ENRON PRINCIPIO DEL FIN- EXP

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ÁVILA FLORES, Roberto 931522618 
AQUINO DURAN, Edita Viviana 994354509 
CABALLERO INGA, Aidea 930394695 
CHAPARIN ALIAGA, Nixe Jefferson 948981557 
HILARIO CALDERON, Dianca Magaly 921668496 
MENDIETA GACHA, Nico Pompeo 900896678 
SANCHEZ ESPINOZA, Luz María 929848425 
SANTIAGO ESPINOZA, Marcelino 982399654 
SANTIAGO CORI, Briam 950706868 
VALDIVIA GODOY, Nilzon Zenovio 901920964 
UNIVERSIDAD NACIONAL HEMILIO VALDIZÁN 
HUÁNUCO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
ASIGNATURA: FINANZAS PRIVADAS I
DOCENTE: Mg. C.P.C ROCANO LASTRA, LEON MAXIMO 
TEMA: ENRON CORPORATION: EL PRINCIPIO DEL FIN
GRUPO 3: “ DISEÑA EL FUTURO, ACTUA EN EL PRESENTE’’
DELEGADA: HILARIO CALDERON, Dianca Magaly
INTEGRANTES: N° CELULAR
 
 
COMPANÍA DE SERVICIOS PÚBLICOS
4. El Principio del Fin
4.1 AFIANZAMIENTO DE SKILLING
Rebecca Mark
Jeff Skilling 
Ken Lay
Richard Kinder
dejó la compañía tras un enfrentamiento con 
Presidente y COO(Chief Operating Officer)de Enron.
la situación para promover a Skilling en su reemplazo.
En 1996
Ese año
obtuvo una importante victoria sobre
Hasta ese entonces
este aprovechó
A partir de enero de 1997
Ken Lay
seguía siendo una fuerza importante dentro de Enron
Richard Kinder
había mantenido una política estricta en los gastos y en los negocios, pero ahora no había nadie en la cabeza dispuesto a mantener la prudencia.
asumió como COO (Chief Operating Officer) quedando a un paso en la línea de sucesión 
Jeff Skilling 
para reemplazar a 
como director ejecutivo en un futuro
Rebecca Mark
Sin 
embargo
Enron todavía tenía una deuda considerable
la situación para promover a Skilling en su reemplazo.
Hasta ese entonces
seguía siendo una fuerza importante dentro de Enron
había mantenido una política estricta en los gastos y en los negocios, pero ahora no había nadie en la cabeza dispuesto a mantener la prudencia.
asumió como COO (Chief Operating Officer) quedando a un paso en la línea de sucesión 
para reemplazar a 
como director ejecutivo en un futuro
Sin 
embargo
Enron todavía tenía una deuda considerable
la situación para promover a Skilling en su reemplazo.
dejó la compañía tras un enfrentamiento con 
Ese año
obtuvo una importante victoria sobre
JEDI and Chewco
1993
ENRON
CalPERS 
JEDI
50% INTERESES $250 mil en Enron stock
50% de interés
ENRON
Inversiones Chewco
CalPERS 
JEDI
Andrew Fastow, 
propuso formar una nueva empresa
que ocuparía el lugar de 
como inversor en 
Con lo cual la deuda quedaría fuera del balance. Este sería solo el primer paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos.
Rebecca Mark
ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron
Con la salida de 
Richard Kinder
Ken Lay
vendió inmediatamente la modesta flota de jets corporativos y compró una flota mucho más cara, que incluía un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal.
Sin embargo, el peor de todos fue 
Jeff Skilling 
quien no iba a permitir obstáculos en su visión de negocio y comenzó una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotación de personal de Enron se duplicó, pasando de 7.456 empleados a 15.555.
Mientras tanto
Andrew Fastow, 
Hombre del círculo íntimo de Skilling
Director Financiero de Enron en 1996, a la edad de 37 años
quien no iba a permitir
ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron
vendió inmediatamente la modesta flota de jets corporativos y compró una flota mucho más cara, que incluía un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal.
Con la salida de 
Sin embargo, el peor de todos fue 
quien no iba a permitir obstáculos en su visión de negocio y comenzó una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotación de personal de Enron se duplicó, pasando de 7.456 empleados a 15.555.
Mientras tanto
Hombre del círculo íntimo de Skilling
Director Financiero de Enron en 1996, a la edad de 37 años
quien no iba a permitir
ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron
vendió inmediatamente la modesta flota de jets corporativos y compró una flota mucho más cara, que incluía un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal.
4.2 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La transición entre el “Estado de Bienestar” y la “Nueva Economía”, trajo diversos cambios en la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestión de los recursos humanos. 
Esta nueva cultura se define como “mentalidad del talento”, donde la fortaleza del sistema se debe a sus “estrellas” y por lo que se debe utilizar importantes paquetes remunerativos. 
Cuando en 1990 
Ken Lay
Jeff Skilling 
para dirigir la nueva división llamada “Enron Finance Corp.”
contrato
Skilling instituyó el Comité de Evaluación de Desempeño (PRC), que se conocía como él más duro sistema de clasificación de empleados en el país. Los miembros de los comités se reunían dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisión de 360 grados". La configuración del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para retener y recompensar a sus empleados más valiosos.
4.3 Entidades de Propósito Especial
 
cuando Enron comenzó a otorgar préstamos a los productores de gas a cambio de entregar sus hidrocarburos una vez emprendida la explotación. 
Esta maniobra fue útil 
A lo largo de su historia Enron utilizó las SPE o «Entidades de Propósito Especial» para financiar o gestionar los riesgos asociados con determinados activos. Las SPE surgieron como una especie de fideicomiso generado por la empresa, para trasladar una parte de sus activos y solicitar préstamos u realizar otro tipo de arreglos financieros con base o garantía en esos activos. 
Que podía «venderles» activos y generar así ganancias rápidas, aunque estas eran simuladas, pues Enron controlaba los dos lados de la transacción, lo que le permitía no solo asegurar una venta «rápida», sino establecer el precio y los plazos.
Otros beneficios que encontró Enron para sus SPE fue
- JEDI y Chewco​
Jeff Skilling 
1997
Todos los fondos de Chewco provinieron de la misma Enron o de préstamos garantizados por ella, por lo tanto Enron tenía el control práctico sobre Chewco, y la utilizó para adulterar sus libros y ocultar deudas de la empresa.  
sirviendo como Director de la Oficina de Operaciones, pidió a CalPERS unirse a Enron en una nueva inversión separada denominada JEDI II. 
El Consejo de Enron aprobó el acuerdo Chewco sin profundizar en la función de Kopper, o en los detalles de cómo el acuerdo había sido financiado.
- Empresas LJM
- Empresas Raptors
- Whitewing y Osprey
En diciembre de 1999, Enron North América , formó un grupo con sus «préstamos por cobrar» y los colocó en un Fideicomiso denominado CLO o «Collaterized Loan Obligación» y vendió cerca de $ 324 millones de Notas y Seguridades.
LJM 1 y 2, las Raptors y Chewco, jugaron un papel importante en la posterior caída de Enron, y representaron el principal medio que utilizó Fastow para desviar por lo menos $ 42 millones de dólares, mientras Enron se arruinaba. Este mecanismo para ocultar deudas luego se convirtió en un problema para Enron y su auditor Arthur Andersen.
Pero Enron no obtuvo la totalidad de los $ 1.4 mil millones recaudados por la venta de los bonos Osprey. Esta estrategia sirvió para que Whitewing no se consolidara en los balances de Enron. Entre 1999 y 2001, Whitewing compró activos de Enron por valor de $ 2 mil millones, con accionesde la propia Enron como garantía.
En diciembre de 1997, con $ 579 millones aportados por Enron y $ 500 millones por un inversor externo, se formó Whitewing Associates LP. 
En marzo de 1998, cuando recién comenzaba el boom de las empresas Puntocom, Fastow se reunió con Kenneth Lay y Jeffrey Skilling el 18 de junio de 1999 para discutir el establecimiento de una SPE llamada LJM Cayman LP para realizar operaciones concretas de cobertura con Enron. 
El 29 de diciembre de 1999, Enron vendió una participación del 90% en una empresa propietaria de un sistema de recolección de gas natural en el Golfo de México a LJM2 por $ 25,6 millones.
- Empresas LJM
- Empresas Raptors
- Whitewing y Osprey
4.4 Los Derivados Climáticos
Uno de los productos más innovadores de Enron, fue el de los futuros o derivados climáticos, que la compañía comenzó a vender entre 1996 y 1997, pues detectó que había un mercado receptivo para ellos.
Las empresas de gas y electricidad se mostraron particularmente interesadas en los derivados climáticos de Enron porque constituían una especie de seguro, que les permitía protegerse de los riesgos que enfrentaban ante una eventual modificación de las condiciones climáticas. De esta manera, si las temperaturas se desviaban de los rangos normales durante un período de tiempo determinado, Enron les pagaría a sus clientes el monto de las pérdidas que hubiesen experimentado.
Mientras tanto, los derivados climáticos de Enron entraron en crisis, generándole a la empresa deudas millonarias que debía pagar a corto plazo por los riesgos que se había comprometido a cubrir.
4.5 Compañía de Agua "Azurix" (Europa y América) 
A partir de Wessex se creó una nueva compañía llamada "Azurix", controlada por Enron a través de una entidad denominada Atlantic Water Trust. Casi inmediatamente Rebecca Mark comenzó a armar la venta de acciones de Azurix al público. 
Con Azurix en marcha, Rebecca Mark finalmente renuncia a Enron en agosto de 2000, vendiendo su stock de acciones por un valor equivalente a $ 80 millones de dólares, justo un año antes del derrumbe de la compañía.
La empresa se derrumbaba financieramente y las acciones bajaron de $ 22 dólares a tan solo $ 2 en dos años. La inversión en empresas de agua resultó ser un desastre para Enron, quien en abril de 2001 decidió separar y vender los activos de la compañía. Azurix North América y Azurix Industrial Operations a American Water Works lograron ser vendidas en $ 141,5 millones de dólares.
El negocio del agua representó para Enron una pérdida de $ 1,1 mil millones de dólares en inversiones.
Rebecca impulsa la compra de la empresa de agua británica Wessex Water, pagando casi $ 2,4 mil millones de dólares, un 30% más que la capitalización de mercado.
A finales de 2000 Azurix tenía una ganancia operativa de $ 100 millones de dólares, contra $ 2 mil millones en deudas.
Wessex era una de las empresas de servicios públicos más rentables del Reino Unido, obteniendo ingresos por $ 436 millones de dólares y ganancias netas de $ 232 millones, un año antes de ser adquirida por Enron. Esta empresa sería el núcleo de la nueva compañía de desarrollo internacional de agua soñada por Mark.
4.6 Enron Online
El 29 de noviembre de 1999, se puso en marcha “Enron Online”. Conceptualizado y armado por el equipo de comercio europeo de gas de la compañía, dirigido por John Siepierski, fue el primer sitio web basado en un sistema de transacciones que podrían utilizar los clientes autorizados para comprar y vender productos básicos comerciales a nivel mundial, donde Enron sería el intermediario. En su apogeo, Enron Online llegó a efectuar 6.000 transacciones diarias
Los principales productos ofrecidos en la web fueron gas natural y electricidad, aunque hubo 500 productos adicionales, incluyendo derivados de crédito, swaps de quiebra, plásticos, papel, acero, metales, transporte de mercancías y derivados climáticos.
Enron Online fue posteriormente vendido a UBS como parte del grupo de negocios de Gas Natural y Energía de América del Norte.
4.7 Crisis Energética de California
El proceso de desregulación de California, fue promovido como un medio para aumentar la competencia, e implicó la cesión parcial en marzo de 1998, La desregulación de la Energía puso a tres empresas que distribuían la electricidad en una situación compleja, así como: Pacific Gas & Electric Company (PG&E), Southern California Edison Company (SCE) y San Diego Gas & Electric Company (SDG&E).
El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas de energía. El Operador del Sistema Independiente (ISO) de California, que gestiona la red energética del estado, declara el Alerta, es decir, que las reservas de energía estaban por debajo del 3%. Los apagones se evitaron cuando el estado detuvo el funcionamiento de dos grandes bombas de agua para ahorro.
Las estrategias de manipulación eran conocidas por los operadores de energía con nombres como:
Vista de la ciudad de San Francisco - California (EE. UU.). 
Medidor de la PG&E
“Death Star” o “Estrella de la Muerte”
Era el nombre que Enron le dio a su práctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la “congestión”. Según la infraestructura disponible, el transporte de la electricidad tiene una carga máxima definida. Las líneas de tendido eléctrico deben ser reservadas (o programadas) por adelantado para el transporte de cantidades compradas y vendidas. 
Estas prácticas provocaron un 800% de aumento en los precios al por mayor desde abril hasta diciembre de 2000. como resultado de estas acciones, las southern california edison (sce), y pacific gas & electric (pg&e) debieron realizar compras en un mercado spot a precios muy altos, a la vez que eran incapaces de elevar las tasas de venta al por menor.
Así se le llama a esta estrategia por que Enron compraba energía barata dentro de California, luego la enviaba a otro estado a través de un intermediario y finalmente la volvía a vender a California a un precio muy inflado considerando que era energía "importada".
"Ricochet"
"Fat Boy" era otro tipo de fraude (también conocido como "Inc-ing")
Donde también se requería una excesiva actividad de transmisión de energía. En esta estrategia Enron enviaba grandes cantidades de energía a alguna de sus subsidiarias, la cual realmente no requería tanta energía, pero en este caso Enron podría vender al Estado este "exceso" de potencia como un premio.
4.8 Servicios de Banda Ancha
¿Qué es Internet de banda ancha?
La banda ancha ofrece las conexiones más rápidas de la actualidad, lo que la convierte en el tipo de servicio de Internet residencial más común. La banda ancha (una forma abreviada para referirse al "ancho de banda amplio") es un tipo de conexión a Internet de alta velocidad que siempre está "activa". Existen varios tipos de conexiones que incluyen conexión DSL, por fibra óptica, inalámbrica y 4G/5G LTE.
Tipos de Internet de banda ancha
¿Cómo funciona Internet de banda ancha?
A diferencia de la conexión por marcado (dial-up), la conexión de banda ancha utiliza una línea especial exclusivamente para la transmisión de datos. La Internet de tipo DSL utiliza cables telefónicos de cobre, la Internet por cable utiliza el mismo cable coaxial que tu televisor, la Internet por fibra óptica usa cables de fibra óptica especiales y existen opciones inalámbricas como la satelital y el 4G/5G LTE.
INTERNET DSL
INTERNET POR FIBRA ÓPTICA
INTERNET POR CABLE
INTERNET INALÁMBRICA
DSL (línea de suscriptor digital) fue una de las primeras formas de banda ancha en introducirse y aún en la actualidad es un servicio habitual. 
Internet por fibra óptica utiliza un tipo de cable de fibra óptica, que permite que se envíen datos como pulsos de luz por miles de diminutas fibras de cable transparentes.
La internet por cable es casi tan común con el servicio de DSL. Utiliza los mismos cables coaxiales con los que transmite el servicio de TV para llevar una conexión a Internet de alta velocidad. 
La Internet inalámbrica estádisponible vía satélite. Es más común en zonas rurales que carecen de estructuras de Internet con cable (DSL, cable o fibra óptica) y generalmente el servicio lo prestan las compañías de telefonía móvil.
DSL (línea de suscriptor digital) fue una de las primeras formas de banda ancha en introducirse y aún en la actualidad es un servicio habitual. 
 Utiliza un tipo de cable de fibra óptica, que permite que se envíen datos como pulsos de luz por miles de diminutas fibras de cable transparentes.
La internet por cable es casi tan común con el servicio de DSL. Utiliza los mismos cables coaxiales con los que transmite el servicio de TV para llevar una conexión a Internet de alta velocidad. 
¿Qué es Internet de banda ancha?
La banda ancha ofrece las conexiones más rápidas de la actualidad, lo que la convierte en el tipo de servicio de Internet residencial más común. La banda ancha (una forma abreviada para referirse al "ancho de banda amplio") es un tipo de conexión a Internet de alta velocidad que siempre está "activa". Existen varios tipos de conexiones que incluyen conexión DSL, por fibra óptica, inalámbrica y 4G/5G LTE.
¿Cómo funciona Internet de banda ancha?
A diferencia de la conexión por marcado (dial-up), la conexión de banda ancha utiliza una línea especial exclusivamente para la transmisión de datos. La Internet de tipo DSL utiliza cables telefónicos de cobre, la Internet por cable utiliza el mismo cable coaxial que tu televisor, la Internet por fibra óptica usa cables de fibra óptica especiales y existen opciones inalámbricas como la satelital y el 4G/5G LTE.
DSL (línea de suscriptor digital) fue una de las primeras formas de banda ancha en introducirse y aún en la actualidad es un servicio habitual. 
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE BANDA ANCHA Y WIFI?
La banda ancha es un tipo de conexión a Internet de alta velocidad, mientras que el Wifi se refiere a una conexión inalámbrica residencial. Cuando tienes un servicio de banda ancha, este se convierte en una señal inalámbrica en tu casa que sale de un módem y llega a un enrutador inalámbrico, lo que permite conectar varios dispositivos en forma inalámbrica a la Internet.
¿Cómo obtengo una conexión a Internet de banda ancha?
Comunícate con CenturyLink hoy mismo por el servicio de Internet de alta velocidad y la ampliación de la red de Internet de fibra óptica, y conoce qué velocidades están disponibles en la zona en la que vives.