administracion power transcripto

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INTRODUCCIÓN 
A LA 
ADMINISTRACIÓN 
EN SALUD 
 
U.N.S.E - Facultad 
de Humanidades Cs. 
S. y de la Salud 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD N ° 1 
1.1.- ORGANIZACIÓN 
¿PORQUE DECIMOS LA SOCIEDAD ES UNA SOC.ORGANIZACIONAL? 
-desde que nacemos hasta que morimos participamos en organizaciones. 
nuestra sociedad depende de organizaciones y estas son administradas por una o más personas. 
forme grupos y contesten estas consignas: 
¿enumere cuantas ha participado ud.? 
¿tamaño, características, objetivos, estructuras? 
Objeto de estudio de la administración: las organizaciones 
Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas 
para alcanzar fines específicos. algunas de estas son pequeñas y otras grandes, con o sin fines de lucro. Algunas 
ofrecerían productos y otras productos/servicios y otras sólo servicios. sea cual fuera la meta de las 
organizaciones la labor de los gerentes es colaborar para que se logren los objetivos 
Las características de una organización: 
-División del trabajo. 
-división del poder: se verifica en que todos los miembros de la & no poseen el mismo poder. 
-división de las responsabilidades en las comunicaciones: cada nivel tendrá determinados el tipo de mensajes y el 
de información en los que actúa como emisor, canal o receptor. 
Elementos de las Organizaciones 
Son los recursos con que cuentan y necesitan las organizaciones para sus actividades y lograr sus fines: 
1- Recursos Humanos: personal de niveles operativos, mandos medios y nivel superior. La cantidad de personas 
que trabajan tiempo completo es un indicador para medir el tamaño. 
2- Recursos Materiales: materias primas, inmuebles e instalaciones, maquinarias, muebles y útiles, herramientas, 
vehículos, computadoras. 
3- Recursos Financieros: dinero, acciones, etc. 
4- Recursos Naturales y Energéticos: tierra, agua, aire, luz, sol, combustibles, energía, etc. 
5- Ideas, Conocimiento e Información 
6- Recursos Tecnológicos: tecnología de máquina, tecnología organizacional, tecnologías administrativas. 
7- Nombre, Prestigio, Símbolo, Marca, etc. 
1.2 ¿Por qué es importante estudiar administración? 
En primer lugar nuestra sociedad depende de organizaciones y éstas son administradas por una o más personas. 
En segundo lugar, las personas que no han sido capacitadas como administradores a menudo se encuentran 
ocupando puestos en ese nivel 
IMPORTANCIA DE SABER ADMINISTRAR 
Necesidad de buena administración, de organizaciones y de buenos administradores. El éxito futuro de cualquier 
país en el escenario internacional – depende de sanas políticas para todos, y de la gestión de las operaciones del 
país. “no existen países desarrollados y subdesarrollados, sino países administrados y sub-administrados” 
¿ Averigua qué países son los más competitivos y desarrollados ? 
¿qué empresas son excelentes y cuáles son empresas en condiciones precarias de administración? 
la expansión organizacional se origina en la revolución industrial transformando la sociedad, y mejorando la 
calidad de vida los factores económicos, sociológicos, culturales y psicológicos vinculados a la expansión y 
crecimiento de las organizaciones fueron determinantes. 
 
STONER DEFINE A LA ADMINISTRACIÓN 
Como el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de 
utilizar todos los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La administración consiste en darle forma de 
manera consistente y constantes a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas llamadas: 
“gerentes o administradores” 
 
EFICIENCIA: “HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS” – ES UN CONCEPTO QUE SE REFIERE A 
“INSUMOS/PRODUCTOS”, ES DECIR EN TODA LA CADENA DE VALOR ES ESENCIAL REDUCIR COSTOS, PARA SER 
EFICIENTES 
EFICACIA: “HACER LAS COSAS CORRECTAS” IMPLICA ELEGIR METAS CORRECTAS. 
 
Drucker dice: Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. La eficacia es la clave del éxito en 
una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos 
encontrado algo acertado para hacer 
1.3. LA TAREA DE ADMINISTRAR COMO PROCESO 
PROCESO INTERACTIVO 
 
Planificación: ¿Qué se quiere hacer o lograr? 
Dirección: Hacer que se logren los objetivos 
Control: ¿Lo realizado se ajusta a lo planificado? 
Organización: ¿Cómo se hará? 
Niveles Gerenciales 
Son los responsables de cumplir las 4 actividades básicas de la administración 
Gerentes de nivel alto: administra toda la organización, “gerente general, ejecutivos, director general, subdirector 
general” 
Gerentes de nivel medio: administran las actividades de gerentes de nivel más bajo o bien empleados de 
operaciones 
Gerentes de primera línea: administran las actividades de las personas del nivel más bajo., “jefes, supervisores, 
etc. 
NIVELES Y HABILIDADES- (KATZ) 
conceptuales: contemplan la organizacion como un todo y las relaciones entre las unidades 
humanas: capacidad de trabajar con otras personas. 
técnicas: conocimiento y dominio de una determinada especialidad 
 
HABILIDADES NECESARIAS EN DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS 
Alta gerencia: Habilidades Conceptuales 
Gerencia de Nivel medio: Habilidades Humanas 
Gerencia de Nivel bajo: Habilidades Técnicas 
 
¿QUE SE NECESITA PARA SER UN BUEN ADMINISTRADOR EN EL SECTOR DE LA SALUD? 
desarrollar competencias gerenciales significa: 
combinar conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes para ser eficaz en diferentes actividades 
gerenciales y en diferentes entornos organizacionales 
MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES 
EFICACIA GERENCIAL 
Competencia en la comunicación 
Competencia para la acción estratégica 
Competencia para la Planeación y administración. 
Competencia en el manejo personal 
Competencia para el trabajo en equipo 
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN 
 COMUNICACIÓN INFORMAL: -Promueve una comunicación en dos sentidos: pide retroalimentación, 
escucha y propicia una interacción entre los integrantes. Crea relaciones interpersonales sólidas con la 
gente, a través de reuniones informales. 
 COMUNICACIÓN FORMAL: Informa a las personas sobre las actividades destacadas y las mantiene 
informada Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas Escribe claro, 
conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos 
 NEGOCIACIÓN: Busca acuerdos entre partes. Negocia con eficacia funciones. Propicia buenas relaciones e 
influye en las personas. - Busca resoluciòn de conflictos entre partes. 
 
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 
 RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Busca informaciòn, analiza 
recopila datos y toma decisiones. Es decir realiza planificaciòn… en las organizaciones. Diseña planes, 
establece prioridades estratègicas asigna responsabilidades y recursos para que cumplan con la tarea. 
Diseña presupuestos financieros y crea directrices presupuestales para los demàs departamentos. 
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO 
 PLANEACIÓN DE EQUIPOS: Se diseñan equipos de trabajo, objetivos de los equipos y motivan a los grupos. 
Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los 
integrantes en forma individual. Se crea un entorno de apoyo al equipo, se asigna recursos y se lo asesora 
permanentemente. Conocer fortalezas y debilidades de cada uno, reconocimiento al equipo. 
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA ACCIÓN ESTRATÉGICA 
ENTENDER EL SECTOR SIGNIFICA: 
-Conocer el sector donde compite, oportunidades y amenazas, conocer los competidores. 
.- Analiza tendencias de la industria. 
.- Conocer la organización, sus fortalezas y debilidades 
.- Definir las estrategias, trabajar en la implementación de la acción estratégica y diseñar sistemas de control 
DIMENSIONES DE LACOMPETENCIA EN EL MANEJO DE PERSONAL 
-Diseñar normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta 
ética. 
-Significa contar con disposición a aceptar los errores. 
.- Estar motivado para el logro de objetivos. Ser perseverante en los problemas. 
.-Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide 
ningún aspecto de la vida. 
Es contar con objetivos personales y profesionales claros. 
RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN 
NECESIDAD DE UNA VISIÓN Tecnologías, comunicaciones, alianzas, calidad etc. 
NECESIDAD DE UNA ÉTICA Los gerentes deben tomar en cuenta los valores. Contaminación ambiental, reciclar, 
etc. 
NECESIDAD DE RESPONDER DIVERSIDAD CULTURAL Las organizaciones deben estar preparados para manejar la 
diversidad y aprovechar los talentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD N ° 2 
2.1.- FUNDAMENTO DE LA TOMA DE DECISIONES 
en las empresas se toman decisiones en todas las áreas y en todos los niveles. Los administradores de alto nivel 
toman decisiones sobre las metas, los de nivel medio y bajo………¿¡ 
el fundamento de la toma de decisiones se basa: 
1) en definir los problemas y recopilar datos 
2) generar opciones 
3) y elegir un curso de acción. 
 
Naturaleza de la toma de decisiones:”Programadas y No Programadas” 
•Programadas: Se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Se usa en situaciones repetitivas y se basa en 
criterios previamente establecidos. Por ej: No requiere que el Gte de una & identifique y pondere los criterios de 
decisión, ni que desarrolle una larga lista de soluciones posibles. En lugar de eso se aplica un procedimiento, regla 
o política de carácter sistemático. 
•No Programadas: Situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva. 
Condiciones de información para la toma de decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre 
-casi todas las decisiones se toman en ambiente de incertidumbre, sin embargo el grado varia de una relativa 
certeza a una gran incertidumbre. 
-certeza: esta sería una situación ideal, porque el gerente puede tomar decisiones perfectamente precisas, porque 
conoce el resultado que produciría cada una de las alternativas, cuentan con información que se considera 
confiables y se conoce las relaciones causa/efecto. 
-Riesgo: una situación más común es aquella que implica riesgo. Cuando hablamos de “riesgo” nos referimos a las 
condiciones en las cuales la persona que toma las decisiones puede calcular la probabilidad de que presenten 
ciertos resultados. Para asignar probabilidades a los resultados se debe tener experiencia personal e información 
secundaria, ya que muchas veces se cuenta con información basada en hechos, pero la misma puede resultar 
incompleta. 
- - Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y 
cifras concretas se conoce como probabilidad objetiva. Las agencias de seguro estiman resultado probable 
examinando registros anteriores. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los indices de 
mortalidad en el pasado se repitan en el futuro- en el caso de seguro de vida- 
-- Probabilidad subjetiva: La apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en 
particular se conoce como probabilidad subjetiva. Esto depende de las personas, de su intuición, experiencia, 
conocimientos, rasgos de su personalidad (preferencia a correr riesgos o no). 
-Incertidumbre: ¿qué sucederá si usted tiene que tomar una decisión pero no está seguro de los resultados 
posibles y tampoco puede hacer estimaciones razonables de las probabilidades? Estas decisiones son en 
“condiciones de incertidumbre”. El gerente cuenta con información limitada, base de datos deficiente, etc. No 
sabe si estos son confiables y tiene mucha inseguridad sobre los cambios que pueda sufrir la situación. Ej: una 
empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país, conoce poco de cultura, ambiente, etc. 
MODELO RACIONAL LIMITADA PARA LA TOMA DE DECISIONES 
Con frecuencia se dice que la toma de decisiones tiene que ser racional, con esto queremos decir que los gerentes 
hacen selecciones consistentes. -es raro que las personas tengan una racionalidad completa (estas operan a 
futuro). -hay que conformarse con “racionalidad limitada”- hebert simon llama a esto satisfacción suficiente. 
EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA REPRESENTA LA TENDENCIA A: 
1.-) La tendencia a elegir una solución satisfactoria, aunque no el mejor objetivo. 
2.-) La tendencia a realizar una búsqueda limitada de soluciones, o sea que las personas no realizan una búsqueda 
exhaustiva de posibles soluciones y se conforman con alguna que le parezca adecuada. 
3.-) La tendencia a disponer de información y control inadecuados sobre las fuerzas externas e internas del 
entorno que influyen en los resultados de las decisiones, esto muchas veces se debe a falta de información 
significativa o interpretación incorrecta de la información disponible. 
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL 
El modelo racional consiste en una serie de fases que se deben seguir para aumentar la probabilidad de que las 
decisiones sean lógicas y fundadas. Tiene 8 fases o pasos en el proceso de la toma de decisiones 
 
1) identificación del problema – causas: la identificación de problemas no es un paso sencillo en el proceso de 
toma de decisiones. Antes de que algo puede caracterizarse como problema, es necesario: 
- que los gerentes esten conscientes de que existe una discrepancia, entre 2 estados el ya existente y el que se 
desea alcanzar 
-que estén presionados a actuar 
- que se cuenten con los recursos necesarios para entrar en acción. 
 
2) los criterios de decisión una vez identificado el problema, necesitamos identificar los criterios de decisión para 
resolver los problemas los criterios pueden ser precio, garantía, calidad, estilo del estuche, etc. como no todos los 
criterios son iguales, se realiza una ponderación a los mismos en orden de importancia, puede ser del 1 al 10. 
 
3) Asignación de ponderaciones a los criterios no todos los criterios mencionados en el paso anterior son 
igualmente importantes, por lo cual la persona que está a cargo de tomar las decisiones debe ponderar cada 
elemento. por ejemplo: criterios y ponderaciones para la decisión de la sustitución de computadoras criterio 
ponderación fiabilidad 10 servicio 8 período de garantía 5 servicio a domicilio: primer año 5 precio 4 estilo del 
estuche 3 en este ejemplo , la ponderación más alta es 10 
 
4) desarrollo de alternativas este paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de las 
alternativas viables para resolver el problema. Aquí no se evalua, sino simplemente se las menciona, por ejemplo 
nuestro gerente ha identificado 8 modelos de computadoras: ast, compac, fujitsu, hp, ibm, nec, sharp, texas 
instruments. -casi siempre hay muchas alternativas. 
-- es importante el ingenio y la creatividad 
-- es importante detectar “factor limitante”-obstaculiza el logro de un objetivo. 
 
5) análisis y evaluación de alternativas: aquí se comparan y evalúan las soluciones alternativa, para determinar los 
resultados y se determina el costo de cada opción. se debe analizar críticamente las fortalezas y debilidades de 
cada una de las alternativas, esto resulta evidente cuando se comparan con los criterios y las ponderaciones 
establecidas 
 
Para lograr la eficacia, la evaluación debe ser los más objetiva posible y pueda ser cuantificada, pero a veces nos 
es fácil. Cuando se comparan las distintas alternativas, es probable que solamente se consideren los factores 
cuantitativos, porque se pueden medir en términos numéricos.Lo que sucede es que se dejan de lado aquellos 
factores que son difíciles de medir numéricamente “factores cualitativos” 
 
6) Selección de alternativas: Tres enfoques : 
¿cómo seleccionar entre alternativas? 
investigacióny análisis + experiencia + experimentación = decisión tomada 
-experiencia: en cierto modo la experiencia es el mejor maestro, pero 
-experimentación: en cierta forma es probar una de ellas y ver qué ocurre. en investigaciones científicas se usa 
mucho la experimentación. muchos autores sostienen que se debería emplear este metodo con más frecuencia 
en la administración (debido a los factores intangibles). es probable que este método sea el más costoso 
-investigación y análisis: para estudiar un problema primero hay que comprenderlo. implica búsqueda de 
relaciones entre las variables. es un enfoque de lápiz y papel o de computadora. los arquitectos hacen modelos de 
edificos mediante proyectos 
 
7) implementación de la alternativa: la implementación incluye el hecho de comunicar a las personas afectadas y 
lograr que se comprometan a ponerla en práctica. si las personas que deberán poner en práctica la decisión 
participan en el proceso, genera más compromiso que si se le impone la decisión. 
 
8) evaluación de la eficacia de la decisión: este último paso consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver 
si el problema realmente ha sido resuelto. se debe indagar: ¿se obtuvo el resultado deseado mediante la 
alternativa elegida e implementada.? ¿qué pasa si se percibiera que el problema no ha sido resuelto? 
…..retroalimentaciòn se debe indagar cuidadosamente la situación en cada paso del proceso de toma de 
decisiones, incluso es posible que tuviera que comenzar de nuevo todo el proceso. 
2.2 PLANÍFICACIÓN CONCEPTO 
la planeación es identificar objetivos y el desarrollo de la forma de lograrlos. la planeación es una función básica, 
ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de la organización, dirección y control. 
 ¿por qué planear? 
1.-) identificar oportunidades. 
2.-) anticiparse y evitar futuros problemas. 
3.-)formular cursos de acción (estrategias y tácticas) 
4.-)comprender las incertidumbres y los riesgos de las diversas opciones. 
 
planificación su importancia la planificación es fundamental, ya que: 
1.- permite que la & este orientada al futuro-disminuye el riesgo del fracaso. 
2.- facilita la coordinación de las decisiones 
3.- resalta los objetivos organizaciones 
4.- se determina con anticipación recursos a utilizar 
5.- permite diseñar metodos y procedimientos de operación 
6.- evita operaciones inútiles y se logran mejores sist. de trabajo para administrar con eficiencia los recursos de la 
empresa 
7.- es la etapa básica y precede a la o, d. y c. 
8.- establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas 
9.- facilita el control y permite medir la eficiencia de la empresa 
LOS COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN 
Vision misión objetivos estrategias 
Visión…inspirada en la misión Define los objetivos de mediano y largo de la organización. 
Visión: ¿qué queremos llegar a ser? Componentes 1. Objetivo desafiante. 2. Definición de nicho. 3. Horizonte de 
tiempo. “cartera de visiones” la visión es un “camino” , tiene 3 componentes y ahí puede aparecer algún 
indicador. Por ejemplo: “queremos llegar a 20.000 ………. Al 2020”. Es una imagen de futuro que deseamos crear, 
descripta en tiempo presente como si sucediera ahora. 
 
La visión del Instituto de Salud privado de Córdoba : “Liderazgo provincial en salud y atención a pacientes que 
concurren diariamente a nuestro Instituto de Salud”. 
La visión del Bellevue Hospital : “El Bellevue Hospital es LÍDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el 
nivel más alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida”. 
 
Misión: Define la razón de ser de la organización 
Google: “organizar la información del mundo y lograr que sea universalmente accesible y útil” 
Microsoft: “una computadora en cada hogar” yo comparo la misión con un faro, ilumina- ¿qué somos, para qué 
estamos?- hay que ser sintéticos. Debe incluir por lo menos 1 valor clave 
Un equipo de un hospital de la provincia de buenos aires: “definiendo la salud como una combinación de cinco 
factores: salud mental, física, emocional, social y espiritual para los ciudadanos de la provincia de buenos aires”. 
La misión del bellevue hospital: “el bellevue hospital honra la individualidad y confidencialidad de nuestros 
pacientes, empleados y la comunidad, con respeto, compasión, integridad y valor, y se adelanta para 
proporcionar servicios de salud en el futuro”. 
” yo comparo la misión con un faro, ilumina- ¿qué somos, para qué estamos?- hay que ser sintéticos. Debe incluir 
por lo menos 1 valor clave 
Mision de la empresa Describe y define lo que: la organización es y quiere ser ¿cuál es nuestro negocio? Elige 
hacer alcance amplio que comprende todas las actividades del negocien donde quiere estar y competir, 
actualmente y en el futuro. 3 dimensiones 
Alcance de productos y servicios 
Alcance del mercado alcance geográfico 
Con que competencias unicas: recursos, habilidades y capacidades actuales y futuras necesarias para lograr 
ventajas sostenibles. 
¿qué? ¿qué necesidades del cliente se satisfacen o tratan de satisfacer? 
¿quién? ¿a quién se satisface o quiénes son los clientes o grupos de clientes que atiende la empresa? 
¿cómo? ¿con qué tecnología se satisfacen las neces. De los clientes? . 
 
LOS OBJETIVOS 
Los objetivos son los resultados que una organizacion desea lograr, por lo tanto son las bases de la planificación. 
Objetivo o meta. Los objetivos deben definirse en forma cuantificable de modo de posibilitar su medición. En el 
proceso de fijación de objetivos se da un proceso de negociación. Los objetivos deben definirse claramente los 
objetivos deben ser conocidos y comprendidos. Se habla de muchos tipos de objetivos: individuales, grupales y 
organizacionales, pero estos deben estar totalmente alineados entre ellos. Los objetivos pueden clasificarse en 
estratégicos, tácticos y operativos según el período que abarcan pueden ser corto, mediano y largo plazo 
 
Herramientas de planificación: 
Los planes de uso único y permanente 
1. Planes de uso único 
Se formulan para aplicarse una sola vez, de acuerdo a la situación única. Responden a decisiones no programadas 
que toman los gerentes. Incluyen: programas, proyectos y presupuestos 
2. Planes de uso permanente 
Se aplican en forma continua y constituyen una guía para tareas que se realizan en forma repetitiva. Se crean en 
respuesta a las decisiones programadas que toman los gerentes. Incluyen: políticas reglas procedimientos 
 
1.1. Programa: cubre una serie relativamente amplia de actividades y comprende metas, políticas, 
procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos para llevar a 
cabo un curso de acción. Por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos y comprenden las siguientes 
actividades: 
1) Los pasos principales que se requieren para lograr un objetivo 
2) La unidad o miembro de la organización responsable de cada paso. 
3) El orden y los tiempos de cada paso. 
 
1.2. Proyecto: es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final están 
definidos en el tiempo, son parte más pequeña o independientes de los programas, su alcance es limitado y 
contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos. Por ejemplo: si el programa consiste en 
trasladar inventarios de un almacén a otro, un proyecto relacionado podría consistir en evaluar el espacio de piso 
en la instalación de la propuesta. 
Administración de proyectos: 
Definir los objetivos del proyecto 
Identificar actividades y recursos 
Establecer secuencias 
Estimar la duración de las actividades 
Determinar la fecha de terminación del proyecto compararlo con los objetivos 
Determinar los requisitos de recursos adicionales 
-a cargo de equipos asignados temporalmente y Rinden cuenta a un gerente de proyectos 
 
1.3. Presupuestos: Son componentes importantes de los programas y proyectos y son herramientas decontrol de 
actividades. Es un plan numérico para la asignación de recursos a ciertas actividades específicas. Exprés. Concreta 
términos monetarios. Planes de la empresa para un periodo determinado» 
- Tipos de presupuestos: 
Presupuestos de ingresos por programa: es un tipo específico de ingreso, permite proyectar ingresos del 
programa de prevención de la salud futura. 
Presupuesto de egresos: permite proyectar gastos en todas las unidades de organización. 
 
2.1. Políticas: son definiciones de carácter general emanado por los niveles superiores de la organización. Por 
ejemplo: la universidad cuenta con una serie de políticas, como las que dictan la importancia relativa de los 
deportes y las actividades no académicas en comparación con el aprendizaje y los resultados académicos. Algunas 
políticas incluyen reglas 
2.2. Reglas: son definiciones de carácter específicas que se toman en una situación dada. Por ejemplo: una regla 
podría ser que un deportista con calificaciones inferiores a “2” no pueden formar parte de un equipo. La mayor 
parte de las políticas van acompañadas de procedimientos 
2.3. Procedimientos: es una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se 
presentan con frecuencia. 
El proceso de planificación: Pasos 
1) detección de oportunidades se debe analizar los puntos fuertes y débiles de la organización para confrontarlos 
con las oportunidades y amenazas del ambiente, para diseñar estrategias. 
 
2) establecimientos de objetivos se establecen objetivos para toda la empresa y cada unidad subordinada, de tal 
forma que se conforma una red y jerarquía de objetivos 
 
3) desarrollo de premisas son suposiciones acerca del ambiente en el cual van a actuar los planes en el futuro. Se 
utilizan pronósticos y proyecciones, y pueden ayudar a contestar las siguientes interrogantes: ¿cuál será el sector 
o nicho? ¿Qué necesidades? ¿Qué avances técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué servicios? ¿Qué ambiente político y 
social? 
Los pronósticos hay factores que no se pueden estimar cuantitativamente, por lo tanto se miden cualitativamente 
a través de pronósticos, lo más objetivamente posible. Se utilizan la técnica delfhos, son grupos de expertos que 
realizan una lluvia de ideas, alrededor de un tema con el fin de obtener visualizaciones futuras. 
 
4) identificación de alternativas: aquí juega un rol fundamental la creatividad para la generación de ideas ¿la 
pregunta es cuáles son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos? 
 
5) comparación y evaluación de alternativas o cursos alternativos de acción: se debe analizar las ventajas y 
desventajas de cada uno de los planes ¿que alternativas cumple las metas con el costo más bajo y las mayores 
utilidades? 
6) selección de una alternativa o curso de acción: aquí es donde se toma la decisión de un plan. No 
necesariamente debe ser un solo curso de acción a seguir. 
 
7) formulación de planes derivados: Estos planes respaldan el plan básico. Por ejemplo: un plan diseñado para el 
lanzamiento de un servicio, puede significar una red de planes que incluyan: 
-programa de investigación del servicio 
-plan de operaciones 
-plan de investigación de mercados 
-programa de publicidad del servicio. 
-programa de capacitación del equipo. 
- contratar trabajadores, etc. 
 
8) Expresión numérica de los planes a través del presupuesto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD N ° 3 
La función organización 
Fundamentos del diseño organizacional: el término “organización” es el proceso de crear una estructura de 
relaciones que permite a los empleados realizar los planes organizacionales. Estructura de relaciones el diseño de 
la organización da rumbo a los empleados para que realicen sus tareas, teniendo en cuenta como norte la 
planificación estratégica. Para que haya función organizacional, tenemos que tener en cuenta lo siguiente: 
1.- objetivos 
2.- tener en claro las actividades 
3.- un margen de autoridad para que la persona que desempeña la función sepa lo que puede hacer para alcanzar 
metas. Para diseñar o rediseñar una organización, se deben seguir algunas reglas, esto obedece a muchos factores 
(tanto internos como externos) que influyen a la hora de tomar una decisión. “hay un principio la estructura sigue 
a la estrategia” el diseño de la organización da rumbo a los empleados para que realicen sus tareas, teniendo en 
cuenta como norte la planificación estratégica. 
Tipos de organización: formal e informal 
 organización formal: se refiere a la estructura intencional de funciones organizada de una manera formal. 
Entendemos que la estructura debe proporcionar a las personas un ambiente que contribuya al logro de las 
metas, por lo tanto las organizaciones competitivas deben tender a ser flexible. 
 organización informal: Bernard hace referencia a la organización informal como una forma de lograr resultados 
efectivos. Es una red de relaciones personales y sociales que surgen espontáneamente cuando las personas se 
asocian. 
 
Elementos de la organización especialización autoridad coordinación Estandarización 
1.- Especialización: Es el proceso de asignar tareas a determinadas a personas, equipos, departamentos, etc. 
 
2.- Estandarización es el proceso que consiste en crear prácticas uniformes que los empleados deben seguir 
cuando realizan su tarea -esto se hace por procedimientos por escrito, instrucciones y reglas relacionadas con las 
funciones en la organización. -la estandarización permite que se evalúen el desempeño del personal en relación 
con las responsabilidades establecidas y los indicadores de desempeño. Los procedimientos de contratación, las 
descripciones del puesto y los formularios de solicitud es un ejemplo de estandarización de selección de personal. 
 
3.- coordinación significa “integrar las tareas de los empleados o de los departamentos independientes”, con el fin 
de lograr los objetivos organizacionales. -en general las empresas recurren a procedimientos, reglas, instrucciones 
formales para alcanzar el nivel de coordinación deseado. 
3.1.- unidad de mando: plantea la premisa de que un empleado sólo debe tener un jefe. Cada empleado sabe de 
quién recibe instrucciones a quién debe reportarle. 
3.2.- tramo o margen de control es la cantidad de personas que expenden de un gerente, la cantidad de personas 
depende de muchos factores. Por ej.: un tramo amplio de la administración está asociado con pocos niveles 
organizacionales.- por ej.: un tramo estrecho está asociado con muchos niveles. En realidad los niveles son 
costosos, la tendencia es lograr una estructura achatada, se logra mayor comunicación. 
 
4.- autoridad: la autoridad es el derecho de tomar decisiones y actuar. Las organizaciones deben centralizar 
ciertas funciones y es centralizar otras, por lo tanto las & confieren autoridad a personas para ciertas funciones, 
etc. 
- autoridad en línea y Steffi: la autoridad en línea corresponde a los gerentes para dirigir y controlar las tareas de 
los empleados. Fluye en forma descendente a través de la cadena de mando. La autoridad Steffi corresponde a 
quienes desempeñan funciones en línea relacionadas con tareas de asesorías, recomendaciones, investigación, 
destreza técnica y servicios especializados. 
- responsabilidad la responsabilidad es la obligación que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas. El 
administrador no sólo es responsable de llevar a cabo ciertas tareas, sino también es responsable de las acciones 
de los subordinados. Esto nos lleva al concepto de “responsabilidad total”. Ningún administrador puede revisar 
todo lo que hace un empleado, por lo tanto generalmente establece directivas y normas de desempeño en el 
marco de las cuales tienen que realizarse las responsabilidades. La “rendición de cuentas” es el punto en que se 
encuentran autoridad y responsabilidad, y resulta fundamental para medir el desempeño. 
- delegación: la delegación es el proceso en el cual un gerentele otorga autoridad al empleado para que tome 
decisiones y realice tareas en la empresa. Se debe saber delegar 
-centralización y descentralización: la centralización consiste en concentrar la autoridad en la cúspide de la 
empresa o departamento. La descentralización consiste en la distribución de un nivel superior a un nivel inferior. 
Pasos del proceso de organizar 
1.- establecimientos de los objetivos de la organización o del servicio. 
2.- formulación de objetivos, políticas y planes apoyo 
3.- definición de actividades para alcanzar objetivos 
4.- agrupamiento de actividades conforme a los recursos humanos, materiales disponibles y la mejor forma de 
aprovecharlos. 
5.- delegación de la autoridad al jefe de cada grupo 
6.- vinculación horizontal y vertical de los grupos, mediante relaciones de autoridad y flujos de información. 
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
La estructura organizacional es la representación formal de la estructura de relaciones laborales, define tareas por 
puesto y señala cómo deben coordinarse. -una de las herramientas es el organigrama es la representación gráfica 
simplificada de la organización, “pero el organigrama no es sólo la estructura de la organización” el organigrama 
muestra 4 aspectos: 
1.- tareas. 
2.- unidades (puesto responsable de ciertas tareas). 
3.- niveles de organización. 
4.- líneas de autoridad. 
MODALIDADES BASICAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN 
La departamentalización subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una 
organización. 
El primer paso de la departamentalización es la “división del trabajo”. 
Una de las claves de la departamentalización eficaz está en organizar a las personas, puestos y tareas de tal forma 
que las decisiones fluyan con facilidad por toda la organización. 
Departamentalización funcional o por funciones: 
La departamentalización funcional agrupa a los empleados en unidades homogéneas de acuerdo con sus ámbitos 
de competencia. Esta es la más utilizada, por ejemplo: administración, personal, servicio de mantenimiento, 
finanzas, etc. 
-posibles beneficios: es económica, ya que es una estructura simple. La creación de departamentos funcionales, 
mantiene bajos gastos administrativos porque todos los septos comparten capacitación, experiencia y recursos. -
respaldo a la especialización en las habilidades. Estimulan el entrenamiento dentro del área funcional. 
-posibles inconvenientes: comunicación inadecuada entre septos, ya que surgen reinos. Conflictos en cuanto a 
prioridades de los servicios. Dificultades con la coordinación departamental. Enfoque en metas departamentales 
en lugar de organizacionales. 
 
Departamentalización por turno- horario- tiempo 
Cómo elegir una estructura organizacional la elección del esquema estructural depende de un diagnóstico de los 
diversos factores estratégicos y del entorno. No hay una sola modalidad de departamentalización que sea mejor 
en todos los casos, esto depende de los objetivos y necesidades específicas de la organización. 
 
Técnicas de modelado de la estructura los organigramas 
Los organigramas también llamados “diagrama de estructura” es la representación gráfica simplificada de la 
estructura formal de una organización. El uso de estos diagramas de estructura atiende a dos cuestiones 
importantes: 1.- como herramienta de comunicación. 2.- como herramienta de análisis. 
 
Limitaciones de los organigramas: - la principal limitación está contenida en su misma definición cuando expresa 
“representación gráfica simplificada”. 
 
-el diagrama representa parcialmente la estructura formal de la organización, ya que por razones de conveniencia 
gráfica o por imposibilidad de su representación no se incluyen ciertos tipo de información (no se representan las 
líneas de autoridad funcional, ni las secretarias, así como tampoco se puede determinar con detalle el grado de 
descentralización de la estructura. 
- otra limitación se origina en la necesidad de que el organigrama debe estar permanentemente actualizado. 
 
TECNICAS DE MODELADO DE DIAGRAMACIÓN 
La forma más utilizada es la “representación vertical” a los efectos de la diagramación se utilizan los rectángulos y 
las líneas. 
Los rectángulos: representan funciones, cargo, categorías y/o personas de acuerdo a lo que se quiere representar. 
Las líneas: indican la relación de autoridad, siendo de trazo completo las relaciones de autoridad lineal o 
jerárquica y las de trazo partido las relaciones de tipo Steffi o funcional 
 
NOCIONES DE MANUALES 
Son cuerpos sistemáticos que especifican las actividades de los miembros de la organización. 
Ventajas: 
- son una fuente permanente de información sobre las prácticas de la empresa. 
- ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos (nadie puede aducir desconocimiento) 
- facilitan la fijación estándares 
- evitan discusiones y mal entendidos. 
- son una guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta, son un freno para improvisación. 
 
Desventajas: 
-son herramientas importantes, pero no la solución a todos los problemas administrativos 
- si no se los actualiza, pierden vigencia. 
- son poco flexibles. 
 
Requisitos: 
- que se revise continuamente sus contenidos, para mantenerlos actualizados 
- que tenga una diagramación adecuada, su redacción sea clara y sencilla. 
- que se instruya al personal en su utilización. 
 
 Tipos de manuales: 
Manual de Organización: incluye la definición de los objetivos básicos de la sociedad. Organización básica, 
organigrama y funciones de los gerentes de nivel superior. 
Manual de Procedimientos administrativos: Incluye funciones de las distintas áreas. Técnicas y métodos de 
recepción, procesamiento y emisión de información. 
Manual de Procedimiento contable:- Está diseñado para definir aspectos que hacen a la registración contable de 
las operaciones especificadas en el Manual de procedimientos administrativo. 
 
secretaría de planeamiento y desarrollo universitario: misión: entender en todo lo atinente a la formulación y 
aplicación de las cuestiones de planificar, organizar, ejecutar y evaluar las relaciones, vinculaciones de la gestión 
universitaria dentro del marco de desarrollo institucional que se alineará al plan estratégico de la universidad. 
Objetivo: lograr eficiencia y eficacia en la gestión de la misión de la secretaría. Funciones: planificar, aplicar y 
evaluar las relaciones, vinculaciones de la gestión universitaria. asistir a las reuniones del comité de asistencia 
técnica (c.a.t.) formular políticas del funcionamiento de los distintos departamentos a su cargo. presentar informe 
periódicos al rectorado sobre la marcha de la gestión. ejemplos de manuales en una organización secretaría 
administrativa: apoyar y colaborar administrativamente a la secretaría de planeamiento y desarrollo universitario 
en las tareas operativas de concepción, transcripción y mecanografiado de informes, planillas, notas, 
etc.(mediante el uso de software) con destino tanto interno y externo. colaborar con los otras áreas de la 
secretaría en la codificación y grabación de informes. atención y registro de correspondencia oficial, tanto con 
destino interno como externo. atención todo lo referente al manejo de fotocopias, asistencia de personal, 
archivos, armado y recepción de expedientes, resolución, disposición, etc. rendición de caja chica. manejo de la 
tecnología (fax, correo electrónico, internet, etc.) atención al público, manejo de agenda, llamadas, etc. manejo 
de archivos de documentación del despacho de la secretaría de planeamiento y desarrollo universitario. ejemplos 
de manuales en una organización 
 departamento vinculación y transferencia: coordinación de acciones en función de la demanda, con relación a la 
vinculación y transferencia de relaciones y gestiones universitarias. orientar, asesorar e informar a la secretaría de 
planeamiento y desarrollo universitario en las actividades de vinculación ytransferencia sobre la planificación y 
organización de relaciones y gestión universitaria. asignar funciones y tareas de las áreas a su cargo. fijar políticas 
para eficientizar las áreas fomec, vinculación y transferencia y rendición de cuentas. organizar y concretar la 
comunicación permanente del departamento con otros departamentos de la universidad y de instituciones afines. 
cooperar con los otros departamentos para eficientizar el funcionamiento de la secretaría. construir tableros de 
comandos para una correcta implantación y gestión de las áreas a su cargo. ejemplos de manuales en una 
organización departamento planificación y gestión: es el encargado de las actividades operativas y estratégicas 
del planeamiento y gestión universitaria. implementar sistemas administrativos para lograr la eficiencia en el 
sector. formular tableros de comandos para una mejor implantación y gestión de las estrategias de las relaciones 
universitarias desde las perspectiva de demanda, financiera, estructural de procesos y de desarrollo. cooperar con 
los otros departamentos para eficientizar el funcionamiento de la secretaría. informar al secretario de 
planeamiento y desarrollo universitario sobre las actividades de planeamiento y gestión. ejemplos de manuales 
en una organización 
 departamento universidad virtual: es el encargado de la planificación, organización, ejecución y evaluación de los 
proyectos educativos virtuales, dentro del marco del plan estratégico de la universidad. fijar políticas, metas y 
acciones de funcionamiento para la implementación de la universidad virtual. informar periódicamente sobre la 
marcha de la gestión de la universidad virtual al secretario de planeamiento y desarrollo universitario. 
 DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS 
1- organización en red consiste en subcontratar operaciones con otras organizaciones y las coordina con diversos 
métodos para lograr objetivos. el empleo de tecnologías informáticas permite que los administradores coordinen 
en tiempo real con las diversas organizaciones. 
nike es una tiene un diseño organizacional en red. la empresa emplea 1.500 personas en sus oficinas centrales en 
oregon, su éxito radica en diseñar sus productos tecnologicamente y sacarlos al mercado rápido. 1° los 
diseñadores e investigadores introducen nuevos modelos desde las oficinas centrales, una pequeña planta 
produce los prototipos, una vez finalizado el diseño, este se transmite por tecnología a proveedores para que se 
produzca en serie. luego nike los distribuye a todo el mundo a través de su centro de distribución en memphis. 
 leer – competencia en la comunicación – “red de alianzas entre tres empresas” – pag 307 disney mcdonald´s 
coca cola visión común (desde los años 50) las ventajas de las organizaciones en red son: en primer lugar se 
necesitan menos empleados, ya que muchas funciones de producción y servicio se subcontratan y se coordinan 
mediante sistemas informáticos. cada organizaciòn que se une a la red está sujeta continuamente a presiones y 
demandas del mercado las desventajas de las organizaciones en red son: -hay poco control práctico -las 
operaciones no se hallan bajo un solo techo, por lo tanto los administradores deben adaptarse y depender de 
contratistas. -se corre el riesgo de que un contratista no pueda efectuar algun servicio según lo prometido. -el 
compromiso de los empleados en red puede ser bajo. 
 
2.- organización virtual una organización virtual recurre a muchas tecnologías de información avanzadas para 
integrar en su interior (empleados, equipos yd eptos) y en el exterior (a su red de subcontratistas). la organización 
virtual se basa en las características de la organización en red. ambos diseños organizacionales forman alianzas y 
asociaciones con otras empresas para hacer un fondo común y compartir habilidades, la tecnología y los costos 
entre los participantes resulta imperativo que haya un grado de confianza y colaboración. también resulta 
imperativo la disponibilidad y utilización de tecnología de información (ti) efectivas, confiables y complejas. el 
proceso de integración de los empleados tanto vertical como lateral y en lo externo con las empresas que forman 
la red se basa en un conjunto de (ti). 
las empresas virtuales combinan tecnologías complejas: 
los sistemas interorganizacionales (sio) permiten combinar transacciones entre organizaciones (relaciona agentes 
comerciales, organismos gubernamentales, autoridades portuarias, agentes de trasnporte, cías navieras, 
aseguradoras con los clientes, etc.) 
el comercio electrónico permite comprar y vender por medio de líneas telefónicas, redes de computación, 
internet. las extranets ofrecen acceso limitado a una organización a otras organizaciones externas. por ejemplo, 
los clientes o proveedores de una empresa pueden emplearlas para obtener información contable y coordinar los 
embarques de sus envíos. uno de los mejores ejemplos de esta clase de sistema es el sistema de rastreo de 
paquetes de fedex, que permite a los clientes saber dónde están sus paquetes en el proceso de traslado el 
groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, facilita el intercambio de ideas, vuelve más efectivo los 
procesos. por ejemplo un vendedor que se encuentra con un cliente puede revisar la condición de las existencias 
de producto. el software proporciona un medio para comunicarse y sostener charlas interactivas por medio de 
tableros de anuncios y videoconferencias. los intranets son redes protegidas que se basan en internet y que 
relacionan a los empleados dentro de los límites internos. promueven la comunicación y ofrecen a los empleados 
boletines, información de rrhh, calendarios, etc. la organización virtual tiene las siguientes ventajas: 
 
-ahorra costos 
-- automatiza y agiliza los procesos de comunicación y toma de decisiones las desventajas son: 
-los riesgos a la seguridad y la privacidad son sustanciales 
- hay una necesidad constante de supervisar y mejorar la efectividad de las protecciones electrónicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD N ° 4 
la motivación 
la motivación es un estado psicológico, a través del cual fuerzas internas, externas o ambas desencadenan 
comportamientos orientados a los objetivos. Algunas formas de motivar 
1.- sobre el gerencial-administrativo los gerentes motivan mediante : -comunicaciones personales diarias -trabajar 
con ellos en el establecimiento de metas -reconocimientos, elogios -recursos monetarios para recompensarlos. 
2.- sobre el trabajo y la organización - diseño de los puestos y el entorno organizacional. -flexibilidad en las 
disposiciones laborales las políticas y las prácticas de rrhh. las prestaciones adecuadas: vacaciones pagadas, 
permisos laborales, atenciones, pago de incentivos, etc. 
 3.- sobre las diferencias individuales -implementar motivación a cada empleado en función a sus necesidades. a 
uno tal vez le motive ganar más dinero, u otro la seguridad, etc. los tres (3) enfoques sobre motivación son más 
útiles cuando se combinan e integran: gerencial administrativo + sobre las diferencias individuales + sobre el 
trabajo y la organización . 
la teoría de la jerarquías de las necesidades de maslow 
necesidad (estado de carencia) + impulso (tensiones) + acción (conducta) + satisfacción 
en la jerarquía de necesidades, maslow percibía que la jerarquía de necesidades se desplaza por un ascensor – la 
única dirección es hacia arriba- propuso la “hipotesis de la satisfacción progresiva” – las personas ascienden 
constantemente por la jerarquía de necesidades, una vez satisfecha la necesidad ésta perdía su potencial para 
motivar su conducta y buscan otras. . 
necesidades fisiológicas: alimento, agua, vivienda, etc. maslow afirma que mientras no se satisfagan estas 
necesidaes hasta el grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven a las personas. 
necesidades de seguridad: sonnecesidades d estas libres de daños físicos y del temor de perder un empleo, un 
bien, el alimento o la vivienda. 
necesidades de afiliación o aceptación: las personas son seres sociales, necesitan pertenecer, ser aceptados por 
los demás. 
necesidades de autoestima: sostiene que una vez que se ha satisfecho la necesidad de pertenencia, las personas 
tienden a desear la la estima, tanto de sí mismas como de los demás (ej: poder, prestigio, posición social, etc) 
necesidades de autorrealización: es la más alta de todas y se refiere al deseo de desarrollar al máximo el 
potencial propio y lograr algo. 
Modelo de necesidades de «e.r.c.» de clay alderfer 
 reformula el modelo de maslow con movimientos ascendentes y descendentes, pero especifica tres categorías de 
necesidades: crecimiento, relaciones, existencia 
- necesidades de existencia: bienestar material, físico, que se satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, 
condiciones de trabajo, etc. (son similares a las fisiológicas y seguridad) 
- necesidads de relaciones: mantener vínculos interpersonales, flia, amigos, compañeros de trabajo, etc. (son 
similares a las de afiliación o sociales) 
- necesidades de crecimiento: son los deseos de ser creativo, desarrollo personal, etc. (son similares a la de estima 
y autorrealización) 
 
la teoría erc reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva de maslow, pero alderfer propone la hipótesis de la 
frustración regresiva “cuando una persona se siente frustrado por no cubrir necesidades de orden superior, las 
que ocupan el nivel inferior resurgen. En esta teorías es importante que el gerente de empresa identifiquen la 
causa de la frustración de los empleados y de ser posible eliminar los bloqueos a la satisfacción de las necesidaes. 
alderfer consideraba que las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y 
de circunstancia en circunstancia. en cambio maslow consideraba, que las personas ascendían constantemente 
por la jerarquía de las necesidades. 
Liderazgo 
 el liderazgo consiste en la “influencia” de una persona sobre los demás para que se esfuercen en lograr metas. el 
liderazgo no solo se centra se centra en en las estrategias, los sistemas y la estructura de las organizaciones, sino 
tambien en la relaciones interpersonales . la esencia del liderazgo es contar con seguidores, el liderazgo y la 
motivación están estrechamente relacionados. . 
lideres efectivos e inefectivos 
Algunos estudios arrojaron que la inteligencia, la inciativa y la seguridad en sí mismo, se asocian a niveles más 
altos de desempeño. la mayor parte de los estudios afirman que la eficacia del lider no depende de una serie 
particular de rasgos, sino en la medida que los rasgos se adecuen a una situación concreta. leer “las políticas 
nuevas del líder de g.e.” ¿ es jack welch un líder efectivo? 
 
 Estilos de liderazgo: estas dos funciones del lider (enfocado a las tares y personas) se suelen expresar mediante 
dos “estilos de liderazgo”. 
1.- si el estilo está orientado a las tareas, se supervisará estrechamente a los empleados con el objeto de que la 
tarea cumpla con los objetivos. 
 2.- si el estilo está orientado a las personas, apuntará más a motivar a los empleados que a controlarlos 
(pretenden relaciones amigables, etc.). 
 
tipos de liderazgo: 
1.- el lider autocrático: ordena y espera obediencia, dirige mediante la capacidad de retener o conceder 
recompensas y castigos. 
2.- el lider democrático o participativo: consulta con los subordinados y fomenta la participación. 
3.- el lider liberal o rienda suelta: utiliza muy poco su poder y otorga a los subordinados un alto grado de 
independencia operativa. 
 
El uso de cualquier estilo depende de la situación en particular. la rejilla o grid administrativo- (blake y mouton) 
 
administración 1,9: (club campestre) la consideración cuidadosa de las necesidades produce un ambiente 
organizacional amigable, cómodo y un buen ritmo de trabajo administración 
 
Administración en equipo: 9,9 el logro del trabajo se obtiene mediante personas comprometidas y relaciones de 
confianza y respeto. 
 
Administración 5,5: (adm. a la mitad de camino) desempeño adecuado mediante el equilibrio de los 
requerimientos de trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria en los empleados 
 
Administración 1, 1.: (administración empobrecida) se requiere aplicar el mínimo esfuerzo para hacer el trabajo y 
mantener la moral de la organización 
 
Administración 9, 1: (autoridad, tareas) la eficiencia resulta de ordenar las condiciones del trabajo, de tal forma 
que las personas tengan poca influencia producción . 
 
grupos equipo: 
son dos o más personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. 
tipos 
formales: son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propósito de encargarles tareas específicas que 
le sirven a la organización para alcanzar sus metas. por ejemplo: “el equipo de mando”, que consta de un gerente 
y de todos los empleados que dependen de ese gerente “los comités” tienen larga duración y se encargan de 
problemas y decisiones que se repiten. “equipo de proyectos”, estos se crean para un problema específico y por 
lo general se disuelven. 
informales:las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la empresa. por ejemplo: 
los juegos deportivos de los fin de semana para reforzar las relaciones, etc. funciones de los grupos informales: 
-mantienen y refuerzan las normas y los valores de sus integrantes. 
satisfacen la necesidad de amistad y apoyo. 
ayudan a los miembros a comunicarse 
 
caracteristicas de los grupos: 
1.- los integrantes del grupo comparten una o más metas comunes, buscando la cohesión. 
2.- requieren de interacción y comunicación entre sus integrantes. 
3.- los integrantes del grupo asumen papeles o roles. 
4.- los grupos desarrollan normas que se refieren al comportamiento esperado de sus integrantes. 
 
ventajas de los grupos: 
1.- suministran satisfacción social a sus integrantes, sensación de pertenencia y respaldo para sus necesidades. 
2.- fomentan la comunicación 
3.- proporcionan oportunidades para fomentar la autoestima mediante el reconocimiento y aceptación por parte 
de sus compañeros. 
 
desventajas de los gupos: 
1.- con relación a la rapidez de la toma de decisiones. 
2.- muchas veces se desperdicia mucho tiempo deliberando. 
3.- el presidente o uno de los miembros con poder puede usar al grupo para propósitos egoístas y no para el 
bienestar de la empresa. 
4.- unos pocos miembros pueden tiranizar al grupo y obstaculizar su funcionamiento adecuado. 
 
comunicación 
es la transferencia de información entre un emisor y un receptor, asegurándose de que éste último la comprenda. 
en sentido amplio el propósito de la comunicación resulta fundamental para el funcionamiento interno de la 
empresa.- 
 
 
 
 
emisor (codificador) 
es la fuente de información y el que da inicio al proceso de comunicación. primero elige el tipo de mensaje y el 
canal que resulte más eficaz, luego codifica el mensaje la codificación traduce ideas u opiniones en un medio – 
escrito, visual u oral- que transmita el significado que se busca comunicar. para mejorar la precisión de la 
codificación, se debe tener en cuenta lo siguiente: 
1.- pertinencia: hacer que el mensaje tenga significado, y utilizar con cuidado las palabras, gestos, etc. 
2.- sencillez: plantee el mensaje en términos simple y claros 
3.- organización: antes de proceder a un nuevo punto, concluya el anterior. 
4.- repetición: plantee los puntos principales del mensaje al menos dos veces. 
5.- enfoque: concéntrese en los aspectos esenciales 
receptor (decodificador) 
es la persona que recibe y decodifica (o interpreta) el mensaje. la decodificación traduce mensajes en una versión 
que tiene sentido para el receptor. tanto la codificación como la decodificación se ve influida por factores 
personales,como: nivel educativo, personalidad situación socioeconómica, familia, cultura, etc. una de las 
principales exigencias para el receptor es la capacidad de escuchar. 
Mensaje 
 el mensaje contiene los símbolos verbales (orales y escritos) mensajes no verbales son (uso de expresiones 
faciales, contacto visual, movimientos corporales, gestos, contacto físico la proxémica es la disciplina que se 
encarga del estudio de la utilización que la gente hace del espacio físico para transmitir mensajes. (puertas 
cerradas, cercanía, etc.) leer y contestar encuesta ¿cuán territorial es usted 
retroalimentación 
la retroalmentación es la respuesta del receptor del mensaje, por lo tanto es la mejor forma de comprobar si se 
recibió y de qué forma el mensaje. 
características: -debe ser útil (o sea enriquecer la información) 
-descriptiva, no evaluativa (o sea responder el mensaje en forma descriptiva) 
-específica, no general (hay que ser concreto al responder) 
-oportuna (esto debe estar influido por el contexto en que ocurre) 
-no debe ser abrumadora (porque hay algo se puede olvidar. 
 
barreras a la comunicación eficaz 
son obstáculos que dificultan la transmisión y la recepción de la comunicación. hay 2 tipos de barreras: 
1.- barreras organizacionales: 
-niveles de autoridad y status 
- especialización de las funciones laborales de las personas 
- objetivos diferentes 
- relaciones por estatus entre las personas 
 
2.- barreras individuales 
-supuestos contradictorios 
- semántica 
- emociones 
 conflictos 
los conflictos son desacuerdos que se producen en organizaciones por distintas formas: 
- asignación de recursos escasos. 
- metas, valores, percepciones diferentes, etc. 
 
para manejar los conflictos: 
- negociación (es la más efectiva y satisfactoria para las partes) las negociaciones son un acuerdo de voluntades 
entre dos o más partes para satisfacer intereses son un proceso de comunicación. 
negociaciones para manejar conflictos 
 la vida diaria nos ofrece muchísimos ejemplos desde que nos levantanos hasta que nos acostamos- ejemplos…. 
conocemos dos tipos de procesos de negociación: 
.- proceso integrador: esto se conoce como el proceso de “ganar-ganar” 
.- proceso distributivo: una de las partes tiende a buscar el máximo de ganancias y quiere imponer a la otra parte 
el máximo de pérdidas, esto se llama: “ganar-perder”. 
control 
el significado del control: el control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las 
actividades planificadas. si esto no coincide, es necesario detectar las causas de las desviaciones y establecer 
medidas correctivas que permitan solucionar el problema planificado desempeño.los pasos del proceso básico de 
control son: 
 
1.- establecer estándares o parámetros o normas para medir el desempeño: los estándares o parámetros o 
normas son criterios de desempeño, como los objetivos y metas verificables. por ejemplo: “mejorar servicio”, es 
un estándar muy general no nos sirve para el control ¿ mejorar qué? ¿cuánto? ¿ cuándo?,etc. en las 
organizaciones de servicios, puede ser el tiempo que los clientes tienen que estar en la fila de un banco, el tiempo 
que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono. 
 
2.- medir el desempeño o resultado: lo ideal debería medirse anticipadamente, para ello habrá que predecir las 
probables desviaciones de los estándares, pero si no se cuenta con esa capacidad se deben descubrir lo más 
rápido posible. en los trabajos menos técnico, no sólo puede ser difícil elaborar estándares sino que se complicará 
la evaluación, por ej: controlar el trabajo del director no es fácil debido a que no se pueden determinar con 
facilidad estándares precisos. el problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de 
montaje, del taller o de la máquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y más importante. 
 
3.- comparar los resultados con los estandares: .- este paso del control es de gran importancia porque en casos de 
que no coincidan se deberán establecer “medidas correctivas”. .- los administradores pueden corregir las 
desviaciones: rehaciendo sus planes modificando sus metas . - cada una de las etapas del proceso suponen la 
necesidad de tomar decisiones, lo cual implica seleccionar una de entre varias alternativas posibles en relación 
con el objetivo buscado - esta selección no puede hacerse sin contar con información adecuada y oportuna. 
 
para “diseñar un buen sistema de control” se deben seguir los siguientes pasos: 
1.- identificar áreas claves de desempeño 
2.- identificar los puntos críticos, estratégicos, f.c.e. ó puntos de referencia de control de esas áreas claves 
3.- definir estándares o parámetros 
 
 
 
 
diseño de un sistema de control 
1.- cómo identificar áreas claves de desempeño: las áreas claves de resultados o desempeño son aquellas 
actividades (producción, mercadotecnia, adm. personal, finanzas y contabilidad, etc.) de las & que deben 
funcionar con eficiencia y eficacia. .- esto sirve para definir normas y sistemas de control más detallados 
 
2.- identificar los puntos críticos o estratégicos, factores clave éxito ó puntos de referencia de control de esas 
áreas claves: El procedimiento metodológico es concentrarse en los elementos más significativos o factores claves 
de éxito de una empresa para evaluar el avance de los planes por ej: en una sistema de mototrámite, puede ser la 
rapidez de entrega de los pedidos. otra consideración importantes está en identificar los puntos del proceso 
productivo donde ocurren los cambios. por ej: cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un 
producto pasa a ser uno de embarque, o cuando un producto de embarque pasa a formar parte de la carga de un 
camión. en estos procesos es más probable que se cometan errores cuando hay cambios de operación. 
 
3.- definir estándares o parámetros: Los estándares o parámetros son criterios de desempeño, como los objetivos 
y metas verificables. .- por ejemplo: “mejorar las ventas”, es un estándar muy general no nos sirve para el control 
¿ mejorar qué? ¿cuánto? ¿ cuándo?,etc. en las & servicios, puede ser el tiempo que los clientes tienen que estar 
en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono. 
 
. 
todo objetivo, política, procedimiento, presupuesto etc. se convierten en estándares parámetros que sirven para 
medir el desempeño. existen distintos tipos de estándares o parámetros: 
1.- estándares físicos: son mediciones no monetarias comunes del nivel operativo, como por ej: hs. de trabajo por 
unidad de producción, unidades de producción por hora máquina, la durabilidad de de las telas, la firmeza de un 
color , etc. 
2.- estándares de costos: son mediciones monetarias del nivel operativo, como por ej: costos directos e indirectos 
por unidad producida, el costo de mano de obra por hora, los costos por hora-máquina, etc. 
3.- estándares de capital: son las mediciones monetarias a elementos físicos. estos estándares están más 
relacionados con el capital invertido, como por ej: roi, roce, relaciones del activo circulante con el pasivo 
circulante, etc. 
4.- estándares de ingresos: se asignan valores monetarios a las ventas, como por ej: ingreso por pasajero km., la 
venta promedio por cliente. 
5.- estándares por programas: se aplican a los programas de alguna actividad, como por ej: el desarrollo de 
productos, mejorar la calidad de un equipo de vendedores, etc. muchas veces puede ser necesario aplicar un 
criterio subjetivo para evaluar el desempeño del programa. 
6.-estándares intangibles: son los más dificiles de medir, como por ej: que se puede utilizar para determinar si el 
programa de publicidad cumple con los objetivos, etc. 
7.- las metas como estándares: las metas cuantitativas toman forma de estándar, las cualitativas se puede evaluar 
a través de técnicas como por ejemplo tableros de comandos. 
8.- los planes estratégicoscomo puntos de control para el control estratégico: la planeación y el control están 
estrechamente relacionados, por lo tanto el control estratégico comprende la verificación sistemáticas de las 
actividades. 
 
4.- recopilación de la información: 
5.- comparaciones: 
6.- diagnóstico de problema y realización de correcciones: 
característas del control 
economicidad: el costo del control no debe superar la valorización de lo que se controla 
operatividad: la metodología aplicada debe ser sencilla en su utilización, ya que puede frustrar a los empleados y 
a la larga ser ignorados. 
congruencia: los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las actividades controladas. 
significatividad: el control debe ser ubicado en actividades claves, relevantes, críticas para su seguimiento. 
oportunidad: el control deberá realizarse en el momento oportuno. . 
inteligibilidad: los controles que no son comprensibles no tiene valor para el usuario. por ej: los indicadores es 
conveniente que sea entendible para medir. 
precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando 
debiera hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. un sistema de control preciso proporciona datos 
válidos. 
flexibilidad: los controles eficaces deben ser sufientemente flexibles para ajustarse a los cambios adversos o para 
aprovechar nuevas oportunidades. 
herramientas de control según niveles 
1.- control estratégico o posicional: lo realiza el nivel político de la empresa, requiere capacidad conceptual de 
percibir el panorama total de la empresa proyectada hacia el contexto. ejemplo: análisis de la situación relativa a 
la organización con su medio ambiente. análisis del comportamiento de la organización en comparación con otras 
empresas similares. herramientas de control: investigación del mercado, relaciones con la competencia, con el 
entorno, se utilizan índices, cuestionarios encuestas, etc. . 
2.- control de gestión o táctico: Evalúa cada área de actividad y las relaciones entre funciones, control de 
procesos y resultados y control de asignaciones, es realizada por la alta gerencia y por la gerencia media. 
herramientas de control: 
.-control presupuestario 
.- auditoría de gestión (circuitos administrativos, asignación de recursos, etc.) 
.- evaluación de la razón financiera ó índices de gestión y estados contables 
3.- control operativo: compara lo previsto con lo real correspondiente a las decisiones programadas y el 
planeamiento de gestión de corto plazo. .- es realizado por los niveles operativos (deptos, oficinas, sectores, etc), 
se refiere a la ejecución de las tareas, control de la producción, eficiencia, etc. 
herramientas de control: 
- la contabilidad. 
- control de la producción: puede ser robotizado (ej: pción de automóviles) 
- diagrama de redes: (cpm –pert): es la determinación del camino crítico y de los tiempos a utilizarse en cada 
tarea, permite efectuar un seguimiento sencillo del cumplimiento o no de cada suceso. 
- análisis del punto de equilibrio: es aquel volúmen de actividad en el que el beneficio es nulo, es decir los ingresos 
igualan a los costos, por lo tanto los costos pueden ser costos fijos y variables. 
- cursogramas: es la representación gráfica secuencial del conjunto de operaciones de una empresa a través de 
 
 
 el análisis del balance 
 
• a) indización 
– seguimiento histórico 
– cifras homogeneizadas 
 
• b) vision estructural 
– estructura del activo y del pasivo 
– estructura de la rentabilidad 
– indización del comportamiento estructural 
 
• c) ratios 
– ratios patrimoniales 
– ratios económicos 
– ratios económico financieros 
– indización de ratios 
 
tarea para el hogar : cuáles son los parámetros “normales” de mi empresa ? . 
ratios patrimoniales 
•liquidez total 
•liquidez corriente 
•liquidez restringida 
•liquidez ácida (prueba ácida) 
•solvencia (a) (b) 
•endeudamiento 
•financiación de activos fijos 
•activos circulantes en stock 
ratios patrimoniales. Liquidez 
 liquidez total = activo - pasivo 
liquidez corriente activo corriente - pasivo corriente 
liquidez restringida disp. + cred.cp + invers.cp - pasivo corriente 
liquidez ácida disp. + invers.cp - pasivo corriente 
ratios patrimoniales. 
respaldo solvencia (a) = capital propio - activo total 
solvencia (b) = capital propio - pasivo corriente 
endeudamiento = pasivo total - capital propio 
financiación de activos fijos = capital propio + deudas lp - activos fijos . 
 
 
ratios económicos 
•rentabilidad sobre ventas 
•productividad de la mano de obra directa 
•productividad de la mano de obra indirecta 
•contribución marginal 
•punto de ruptura de la firma 
ratios económicos 
rendimientos rentabilidad s/ventas = resultados ordinarios ingresos ordinarios 
productividades = ingresos ordinarios insumos 
contribución marginal = ingresos - variables ingresos ordinarios 
punto de ruptura de la firma = $ gastos fijos mensuales % contr.marg. / 100 
ratios económico-financieros 
•rotación del capital 
•rentabilidad del capital 
•rendimiento del pasivo total 
•período de rotación de inventarios 
•rotación del activo total 
•rotación del activo circulante 
•período de cobranza a clientes 
•período de pago a proveedores 
•productividad de inmovilizaciones 
 
Presupuestos 
es un plan numérico para la asignación de recursos a ciertas actividades específicas. tipos de presupuestos: 
presupuestos de ingresos: es un tipo específico de pronostico de ventas, permite proyectar ventas futuras. 
presupuesto de egresos: permite proyectar gastos en todas las unidades de organización. 
 Auditorías 
las auditorías en forma general son procesos de verificación de los estados contables. clasificación de las 
auditorias 
auditoría externa: consiste en la evaluación independiente de los estados contables, para verificar si se cumplen 
los p.c.g.a. 
auditoría interna: son realizadas por los miembro de la empresa .-su propósito es ofrecer garantía razonable de 
que los activos de la empresa estan debidamente protegidos y los registros son llevados con precisión. .- sirve 
para evaluar la eficiencia de las operaciones de la empresa. puede ir desde una encuesta hasta un análisis global 
(evaluación de los sistemas de control, las políticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad y eficacia general 
de los métodos administrativos, etc. 
 
 
 
 ¿qué es un indicador? 
 relación de dos o más variables, que muestran aspectos importantes de la gestión de una organización. 
definir al indicador . 
cuál es su significado, y cómo explicarlo a las otras áreas? 
quiénes tienen acceso al indicador? 
es un indicador financiero o no financiero? 
si es cuantitativo: cuál es la fórmula de cálculo? 
si es cualitativo: cuáles son los cuestionarios? 
cuál es su tramo de valor de “fortaleza”? 
cuál es su tramo de valor de “debilidad”? 
quién debe suministrar la información básica? 
con qué periodicidad habrá que computarlo?