02-05-21-Actualidad Economica rl

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Cómo se está 
gestando el 
Pearl Harbor 
de los semi-
conductores 
página 17 
 
Por qué 
Mercadona 
no quiere 
fondos 
europeos 
página 12 
 
¿En qué 
invierten 
ahora mismo 
los chinos? 
página 13
2.9 
4 2#
La revista semanal de 
economía de El Mundo. 
Del 2 al 8 de mayo de 
2021
económicaactualidad
Eloi Planes, 
presidente 
de Fluidra 
El líder 
 mundial 
de piscinas 
que triunfa 
en el Ibex 
“No hemos 
hecho más 
que empezar” 
página 5
MGS Ciberseguridad
para pymes y despachos profesionales
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2 COSTES
PACK DE GARANTÍAS
INDEMNIZATORIAS:
servicios legales, gastos de
notificación, restitución de
imagen, ciber extorsión, entre
otras.
3
5estra 
tegias. 
el arte de hacer empresas, empresarios, gestores, compañeros y rivales.
Catorce años han sido suficien-
tes para convertir a Fluidra en 
líder mundial del sector de pis-
cinas. La nue-
va estrella del 
Ibex ha pasa-
do de valer 732 millones en Bol-
sa a estar valorada en 5.600 mi-
llones. Detrás el éxito, Eloi Pla-
nes, presidente y miembro de 
una de las familias accio-
nistas y fundadoras.
 POR MARTÍ SABALLS FOTOGRAFÍA CARLOS GARCÍA POZO
Cómo 
llenar de 
piscinas 
el mundo
‘‘Eloi Planes
6
estra 
tegias.
cía tan solo dos años ha-
bía sido nombrado conse-
jero delegado de la compa-
ñía. Mirando hacia atrás, 
¿cuáles han sido las claves 
del éxito? “Ha habido una 
visión de negocio. Siempre 
hemos querido ser una 
compañía líder global. Y 
hemos tenido capacidad 
para ejecutar y adaptar-
nos a las situaciones. Ob-
servamos y actuamos, por 
temporadas, como en las 
series.” 
Desde aquella salida ini-
cial a bolsa, la voracidad 
adquisitiva de Fluidra ha 
sido constante. Dos o o 
tres incorporaciones por 
año en mercados muy dis-
tintos. Desde Australia a 
Suráfrica. El año pasado, 
adquirió dos compañías 
en EEUU y una en Bélgica. 
En estas operaciones, Pla-
nes admite que buscan 
una característica similar 
al ADN de Fluidra: que se-
an firmas familiares, con 
espíritu emprendedor y 
que se unan al equipo. 
“Compramos empresas, 
unimos personas y em-
prendedores, que encuen-
tran en Fluidra una com-
pañía grande, sólida y que, 
culturalmente, les da tran-
quilidad. En Fluidra tene-
mos grandes sembrado-
res, que nos avisan de las 
oportunidades que hay en 
el mercado. Comprar una 
empresa no es como pen-
sar un día vamos a reco-
ger patatas, y ya está. En 
las negociaciones vende-
mos valores a medio y lar-
go plazo, somos integrado-
res.” 
A lo largo de este periodo 
de crecimiento, en noviem-
bre de 2017 cae la gran 
pieza: la empresa estadou-
nidense Zodiac Pool Solu-
tions, con sede central en 
San Diego (California). Se 
duplicó el tamaño de la 
compañía al pasar de fac-
turar 713 millones en 2016 
a tener unas ventas de 
1.316 millones en 2018. La 
operación afectó también 
Eloi Planes (Barcelona, 
1969) llega solo en su co-
che eléctrico, un Smart, al 
aparcamiento público que 
se encuentra al lado del 
Club Natació Atlètic Bar-
celoneta (CNAB), delante 
del mar en el histórico ba-
rrio barcelonés. Este em-
blemático complejo de pis-
cinas, fundado en 1913, 
era el lugar más adecuado 
para quedar con el presi-
dente de la última empre-
sa española en entrar a 
formar parte del Ibex 35, 
donde sustituyó a Bankia 
el 29 de marzo: Fluidra. 
Este club es uno de sus 
principales clientes y en el 
CNAB celebró este grupo 
su 50º aniversario en 2019. 
En 1969, cuatro familias 
de Sabadell (Serra, Corbe-
ra, Planes y Garrigós) fun-
daron Astral, el germen del 
que hoy es el líder mun-
dial en el sector de pisci-
nas. Una buena nueva en 
el pequeño universo de la 
gran empresa española 
cotizada, donde se de-
muestra que hay vida más 
allá de los sectores regula-
dos por el BOE, de la ban-
ca y de los más tradiciona-
les como construcción y 
energía. El caso de Fluidra 
también ha roto otro mol-
de: la pervivencia de las 
familias en el accionaria-
do puede llegar a ser un 
factor positivo a ojos de 
diversos inversores, inclu-
yendo los fondos de capi-
tal riesgo. 
¿Qué significa construir 
piscinas? Estar presente 
en toda su cadena de va-
lor. Desde su configura-
ción y diseño hasta el 
mantenimiento y la venta 
de productos consumi-
bles. A través de sus múl-
tiples marcas en más de 
160 países, Fluidra está 
detrás de las piscinas 
estadounidenses, Pentair, 
Hayward y Mytronics, su-
man el 17%. 
 
DEL BANCO SABADELL AL 
IBEX 35. Hay una historia 
antes y después del 31 de 
octubre de 2007. En aque-
lla fecha, Fluidra se estre-
na en el parqué de la Bolsa 
de Barcelona con un valor 
de mercado de 732 millo-
nes de euros y un precio 
inicial de la acción de 6,5 
euros. Su free float, capital 
libre en el mercado, era del 
39,14%. Se situó en el lado 
alto en las valoraciones de 
las empresas del mercado 
continuo y rompió la habi-
tual animadversión que 
siempre han tenido las 
empresas familiares cata-
lanas a salir a bolsa. Salvo 
para los expertos en mer-
cados financieros y la 
prensa especializada, su 
OPV pasó desapercibida. 
Aquel día, el Banco Saba-
dell, que había llegado a 
tener un 20% de la compa-
ñía desde su entrada en el 
accionariado en 2002 para 
apoyar su desarrollo, tenía 
una capitalización bursá-
til de 8.446 millones de eu-
ros. Esta semana de abril 
de 2021, la acción de Flui-
dra ha tocado los 28,5 eu-
ros y su capitalización se 
ha alzado hasta los 5.600 
millones. Es la vigésimo 
primera compañía más 
valorada de la bolsa espa-
ñola. Por comparar, Banco 
Sabadell, que ya no tiene 
ninguna participación en 
la empresa que ayudó a 
crecer financieramente, 
vale en bolsa 2.600 millo-
nes. 
“Llegar a ser líder mun-
dial de un sector tan ato-
mizado como este lleva 
tiempo, lleva tiempo...” 
Con Eloi Planes recorda-
mos la primera conversa-
ción que tuvimos a princi-
pios de 2008 en la sede del 
grupo en Sabadell. De 
aquel encuentro, sin pape-
les, recuerdo la ambición 
que desprendía quien ha-
más privadas de las cele-
bridades de Beverly Hills, 
pero también ha cons-
truido las 1.996 piscinas 
residenciales del comple-
jo de la palmera de Du-
bai, uno de los más lujo-
sos del mundo. Un buen 
número de las piscinas 
que sirvieron para orga-
nizar los mundiales de 
natación, entre otras 
competiciones, han sido 
fabricadas por Fluidra. 
En su cartera de produc-
tos se encuentran tam-
bién desde fuentes orna-
mentales en Kazajstán y 
la Siberia rusa hasta el 
reconocido spa de Caldea 
en Andorra. 
En el mundo hay 17 mi-
llones de piscinas residen-
ciales (incluidas en los te-
rrenos de casas unifami-
liares y en urbanizacio-
nes), de las cuales dos 
millones tienen detrás de 
su fabricación a Fluidra. 
El 92% del negocio de la 
empresa, 1.488 millones 
en ventas en 2020, procede 
de los mercados interna-
cionales. Ocupa la tercera 
posición en cuota de mer-
cado en EEUU; donde hay 
instaladas el 50% de las 
piscinas residenciales del 
planeta, y es primera en el 
resto del mundo en su 
conjunto. El grupo vallesa-
no tiene el 13% de la cuota 
del mercado mundial, que 
suma 11.500 millones de 
euros; otras tres empresas 
El 31 de octubre de 2007, 
Fluidra salió a bolsa con una 
valoración de 732 millones 
de euros. En la actualidad, la 
capitalización bursátil de la 
empresa de Sabadell ya 
supera los 5.500 millones.
Cómo 
Planes 
quiere 
llenar de 
piscinas 
el mundo
Llegar a ser líder 
mundial de un sector 
tan atomizado como 
este lleva tiempo, mu-
cho tiempo”
LIDERAZGO
‘‘ Además de visión de negocio, hay que 
tener capacidad para 
ejecutar y adecuarse a 
las circunstancias”
VISIÓN Y EJECUCIÓN
‘‘ Compramos em-presas, unimos perso-
nas y emprendedores 
capaces de integrarse 
a una cultura similar”ADQUISICIONES
‘‘
No hace tantos años, 
las piscinas, cuando 
llegaba el invierno, se 
vaciaban; ahora se 
mantiene el agua. Las 
piscinas, cuenta Pla-
nes, son sistemas ce-
rrados de agua que 
requieren un manteni-
miento a través de di-
versos productos in-
dustriales y químicos 
a lo largo de todo el 
año. La tecnología 
permite hoy controlar 
los gastos. Para Pla-
nes, la piscina es un 
producto que sociali-
za y que tiene mucho 
por ganar en la actual 
transformación verde 
y digital propulsada 
por la Unión Europea. 
La presencia de pisci-
nas mun¡cipales en 
tantos municipios así 
lo demuestra. Entre 
los proyectos de la 
Fundación Fluidra, 
presidida por su padre 
Joan Planes, está po-
ner al alcance de los 
niños en los lugares en 
que no pueden la po-
sibilidad de aprender 
a nadar. Acaba de 
anunciar un proyecto 
de construcción de 
una piscina en una es-
cuela de Senegal para 
enseñar a nadar a 
2.000 niños. 
LA 
PISCINA 
COMO 
MEDIO 
SOCIAL
7
más, entraba con tres 
miembros en el consejo 
de la empresa. Uno de 
ellos, José Manuel Vargas, 
expresidente de Aena y 
exconsejero delegado del 
grupo de medios de co-
municación Vocento. “Los 
consejeros de Rhône di-
cen lo que piensan, son 
complementarios entre 
ellos. Parecen, incluso, in-
dependientes.” 
Con Rhône se llegó a un 
acuerdo. Iría deshacién-
dose ordenadamente de 
sus posiciones en Fluidra 
para facilitar el creci-
miento en el mercado de 
la compañía. “El private 
equity [refiriéndose a 
Rhône] ha sido generoso 
dando la liquidez que la 
compañía necesitaba pa-
ra entrar al Ibex”. Hoy, su 
participación es del 21,5% 
del capital que se compa-
ra con el 27,7% que con-
trolan a partes similares 
las cuatro familias funda-
doras. De ellas, solo Eloi 
Planes forma parte del 
equipo directivo de la em-
presa. El resto no tiene 
cargos en la compañía, 
salvo por la presencia de 
un representante por ca-
da familia en el consejo. 
El 50,2% del capital es 
ahora free float. Aunque, 
de estos, algo más del 10% 
se lo reparten la familia 
Godia, una de las princi-
pales fortunas de España, 
y a título individual el vi-
cepresidente del grupo de 
perfumería y moda Puig, 
Manuel Puig Rocha. 
 
¿A PARTIR DE AHORA? La 
operación con Zodiac re-
pica constantemente en 
Planes. “Ha sido una ope-
ración de libro. Lo digo 
honestamente: qué bien 
lo hemos hecho. Todos 
han sabido estar en su si-
tio. Hemos montado un 
portaaviones que se ha 
cuidado pieza a pieza.” 
De hecho, el CEO de Flui-
dra procede de la 
compañía estadou-
y Junts para llegar a un 
acuerdo). Ya nos adapta-
remos e iremos avanzan-
do.” ¿Qué echa de menos 
en la política actualmen-
te? “No solo aquí, en mu-
chos sitios, hay muy poca 
visión a medio y largo 
plazo. Los partidos, en 
vez de trabajar juntos pa-
ra lograr dar un salto y ti-
rar hacia delante, pierden 
muchos esfuerzos.” En el 
consejo de administra-
ción de Fluidra, confiesa 
tajante, “no perdemos el 
tiempo, no dedicamos ni 
un segundo a temas polí-
ticos. Solo nos preocupa 
pensar en cómo podemos 
ser una compañía mejor, 
que cree valor. La empre-
sa ha de dar servicio a 
sus accionistas, clientes, 
empleados, al entorno...” 
 
CONTRA EL VÉRTIGO, PA-
SEOS EN MONTSERRAT. 
Fue durante aquella se-
gunda conversación 
cuando Eloi Planes me 
contó cómo despeja su ca-
beza, se inspira y piensa 
en los próximos movi-
mientos empresariales. 
Lo hace paseando por al-
gunos de los múltiples ca-
minos del macizo de 
Montserrat. Es su forma 
de evitar el vértigo que 
pueden acarrear algunas 
de las operaciones empre-
sariales que planea en su 
cabeza. Aprovecha esos 
momentos para escribir 
en un papel que siempre 
lleva en su cartera tres o 
cuatro ideas o preocupa-
ciones. En aquel momen-
to, una de las principales 
era la irrupción en el ca-
pital de la compañía del 
fondo Rhône, que como 
accionista de Zodiac, pa-
saba a tener un 42,43% de 
las acciones frente al 29% 
que mantendrían las fa-
milias fundadoras. La re-
ducción del free float en 
bolsa aparcaba, de mo-
mento, la intención de po-
der entrar en el Ibex 35 a 
medio plazo. Rhône, ade-
a la estructura acciona-
rial con la entrada del 
fondo de capital riesgo 
Rhône y amplió su deuda 
hasta 750 millones. En 
2018, como efecto de la 
operación, Fluidra perdió 
34,8 millones de euros. 
Empezaba otra liga. Nada 
se hizo improvisadamen-
te. “Teníamos en la cabeza 
entrar en EEUU desde 
2007. En nuestro objetivo 
de ser consolidadores en 
un mercado tan diverso 
como este, era obligado 
entrar en el país que lide-
ra el sector de piscinas. 
La compra de Zodiac se 
había trabajado mucho y 
me había ido sentando 
con los jugadores más im-
portantes del sector en 
Estados Unidos desde ha-
cía años.” 
Aquella compra levantó 
más de una ceja por la fe-
cha en que se dio a cono-
cer. No pasó desapercibi-
do que ocurría justo tras 
los sucesos de octubre, 
desafío independentista y 
aplicación del artículo 
155 de la Constitución, en 
Cataluña. Mientras algu-
nas de las empresas más 
importantes de la comu-
nidad autónoma decidían 
instalar su sede fiscal en 
el resto de España, Flui-
dra fue una de las gran-
des compañías que deci-
dieron mantener su sede. 
En febrero de 2018, con la 
operación Zodiac ya ce-
rrada, volvía a conversar, 
almuerzo incluido en Sa-
badell, con Eloi Planes. Su 
discurso no ha variado un 
milímetro desde enton-
ces. Pedía “estabilidad” 
entonces; pide “estabili-
dad” ahora. “Que cada uno 
tenga su color y piense lo 
que quiera. Para poder 
desarrollar la actividad 
empresarial y social nece-
sitamos estabilidad. Que 
en Cataluña se forme Go-
bierno, como sea, pero 
que se forme (al cierre de 
esta edición siguen las 
conversaciones entre ERC 
Exige transparen-
cia. Si la empresa es 
capaz de mantener los 
fundamentos del nego-
cio, no me preocupa”
BOLSA
‘‘ Pido estabilidad. En general, no existe 
una visión a medio y 
largo plazo en la toma 
de decisiones”
POLÍTICA
‘‘ 1969AÑO DE FUNDACIÓN
PRINCIPALES MAGNITUDES
27,7%
21,5%
50,2%
Cuatro 
familias 
fundado-
ras: Planes, 
Serra, 
Corbera, 
Garrigós
Rhône 
Capital
Free Float: 
Manuel 
Puig: 5,7% 
Familia 
Godia: 5%
ACCIONISTAS
EN BOLSA
732 5.600
REVALORIZACIÓN 637%
351
35 45
1.400 13%
Patentes Cuota mercado mundial
581,9 6.000
Deuda neta* Empleados
1.488
Ventas*
Valor en octubre 
 de 2007
Valor en abril 
 de 2021
96,4
92% 
Resto 
del mundo
8% 
España
2010 2012 2014 2016 2018 2020
30 
20 
10 
0
*Millones de euros, 2020.
28,65 
6,50 
Evolución de 
en bolsa desde 
su lanzamiento 
y precio de la 
acción
Beneficio neto*Ebitda*
Fábricas Países con filial propia
Millones de euros. Millones de euros.
8
estra 
tegias.
nidense, Bruce Brooks, que 
llevaba 10 años en la em-
presa. “Nos hemos enten-
dido muy bien”, afirma 
Planes. 
El 15 de abril, Fluidra 
presentó a los analistas e 
inversores el proyecto de 
crecimiento para los pró-
ximos años. El plan para 
2022 es lograr unas ventas 
de 1.700 millones de euros 
manteniendo el ritmo de 
adquisiciones en aquellos 
mercados donde vayan sa-
liendo oportunidades. 
“Aún hay camino para con-
solidar, y seguiremos po-
niendo más hincapié en el 
crecimiento orgánico”. En-
tre los objetivos: desarro-
llar los sistemas de pro-
ducción y distribución que 
varían considerablemente 
dependiendo de los mer-
cados. 
“En la reunión que tuve 
con los inversores les hice 
una broma. Les dije en in-
glés: This is the end. Y 
agregué: This is the end of 
the beginning. Solo aca-
bamos de empezar. Y me 
lo creo”. Planes quiere que 
Fluidra siga creciendo en 
Norteamérica, incluida 
Canadá, con el objetivo 
puesto en alcanzar la pri-
mera posición del merca-
do en esa región. La pan-
demia ha generado un 
movimiento de población 
hacia las afueras de las 
ciudades, volviendo a po-
ner de moda ir a vivir al 
sur del país. Florida se ha 
convertido de nuevo en 
lugar ya de residencia ha-
bitual de muchas perso-
nas procedentes de la 
costa noreste. ¿Qué signi-
fica esto para Fluidra? Un 
cambio deestilo de vida, 
más piscinas y más creci-
miento. Construir una 
piscina tiene un coste en 
Estados Unidos de, como 
do más llama-
das y felicita-
ciones, espe-
cialmente de 
proveedores. 
¿Le preocupa el 
exceso de eufo-
ria en el valor? 
“No me preocu-
pa. Si la com-
pañía es capaz 
de librar los 
fundamenta-
les, el resto 
vendrá como consecuencia. 
Si explicas bien las cosas, 
el mercado te lo reconoce y 
entiende”. 
Planes mira el valor de la 
acción, que tiene registra-
do en su móvil al minuto, 
pero no le roba el sueño, 
“más que nada por si al-
guien me pregunta”. El da-
to al que da mayor impor-
tancia es el de las ventas 
mundiales de la compañía. 
“Antes era un obseso mi-
rando las ventas. Lo hacía 
mañana, tarde y noche. 
Ahora, si quiero, puedo es-
tar una semana sin mirar-
lo. Sé que no pa-
sará nada, por-
que la tendencia 
de un día tam-
poco marca tan-
to. Controlando 
el nivel de ven-
tas y de servi-
cio, que es clave 
de la satisfac-
ción de nuestros 
clientes, pode-
mos saber cómo 
vamos.” 
Acaba la entrevista y la 
sesión de fotos en el club 
de la Barceloneta. En me-
dia hora, el sol ha dejado 
paso a las nubes y al viento 
sobre el mar Mediterráneo. 
Recuerdo a Eloi Planes su 
afición más íntima: la poe-
sía. Ha escrito un libro, El 
viatge més pur (El viaje 
más puro). En el horizonte, 
este verano, un viaje más 
corto: nueva sede en Sant 
Cugat del Vallès. Fluidra, la 
nueva estrella del Ibex, as-
pira a seguir creciendo en 
el agua. Ambición no 
les falta.
mínimo, 5.000 dólares. En 
Europa, donde es líder, si-
guen aumentando su pre-
sencia en ciertos tipos de 
producto. La pandemia 
también ha favorecido el 
aumento de la fabricación 
de piscinas residenciales 
(no así comerciales, de 
competición, y hoteleras) 
incluso en países con me-
nor presencia de ellas co-
mo Alemania, que aún es-
tá muy por detrás de 
Fluidra ambiciona continuar 
creciendo y consolidando un 
mercado que está en plena 
expansión, facilitada por la 
pandemia. Seguirán conside-
rándose adquisiciones. ¿El 
reto? Ganar cuota en EEUU.
Francia y España. Más 
allá de Europa y Estados 
Unidos, los otros tres 
mercados donde Fluidra 
tiene puestos más ojos 
son Australia y Suráfrica, 
donde es número uno del 
mercado, y el Sureste 
Asiático, especialmente 
en Tailandia y Malasia, 
donde también lidera. 
¿China? No es un merca-
do de piscinas muy gran-
de, aparte de que es muy 
opaco, cuenta Eloi Planes. 
 
DE LA BOLSA A LAS VEN-
TAS. La información que 
Fluidra ofrece en su web 
hace gala de su negocio: es 
muy transparente. Todas 
las presentaciones e info-
mes están colgados en su 
web para poder analizar al 
más mínimo detalle las ci-
fras de la compañía. Este 
afán de transparencia 
ocurría incluso antes de 
formar parte del Ibex. ¿En 
qué ha notado el cambio al 
entrar en el selectivo? Eloi 
Planes dice que ha recibi-
TODAS LAS 
PISCINAS DE 
FLUIDRA. 
Desde las 1.996 
piscinas del complejo 
The Palm Jumeraih de 
Dubai hasta las 
piscinas de las 
celebridades de 
Beverly Hills, la 
presencia de Fluidra 
se extiende por todo 
el mundo. 
Cómo 
Planes 
quiere 
llenar de 
piscinas 
el mundo
VADISTAMBUL SHOPPING CENTER
THE PALM JUMERAIH DUBAI
ASTANA EXPO 2017
ABU DHABI GRAND MOSQUE
9
esta situación se va dilu-
yendo. El miedo a la digi-
talización se está perdien-
do rápido en España, tal y 
como resalta una de nues-
tras encuestas: el 76% de 
los profesionales españo-
les piensa que la digitali-
zación permite centrarse 
en tareas de mayor valor 
añadido, un porcentaje 
muy superior al de, por 
ejemplo, Reino Unido. Es 
verdad que Macron ha 
puesto sobre la mesa ayu-
das, ventajas fiscales y 
fondos, pero el Gobierno 
español anunció exacta-
mente lo mismo [a través 
de la futura ley de star-
tups]”, opina el responsa-
ble de Payfit para España, 
Yoann Artu. A su juicio, de 
haber obstáculos son de 
carácter más continental. 
“En Estados Unidos la 
ventaja es que la pobla-
ción es enorme y el merca-
do, único, lo cual facilita 
el desarrollo de sus star-
tups. El inglés es la lengua 
nativa y existen pocas di-
ferencias entre estados. 
En Europa una misma 
plataforma debe estar dis-
ponible en seis u ocho 
idiomas y esto ralentiza el 
desarrollo, igual que las 
peculiaridades regulato-
rias de cada país”. 
 
FISCALIDAD. Alan es un se-
guro de salud digital que 
cerrará el año con más de 
20.000 asegurados. Manel 
Pujol está al frente de la 
misión hispana. “En 
Francia la app ha 
evolucionado mu-
cho, pero el proble-
ma original que de-
bíamos resolver era 
el de conseguir un 
reembolso ágil 
cuando incurrías en 
gastos médicos [los 
gastos allí los adelanta el 
paciente]. En España, el se-
guro privado es de asis-
tencia sanitaria y el fo-
co lo pusimos en gene-
rar un acceso al cui-
dado lo más 
intuitivo y transpa-
rente posible”, re-
sume. “Entre am-
bos países no veo 
que haya un ta-
lento inferior. La 
ventaja de Fran-
cia son sus he-
rramientas 
fiscales y de 
financia-
ción”. 
ve como la seda. “Vinimos 
hace 10 años. España fue 
nuestra primera incursión 
internacional y hoy sigue 
siendo nuestro segundo 
mercado hasta el punto de 
contar con más de seis mi-
llones de usuarios. Uno de 
cada siete españoles ha 
usado Blablacar. Es una 
marca casi tan reconocida 
como en Francia. Lo bueno 
de nuestra app es que fun-
ciona sin demasiadas 
adaptaciones, opere donde 
opere. Al ser ahora multi-
modales, sí hemos tropeza-
do con alguna piedra: el 
bus no está liberalizado en 
España y no podemos se-
guir el ritmo de otros mer-
cados, el tren sin embargo 
sí. A nivel de usuarios, aquí 
los precios son más asequi-
bles (el conductor español 
valora más la experiencia 
que el enriquecimiento) y 
se reserva más a última ho-
ra en comparación con 
franceses y alemanes”, ex-
plica el directivo galo. 
El gestor de nóminas y 
gastos Payfit apostó por 
España en 2018 por sus 
1,2 millones de pymes. 
Hubo un enorme esfuerzo 
de adaptación a los 2.000 
convenios colectivos exis-
tentes y a las peculiarida-
des de una nómina que no 
se calcula igual que en 
Francia. “Todavía no son 
países equiparables, pero 
Del ecosistema startupero 
francés se saben varias co-
sas. Por ejemplo, que lo in-
tegran unas 18.000 firmas 
(en España existen alrede-
dor de 5.000), 240 incuba-
doras y 50 aceleradoras; 
que da empleo a 370.000 
personas y que cuenta con 
París como segundo gran 
hub europeo después de 
Londres, gracias, entre 
otros, a Station F, lanzada 
en 2017 con la intención de 
convertirse en la columna 
vertebral del emprendi-
miento digital galo (de he-
cho lo es: aloja a más de 
1.000 startups en el distrito 
13, una suerte de modesto 
Silicon Valley de cielos gri-
sáceos). También es notorio 
que el presidente Emma-
nuel Macron ha dado ca-
rrete a la iniciativa French 
Tech, que data de 2013, pa-
ra exhibir durante lo peor 
de la pandemia un respal-
do sin fisuras al sector, fi-
jándose además objetivos 
tan ambiciosos como con-
tar con 20 unicornios de 
aquí a 2025. 
Cuando se internaciona-
lizan, estas organizaciones 
tecnológicas tienen en la 
mirilla a España. El tama-
ño del mercado, las afini-
dades culturales y la certe-
za de que la distancia que 
separa a ambos paí-
Qué tiene 
Francia 
que no 
tenga la 
España 
startupera
Estas cuatro empresas galas 
opinan sobre las diferencias 
que ven entre ambos merca- 
dos, resaltan el extraordina- 
rio progreso del ecosistema 
español y vaticinan la plena 
equiparación en pocos años. 
ses se recorta a buen ritmo 
convierte a la península en 
un puerto ideal donde 
atracar. Carles Marcos, 
country manager de la di-
visión española de Qonto 
(fintech muy enfocada en 
autónomos y pymes), sub-
raya cuatro diferencias de 
partida. “En Francia casi 
todo está en París. España 
es un país mucho más des-
centralizado y cuenta con 
varias ciudades de referen-
cia, no solo Madrid y Bar-
celona. Por otra parte, está 
el nivel de la inversión: si 
allá una ronda de fase se-
milla no baja del millón de 
euros, aquí lo normal esque se sitúe en 200.000. Di-
ría, asimismo, que hay una 
brecha de mentalidades. 
Francia tiene enormes re-
ferentes de antaño en el 
emprendimiento de lujo y 
belleza y vive con menos 
miedo al fracaso. Veo por 
último un muro fiscal: en 
Francia un freelance tribu-
ta si genera beneficios y 
no paga cuota. Una empre-
sa se puede crear de ma-
nera 100% digital, mien-
tras que en España el pro-
medio son 20 días y al me-
nos 10 trámites”. 
 
EXPERIENCIA. Desde Bla-
blacar Iberia, Florent Ba-
nnwarth ha-
bla de un ate-
rrizaje sua-
 POR FEDE DURÁN
CARLES 
MARCOS 
Radicado en París, 
es el responsable 
de la división 
española de la 
fintech Qonto. 
FLORENT 
BANNWARTH 
dirige Blablacar 
Iberia, el segun-
do gran mercado 
de la startup 
gala.
MANEL PUJOL 
Alan (seguro de 
salud digital) tie-
ne su sede hispa-
na en Madrid. Al 
mando está Pujol 
desde noviembre.
YOANN ARTUS 
es country 
manager de PayFit 
en España y 
también ha 
trabajado en 
Privalia y Treatwell.
10
estra 
tegias.
El tándem 
español 
que gana 
todas las 
candidaturas 
olímpicas
de vóley durante un 
atardecer frente al mar. 
A su paso por un con-
greso celebrado en Mos-
cú, Thinkwild logró tam-
bién que la FIFA otorga-
ra por primera vez una 
sede múltiple a tres paí-
ses (Canadá, Estados 
Unidos y México) para 
organizar el Mundial de 
Fútbol 2026. “Al acabar 
el congreso se nos acercó 
Terence Szuplat, uno de 
los speechwriters de 
Obama, para felicitarnos 
por la calidad y calidez 
de nuestro mensaje”, 
cuenta Gómez-Mira. 
“Nos tuvimos que pelliz-
car para creérnoslo”. Esa 
misma noche, tras la ce-
na y los brindis de vo-
dka, el jefe de la delega-
ción se les acercó abani-
cándose con una cheque-
ra. “Estaba tan agradeci-
do que decidió doblar la 
cantidad que habíamos 
pactado inicialmente”. 
 
LA CLAVE. Desde enton-
ces, la fórmula secreta 
de Thinkwild se ha con-
vertido en objeto de de-
seo de los aspirantes a 
una candidatura olímpi-
ca. “A veces nos contac-
tan dos ciudades en liza, 
por lo que tenemos que 
decantarnos por una de 
ellas”, confiesa la pro-
ductora y también guio-
nista del estudio. Ade-
más de la reñida batalla 
de las sedes, colaboran 
con el COI a través del 
programa Uniform 
Support que ayuda a los 
países con menos recur-
sos a conseguir apoyo y 
financiación de marcas. 
“Debido a las restriccio-
nes de la pandemia esta 
iniciativa se visibilizará 
en Tokio por medio de ví-
deos que muestran la ru-
tina diaria de estos de-
portistas hasta llegar a 
Japón, donde reciben to-
do el equipamiento de los 
patrocinadores”. 
La clave de su éxito ra-
dica en la gestión de las 
emociones para conseguir 
el voto de los miembros 
de los grandes comités 
deportivos. Es lo que ellos 
llaman look & feel explo-
sivo e hipnótico. “Nuestra 
premisa parte de la base 
de que emocionar es la 
mejor manera de transmi-
tir ideas”, explica Gómez-
Mira. “Al igual que ocurre 
con los infiltradores de 
sueños de Christopher 
Nolan, nosotros tratamos 
de estimular las áreas del 
cerebro que tiene que ver 
con la emoción y la empa-
tía con un mensaje depu-
rado y eficiente”. Y añade 
Giacomelli: “Jamás defen-
demos un proyecto en el 
que no creamos, pero te-
nemos muy clara una co-
sa: la gente puede olvidar 
lo que les has dicho, pero 
no lo que les has hecho 
sentir”. 
En el transcurso de una 
década Thinkwild tam-
bién ha puesto su expe-
riencia en narrativa de 
motion graphics al servi-
cio de grandes empresas 
tecnológicas (como Hua-
wei y Samsung), farma-
céuticas (AstraZeneca), 
plataformas de economía 
colaborativa (Emov) y 
marcas internacionales 
(Beefeater). Su primer 
corto de animación, Vue-
la, fue nominado en la 
última edición de los Go-
ya. Ahora preparan una 
serie de televisión para 
niños. “Con Carmen y la 
cuchara de palo quere-
mos llegar un público di-
ferente”, anuncia Gómez-
Mira con indisimulado 
entusiasmo. “La gastro-
nomía no es más que un 
divertido macguffin pa-
ra hablar de temas más 
importantes, como 
la diversidad”. 
La productora 
Rossana 
Giacomelli y el 
creativo Carlos 
Gómez-Mira 
son el alma de 
Thinkwild.
utilizando diapositivas 
de Power Point”, recuer-
da Giacomelli. “Mientras 
nosotros invertimos se-
manas en crear la ilusión 
de unos deportistas que 
parecían salir de la pan-
talla, nuestros colegas 
japoneses iban armados 
únicamente con un pun-
tero láser”. Tras el trago 
amargo de la relaxing 
cup of café con leche, la 
startup española probó 
las mieles del éxito con 
otras candidaturas. 
En 2013 consiguieron 
que Almaty se disputara 
las Olimpiadas de 2022 
con Pekín. El gigante 
asiático acabó impo-
niéndose a la davídica 
ciudad kazaja, pero la 
“honda” creativa Thin-
kwild llegó hasta Esta-
dos Unidos, donde em-
pezó a circular el rumor 
de que las mejores pre-
sentaciones olímpicas se 
cocinaban en una peque-
ña empresa con sede en 
Las Rozas. Su siguiente 
contrato los llevó a la 
caseta de Los Ángeles en 
los Juegos de Río, donde 
en apenas 20 metros 
cuadrados instalaron 
una impresionante ma-
queta de la ciudad cali-
forniana rodeada de 
pantallas de inmersión 
en 3D que trasladaban 
al espectador a las pla-
yas de Santa Mónica pa-
ra presenciar un partido 
Si frecuentar los lugares 
y momentos oportunos 
tuviera categoría olímpi-
ca, la productora Rossa-
na Giaco-
melli y el 
creativo 
Carlos Gómez-Mira se-
rían plusmarquistas. 
Tras una larga travesía 
en el sector corporativo 
de Publiespaña (ella en 
la parte comercial, él co-
mo experto en motion 
graphics) decidieron fun-
dar Thinkwild, un estu-
dio de animación y dise-
ño cuya principal línea 
de negocio está dirigida 
a la creación de vídeos y 
presentaciones anima-
das para eventos y can-
didaturas del máximo 
nivel. La oportunidad 
llamó a sus puertas en 
forma de propuesta ines-
perada en 2009, cuando 
un importante consultor 
los fichó para respaldar 
la candidatura de Ma-
drid 2020. 
El final de la historia 
es conocido: Tokio acabó 
llevándose los Juegos, 
pero Thinkwild Studios 
triunfó con la mejor pre-
sentación que se había 
visto hasta el momento 
en una convención del 
Comité Olímpico Inter-
nacional. “Nos costaba 
creer que en una cita tan 
importante, en la que se 
invierte tanto dinero y 
recursos, se siguieran 
 POR BENJAMÍN G. ROSADO
“Emocionar es la mejor manera de 
transmitir ideas”, aseguran los dos 
responsables de Thinkwild Studios, 
una empresa cuyas presentaciones 
animadas triunfan por el mundo. 
10
estra 
tegias.
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Mercadona renuncia a 
fondos europeos: “Perde-
ríamos agilidad. Vamos 
con nuestros medios” 
recursos. Todo, menos agarrarse 
a la vía de la subvención o de la 
financiación europea. 
Roig se pronuncia en la 
misma línea que el presidente 
mundial de Pfizer, Albert Bourla, 
que explicó a este diario el 
pasado mes que logró rápido la 
vacuna porque, entre otros 
factores, rechazó subvenciones. 
«Traté de proteger a nuestros 
científicos de la burocracia que 
supone obtener dinero público 
(...) El Gobierno quiere saber 
cómo gastas el dinero, dónde lo 
gastas, cuál es el plan para 
resolver los problemas. No es 
sólo tu proyecto, también está 
en juego su dinero y yo no 
quería eso». 
Roig dice comprender que 
otros sectores pidan ayudas al 
Estado o intenten ejecutar 
proyectos con oxígeno de la UE. 
«Respecto los fondos europeos, 
con la llegada del Covid ha 
habido sectores a los que nos ha 
salido cara y hay otros a los que 
ha salido cruz. La perspectiva 
mía desde la cara es una, y la 
perspectiva de otros sectores es 
Aquel viernes 13 de marzo de 
2020 el comité de dirección de 
Mercadona con Juan Roig a la 
cabeza desoyó los llamamientos 
de días antes del Ministeriode 
Sanidad sobre que «la población 
general sana no debe usar 
mascarillas». Dio orden a David 
Cid, director general de Com-
pras, de usar sus contactos en 
China o donde fuera para dotar 
de equipamiento a sus trabaja-
dores y el sábado 14 ya había 
solución. Mercadona se asegu-
raba el suministro para que, a 
partir del lunes 16, hubiera 
mascarillas para sus 95.000 
empleados a un precio que 
ahora se ve como prohibitivo: 
1,57 euros por unidad. 
No fue la única empresa que 
buscó material por su cuenta y 
mostró una capacidad muy 
superior a la del Ministerio de 
Sanidad. La moraleja es una de 
las que gustan siempre a Roig: 
la capacidad de muchas 
empresas para solucionar 
problemas sin necesidad de 
subvención y sin esperar a la 
Administración. 
En esa línea, Roig ha renun-
ciado desde el primer momento 
a la carrera que han iniciado ya 
la mayoría de grandes empresas 
del país, la de presentar 
proyectos al Gobierno para que 
puedan ser financiados por los 
fondos europeos. Así lo confir-
man fuentes de Mercadona a 
este diario que se remiten a la 
filosofía expresada por Roig en 
la rueda de prensa del pasado 
20 de abril en contra de pedir 
dinero a la Administración: «No 
vamos a pedir ayudas, porque 
sobre todo lo que queremos es 
agilidad y, si no, la pierdes». Su 
apuesta es invertir 10.000 
millones en distintos proyectos 
de potenciación y transforma-
ción de Mercadona hasta 2023 y 
lo quiere hacer a pulmón: 
«Vamos con medios propios». Lo 
ve factible con la propia y 
gigantesca tesorería y dejando 
de actuar como un banco para 
sus proveedores, a los que ha 
pedido ya que devuelvan los 
préstamos de Mercadona y 
recurran al sector bancario. 
También prosigue la venta de 
inmuebles para reforzar los 
otra». Para los que ha salido 
cara, o al menos, en el caso de 
Mercadona, Roig lo único que 
pide a la Administración es no 
entorpecer: «No poner palos en 
las ruedas al que respeta las 
leyes al 100%». «Como sociedad 
civil tenemos que exigir que se 
agilicen los trámites en todas 
las Administraciones. El silencio 
administrativo y la declaración 
responsable está presente en 
algunas administraciones. 
Dejemos que los empresarios, 
que son gente honrada, hagan 
cosas». 
El economista jefe de Tressis y 
asesor del PP, Daniel Lacalle, 
cree que esta es la buena línea y 
que las grandes empresas no 
deberían recurrir a los fondos 
europeos. «Las empresas del 
Ibex no necesitan los fondos 
europeos, tienen músculo 
financiero, amplísimo acceso a 
mercado de capitales y ya han 
demostrado que sus planes de 
inversión están orientados a lo 
que la UE promueve. Pueden 
hacerlo solos sin comprometer-
se en proyectos dirigidos desde 
el sector público que muy 
probablemente generarán una 
rentabilidad muy inferior a las 
de sus proyectos propios y su 
coste de capital», afirma Lacalle 
a este diario. 
«Estamos en la carrera de los 
fondos como la mayoría, pero 
reconozco que no tiene sentido 
que la UE pague lo que haría-
mos nosotros mismos por ser 
rentable para nuestro negocio», 
admite el presidente de un gran 
grupo del Ibex. 
Mercadona es de los que 
puede por su cuenta. Batió un 
récord de beneficios en el año 
de la pandemia con 727 
millones, un 17% más, pese a 
que tuvo que incurrir en gastos 
extra como los 200 millones 
para medidas de protección 
contra el coronavirus. 
Roig se mostró además en 
forma en su aparición pública 
ante la prensa a sus 71 años. 
«Me encuentro físicamente y 
mentalmente bien, voy a 
continuar, yo disfruto siendo 
empresario y no sabría qué 
hacer sin ser empresario», 
afirmó. No obstante, Mercadona 
tiene previsto el procedimiento 
de apartarlo de la presidencia si 
no estuviera en condiciones y él 
mismo asegura que ya tiene 
sucesor. «Yo sí sé quién me va a 
sustituir, pero lo sé yo, él no lo 
sabe», dijo alentando la idea de 
que no va a ser una de sus hijas. 
Pero inmediatamente se 
corrigió: «Él o ella». 
De momento Roig se centra 
en 2021 que va a ser «un año 
muy difícil» para la economía 
española por, sobre todo, la 
caída del turismo. «Este año, el 
principal motor de la economía 
ha estado parado y eso nos va a 
afectar económicamente». Pero 
no es derrotista: «Donde no 
había nada hicimos cerámica y 
juguetes para todo el mundo. 
Solo necesitamos empresa-
rios». 
Otro ejemplo que pone de que 
lo que parece imposible se 
convierte en normal es cuando 
su esposa Hortensia se acuesta 
alguna noche con la mascarilla 
puesta por el lógico despiste de 
quien no se la quita. Queda lejos 
aquel plan de emergencia para 
buscar material de protección 
para la plantilla Roig tiene 
presente la máxima de Aníbal: 
«Encontraremos el camino y, si 
no, lo construiremos». Quizá él 
añadiría al cartaginés: «Y lo 
construiremos sin subvencio-
nes, basta con que nos 
dejen ser empresarios».
Roig se marca una vez más una línea distinta de la gran mayoría de grupos del Ibex y no prevé 
presentar ningún proyecto para optar a financiación europea. Los va a desarrollar con sus pro- 
pios recursos. Lo único que dice pedir a la Administración es “no poner palos en las ruedas” a las empresas.
Por 
Carlos 
Segovia
Juan Roig sigue al frente de Merca-
dona a sus 71 años: “Me encuentro 
físicamente y mentalmente bien, 
voy a continuar, yo disfruto siendo 
empresario y no sabría qué hacer sin 
ser empresario”. No obstante, tiene 
ya prevista la sucesión. “Yo sí sé 
quién me va a sustituir, pero lo sé 
yo, él no lo sabe”. Inmediatamente 
después se corrigió: “Él o ella”.
“Estoy bien. Voy 
a continuar, no 
sé qué hacer sin 
ser empresario” 
Mercadona mantiene su plan a me-
dio plazo de invertir 10.000 millones 
con su tesorería y nuevos recursos 
obtenidos de la venta de inmuebles”
‘‘
Contra
Opa
A
N
A
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S
C
O
B
A
R
 
12
13
bol 
sillo.
del tipo de interés a la guerra comercial.
¿En qué 
invierte 
la clase 
media 
china?
No contrata 
bonos ni ETF y 
las autoridades 
tampoco le de-
jan acumular 
pisos, así que 
su apuesta de 
futuro es la 
educación. “La 
inversión más 
segura son 
nuestros hi-
jos”, dicen. 
 POR LUCAS DE LA CAL ILUSTRACIÓN GABRIEL SANZ
14
bol 
sillo.
Pekín, Shanghái y las pro-
vincias orientales de 
Jiangsu y Zhejiang logra-
ron la calificación más al-
ta de nivel 4. 
Las estimaciones actua-
les sitúan el tamaño de la 
clase media de China entre 
400 y 500 millones de per-
sonas. Esto es menos de un 
tercio de la población total, 
aunque es la mayor clase 
media del mundo. Para el 
año que viene, esa gran 
fuerza consumidora, según 
la consultora McKinsey & 
Company, llegaría a los 550 
millones. Según su estudio, 
el 76% de la población ur-
bana de China entrará en 
el grupo de ingresos me-
dios para el 2022. 
“La clase media de China 
se expandió sustancial-
mente a medida que su po-
blación urbana pasó de 
constituir el 19% de su po-
blación en 1980 a alcanzar 
el 58% en 2017. En 2000, 
solo el 4% de la población 
urbana de China se consi-
deraba de clase media, au-
mentando a más del 30% 
en 2018”, reza el informe 
de McKinsey. “Esa pobla-
ción acomodada urbana se 
concentra en las provin-
cias orientales y costeras 
que experimentaron un rá-
pido crecimiento a medida 
que China invirtió en el de-
sarrollo de industrias lo-
cales y capacidades logís-
ticas de la cadena de sumi-
nistro que podrían conec-
tarse más fácilmente con 
el resto del mundo”. 
 
MÉTRICAS. Según la soció-
loga Tu Siqi, del Instituto 
Max Planck (Alemania), las 
percepciones de la clase 
media en China también 
están fuertemente influen-
ciadas por dramas televi-
sivos, novelas y páginas 
aunque sea la segunda 
gran economía mundial, 
sigue teniendo muchas re-
giones en vías de desarro-
llo. Hay mucho dinero, 
muchos ricos, mucha clase 
media, pero también mu-
chas desigualdades. 
 
EL FUTURO. Otro tema re-
currente en la cena de Wei 
Zhenfei con sus amigos, fue 
discutir en qué gastaban su 
dinero. En qué invertían. 
Wei, que tiene 27 años y es-
tá soltero, sigue viviendo en 
casa de sus padres. Pero sumadre le ha prometido que 
en cuanto tenga novia y se 
case, le comprará un piso 
en Pekín. El sector inmobi-
liario sigue encabezando la 
lista de gastos. Los aparta-
mentos se han considerado 
durante mucho tiempo al-
gunas de las inversiones 
más seguras y rentables y 
no es raro encontrar perso-
nas adineradas que poseen 
al menos tres o cuatro pro-
piedades en China. Última-
mente, para enfriar los 
mercados de la vivienda, en 
muchas ciudades las auto-
ridades han limitado la 
cantidad de pisos que una 
persona soltera o un matri-
monio pueda comprar. 
“En China, entre las fami-
lias con ingresos medios y 
altos, lo normal es que los 
padres compren una o dos 
casas a sus hijos”, explica 
otra de las comensales de 
la cena, Xie Fen, que trabaja 
en un banco. Ella está casa-
da con un abogado. Ambos 
pasan la treintena y tienen 
una hija de siete años. 
“La inversión más segura 
son nuestros hijos. Si eres 
rico puedes invertir tam-
bién en otras muchas co-
sas, pero para el resto, gran 
parte de los gastos se nos 
van en pagar actividades 
extraescolares a los hijos 
para intentar que desta-
quen rápido por encima del 
A los chinos les gusta ha-
blar de dinero. Bueno, pun-
tualizando, les gusta ha-
blar de cuánto dinero ga-
nan cada mes. Da igual su 
estatus económico, no tie-
nen ningún complejo a la 
hora de desvelar esa infor-
mación. En España, en 
cambio, tenemos cierto pu-
dor a la hora de compartir 
los ceros que engrosan 
nuestra nómina. Es un te-
ma tabú. Quitando a los fa-
miliares más cercanos y al 
departamento de recursos 
humanos de la empresa, 
pocos más suelen conocer 
el salario de la persona 
que firma este artículo o 
de la persona que lo lee. A 
menudo, los extranjeros 
residentes en China se 
sienten incómodos cuando 
un colega chino pregunta 
cuánto dinero ganan. Pero 
ellos no quieren invadir un 
tema privado. Ni siquiera 
es curiosidad. Es algo cul-
tural. Sin complejos de in-
ferioridad o superioridad. 
Sin envidias. 
Muchas veces, ni siquie-
ra es necesario preguntar. 
Por ejemplo, hace unos 
días, en una cena con 
amigos, Wei Zhenfei, ge-
rente de un gimnasio de 
Pekín, contó sin que na-
die se lo pidiera que cada 
mes ganaba 11.000 yua-
nes (1.300 euros), a lo que 
había que sumar otros 
5.000 (640 euros) que se 
llevaba por las clases de 
boxeo y de zumba. 
Wei forma parte de la 
clase media de China. Su 
salario entra en la clasifi-
cación de 60.000 a 500.000 
yuanes mensuales (7.700-
63.000 euros) que la Ofici-
na Nacional de Estadísti-
cas define como ingresos 
medios en el gigante asiá-
tico. Unas cifras más bajas 
que el promedio de los 
países de la OCDE. Hay 
que recordar que China, 
resto de niños”, dice Xie, 
que explica que su hija sa-
le de casa cada mañana a 
las 7.30 y vuelve a las 
20.00. Después del colegio, 
la cría tiene refuerzo de 
matemáticas, clases de 
piano, baile y visitas cultu-
rales con un grupo de es-
colares. 
“Yo a mi hijo le he apun-
tado ahora a clases de me-
canografía e informática”, 
añade durante la cena otro 
de los presentes, Zhang 
Hui, padre de un niño de 
10 años. Hay muchas fami-
lias como la de Zhang que 
invierten en sus hijos y re-
ducen costos comprando 
productos a granel o reba-
jados, apenas comen fuera 
niviajan al extranjero. Ade-
más, la vida en grandes ur-
bes como Pekín cada vez 
está más cara. El refuerzo 
de los hijos es la prioridad. 
 
PISA FUERTE. “Los hogares 
con ingresos medios y al-
tos invierten en activida-
des extraescolares para 
brindar a sus hijos una 
ventaja a medida que cre-
cen. Los padres invierten 
en la educación como un 
medio fundamental para 
ascender en la escala eco-
nómica”, explica Wang 
Dan, analista de Econo-
mist Intelligence Unit 
(EIU). “Lo que está en juego 
puede ser increíblemente 
alto: los exámenes de in-
greso a la universidad de 
China ven a más de 10 mi-
llones de estudiantes com-
pitiendo para asegurarse 
un lugar en una de las 150 
universidades de primer 
nivel”. Ese esfuerzo de los 
padres luego se ve mate-
rializado en los informes 
PISA. En el último, las cua-
tro ciudades mejor situa-
das eran todas de China: 
La hija de Xie sale de casa cada 
mañana a las 7.30 y vuelve a las 
20.00. Después del colegio, tiene 
refuerzo de matemáticas, clases 
de piano y baile y realiza visitas 
culturales con un grupo de críos.
¿En qué 
invierte 
la clase 
media 
china?
comerciales que describen a 
los empresarios, gerentes y 
élites intelectuales con in-
gresos muy altos como clase 
media. Estas representacio-
nes difieren significativa-
mente de las definiciones 
sociológicas del término, 
que miden indicadores obje-
tivos como educación, ingre-
sos, ocupación y consumo. 
“Según estas métricas, entre 
el 20% y el 50% de la pobla-
ción urbana se calificaría 
como clase media porque 
posee casa y coche, puede 
permitirse un viaje anual al 
extranjero y gasta generosa-
mente en la educación de 
sus hijos”, explica Tu. 
Esta clase media, como 
promovió el presidente chi-
no, Xi Jinping, está siendo 
ahora el pilar fundamental 
en la recuperación económi-
ca tras el paso del covid. So-
bre todo, de cara al consumo 
interno. Como la gente ya no 
sale del país, pero dentro hay 
total libertad de movimiento, 
se gasta lo mismo o más de 
lo que antes se dejaba fuera. 
En otras palabras: en lo que 
llevamos de 2021, los más de 
100 millones de consumido-
res chinos que otros años ha-
brían viajado por otros paí-
ses, no lo han hecho. 
“Xi ahora está promovien-
do su política de circulación 
dual, una táctica que busca 
un mayor crecimiento impul-
sando el consumo interno y 
las importaciones. Hay razo-
nes para creer que la clase 
media de China comenzará a 
gastar más a medida que el 
yuan se aprecie frente al dó-
lar, haciendo que los produc-
tos importados sean relati-
vamente más baratos, escri-
be en Asia Times el analista 
económico Frank Chen. 
“El estilo de vida de la cla-
se media en China ha incor-
porado durante mucho 
tiempo aspectos de lo que el 
académico Manfred Steger 
llamó el imaginario global, 
es decir, la creencia de que 
uno pertenece a una comu-
nidad global en crecimiento 
y cada vez más conectada”, 
desglosa la socióloga Tu Si-
qi. “Ahora, despojados de la 
capacidad de viajar y con-
sumir en el extranjero, mu-
chos chinos de clase media 
están reorientando su aten-
ción hacia adentro, mien-
tras que incluso los que se 
resisten están comenzando 
a imaginar un mundo pos-
terior al coronavirus 
muy diferente”. 
LOS AMOS DE PISA. La disciplina y el esfuerzo que se 
impone a los niños garantiza su éxito en las pruebas de la OCDE.
La pandemia ha dejado en un segundo tér-
mino otros problemas que siguen siendo
igual de apremiantes. Uno de ellos es la
contaminación y el cambio climático. ¿De
qué hablamos cuando decimos transición
energética?
Sí, efectivamente puede dar esa sensa-
ción debido a que el COVID ha estado du-
rante el último año en el centro del debate
político y social, pero no nos podemos per-
mitir dejar de lado la transición ecológica
porque nos la jugamos. En los próximos
años necesitamos dar pasos de gigante hacia
un modelo sostenible y respetuoso con el
medio ambiente en el que la energía renova-
ble va a ser clave para conseguir los objetivos
marcados. Por ese motivo, desde nuestra
compañía, aportamos nuestro granito de
arena comercializando exclusivamente ener-
gía 100% renovable y apostando por la digi-
talización de todos los procesos. Además, las
renovables van a ser más baratas de forma
consistente y eliminarán el riesgo económico
y geopolítico de tener que estar todo el tiem-
po comprando fuera combustibles fósiles.
¿La sociedad está suficientemente concien-
ciada de la necesidad de este cambio?
Cada vez son más las personas conscien-
tes de la importancia de cambiar nuestros
hábitos ecológicos, y desde Gana Energía lo
percibimos todos los días por el interés que
tienen nuestros clientes en conocer las fuen-
tes de nuestra energía, así como en recibir in-
formación sobre cuáles son los mejores mo-
dos paraproteger el entorno en todos los
ámbitos de su vida. Sin duda, que cada vez
se consuma más energía renovable en nues-
tro país nos marca que vamos en el buen ca-
mino y que cada vez más españoles son
conscientes de que con este pequeño acto es-
tán contribuyendo activamente en la protec-
ción del medio ambiente. Y si encima, como
es nuestro caso, es con unos precios econó-
micos, pues mejor que mejor. Por otro lado,
vemos esperanzados los pasos que están
dando las diferentes instituciones en este
sentido con la implementación de medidas
destinadas a concienciar a la población de la
importancia de ir de la mano para lograr
contrarrestar los graves problemas ambien-
tales a los que se enfrenta el Planeta. Sin du-
da, el futuro pasa por las energías renovables
y la sostenibilidad, y a los que todavía estén
reacios a sumarse al cambio, les animo a ha-
cerlo cuanto antes.
¿Qué ofrecéis desde Gana Energía y qué os
diferencia de otras compañías?
Desde nuestra fundación marcamos co-
mo una prioridad determinados ítems que
las grandes empresas no tuvieron en cuenta,
o no supieron ver, y que consideramos que
nos diferencian de la mayoría de ellas. La
transparencia, los precios siempre bajos o el
no tener permanencia son aspectos muy im-
portantes. Pero el aspecto que más destacan
nuestros clientes es el hecho de que nuestro
equipo de atención al cliente esté formado
por auténticos expertos energéticos y no por
personas subcontratadas que no conocen en
profundidad el sector y trabajan para varias
empresas al mismo tiempo. Sin duda, este
último punto ha sido fundamental para lo-
grar la confianza de los usuarios y en tan po-
co tiempo haber dado pasos tan importan-
tes. Actualmente tenemos más de 37.000
clientes y nuestras previsiones para los próxi-
mos años son muy esperanzadoras.
Pero cambiar de compañía siempre cuesta
y todos hemos tenido malas experiencias.
¿Por qué decantarse por Gana Energía?
Fundamentalmente porque, como te co-
mentaba en la pregunta anterior, somos una
empresa en la que se puede confiar. Así de
sencillo. Con nosotros no hay letra pequeña y
antes y después de tu contratación tendrás
toda la información necesaria para conocer
qué pagas y por qué lo pagas. Nuestros aseso-
res energéticos, además, te guiarán para que
te decantes siempre por aquella tarifa que
más se ajuste a tu consumo. De hecho, pese a
que es donde menos margen tenemos, sole-
mos, a diferencia de otras compañías, reco-
mendar nuestras tarifas a precio de coste por-
que por lo general son las más económicas a
medio y largo plazo, debido a que en ellas se
paga por lo que se consume y al precio de
mercado mayorista de la electricidad. Pese a
ello, es cierto lo que comentas de que todavía
hay gente reacia a cambiar de compañía por
haber tenido malas experiencias en el pasa-
do, pero, por suerte, la sociedad empieza a
conocer poco a poco el sector y detectar en
qué empresas sí se puede confiar.
El 1 de junio entrará en vigor la nueva
regulación de las tarifas eléctricas, ¿có-
mo afectará a los consumidores y a las
empresas?
Consideramos que es una buena noticia
para los usuarios eléctricos. Se trata de
una reestructuración muy importante en
las tarifas de luz que va a suponer, entre
cosas, cambios tan significativos como la
implementación de tres periodos de ener-
gía y la posibilidad de contratar dos poten-
cias a lo largo del día dependiendo de los
hábitos de consumo de cada usuario. En
Gana Energía estamos trabajando desde
ya en hacer más comprensible este cambio
a nuestros clientes, y consideramos que es-
ta modificación impulsada por las institu-
ciones va a suponer un mayor conocimien-
to del usuario medio sobre el mercado
eléctrico, y eso se va a traducir en la toma
de buenas decisiones y en un mayor aho-
rro. Si uno sabe cuándo es más barata la
energía y desplaza, en la medida de lo po-
sible, el consumo a esas horas, conseguirá
un ahorro que puede ser significativo a fin
de mes.
PÁGINAS ESPECIALES
“Nonospodemospermitirdejardelado
latransiciónecológicaporquenoslajugamos”
Gana Energía es una compañía de luz renovable y gas, fundada
hace 5 años y medio en Valencia por Ricardo Margalejo y
Antonio Picazo, con el objetivo de entrar en el opaco mercado
eléctrico español con una empresa que fuera una alternativa
real a las grandes compañías tradicionales. Desde el principio,
como dice su lema, han querido ser percibidos como la
compañía eléctrica que sí piensa en las personas. Con este fin,
“ofrecemos tarifas que se mantienen económicas en el tiempo y
nos esforzamos por hacer más comprensible a nuestros clientes
el no siempre sencillo mercado eléctrico”, explica Antonio
Picazo, CEO y fundador de Gana Energía.
www.ganaenergia.com
Antonio Picazo CEO y fundador de Gana Energía
16
bol 
sillo.
avance trimestral desde 1999. Un dato que podría indicar 
una fase de estabilización y posterior desaceleración de su 
crecimiento en línea con las proyecciones del FMI a medio 
y largo plazo. 
Mientras tanto, la eurozona, tras sufrir una doble rece-
sión ante la situación epidemiológica entre noviembre y 
abril, comenzará a consolidar la ansiada recuperación a 
medida que se produzca la reapertura anunciada por sus 
principales economías, y se alcance el objetivo de la 
Comisión Europea de inmunizar al 50% de la población en 
junio. Todo ello unido al despliegue de las primeras 
partidas del fondo Next Generation UE en la segunda parte 
de este año. 
En este escenario global, sujeto a que persisten riesgos 
asociados a la evolución de la pandemia y la aparición de 
nuevas cepas, como en el caso de India, la economía 
mundial podría alcanzar este año el crecimiento proyecta-
do por el Fondo Monetario Internacional del 6% anual, 
aunque, como nos recordó la directora del organismo 
Kristalina Georgieva citando Guerra y Paz de Tolstoi: “Toda 
la variedad de la vida está hecha de luces y sombras”. En 
este sentido, no debemos de olvidar que sin el apoyo de los 
estímulos fiscales sin precedentes adoptados por los 
gobiernos de 16 billones de dólares el PIB mundial podría 
haber sufrido una contracción tres veces superior en 2020, 
frente a la estimada por el FMI de un 3,3% anual, y que la 
recuperación será divergente e incompleta. En concreto, en 
2024 la producción global podría ser un 3% inferior a la 
prevista antes de la crisis del coronavirus, en un entorno en 
el que será clave, más allá del éxito de los planes de 
recuperación, curar las heridas emocionales y reducir la 
fragilidad socioeconómica y los desequilibrios financieros 
que dejan está crisis histórica. 
A medio plazo, una vez aislado el efecto de la pandemia, el 
FMI prevé que tanto Estados Unidos como China mostra-
rían una tasa de crecimiento medio anual entre 2022 y 2026 
inferior a la registrada en los cinco años previos a la 
aparición del covid, mientras que en la eurozona podría 
situarse ligeramente por encima de su promedio anual 
entre 2015-2019. Si bien, el entorno estará marcado por 
niveles de endeudamiento público en máximos históricos y 
las fuertes necesidades de financiación de los Estados, 
como en el caso de España. 
Este escenario global y nacional, hace necesario diseñar 
nuevas medidas que respondan a los retos que afrontamos 
como son, en palabras del economista Dani Rodrik, el 
cambio climático, el impacto de la tecnología en el mercado 
laboral y la hiperglobalización, entre otros. De ahí que, 
siendo positiva la iniciativa impulsada por Joe Biden de 
crear un impuesto único de sociedades a nivel global en el 
seno de la OCDE, debamos de evitar tanto en Europa como 
en España un aumento de la presión fiscal que lastre la 
competitividad, perjudique la reconfiguración y dinamis-
mo de las cadenas de valor o impida que la UE se constitu-
ya como un polo de atracción de inversión y desarrollo 
tecnológico. No cabe duda de que el mundo poscovid 
necesitará no solo un sistema fiscal adaptado al nuevo 
marco, sino una reformulación del estado de bienestar, que 
deberá adaptarse a los nuevos retos asociados al patrón 
demográfico.También sería deseable la convergencia de su 
diseño y gestión hacia los modelos que muestran mayor 
sostenibilidad, colaboración público-privada, eficiencia del 
gasto y equilibrio intergeneracional, destacando para ello 
la calidad de sus sistemas educativos. 
Como dijo Tolstoi, “todos piensan en cambiar el mundo, 
pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Por tanto, 
diseñemos las medidas con consenso para lograr que las 
sombras se diluyan. 
inmunización, como Israel, Reino Unido y Estados Unidos, 
no solo se ha observado una caída o estabilización de la 
incidencia del virus, sino también una mayor relajación de 
las restricciones y una progresiva normalización del 
consumo y el ahorro. En este sentido, entre enero y marzo 
el índice global de confianza del consumidor del Conferen-
ce Board registró su mayor repunte desde 2005, hasta los 
108 puntos, superando su nivel prepandémico. Si bien, 
como en las previsiones de crecimiento, reflejó un avance 
heterogéneo, situándose las mejores expectativas en Asia-
Pacífico y Estados Unidos, frente a UE o América Latina. 
En este entorno, Estados Unidos ha mostrado una 
aceleración de su recuperación en la que la combinación 
del avance de la vacunación, las menores medidas de 
distanciamiento y la tercera ronda de estímulos fiscales de 
1,9 billones de dólares han impulsado el empleo y el 
consumo. En marzo las ventas minoristas registraron su 
mayor incremento mensual histórico desde 1992 de un 
9,2%, solo superado por su registro de mayo de 2020, tras el 
inicio de la desescalada de la primera ola, destacando el 
significativo aumento del gasto en los sectores más 
afectados por el covid, como ocio, textil, automóvil y 
hostelería. Una coyuntura que eleva tanto sus previsiones 
del primer trimestre como las del conjunto de 2021, que 
han captado los indicadores de evolución de la producción 
en tiempo real. La Reserva Federal de Atlanta estima el 
avance del PIB entre enero y marzo en un 8,3% anualizado, 
2,3 puntos superior al proyectado anteriormente. 
Por su parte, la aceleración del momentum económico de 
Estados Unidos contrasta con el de China. La potencia 
asiática sigue consolidando su recuperación tras registrar 
entre enero y marzo el mayor avance interanual de su serie 
histórica: 18,3% interanual. No obstante, es una cifra 
distorsionada por el efecto base respecto el primer trimes-
tre del año pasado, cuando su actividad se paralizó como 
consecuencia de la pandemia. Eliminando este efecto, 
respecto al último trimestre de 2020 el crecimiento se 
desaceleró de un 3,2% trimestral a un 0,6%, su menor 
“Todos 
piensan en 
cambiar el 
mundo, pe-
ro nadie 
piensa en 
cambiarse 
a sí mis-
mo” (León 
Tolstoi) 
La economía global ha entrado en un punto de in-
flexión apoyada por la continuidad del tono expan-
sivo de la política económica y la aceleración del 
ritmo de vacunación, especialmente en Europa tras 
un primer trimestre marcado por el retraso de su 
desarrollo debido a los problemas de suministro. Un 
factor, este último, clave para apuntalar la recupera-
ción, ya que en los países que lideran el proceso de
Por 
Alicia 
Coronil 
Jónsson
Punto 
de inflexión
De Ubrique 
a Reykjavík.
Alicia Coronil Jónsson es economista jefe de Singular Bank.
17
La lucha entre China y EEUU 
por la hegemonía tecnológica 
se ha convertido en una nueva 
guerra fría, con Tai-
wán como epicen-
tro de un posible terre-
moto (literal y figurado). 
 POR MIGUEL ORS VILLAREJO ILUSTRACIÓN GABRIEL SANZ
para 
inver 
sores
ma 
cro.
del tipo de interés a la guerra comercial.
El Pearl 
Harbor 
de los 
semicon-
ductores 
17
18
ma 
cro.
dos Unidos no se lo impi-
diera, bombardeó su base 
en el Pacífico. Ahora”, si-
gue Varas, “la historia se 
repite. China necesita la 
gasolina de los semicon-
ductores y, si Washington 
se la niega, algo tendrá 
que hacer”. 
Varas es el socio res-
ponsable de Tecnología, 
Medios y Telecomunica-
ciones en Boston Consul-
ting Group (BCG). Lleva 
11 años en California y 
ocho los ha dedicado a 
los microprocesadores, 
cuyo progreso en las últi-
mas tres décadas ha sido 
Casi hemos terminado la 
entrevista cuando Anto-
nio Varas me cuenta que 
viene de pasar unos días 
en Hawái. “He visitado 
Pearl Harbor y allí me 
han explicado cómo se 
desencadenó el ataque 
[del 7 de diciembre de 
1941]”. En represalia por 
la ocupación de la Indo-
china francesa, Franklin 
Roosevelt había decreta-
do un embargo de petró-
leo contra Japón, que se 
estaba quedando sin 
combustible para sus 
aviones. En las Indias 
Orientales Neerlandesas 
había yacimientos, así 
que decidió apoderarse 
de ellos y, “para que Esta-
espectacular. “El número 
de transistores por 
oblea”, explica un infor-
me de la consultora que 
firman Raj Varadarajan y 
el propio Varas, “se ha 
multiplicado por un fac-
tor de casi un millón, au-
mentando en 450.000 ve-
ces la capacidad de pro-
cesamiento y abaratando 
los costes entre el 20% y 
el 30% cada año”. Unos 
5.000 millones de perso-
nas poseen un móvil más 
potente que el ordenador 
que la NASA usó para 
mandar el Apolo XI a la 
Luna. 
Los chips no dominan 
solo la telefonía, la in-
dustria, el hogar, el ocio. 
También la defensa. “La 
superioridad en esta tec-
nología”, escribe el sub-
secretario de Defensa Mi-
ke Griffin en Defense-
News, “será clave para di-
suadir o ganar las 
próximas guerras”. 
cación y China ensambla, 
comprueba y empaqueta. 
Esta fragmentación faci-
lita que cada actor asu-
ma las tareas en las que 
tiene ventaja comparati-
va y permite que el usua-
rio disponga de un artí-
culo barato y eficiente. 
“Una hipotética alternati-
va, en la que varias cade-
nas totalmente autosufi-
cientes suministraran a 
cada región”, calculan Va-
ras, Varadarajan, Jimmy 
Goodrich y Falan Yinug 
en un artículo de abril, 
“habría requerido un au-
mento adicional de la in-
versión de un billón de 
dólares, encareciendo en-
tre el 35% y el 65% los 
precios de los semicon-
ductores y, en consecuen-
cia, de los dispositivos 
que los incorporan”. 
La actual configuración 
no carece, sin embargo, 
de debilidades. “La capa-
cidad está muy ajustada”, 
dice Varas, lo que la vuel-
ve vulnerable a cualquier 
perturbación, como esta-
mos comprobando. En 
enero la planta española 
de Volkswagen tuvo que 
parar por falta de chips 
y, en febrero, les tocó a 
las de Renault y Stellan-
tis (la antigua PSA). Y no 
es solo el motor. En no-
viembre, el CEO de Apple, 
Tim Cook, denunció que 
le faltaban componentes 
¿Cuánto de próximas? 
Bastante. Según declaró 
en marzo el almirante 
Philip Davidson, respon-
sable del Comando Indo-
Pacífico de Estados Uni-
dos, la anexión de Taiwán 
es “una amenaza que se 
materializará esta déca-
da, de hecho, antes de 
seis años”. 
Pekín nunca ha oculta-
do sus planes sobre la is-
la. “China tiene que reu-
nificarse y se reunifica-
rá”, declaraba en 2018 el 
presidente Xi Jinping. Es 
una vieja reivindicación 
puramente nacionalista, 
a la que se suma ahora 
una motivación práctica, 
porque Taiwán produce 
el 92% de los semicon-
ductores más avanzados 
y tanto Donald Trump co-
mo Joe Biden consideran 
estratégico impedir que 
acceda a ellos. “La han 
puesto entre la espada y 
la pared”, dice Varas. 
¿Cómo se ha llegado a 
esta situación? 
 
LA CADENA. La elabora-
ción de microprocesado-
res es muy compleja y re-
quiere una alta especiali-
zación, lo que ha estimu-
lado una división 
internacional del trabajo. 
La parte más intensiva en 
I+D la ejecuta Estados 
Unidos, el sureste asiáti-
co se encarga de la fabri-
“China debe reunificarse y se reuni-
ficará”, dice Xi Jinping. Es una vieja 
reclamación nacionalista, a la que se 
suma ahora una razón práctica, por-
que Taiwán fabrica el 92% de los chips 
más avanzados y para EEUU es estra-
tégico impedir que no acceda a ellos. 
El Pearl 
Harbor 
de los 
semicon-
ductores
18
ma 
cro.
19
lento y una ejecutoria en 
I+D que no se improvisa 
de un día para otro”. En-
tre tanto, al otrolado del 
estrecho de Taiwán, Xi ve 
cómo salen los chips que 
ansía de fábricas gestio-
nadas por quienes consi-
dera sus súbditos y es 
inevitable que se le llene 
la cabeza de malos pen-
samientos. 
“El ataque parece ine-
vitable, como apunta Da-
vidson”, le digo a Varas. 
“Sí y no”, responde. 
 
Y EL GANADOR ES… Una 
invasión proporcionaría 
a China las plantas de 
semiconductores de últi-
ma generación, “pero”, 
apunta Varas, “las má-
quinas que usan esas 
plantas no se hacen en 
Taiwán. Ese mercado lo 
dominan también com-
pañías americanas, de 
las que seguiría depen-
diendo para reponer 
equipos y piezas. Y lo 
mismo pasa con el dise-
ño o el software. La ane-
xión permitiría a Pekín 
ganar tiempo nada más”. 
¿Se va a llevar, enton-
ces, el gato al agua la Ca-
sa Blanca? 
Tampoco. 
Antes comentábamos 
que el liderazgo de Esta-
dos Unidos en micropro-
cesadores depende de su 
masivo esfuerzo investi-
gador, pero este será 
sostenible únicamente si 
lo acompañan unos 
igualmente masivos in-
gresos, que peligran ca-
da día que se prolonga el 
conflicto con China. 
BCG ha elaborado un 
informe en el que anali-
za dos posibles escena-
rios. Uno en el que se 
mantienen las actuales 
restricciones a las em-
presas chinas incluidas 
en la Lista de Entidades 
del Departamento de Co-
mercio, y otro en el que 
el enfrentamiento se es-
cala y la prohibición se 
generaliza a todas las 
empresas chinas. 
En el primer supuesto, 
las firmas estadouni-
denses perderían en tor-
no a la mitad de su fac-
turación en el gigante 
asiático, lo que supon-
dría una reducción de 
ocho puntos en su cuota 
mundial del 48%. La caí-
da de ingresos las obli-
garía a recortar la inver-
sión en I+D un 25% si 
quieren mantener la ren-
tabilidad del accionista 
por encima del coste de 
capital. En el segundo 
escenario, la cuota se 
desplomaría 18 puntos, 
hasta el 30%, y el gasto 
en innovación sufriría 
aún más. 
En ambos casos, el cír-
culo virtuoso se detiene. 
¿Y quién resulta gana-
dor? China. Es verdad 
que, despojadas de los 
chips más avanzados, 
Huawei o Lenovo van a 
perder atractivo en el 
resto del planeta, pero 
se resarcirán con el ne-
gocio local abandonado 
por Estados Unidos. Esa 
avalancha de clientes 
impulsará la cuota de su 
industria de procesado-
res del 3% al 30% mun-
dial, erigiéndose en el 
nuevo líder. 
A la larga, “impedir el 
acceso a la tecnología 
punta beneficia a Chi-
na”, concluye BCG, por-
que acelera “su transi-
ción a un nuevo modelo 
de crecimiento”. Y acon-
seja “buscar vías cons-
tructivas” para atender 
las reclamaciones que 
están en el origen de las 
tensiones, “como el res-
peto de la propiedad in-
telectual y un terreno de 
juego nivelado para los 
productores extranjeros 
de semiconductores”. 
“Aparte de que si Biden 
sigue presionando”, ad-
vierte Varas, “la reacción 
lógica del nacionalismo 
es pensar qué hacemos 
con Taiwán”. 
Y entonces me cuen-
ta lo de Pearl Harbor. 
tenido constante. Esto es 
una guerra, pero entre 
sectores: motor, informá-
tica, videojuegos, elec-
trodomésticos…” 
El tema geoestratégico 
va por otro lado y sus 
consecuencias podrían 
ser bastante más graves 
que un desajuste pun-
tual entre la oferta y la 
demanda. 
 
TENTACIÓN. Desde un 
punto de vista puramen-
te económico, carece de 
sentido que el 75% de la 
manufactura de semi-
conductores se localice 
en una zona de elevada 
sismicidad como el su-
reste asiático. Según el 
Gobierno taiwanés, sus 
fábricas resisten terre-
motos de hasta 7,3 gra-
dos en la escala de 
Richter, que es una bar-
baridad. Pero en los dos 
últimos siglos han sacu-
dido la isla tres que su-
peraban esa magnitud. 
En parte por eso, la Ca-
sa Blanca ha habilitado 
una partida de 50.000 
millones de dólares 
(42.000 millones de eu-
ros) para levantar dos o 
tres plantas avanzadas 
de chips en Estados Uni-
dos. “Le servirá para ga-
rantizar el suministro de 
sus estructuras críticas, 
pero poco más”, dice Va-
ras. En cuanto a la Unión 
Europea, “es responsable 
de un 20% del consumo 
mundial y ha manifesta-
do su voluntad de alcan-
zar también esa cuota en 
producción”. Es un obje-
tivo ambicioso, costará 
décadas y, mientras, 
existe el peligro de que 
haya un seísmo o, más 
para sus iPhone y sus 
Mac. Sony ha dejado sin 
atender muchos pedidos 
de su PlayStation 5. Dell 
y HP admiten que arras-
tran fuertes demoras. In-
cluso algunas marcas de 
tostadoras y lavavajillas 
se quejan. 
“La demanda ya crecía 
con fuerza en 2019”, dice 
Varas, “porque los dispo-
sitivos tradicionales se 
han sofisticado [los mó-
viles llevan cuatro o cin-
co cámaras y los coches, 
más electrónica] y los de 
5G necesitan más semi-
conductores. Entonces 
llegó el covid, el automó-
vil vio cómo las ventas 
se le hundían y retiró 
sus órdenes. Pensó que, 
cuando la pandemia re-
mitiera, podría reacti-
varlas, pero entre me-
dias el confinamiento 
disparó el teletrabajo y 
la migración a la nube, 
los fabricantes de teléfo-
nos y ordenadores no 
daban abasto y se que-
daron con la capacidad 
que habían liberado los 
coches. Así que cuando 
en noviembre estos vuel-
ven y dicen oye, que yo 
quiero mis procesadores, 
se encuentran con que 
no es posible”. Es una 
dislocación temporal. 
“No faltan plantas, la in-
versión en el sector ha 
crecido al mismo ritmo 
que la demanda, en tor-
no al 5% ó 6% anual. Pero 
hay que reasignar la pro-
ducción y eso no se co-
rrige en dos meses. 
Nuestra previsión es que 
la normalidad no se re-
cuperará hasta el primer 
trimestre de 2022”. 
“Hay mucha confu-
sión”, añade Varas. “Al-
gunos análisis atribuyen 
la escasez a que China 
ha acaparado inventa-
rios por culpa de las 
sanciones americanas, 
pero no es lo que se des-
prende de los números. 
Su demanda se ha man-
año desde 
el que los 
micropro-
cesadores 
vienen 
abaratán-
dose cada 
año entre 
un 30% y 
un 20%.19
90 es la cuota 
de mercado 
de las em-
presas america-
nas en semi-
conductores.
DE LOS CHIPS 
MÁS 
AVANZA-
DOS E 
FABRICAN 
EN TAIWÁN
probable aún, de que en 
la nueva guerra fría en-
tre Pekín y Washington 
estalle el polvorín por un 
error de cálculo. Y los ha 
habido de bulto. 
“China se precipitó”, 
comenta un experto que 
prefiere guardar el ano-
nimato. Ensoberbecida 
por el éxito en 5G, se em-
barcó en el pulso comer-
cial con Estados Unidos 
e inicialmente le fue 
bien: las sanciones que 
adoptó la Administra-
ción Trump apenas le 
afectaron. Pero en mayo 
de 2020 el Congreso le 
prohibió adquirir chips 
ejecutados con aparatos 
o software americanos, 
“y entonces cayó en la 
cuenta de su debilidad”. 
El liderazgo de Estados 
Unidos en procesadores 
es palmario. En 2018 la 
cuota mundial de sus 
compañías era del 48%, 
debido fundamental-
mente a su masiva inver-
sión en I+D. Este esfuer-
zo investigador ha pues-
to en marcha un círculo 
virtuoso: la superior tec-
nología se traduce en ar-
tículos más competiti-
vos, que generan mayo-
res ingresos y márgenes 
más amplios, lo que per-
mite redoblar el esfuerzo 
investigador, tener supe-
rior tecnología y vuelta a 
empezar. 
Para socavar esa hege-
monía, en Pekín han to-
cado generala. “El plan 
quinquenal proclama co-
mo objetivo la autosufi-
ciencia”, dice Varas, “y 
menciona en concreto 
los semiconductores, pe-
ro no basta con aportar 
capital. Hacen falta ta-
veces se ha multiplicado la capacidad de 
procesamiento de los semiconductores 
a lo largo de estas tres últimas décadas.
450.000
millones de 
personas po-
seen un 
smartphone 
más potente 
que el ordena-
dor con el que 
la NASA puso 
un hom-
bre en 
la Lu-
na.5.
00
0
92%
20
ma 
cro.
do, pero presenta otros 
indicadores muy negativos: 
un riesgo de pobreza, medido 
por el indicador de carencia 
material severa, del 7,7% en 
2019 que se elevó al 9,4% en 
2020; el nivel más alto de la 
UE, tras España, de jóvenes 
entre 15 y 29 años que ni 
estudian ni trabajan y una 
tasa de actividad del 53,8%, 14 
puntos inferior a la existente 
en el promedio de la UE. Ese 
escenariose ve acompañado 
por el mantenimiento de una 
ratio deuda pública-PIB 
crónicamente muy elevada, 
que se situó a finales de 2020 
en el 155% del PIB. 
Este es el panorama al que 
se enfrenta Draghi cuyo 
ascenso a la jefatura del 
Gobierno ha generado un 
considerable optimismo, 
acentuado por los fondos 
puestos a disposición por la 
UE, unos 200.000 millones de 
euros, que se verán comple-
tados por una aportación del 
propio Estado italiano de 
unos 40.000 millones adicio-
nales; un paquete de estímu-
los sin precedentes en ese 
país. Dentro del marco 
general de los criterios 
fin a su largo declive, y 
mostrar que la solidaridad 
europea no se desperdicia y 
que el tercer estado de la UE 
la aprovecha para hacer los 
deberes y sentar las bases de 
un crecimiento sano y 
sostenido. 
Si bien el impacto del covid 
sobre la economía italiana ha 
sido muy fuerte (la mayor 
contracción del PIB después 
de España), sus problemas 
vienen de lejos. Entre 1999 y 
2019, el PIB de Italia creció 
un 7,9% frente al 30,2% de 
Francia y el 32,4% de Alema-
nia; la productividad acumu-
lada del factor trabajo se 
incrementó un 4,2% frente al 
21,2% y el 21,3% francés y 
alemán y, entre 201 y 2009, la 
productividad total de los 
factores cayó un 6,2%. A 
finales de 2019, el PIB per 
cápita italiano se situaba un 
10% por debajo de la media 
UE cuando en 1999 estaba 
nueve puntos por encima de 
ella. Esos datos ilustran la 
esclerosis italiana con 
bastante claridad. 
En el plano social, a diferen-
cia de España, Italia no tiene 
un nivel de paro muy abulta-
Por otro lado, la digitaliza-
ción de la anticuada Admi-
nistración es básica. Para 
darse cuenta del atraso 
italiano en esta cuestión 
basta señalar que en el 98% 
de las instancias administra-
tivas no se usa el correo 
electrónico. En el terreno 
administrativo, el Plan 
Draghi introduce un conjunto 
de acciones destinadas a 
eliminar/reducir el exceso de 
burocracia que es un rasgo 
tradicional de Italia, en 
especial, de las Administra-
ciones locales y regionales. 
La simplificación de los 
requisitos regulatorios 
existentes para crear empre-
sas es uno de los puntos 
centrales del programa 
italiano de recuperación con 
hitos marcados en el desa-
rrollo de ese proceso. 
De igual modo, las políticas 
activas de empleo y los 
programas asistenciales se 
concentren en los jóvenes y 
los grupos vulnerables; se 
incide en actuaciones orien-
tadas a mejorar la cualifica-
ción y formación de los 
trabajadores y en el fomento 
de la participación de las 
mujeres en la fuerza laboral. 
Por último, de acuerdo con 
las recomendaciones de la 
CE, se dedica una especial 
atención a corregir las 
disparidades regionales, por 
lo que el 40% de las inversio-
nes se realizarán en la zona 
más atrasada del país: el 
Mezzogiorno. 
Italia es uno de los estados 
de la UE con una mayor 
intervención estatal en los 
mercados cuyo resultado es 
una baja intensidad compe-
titiva en ellos. Para corregir 
esta situación, Draghi se 
compromete a crear una 
nueva ley de competencia 
que elimine las restriccio-
nes, particularmente en el 
comercio minorista y en el 
sector servicios. Cada año se 
evaluará la situación del 
orden competitivo en esos 
ámbitos y el Gobierno 
adoptará las medidas 
precisas para avanzar en esa 
dirección si no se han 
conseguido los objetivos 
previstos. 
En el debe, el plan de 
recuperación italiano no 
plantea ninguna reforma 
estructural significativa en 
tres campos fundamentales: 
un sistema de pensiones con 
serias tensiones financieras 
que se agravarán con el 
envejecimiento de la pobla-
ción y un sistema fiscal 
que impone una excesiva 
carga tributaria al trabajo 
y a las empresas, desincen-
tivando el empleo y la 
inversión, y con un elevado 
nivel de fraude. Para 
decirlo de otra forma, no 
incluye una estrategia de 
reducción del binomio 
déficit-deuda si bien Draghi 
ha dicho que presentará una 
política de consolidación 
presupuestaria a medio 
plazo para dar confianza a 
los agentes económicos y a 
los mercados. 
El programa de Draghi está 
bien orientado, necesita 
concretar algunos puntos y 
muestra una voluntad 
reformista en algunos 
capítulos tabús en Italia. Su 
éxito o su fracaso dependerá 
de algo elemental: su capaci-
dad de implantación. Este ha 
sido siempre el principal 
escollo de los 1.001 intentos 
de reformas ensayados 
en la patria de Dante. 
Con los mayores apoyos parlamentarios obtenidos por un Gobierno en la Italia de la 
posguerra y con un nivel de aprobación del 71%, Mario Draghi encara una de las peo- 
res situaciones económicas y sociales vividas por la república transalpina desde 1945. En él tienen 
depositadas sus esperanzas los ciudadanos italianos, los mercados y la Unión Europea para curar 
los males crónicos de la economía italiana, agravados por la crisis generada por la pandemia; poner 
La exaltación de Mario Draghi a la 
jefatura del Gobierno ha generado 
un gran optimismo, que acentúan 
los 200.000 millones de euros 
puestos a su disposición por la 
Unión Europea, y que se verán com-
pletados por otros 40.000 millones. 
Es un estímulo sin precedentes. 
El salva- 
dor del 
euro 
El éxito del programa del primer 
ministro depende del escollo en el 
que Italia ha acabado tradicional-
mente estrellándose: la ejecución 
establecidos por la UE, el 
programa de recuperación 
italiano tiene algunas 
peculiaridades derivadas de 
la problemática del país. 
Una de sus prioridades es 
la reforma de un sistema 
legal ineficiente que genera 
inseguridad jurídica y no ha 
mostrado demasiada utili-
dad para combatir la corrup-
ción. A modo de ejemplo, el 
plazo medio para hacer 
cumplir los contratos mer-
cantiles es de 1.000 días, el 
doble que en Francia o 
Alemania; se tarda 500 días 
en resolver un proceso civil 
en primera instancia y el 
procedimiento penal en los 
casos de corrupción es muy 
largo y abierto a una amplia 
discrecionalidad. Esto 
constituye un fuerte desin-
centivo para la actividad 
económica y para atraer 
inversión exterior. 
Por 
Lorenzo 
Bernaldo de Quirós
El 
plan 
Draghi
Contra la 
corriente
www.elmundo.es/ciencia-y-salud/medio-ambiente.htmlwww.elmundo.es/ciencia-y-salud/medio-ambiente.html
/sostenibles
La nueva sección de EL MUNDO enfocada a la transición ecológica .
Una transición ecológica que se ha situado en el epicentro de nuestras vidas y será uno 
de los grandes motores sobre los que se asentará la recuperación económica tras el 
azote del Covid. Cómo nos movemos, en qué trabajamos, qué comemos...
es momento de actuar.
22
la otra 
inversión.
Una in-
dustria 
en el 
limbo
La pandemia ya ha sacudido 
con severidad la venta de ta-
baco y ahora afronta 
un endurecimiento del 
marco legislativo que 
contempla la ampliación de 
los espacios sin humo y nue-
vas subidas de precios. 
“A veces pienso que si el 
tabaco gusta tanto no es 
por la fuerza de la 
nicotina, sino porque en 
este mundo vacío y sin 
sentido te da con 
facilidad la impresión de 
estar haciendo algo que 
tiene un significado”, 
decía el Nobel de 
Literatura Orhan Pamuk 
sobre el tabaco, que en 
España forma parte de 
un vicio al que se suma 
diariamente casi un 
tercio de la población, 
como asegura el Ministe-
rio de Sanidad. En 
nuestro país, la industria 
tabaquera hace malaba-
rismos para convivir con 
las políticas de salud 
pública para el control 
de un producto que es el 
más gravado, con un 77% 
de impuestos sobre el 
pecio final, y que genera 
43.000 empleos. 
El sector del tabaco 
representa el 4% de los 
ingresos tributarios que 
recibe el Estado y, con 
más de 9.000 millones de 
euros anuales de recau-
dación fiscal, es el 
mayor contribu-
yente, según un 
reciente informe sobre la 
contribución económica 
y social de este sector en 
España elaborado por 
ae POR ORES LARIO FOTOGRAFÍA EFE
KPMG en colaboración 
con CEOE para la Mesa 
del Tabaco. Hoy este 
sector ha chocado con la 
crisis del coronavirus, 
que se ha encargado de 
cambiar los