empresas, hemos estudiado los siguientes:
a. De estructura lineal, de funciones básicas o por departamento.
b. De organización funcional o de jefes especializados.
c. De organización lineal-síaj^ y de servicios especializados.
d. De organización burocrática.
e. De organización de grandes divisiones o de descentralización 
federal.
f. De organización mixta con departamentos o comités de coordi­
nación.
g. De organización formal de equipos de trabajo.
h. De organización de productos, proyectos o matricial.
i. De organización con estructura de autogestión.
Para el análisis de la estructura formal de la empresa, además de 
los criterios y tipos de organización estudiados, se utilizan los 
siguientes instrumentos o técnicas de organización:
a. Organigrama.
b. Manuales de organización de funciones y de procedimientos.
c. Análisis de procedimientos a través de la técnica de O y M.
9 . C u e s t io n a r io
1. En el análisis y diseño de la estructura formal de una empresa 
debemos tener en cuenta el siguiente criterio:
a) Integración de la estructura formal con la estructura informal;
b) centralización y unidad de mando;
c) descentralización y delegación; y
d) todo lo anterior.
2. La organización o estructura lineal y de departamentos consiste:
38 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
a) En tener en cuenta el número de trabajadores y el tiempo de 
trabajo;
b) en la estructura formal diseñada de acuerdo con el criterio de 
que en las relaciones de autoridad debe primar el conocimiento 
especializado;
c) en las relaciones de autoridad de acuerdo con los criterios de 
unidad de mando, niveles de autoridad y agrupación de 
actividades; y
d) en una estructura con relaciones de staff cuyos responsables 
emiten conceptos a quienes tienen el poder de decidir.
3. Coloque en el paréntesis la letra (V) si la afirmación es cierta y 
(F) en caso contrario.
De acuerdo con Luther Gulick los criterios para departamentalizar
son:
a) El territorio, localidad o área geográfica ( );
b) criterio numérico y de tiempo ( );
c) por unidad de mando y ámbito de control ( ); y
d) por objetivos y propósitos principales ( ).
4. Complete:
a) Las etapas de la técnica de O y M son:
1) Investigación y diagnóstico administrativo;
2 ) 
3 ) 
4) propuesta de alternativas y selección de ajustes;
5 ) ________________________________________________
6) ejecución y control de los cambios propuestos.
b) El proceso de delegación contempla los siguientes pasos :
1) Precisión de objetivos y resultados deseados;
2 ) 
3) delegación del nivel de autoridad o de un margen de actuación 
para la toma de decisiones;
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 39
4 ) 
5 ) 
6. Responda:
a) El proceso de organización como tal consiste en :
b) ¿Cuáles son los principales criterios para el análisis y diseño de 
la estructura formal?
c) Enuncie las dimensiones que comprende el proceso de 
trabajo.
d) ¿Cuáles son los principales tipos de organización o de 
estructura formal?
e) En qué consiste la especialización y división del trabajo?
f) ¿Cuáles son los principales instrumentos para el análisis de la 
estructura formal de la empresa?
1 0 . E j e r c ic io d e a n á l is is o r g a n i z a c io n a l
La Empresa Industrial de Alimentos -ELA- Ltda. tiene por fina­
lidad la producción y venta de alimentos en la ciudad de Bogotá; 
fue creada hace 4 años y presenta actualmente la siguiente es­
tructura organizacional:
Una junta directiva que nombra al gerente de la empresa.
Del gerente general depende un asistente de gerencia y de éste, 
un subgerente general.
40 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
En el siguiente nivel jerárquico de la organización existe una 
Subgerencia Administrativa, una Subgerenda de Producción y una 
Subgerencia Financiera.
De la Subgerencia Administrativa dependen los Departamentos 
de Relaciones Industriales y de Ventas.
Esta Subgerencia tiene como funciones principales las de estudiar 
la posible ampliación del mercado a otras ciudades y al exterior, 
promover las ventas, diseñar los programas de publicidad del 
producto y la capacitación de los vendedores.
Por otra parte, es responsable del registro e información acerca del 
personal de la empresa, su evaluación, el pago de nómina, la 
formulación de programas de bienestar social y controla la aplicación 
del reglamento de trabajo. Recibe asesoría de una oficina jurídica.
La Subgerencia de Producción cuenta con un Departamento de 
Producción y una Sección de Compras y Almacenamiento.
Del Departamento de Producción depende una Sección de Inves­
tigación y Diseño de Productos, una de Programación de la Pro­
ducción, una Sección de Mezclas, vina de Procesamiento y una de 
Control de Calidad.
Esta Subgerenciade Producción cuenta con 800 operarios y es 
responsable del diseño de nuevos productos, de la programación de 
producción y de la mejora permanente de la calidad del producto.
De la Subgerencia Financiera depende un Departamento de 
Contabilidad, un Departamento de Cobranzas y una Oficina de 
Presupuesto. Sus funciones básicas son las de registrar la infor­
mación contable, controlar las cuentas por cobrar y coordinar la 
elaboración del presupuesto de ingresos y gastos.
La situación administrativa de la empresa presenta los siguientes 
problemas:
— Existen deficiencias en la programación; la planeación de me­
diano y largo plazo es esporádica y no hay un responsable.
— Se presentan conflictos entre las Subgerencias y los niveles 
superiores debido a dificultades de coordinación.
ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 41
— Frecuentemente hay problemas originados en la dualidad de 
mando y en la duplicidad de funciones.
— No existe un responsable de la evaluación financiera.
— Existe la tendencia a crear cargos innecesarios.
— No tienen manual de funciones ni de procedimientos.
— Hay un bajo nivel de motivación del personal, los trabajadores 
no tienen posibilidad de opinar ni de participar en las decisiones 
y el sistema de salarios no permite incentivar a aquellos traba­
jadores que rinden más.
— Últimamente se está presentando incumplimiento en la fecha 
de entrega de los pedidos.
— El índice de recuperación de cartera es deficiente.
—Se ha detectado el hurto de materia prima.
De acuerdo con la información anterior:
1. Teniendo en cuenta las pautas para la normalización de orga­
nigramas, elabore el organigrama de la estructura actual de la 
empresa.
2. A partir de los criterios técnicos del análisis de la organización 
formal proponga un rediseño de la estructura de la empresa ELA. 
Ltda.
42 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
BIBLIOGRAFÍA
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Weber, Max, Qué es la burocracia, Ed. La Pléyade, Buenos Aires, 
1977.
C a p í t u l o 3
FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
C a r l o s M a r t ín e z F a j a r d o 
Profesor Asociado 
Universidad Nacional
I n t r o d u c c i ó n
En este capítulo se estudian los siguientes aspectos del proceso de 
planeación:
• El concepto de planeación.
• Las diferentes etapas que deben efectuarse para llevar a cabo el 
proceso de planeación en una organización.
• Las principales técnicas de planeación.
Como objetivos específicos del capítulo nos proponemos:
1. A través de los elementos básicos de la planeación estudiados, 
precisar: objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas y 
programas, estándares, presupuestos y proyectos.
44 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
2. Identificar las etapas básicas que se aplican en el proceso de 
planeación.
3. Comprender y aplicar la técnica básica de gerencia por objetivos.
1 . C o n c e p t o d e p l a n e a c i ó n
La planeación consiste en la formulación del estado futuro 
deseado para una organización en el corto, mediano y largo 
plazo.________________________
Este concepto comprende el proceso racional de toma de decisiones 
para formular estrategias y objetivos operativos y buscar la máxima 
eficacia en los resultados de la organización.
El concepto comprende la formulación de objetivos estratégicos o de 
largo plazo y tácticos o de corto plazo; la aplicación de criterios y 
técnicas de planeación, asignación racional de recursos financieros, 
físicos y tecnológicos, la efectividad —participación e iniciativa— 
del factor humano y la evaluación de resultados eficaces en el sentido 
de lograr eficiencia económica e impacto social.
2. E l e m e n t o s d e p l a n e a c ió n o t ip o s d e p l a n e s
Los principales elementos o tipos de planes que conforman la 
planeación son:
• Objetivos estratégicos;
• objetivos de mediano y corto plazo;
• políticas;
• procedimientos;
• reglas o normas;
• programas;
• presupuestos;
• estándares de rendimiento; y
• proyectos.
2.1 Objetivos estratégicos
Son objetivos a largo plazo que se formulan teniendo en cuenta el 
comportamiento de la competencia y de las variables externas.
FUNCIÓN DE PLANEACIÓN 45
Por ejemplo si una empresa proyecta un crecimiento sostenido de la 
población en un 20% anual durante más de 5 años, esto le permitirá 
a la dirección de la empresa formular objetivos de largo plazo o 
estrategias en relación con ajustes en la capacidad financiera, la 
previsión con trabajadores, programas de capacitación, requeri­
mientos de expansión de los recursos físicos, ajustes en la capacidad 
de producción de bienes y servicios para prever el equilibrio de la 
demanda proyectada.
2.2 Objetivos operativos de corto y largo plazos
Estos objetivos son propósitos para realizar a corto plazo en un 
período hasta de un año; a mediano plazo, en un período de uno a 
tres años.
Se llaman metas cuando permiten cuantificar y medir los resultados 
por lograr.
Por ejemplo: en el próximo semestre la empresa aumentará el volumen 
de prestación de servicios en un 10% con relación al año pasado.
Son operativos porque se formulan en cada una de las operaciones o 
áreas críticas de la empresa: mercados, producción, finanzas y personal.
2.3 Políticas
Son pautas de acción que delimitan un margen de decisión a los 
directivos de una organización.
Ejemplo: habrá estabilidad del personal en la organización, se 
delimitará el nivel de endeudamiento de la empresa, se mejorará el 
nivel tecnológico y se preferirán los mercados externos.
2.4 Procedimientos
Son un conjunto de operaciones o actividades detalladas secuen- 
cialmente en relación con los responsables de su ejecución, la 
duración y flujo de documentos o materiales.
Por ejemplo, el procedimiento que utiliza una empresa para pagar 
la nómina de sus empleados, o para el cobro de las cuentas por 
servicios prestados, o el procedimiento para la compra y suministro 
de materiales, etc., se pueden analizar en relación con las operaciones,
46 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
los responsables, el tiem po decada operación, el recorrido dem ateriales 
y / o docum entos o im presos que intervienen secuendal o sim ultá­
neam ente.
2.5 Reglas o normas
Son instrucciones obligatorias con el p ro p ó sito d e p rev er y contro lar 
acciones y resu ltados específicos.
Por ejem plo: se debe tim brar tarjeta a la en trad a y a la salida del 
trabajo. La ho ra p a ra a lm orzar será de 12 m . a 1 p .m .
2.6 Programas
Son u n conjunto de especificaciones que de ta llan la p laneación 
m ed ian te la determ inación de ac tiv idades, p roced im ien tos, costos y 
tiem pos de iniciación y term inación.
En la e laboración d e los p ro g ram as se ap lican d iversas técnicas,tales 
com o el cronogram a de barras o G antt, la p rog ram ación p o r objeti­
vos, el p resu p u es to , gráficas de redes y árboles de decisión.
Por ejem plo, el p ro g ram a de lanzam ien to de u n n u ev o p ro d u cto , de 
capacitación de p ersonal, de am pliación de la capacidad insta lada, 
en el caso d e u n a em presa de teléfonos la am pliación de la red tele­
fónica en u n 20% d u ran te los próxim os dos años en u n área geográfica 
d eterm inada.
2.7 Estándares de rendimiento
Son ind icadores esperados en cuan to a can tidad , tiem po, costos y 
características de calidad p rev istos en los resu ltados del avance de 
u n p rog ram a.
Ejemplo: el tiem po de construcción de u n kilóm etro de v ía será de 15 
d ías hábiles, su costo será de $10.000.000 u tilizando 1.000 m 3 de 
concreto, u n ingen iero y u n a cuadrilla de 10 obreros.
R especto a l trabajo de oficina el e s tán d ar d e rend im ien to d e u n a 
m ecanógrafa p u e d e determ inarse con relación a cuán tas hojas deberá 
escribir p o r hora; en u n banco, cuántos clientes deberá a ten d e r en 
p ro m ed io u n cajero en u n a hora. Los estándares, adem ás de ser u n 
in stru m en to d e control, constituyen u n a b u en a a y u d a p a ra la 
p rev is ió n d e los costos de p roducc ión d e b ienes y servicios.
FUNCIÓN DE PLANEACIÓN 47
3 . E t a p a s d e l a p l a n e a c i ó n
Las e tap as de la p laneación o fases que com prende la fo rm ulación de 
u n p la n so n las siguientes:
A. D escripción de la filosofía y políticas d e la em presa.
B. E laboración del d iagnóstico ex terno e in terno.
C. D efinición de los supuesto s , estim ados, p rev isiones o p rem isas 
ex ternas e in te rnas q u e fu n d am en ta rán el p lan .
D. Form ulación del p la n estratégico: selección de estra teg ias y red i­
seño d e organización.
E. Form ulación del P lan O perativo: p rog ram ac ión de objetivos y 
a justes de la es truc tu ra de la organización a n ivel de p ro g ram as y 
proced im ien tos.
F. S istem as de evaluación de resu ltados y contro l de gestión.
FIGURA 1. ETAPAS DEL PROCESO DE PLA N EA CIÓ N
A. Filosofía, m isión y políticas de la organización.
B. D iagnóstico ex terno e interno: análisis de l com por­
tam ien to ac tua l de variab les ex ternas y descripción del 
com portam ien to de las áreas críticas: finanzas, producción , 
m ercados y personal.
C . D efinición de supuesto s , estim ados o p rem isas ex ternas 
e in ternas.
D. Form ulación del p la n estratégico: estra teg ias y a juste 
d e estructu ra .
E. Form ulación del p la n operativo: p ro g ram ac ió n de 
sistem as, objetivos, ac tiv idades, recursos, p re su p u e s to y 
proced im ien tos.
F . Sistem a d e evaluación de resu ltados y contro l de gestión.
48 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
A. Filosofía y misión de la organización
La filosofía de la organización se encuen tra de lim itada p o r la 
rac ionalidad que condiciona la acción de la sociedad en su conjunto 
y que de te rm ina los valores, las creencias, los p rincip ios, los in te ­
reses políticos y económ icos de los g ru p o s sociales a n ivel local, 
reg ional, nacional e internacional, tales com o grem ios, p a rtid o s p o ­
líticos, sind icatos y agrem iaciones profesionales.
La filosofía debe resp o n d e r a las p reg u n ta s de cuál es la resp o n sa­
b ilidad s o d a ly económ ica de la organización, cuáles son los principios 
que la organización está d isp u esta a defender, cuáles so n sus a lter­
na tivas prio rita rias de acción a largo p lazo , en térm inos de los obje­
tivos de la organ ización y la posible contribución a la so lución de 
p rob lem as de la com unidad .
La m isión p recisa las p regun tas: cuál es n u es tra ac tiv idad , qué p o ­
dem os p roducir, cuál es n u es tra clientela ac tual y potencial.
B. Elaboración del diagnóstico externo e interno
U na seg u n d a e tapa del proceso de p laneación es la realización del 
d iagnóstico que con tem pla dos niveles: el de variab les ex ternas a la 
o rgan ización y el de variab les in ternas.
B .l. Diagnóstico externo: consiste en recoger y eva luar la in form ación 
acerca d e l com portam ien to h istórico y actual d e las variables externas 
o exógenas, que n o con tro lan d irec tam ente la em presa , p e ro que 
afectan los resu ltados de la organ izaciónpor pertenecer a su am biente. 
P roporc ionalm ente con la form a com o p u e d e afectar los resu ltados 
se seleccionan las variables ex ternas, el m ercado y las p rio rid ad es 
gubernam en ta l, económ ica, social, tecnológica y ecológica.
B .l .l . V ariables de carácter gubernam ental:
— Las políticas tribu taria , de gasto público, cam biaria a n ivel 
nacional y de com ercio exterior.
— Las leyes v igen tes a n ivel nacional y d ep a rtam en ta l y que 
afectan al E stado y sus relaciones con los o tros sectores.
B. 1.2. V ariables de carácter económico:
— El v o lu m en de p roducc ión nacional o p roducc ión nacional 
b ru ta (PNB)
FUNCIÓN DE PLANEACIÓN 49
— El índice de precios, n ivel de inflación, au m en to de precios 
o d ism inución de la capacidad adqu isitiva de la m oneda.
— N ivel de em pleo o desem pleo.
— C om portam ien to del com ercio exterior.
— Producción del sector industria l, m ercado po tencial in te rno 
y externo.
— P roducción del sector agrario , m ercado po tencial in te rno y 
externo.
— Producción del sector servicios, m ercado po tencial in te rno y 
externo.
— N ivel de ingresos y salarios.
— F uen tes de energía.
— Tendencias tecnológicas.
B.1.3. V ariables de carácter social:
— T am año de la población, tasa de crecim iento u rb an o y rural.
— N ivel educativo nacional y departam en ta l.
— C om portam ien to de ind icadores de sa lud y nutrición .
— Flujos m igratorios.
— Estab ilidad política.
— E ducación seg ú n necesidades fu turas.
— Ideologías y religiones.
B.1.4. V ariables de carácter ecológico:
— C om portam ien to del clim a y fenóm enos atm osféricos en la 
localidad, en la región, en el m unicip io , con tam inación del 
ag u a y del aire.
— Potencial de recursos renovables y n o renovables d e la loca­
lidad , la región, el dep artam en to y el m unicipio .
B. 1.5. V ariables de m ercado:
— T am año del m ercado actual.
— T am año potencial del m ercado , a n ivel local, reg ional, n a ­
cional e internacional.
— C om portam ien to de los precios, p ro d u cto s e insum os.
— N ú m ero de com petidores y tam año de la com petencia.
B.2. Diagnóstico interno: consiste en la selección d e variab les con tro ­
lables d irec tam en te p o r la em presa p a ra eva luar los resu ltados 
a lcanzados h istórica y actualm ente p o r la organización d e acuerdo 
con la selección de estándares o ind icadores de m edición.
5 0 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
Las variab les p o r m ed ir y eva luar en e l d iagnóstico in te rno seg ú n 
criterios d e can tid ad y calidad son básicam ente:
a) S ituación financiera;
b) v o lu m en y calidad de producción;
c) can tid ad y ca lidad del trabajo h u m an o em pleado;
d) can tidad y calidad de recursos físicos u tilizados;
e) v o lu m e n y va lo r d e las ven tas o can tidad e ingresos p o r servicios 
p restados.
En el caso de organización de negocios se enfatiza en la evaluación 
d e la situación del m ercado y su po tencial expansión.
Los ind icadores m ás em pleados en la m edic ión de las an terio res 
variab les son:
a) Diagnóstico de la situación financiera
Tiene p o r objeto la evaluación de los resu ltados financieros de la 
organ ización genera lm ente en u n pe río d o de u n