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19/5/2022

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Ingeniería Civil

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UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO
Facultad de Ingeniería – Depto. de ingeniería civil Industrial

Trabajo de investigación Aplicada en
empresas

Tendencias Actuales de la Administración

 Outsourcing.
 Benchmarketing.
 Globalización
 Ética administrativa

Nombres: Lucciano Alvarez R.
Jaime Díaz S.
José Sepúlveda P.
María José Vera G.

Índice
Introducción……………………………………………………………………………….3
1. Tendencias Actuales de Administración……………………………………....4
1.1Outsourcing……………………………………………………… ……….....4
1.1.1 Análisis……………………………………………………………..4
1.1.2 Críticas Recibidas………………………………………………...5
1.1.3 Daños de la subcontratación a la empresa…………………….6
1.1.4 Argumentos a Favor………………………………………………6
1.1.5 Algunas empresas que ocupan el Outsourcing………………..8
1.1.6 Empresas que ofrecen el Outsourcing…………………………10
1.2 Benchmarketing……………………………………………………………..13
1.2.1 Razones por las cuales se utiliza Benchmarking……………..14
1.2.2 Tipos de Benchmarking………………………………………....15
1.2.3 Tabla resumen tipos de Benchmarking………………………..17
1.2.4 Planificación……………………………………………………....18
1.2.5 Benchmarking… ¿Qué es y que no es?...................................20
1.2.6 Ventajas y Desventajas………………………………………….20
1.2.7 Empresas que aplican Benchmarking………………………....21
1.3 Etica Administrativa…………………………………………………………22
1.3.1 Definición………………………………………………………....22
1.3.2 Responsabilidad social empresarial…………………………...22
1.3.3 Algunos factores que afectan a la ética Administrativa………23
1.3.4 Ética en empresas……………………………………………....23
1.3.5 La importancia de la ética en la administración……………...24
1.4 Globalización…….….….….….….….….….….….….….….….….….…..26
1.4.1 Definición…….….….….….….….….….….….….….….….…...26
1.4.2 La nueva relación socio-económica….….….….…….26
1.4.2.1Lo que implica la globalización económica. ….….…27
1.4.2.2 Consecuencias sociales de la globalización….……27
1.4.2.3 Efectos en la industria……………………………….27
1.4.3 Instituciones del proceso de Globalización…………………..28
1.4.4 Argumentos a favor de la Globalización……………………...28
1.4.5 ¿Las condiciones de trabajo mejoran?. ….….….….….….…29
1.4.6 Aspectos positivos de la Globalización…….….….….….……30
1.4.7 Aspectos negativos de la Globalización….….….….….….….31
1.4.8 La Globalización Empresarial…….….….….….….….….……31
1.4.8.1 Las ventajas comparativas competitivas…….…….31
1.4.8.2 Diferencias entre empresa multinacional
y globalizada…………………………………………..32
1.4.8.3 Como hace las empresas globales…….….….….…32
1.4.8.4 Ventajas de empresas en el mercado global………33
1.4.8.5 Desventajas de empresas en el mercado global….33
1.5 Instrumento de evaluación que permita la detección del mejor funcionamiento
de la empresa….….….….….….….….….….….….….…....34
1.6 Relación de las nuevas tendencias de Administración en Falabella….39
1.6.1 Outsourcing…….….….….….….….….….….….….….….……39
1.6.2 Benchmarking. ….….….….….….….….….….….….….….…..40
1.6.3 Globalización….….….….….….….….….….….….….….….….42
1.6.4 Ética Administrativa.. ….….….….….….….….….….….….…..43
Conclusión...….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…..45
Bibliografía………………………………………………………………………………..46

Introducción

La creciente competencia, la gran demanda y exigencias del consumidor
en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
revolucionado a las organizaciones y a las personas que trabajan en éstas.
Según Martha Lafaurie (2003), la naturaleza del valor económico y la creación
de riqueza, no sólo para empresas sino también para países, regiones, e
industrias, se ha hecho fundamentalmente diferente, requiriendo no sólo nuevas
actitudes, sino también, nuevos enfoques de dirección e instrumentos.
Lo anterior, sugiere la necesidad de un análisis comparativo de las herramientas
estratégicas más conocidas en nuestro medio empresarial, para destacar sus
conceptos, ventajas, desventajas, características y aplicaciones, los cuales se
describen en esta investigación.
Desde aproximadamente los años 80 en adelante, variados autores como
Dyson, Prescott y Zammuto, et. al (1990), han escrito acerca de cómo estas
herramientas realizan un papel de ayuda esencial dentro del proceso estratégico
de la gerencia. Sin embargo, se debe tener claro que una herramienta es un
medio para un fin, no un fin en sí mismo (Eilon, 1980).
Con respecto a lo anterior, Grant y Prescott (1988), mencionan que la selección
eficiente de herramientas adecuadas para una situación en particular, depende
de un proceso que consta de tres fases de conciencia y elección:
La utilización de las herramientas estratégicas ha ido en aumento en todo el
mundo a lo largo del tiempo. En el año 2004, en promedio se utilizaban
alrededor de 13 y en el 2006 se utilizaron, en promedio, 15 herramientas
estratégicas. Una respuesta a este aumento son las pequeñas y medianas
empresas, que poco a poco incurren en estas herramientas para sus mejores
prácticas.
Cabe destacar, que las empresas de Latinoamérica son las que utilizan una
menor cantidad de estas. (Rigby, 2007).
Basándose en estas herramientas, Oliva y Gallardo (2007), destacaron que las
herramientas más conocidas en Chile son: Benchmarking, Outsourcing,
Strategic Alliances, Supply Chain, desarrollando asi las dos primeras antes
mencionadas, comparándolas de acuerdo a su competencia de acuerdo al
género que las predomina.

1. Tendencias Actuales de Administración

1.1 Outsourcing
El Outsourcing es el proceso económico en el cual una empresa mueve o
destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa
externa por medio de un contrato.
Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas
especializadas. Para ello, pueden contratar solo al personal, caso en el cual los
recursos los aportará el cliente, o contratar tanto el personal como los recursos.
Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a
una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse
de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de
bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o
empaquetación.
El término subcontratación traduce una mejora en los servicios dentro de una
economía en busca de progreso dentro de la apertura económica tratando de ser
competentes en el comercio internacional.

1.1.1 Análisis
Por Outsourcing se define la gestión o ejecución permanente de una función
empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa principal deberá
transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de
tal modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la
empresa principal y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable
grado de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.

Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación
requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del
negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la
empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a
empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las
áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos
humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresastambién subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas,
manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la
especialización no esencial al núcleo de la organización contratante.
Los costos generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados,
permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo,
cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a
terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación
de empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente
denominada (deslocalización). Debido a esta demanda, los centros telefónicos de
5

atención al cliente se han multiplicado en India, Pakistán, Filipinas, Chile, Uruguay
Canadá e incluso el Caribe. Muchas compañías, como Dell y AT&T Wireless, han
conseguido cierta mala fama por sus decisiones de emplear recursos en India y
Pakistán para sus servicios técnicos y de atención al cliente: una de las quejas más
recurrentes consiste en los posibles problemas de comunicación entre los clientes.
Un término relacionado es el de la externalización de tareas (out-tasking):
delegar una porción estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, típicamente
mediante un contrato anual o incluso de menor duración. Esto normalmente implica una
gestión continua directa o indirecta, de la toma de decisiones, del contratante.
La palabra Outsourcing empezó a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del
número de empresas de tecnología en los primeros años 90 que no eran lo
suficientemente grandes para mantener departamentos propios de atención al cliente.
En algunos casos estas compañías han contratado escritores técnicos para simplificar
las instrucciones de uso de sus productos, ordenar los puntos clave de la información;
además, han contactado con empresas de trabajo temporal para buscar, formar y
contratar a trabajadores poco cualificados que respondan las llamadas.

1.1.2 Críticas Recibidas
Las opiniones en contra de la subcontratación están basadas en tres percepciones
económicas fundamentales:
 Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de
hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.
 Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que
la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso
que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos
arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de
mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.
 La subcontratación (especialmente seguida de la externalización o la
deslocalización) elimina puestos de trabajo.
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas
subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes (Intel y Citibank en
2005) vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que no hay
un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma empresa no
pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre sí, a la vez. Esto
se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado
o en un monopolio natural por ejemplo, el tratamiento de basuras.

Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre
una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el
sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa subcontratante a buscar una
mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relación de
causa-efecto entre la ejecución de los procesos de soporte técnico para un producto
adquirido y el grado de satisfacción del consumidor al momento de la compra: en
6

general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo
final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la
situación de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto (como
los casos del soporte telefónico de AT&T en los últimos años).
La subcontratación hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos
valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es
paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores
afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría.
La reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el coste
que ello hubiera implicado.

1.1.3 Daños de la subcontratación a la empresa

En abril de 2005, se produjo el robo de US$350.000 a cuatro clientes de
Citibank después de que los trabajadores de los centros telefónicos en Pune (India)
adquirieran las contraseñas de las cuentas de estos clientes y transfirieran el dinero a
sus propias cuentas, abiertas con nombres ficticios. Citibank no se percató del problema
hasta que los clientes estadounidenses notaran el vacío en sus cuentas y lo
denunciasen al banco.
En 2005, Intel descubrió y despidió a 250 empleados indios después de que falsificaran
sus informes de costes, tras auditoría interna. El informe afirmaba que las malas
prácticas en la plantilla como las de falsificar nóminas eran endémicas no sólo con los
empleados de Intel sino en la totalidad de las empresas indias.
En 1987 el Banco de Crédito del Perú se convirtió en el principal cliente de COM
S.A. (empresa que ofrecía al mercado, en esa época, un novedoso sistema de
impresión de reportes en microficha, al principio sólo autorizaba la salida de cintas
magnéticas durante la noche para que la información fuera micro grabada, en todo
momento un funcionario vigilaba la operación. Al constatar que los procedimientos de
COM S.A. eran suficientemente seguros optó por el subcontratación para todos sus
reportes. Se había roto un mito y la empresa proveedora terminó repartiendo a todas las
agencias las microfichas con todos los reportes. Para comienzo de los años noventa
COM S.A. prestaba dicho servicio a prácticamente todos los bancos del Perú.

1.1.4 Argumentos a Favor
La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en un sólo objetivo:
 Abaratar los costos de producción.
Dado que la subcontratación es también una fuente de competencia, permite a las
empresas obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que
ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratación bajo
licitación permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena
de producción ha sido descentralizada. Otros medios de subcontratación, como la
subcontratación de primera oferta y la subcontratación inmediata (no licitada) pueden
mejorar la calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas
subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el
consumidor final.
Incluso hoy en día muchas marcas informáticas en América Latina, utilizan la
subcontratación para reducir costos de los productos, así lo han indicado los estudios de
la ONU en su Comisión Económica Para América Latina (CEPAL)
Gran parte del poder de la subcontratación radica en liberar a la empresa
subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por ejemplo,
la capacitación de empleados en un área específica, reemplazándolo por el costo de
operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido: una empresa que por
ende está más especializada en esta área en cuestión, y que para efectos económicos
opera como un "departamento" dentro de la empresa subcontratante. Para las
empresas subcontratadas, este poder setraduce en aumentar el alcance de mercado y
la especialización en la tarea a la mano. En el corto plazo este nuevo alcance de
mercado suele generar nuevos empleos.
Para tener un ejemplo claro de las ventajas de la externalización de los procesos
internos, analizando los gastos típicos de una empresa, vemos como actualmente las
empresas dedican aproximadamente el 3% de los ingresos anuales a la impresión y
gestión de documentos. A través de una gestión coherente, se puede llegar a ahorrar el
30% de los actuales costes de impresión y gestión de documentos.
Subcontratar este tipo de actividades relativas al proceso documental en una empresa
(gestión, administración y control de documentos) puede llevar a:
 Reducción de los costes y del capital invertido.
 Utilización de las mejores prácticas y continua mejora de las mismas, gracias a la
experiencia del proveedor del servicio subcontratado.
 Flexibilidad máxima con consecuente mejora de la productividad del negocio.

1.1.5 Ejemplo de algunas empresas que ocupan el Outsourcing

CODETEL (Compañía de Teléfonos), a partir del año 1996.

Durante sus inicios CODETEL confrontó numerosos inconvenientes, debido a que no
realizó los estudios necesarios para su implementación, además, tuvo que enfrentar, de
forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la tecnología, al pasar de la
era análoga a la digital.
Otros aspectos negativos fueron:
La falta de seguimiento y de evaluación constante que requería el proceso, después de
su implementación, para tomar las medidas correctivas.
La reducción de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensación.
La definición de los términos contractuales, los cuales les han provocados demandas
por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber realizado
negocios con personas físicas y no con empresas constituidas legalmente.
Aspectos positivos:
La reducción masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva
tecnología.
Reducción de costos operativos y de gastos de personal.
Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de nuevas
empresas telefónicas al país, concentrándose principalmente en lo esencial del negocio.
En la actualidad, la mayoría de sus áreas son manejadas por Outsourcing, con mucha
eficiencia.

Grupo León Jimenes

Empresa importante dedicada a la cervecería, que ha adoptado esta estrategia desde
inicios del año 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, así como,
Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como
CODETEL.
Para el año 2000, ya la empresa tenía las siguientes áreas bajo Outsourcing:
- Seguridad - Carpintería
- Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinería
- Promotoras y promotores - Limpieza

Uno de los principales obstáculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en el
personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera vez en este
campo. Además, de que el número de suplidores que cumplían con los requisitos era
muy limitado.
Como consecuencia de un proceso de reorganización, en el año de 1997, se generó la
salida de un gran número de empleados, así como de ejecutivos de niveles medios y
alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura organizacional.
Por motivo de Outsourcing y reestructuración han salido de la empresa, a la fecha,
aproximadamente 600 empleados.
En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han ido
mejorando a través de los años.
Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisión de implementar el
Outsourcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre
que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivación.
La mayoría de los empleados reconocen que proceso de transición fue muy doloroso,
aunque la empresa les ofreció un buen trato a los empleados afectados. Además,
consideran que con este proceso se afectó la calidad, ya que el trabajo, en sus inicios,
no se igualaba al de los empleados anteriores.
10

1.1.6 Algunas empresas que ofrecen Outsourcing
Ingcosol
Inicio sus operaciones en el año de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniería y
construcción viviendas para ventas, en el área de mantenimiento se inicia en el año de
1996.
Sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen empleados
diseminados en todo el país.
Esta ofrece los servicios de:
Jardinería, limpieza en general, plomería, pintura y otros.
En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el país, sólo en
el área de mantenimiento.

Grupo cosmos

Consultores de RRHH.
Cosmos Recursos Humanos es la filial Chilena del Grupo Cosmos España. Son una
compañía internacional, con delegaciones en España, Argentina, Chile y Rumanía. Esta
red de oficinas les permite atender necesidades de Recursos Humanos en cualquier
lugar de Chile y del exterior.

Utilizan su experiencia Global adaptándola a la realidad local. Así, le ofrecemos un
servicio Integral en Consultoría de Recursos Humanos; Selección de Personal,
Outsourcing o Subcontratación y Servicio Transitorio, que le permitirá flexibilizar su
gestión en materia de personal.

Mejorar su competitividad, flexibilizar los costes laborales y aumentar sus beneficios y
eficacia, son los objetivos a desarrollar por esta empresa. Por ello, asumen aquellas
tareas indirectas al objeto principal de la empresa, permitiendo concentrarse en su
actividad principal.
Dispone de toda la estructura necesaria, tanto humana como material, para desarrollo
de tareas como:
- Call center. Telemarketing, Emisión y Recepción de llamadas.
- Outsourcing Logístico.
- Outsourcing Administrativo.
- Outsourcing Comercial.
- Outsourcing Limpieza.
- Outsourcing Mantenimientos, Obras y Proyectos Industriales.

Netsus

OUTSOURCING

Netsus posee más de 15 años de experiencia en asesoría y prestación de servicios de
tecnología informática. Cuentan con ingenieros y técnicos altamente calificados en
Sistemas Microsoft, Linux, Servidores, Estaciones de trabajo, Periféricos y Redes datos
entre otros.

 Asistencia en terreno, telefónica, remota o correo electrónico

 Mantenimiento Preventivo y Correctivo

 Puesta a punto inicial de sus equipos

 Mantención de la red de datos
 Respaldos de información
 Limpieza de equipos, impresoras y periféricos
 Informe de servicios realizados
 Asesoría

¿Por qué contratar un servicio de Outsourcing?

A continuación una tabla con 8 puntos claves, en la cual se compara a un técnico de
planta (contratado por la empresa) versus un servicio de Outsourcing:

1.2 Benchmarketing
El término ingles benchmarking traducido al español significa: las bench (banquillo, mesa)
y Mark (marca, señal). Sin embargo muchos autores los traducen en conjunto como
medida de calidad.
La utilización del benchmarking se ha dado tradicionalmente en las organizaciones
empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos; ahora también es
utilizada por administraciones públicas y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la
gestión estratégica de una ciudad, etc.
¿Paraqué sirve?
El Benchmarking es una técnica en la que se comparan los procesos de una
organización con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de
mejorar dichos procesos en la propia organización. Es un acercamiento
sistemático utilizado para identificar “mejores prácticas”, siendo una técnica que
permite aprender sobre los éxitos de otros en un área donde el equipo está tratando de
hacer mejoras.
Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo específico. Se
recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se
va a estudiar/ analizar.
Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se
trata.
Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio
antes de analizar los procesos de otros. Y utilizarla una vez analizadas las
estrategias y haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.
¿Para qué Utilizarlo?
Existen organizaciones que emplean el Benchmarking como parte de un proceso global
de solución de problemas, cuyo claro objetivo es el mejorar la organización. A la vez, es
un mecanismo activo que sirve para mantenerse actualizadas en las practicas
modernas del negocio.

1.2.1 Razones por las cuales se utiliza Benchmarking.
 Planificación estratégica: Es una herramienta muy útil en la recopilación de
información, necesaria para esta actividad esta
actividad.

 Pronósticos : Una fuente de información sobre los cambios que se
puedan estar llevando a cabo en participantes claves
del mercado que se está estudiando

 Nuevas ideas : Expone a las organizaciones que utilizan la herramienta
a la concepción de nuevos productos, procesos de
trabajo y formas de manejar los recursos con que
cuenta la empresa

 Fijación de estándares de : El Benchmarking permite fijar estándares dentro de la
excelencia organización y a la vez compararlos con los
alcanzados por las organizaciones líderes.

 Fijación de Objetivos : Los estándares establecidos por organizaciones
exitosas, definen los objetivos en una escala de
desempeño con prácticas muy avanzadas.

1.2.2 Tipos de Benchmarking.

Por sujeto.
 Interno:
Involucra la labor de mirar dentro de su organización para determinar si en otras
locaciones se están realizando actividades similares y para definir las mejoras prácticas
observadas. Este tipo de benchmarking es el de más fácil realización porque no existen
problemas de seguridad y confidencialidad que deban superarse. En casi todos
los casos, este modelo de benchmarking es el primero que debe emprenderse pues
que no es costoso de realizar y si proporciona datos detallados y de esta manera
podrás mejorar sus procesos.
Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples
instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas.
 Competitivo:
El benchmarking competitivo, requiere la investigación de productos, servicios y
procesos de un competidor. La manera más común de llevarlo a cabo consiste en
comprar productos y servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar
ventajas competitivas.
Los productos de la competencia se someten a extensas pruebas para identificar
sus fortalezas y debilidades, para generar perfiles de desempeño. El proceso de
benchmarking competitivo revisa también la información básica no relacionada
directamente con el proceso.
La revisión cuidadosa de manuales de funcionamiento, instrucciones de servicio y
métodos de despacho pueden suministrar una gran cantidad de información
valiosa.
Puede ser por ejemplo Sony en la fabricación de reproductores de música quiere
igualar a Apple, entonces empieza a analizar el producto, sus procesos y los
productos utilizados, para posteriormente incrementar en sus reproductores mp3.

Por sujeto
 Interno
 Competitivo o
externo
 Funcional

Por metas
 Desempeño
 Estratégico
 Procesos

 Funcional o genérico:
Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la
industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser
competidores directos.
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que pueden o no ser competidoras directas de su organización. El
objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier
tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área
específica que este sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional
porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades
comerciales específicas en un área funcional determinada, como por ejemplo,
manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos, etc.
Se puede realizar una comparación entre dos empresas distintas entre sí, puede ser
Apple y Coca-Cola, dos empresas que no se dedican a la misma comercialización
de productos, pero Coca-Cola desea manejar de una mejor manera el ámbito
laboral, entonces tiene que analizar de qué manera maneja Apple los RRHH de su
empresa, para poder acoplarla a la suya.
Por metas.
 De desempeño
Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de
productividad. Incluye todos los estudios basados en investigación datos provienen
tanto de competidores como de líderes funcionales.
 Estratégico
Establecimiento alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no
competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de
proporcionar una mayor.
 De Proceso
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y
observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prácticas.

1.2.3 Tabla resumen tipos de Benchmarking

1.2.4 Planificación: Pasos
Fase de Planeación(I)
1.Identificar qué se va a someter a
benchmarking
En este paso la clave es identificar el
producto de la función de negocios. Dicho
producto puede ser resultado de un proceso
de producción o de un servicio
2. Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de
benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que
esto determinará en gran manera con que
compañía no habremos de comparar, es
importante recordar que sea cual quiera el
tipo de estudio, se deben de buscar las
empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas. Para identificar a
esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases públicas de
datos, las asociaciones profesionales y otras
fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del
investigador.
3.- Determinar el método para recopilación
de datos y recopilar los datos
La recopilación de los datos es de suma
importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información
obtenida puede ser:
 Información interna.
 Información del dominio Publico
 Búsqueda e investigaciones
originales.
 Visitas directas en la ubicación.

Fase de Análisis(II)
4. Determinar la brecha de desempeño
actual
En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios
de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas.Existen tres
posibles resultados que son:

 Brecha negativa. Significa que las
operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores.
 Operaciones en paridad. Significa que
no hay diferencias importantes en las
prácticas.
 Brecha positiva. Las prácticas internas
son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos
internos.
19

5.- Proyectar los niveles de desempeño
futuros.

Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una
proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria.

Fase de Integración (III)
6.- Comunicar los hallazgos de
benchmarking y obtener aceptación
Los hallazgos de benchmarking se tienen
que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo,
compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades, se
selecciona un método de comunicación y por
último, se deben presentar los hallazgos en
una forma ordenada
7.- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de
benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operación que INDAP Gerencia
de Clase Mundial
cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de
desempeño existente
Fase de Acción (IV)
8.Desarrollar planes de acción En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene
que ver con las tareas en la planeación de la
acción las cuales tienen que ver con el qué,
cómo, quién y cuándo.
9.- Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso.
Dicha implementación se puede realizar por
medio de alternativas tradicionales como son
la administración en línea o la administración
de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantación mediante equipos
de desempeño o por los más cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de
operación del mismo.
10.- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado
con condiciones cambiantes de manera que
se asegure el desempeño excelente.
Fase de Madurez(V) Será alcanzada la madurez cuando se
incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio,
asegurando así la superioridad. También se
logra en una faceta continua, esencial y auto
iniciada del proceso de administración, o sea
que se institucionaliza.
20

1.2.5 Benchmarking... ¿Qué es y que no es?

Benchmarking es: Benchmarking no es:
 Un proceso continuo  Un evento de un solo tiempo
 Un proceso de investigación
que proporciona información
valiosa
 Un proceso de investigación
que proporcione simples respuestas
 Un proceso de aprendizaje de
los otros: una búsqueda pragmática
de ideas
 Copiar o imitar
 Un consumidor de tiempo,
proceso de labor intensivo que
requiere disciplina
 Fácil y rápido
 Una herramienta viable que
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocios
 Una palabra rara o una novedad

1.2.6 Ventajas Y Desventajas
Ventajas
 Es aplicable a cualquier proceso.
 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
deponer en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias
similares puestas en práctica por otras organizaciones
 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse
 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta
útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros,
lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

Desventajas

 Alto costo
 Se requiere recurso humano capacitado
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja
o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.

1.2.7 Empresas que aplican Benchmarking.

Las empresas que manejan el benchmarking son muy bien conocidas a nivel mundial, con altos
niveles de calidad, y satisfacción para los clientes. Ya que se nota a simple vista la
preferencia que la mayor parte de la gente tiene, sus marcas están distribuidas muy
bien esto les permite tener mayor índice de ventas, dentro de estas empresas y el estudio
realizado se indican las siguientes.
Empresa Aplicación de Benchmarking Área a
implementar
Sony
Corporation
Lo emplean normalmente cuando tienen que atacar el
problema de su pérdida de competitividad, cuando sus
costes se han disparado, o la calidad de sus productos y
servicios no es satisfactoria. En Europa y USA, el motivo
básico suele ser el del desafío de alta calidad y
prestaciones, en proporción al precio de venta.
Productos y
servicios

Apple Esta empresa multinacional, marca conocida como la más
“cool” lo emplea cuando tiene que atacar el problema de
alguno de sus productos (Ej. Sistema Operativo), así como
también sus precios muy elevados de acuerdo a la
competencia y la calidad de está, obtener últimas
tecnologías implementadas en productos de la
competencia.

Control de
inventario
automatizado

PepsiCo Empresa que emplea el Benchmarking cuando tienen que
abordar el tema de su competencia directa, cuando esta
busca llegar a los diferentes segmentos de edad, así como
también en la calidad de su producto, experimentado con
nuevos diseños y sabores en sus productos, así como
también investiga por años el secreto de la receta
perfecta, sin tener éxito hasta hoy en día.
Ataco aumentando las cantidades de sus productos y
reduciendo los precios respecto a Coca-Cola, aumentando
sus ventas.

Variante en
productos
Coca-Cola Busca esta herramienta a través de su mejor competidor
indagando en temas como es abordar en el tema
publicitario, asimismo en la variación en su género de
productos, tamaño y calidad de estos de acuerdo a sus
sabores.
Retener el consumo de sus bebidas de acuerdo a su
variedad en cuando a los gustos y preferencias de los
consumidores, como es el crecimiento de agua Dasani en
un 95%.
Variante en
productos

1.3 ETICA ADMINISTRATIVA.
1.3.1 Definición
La ética es la rama del saber que se ocupa del estudio de las acciones morales
de los individuos y de los grupos, así como de las reglas y normas que rigen ese
comportamiento en una sociedad determinada.
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y abarca muchos
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y
el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
Existen tres tipos básicos de teorías morales en el campo de la ética normativa. Estas
son:
Teoría Utilitaria: sostiene que planes y acciones deben evaluarse en función de sus
consecuencias.
Teoría basada en los derechos: aduce que todas las personas poseen derechos
básicos.
Teoría de la justicia: demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se
guíen por la justicia y la equidad, así como por laimparcialidad.

La profesión siendo un legado personal fructificado, exige responsabilidad, honestidad,
entrega, idoneidad, comunicación permanente y actualización.
Así le permite al individuo, a través de su parte laboral lograr la plenitud como persona,
para que exista una motivación plena, el trabajador debe sentirse satisfecho en todos
los aspectos, incluyendo el aspecto moral. Esto hace factible que las personas
desarrollen óptimamente las funciones que competen a esta profesión.

1.3.2 Responsabilidad social empresarial
“RSE es la obligación de un negocio más allá de lo requerido por la ley y la economía,
de buscar metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad” (Robbins y Coulter)
“La RSE es una visión de negocios que integra en la gestión empresarial y en forma
armónica el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio
ambiente” (Deres)

1.3.3 Algunos factores que afectan la ética administrativa
1. Niveles del desarrollo moral
1.1. Nivel preconvencional
1.2. Nivel convencional
1.3. Nivel de los principios
Variables moderadoras
1. Características individuales
1.1. Valores
1.2. Firmeza del ego
1.3. Sede del control
2. Intensidad del problema
2.1. Magnitud del daño
2.2. Probabilidad de ocurrencia del daño
2.3. Inmediatez de las consecuencias
2.4. Proximidad de las victimas
2.5. Concentración del efecto
2.6. Consenso del mal
3. Cultura de la organización
3.1. Variables estructurales

1.3.4 Ética en empresas

A continuación se presenta un modelo de sustentabilidad implementado por una de las
empresas que este año han sido premiadas por su RSE, como es el caso de BCI.

Oriencoop es otra de las compañías a nivel nacional que están
destacando por su plan de implementación en lo que a la
responsabilidad social respecta, desde su fundación ha
contribuido al desarrollo sustentable de los sectores más vulnerables de la región del Maule,
planteando principios de ayuda mutua y solidaridad, y entregando soluciones reales a las
necesidades socioeconómicas de miles de personas.
Para esta compañía ha cobrado una gran relevancia el desarrollo de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), con el fin de sistematizar acciones que permitan solucionar las problemáticas
causadas por la depredación del medioambiente y la explotación humana.
La definición de RSE que más se asemeja a la intención de Oriencoop es la de AcciónRSE, que
se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las
personas, las comunidades y el medio ambiente.
En Chile, la sociedad promueve el valor de la RSE en respuesta a los problemas de exclusión,
pobreza e inequidad social que se presentan, considerando la necesidad de tener un rol más
activo. Esto también hace que las exigencias éticas y de responsabilidad hacia las empresas,
cada vez sean mayores.

1.3.5 La importancia de la ética en la administración
El comportamiento ético dentro de las empresas es de gran importancia para todos los
integrantes de la misma: directivos, supervisores, niveles operativos, etc., ya que todos
y cada uno influyen en la productividad organizacional.
La ética, como ciencia que estudia los actos morales, puede ser muy compleja, con sus
numerosos enfoques y teorías, sobre todo para los que desconocen del todo el tema,
pero no por ello debe ser descuidado o menospreciado en la práctica empresarial.
Generalmente, un trabajador será productivo mientras esté motivado, esto es evidente,
sin embargo, en esta motivación influyen numerosos factores, mismos que son
atendidos por los directivos de la empresa, pero no en su totalidad.
Para que exista una motivación plena, el trabajador debe sentirse satisfecho en todos
los aspectos, incluyendo el aspecto moral.
Cualquier persona que labore en una empresa, independientemente de su posición
jerárquica, puede experimentar insatisfacción cuando algunas actividades, políticas o
toma de decisiones las perciben como “poco éticas”.
Muchas veces hemos oído a personas expresarse de la siguiente manera: “si le falta
dinero al cajero, tiene que pagar el faltante, pero si sobra no dicen nada y se quedan
con él”, “qué puedes esperar del gerente, si sobornó a los del sindicato para que
firmaran el contrato”. Podríamos seguir listando un sinfín de ejemplos que
cotidianamente desmotivan a los trabajadores y con ello disminuye la productividad.
25

Asimismo, es muy probable que la insatisfacción individual influya en el clima laboral, y
con ello la desmotivación se generalice con sus resultados negativos para la empresa.
Otro aspecto importante en que influye la ética es la toma de decisiones. Un directivo
puede tomar un gran variedad de decisiones rutinariamente, sin embargo, pocas veces
se cuestiona sobre el efecto benéfico o perjudicial que pueda tener la decisión en otras
personas, ya que generalmente se atiende sólo a los objetivos de la empresa. Lo
anterior no significa que no deben atenderse los intereses de la empresa, sino que
deben tomarse las decisiones con otro enfoque.
Es por ello, que el directivo debe considerar la prudencia, responsabilidad, visión,
autocontrol, etc. en su toma de decisiones y no solamente el aspecto cuantitativo de la
misma, si producirá ganancias u oportunidades de crecimiento a la empresa, sino
también las repercusiones que pueda tener en los trabajadores.
Así, en una negociación, se buscará el beneficio de ambas partes, en condiciones de
equidad; o en un plan de reorganización de la empresa prescindir del menor número
posible de empleados u orientarlos hacia otros trabajos.
Un aspecto mas en que influye un comportamiento ético es la reputación o imagen, ya
sea individual o de la empresa. Muchas veces se han escuchado las frases: “no hagas
tratos con él, es muy corrupto”, “mejor no entre a trabajar en esa empresa, tratan muy
mal al personal y si no eres amigo del gerente, te pagan menos”, “con él no tienes
problema, es muy recto en sus tratos”, “no compres en esa empresa, a cada rato te dan
gato por liebre en lo que venden o viene con menor peso”.
Cuando una empresa o individuo tiene un comportamiento ético, seguramente estará
generando confianza en los demás, y la confianza es un factor indispensable para lograr
un trabajo armónico en cualquier empresa.
Cuando un trabajador tiene confianza en su jefe, estará seguro que las decisiones que
tome su jefe serán en beneficio de todos, y cuando el jefe confía en su subordinado,
estará seguro que pondrá su mejor empeño en las actividades encomendadas.

1.4 Globalización.
1.4.1 Definición.
En la actualidad, el término globalización está ampliamente difundido y el proceso que
designa se discute acaloradamente en todo el mundo. La opinión pública se siente
directamente afectada por ella en su vida cotidiana. Los políticos la mencionan
repetidamente en sus discursos y es uno de los objetos preferentes del debate político.
Los académicos se esfuerzan por analizarla y entender sus implicaciones. Las
empresas preparan sus estrategias productivas en función del nuevo fenómeno,
supuestamente imparable e irreversible. Algunos sectores de la sociedad civil se
oponen a ella y manifiestan su postura con protestas públicas ampliamente difundidas
por los medios de comunicación.
Se percibe la globalización como algo que está remodelando el mundo que conocemos
y, en ocasiones, se aprecia cierto desconcierto ante sus posibles efectos. Las
sociedades son conscientes de la imposibilidad de refugiarse tras las fronteras
nacionales pero, por otra parte, no parece dispuesta a admitir que la economía, la
política y la cultura deban someterse sin más al dictado de los mercados
internacionales. Los propios gobernantes parecen desorientados ante una realidad en la
que susmárgenes de maniobra son cada vez más reducidos y en la que la frontera
entre lo internacional y lo nacional cada vez resulta más difusa. La globalización,
además, deja en segundo plano otros procesos como la regionalización y la
localización, simultáneos pero menos espectaculares. Todo ello, supuestamente a
expensas de la pérdida de influencia del Estado-Nación, al menos tal y como lo hemos
conocido hasta ahora. La globalización se entiende principalmente como un fenómeno
económico, pero se da igualmente, a veces con mayor fuerza, en el terreno político,
militar, social, cultural, científico y tecnológico. Son muchas las variables involucradas, y
muchas las disciplinas que las estudian.

1.4.2 La nueva relación socio-económica
La globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la
creciente integración de las distintas economías nacionales en una única economía de
mercado mundial. Su definición y apreciación puede variar según el interlocutor.
Llamamos globalización al proceso político, económico, social y ecológico que está
teniendo lugar actualmente a nivel planetario, por el cual cada vez existe una mayor
interrelación económica entre unos lugares y otros, por alejados que estén, bajo el
control de las grandes empresas capitalistas, las multinacionales.
La globalización es un paso más del capitalismo, un sistema que, por otra parte, estaba
ya causando crecientes problemas.
Se incrementa la desigualdad a todos los niveles y el medio ambiente se deteriora con
rapidez, a medida que las multinacionales van teniendo más y más poder.
27

Esta ofrece grandes oportunidades de alcanzar un desarrollo verdaderamente mundial,
pero algunos países se integran a la economía mundial más rápido.

 1.4.2.1 La globalización económica implica que:

1. Cada vez más ámbitos de la vida son regulados por el "libre mercado", como la
salud, la educación, la información, etc.
2. La ideología neoliberal (ultracapitalista) se aplica en casi todos los países con
cada vez más intensidad.
3. Las grandes empresas consiguen cada vez más poder a costa de la ciudadanía
y los pueblos.
4. El medio ambiente y el bienestar social se subordinan absolutamente a los
imperativos del sistema económico, cuyo fin es la acumulación por parte de una
minoría.

 1.4.2.2 Consecuencias sociales de la globalización

La desigualdad es hoy mayor que nunca. El 80% de la población cuenta con menos del
20% de los ingresos, y la brecha continúa aumentando. Además, los pueblos que
mantenían cierta calidad de vida sin apenas necesidad de dinero (campesinos
autosuficientes, indígenas...) están perdiendo sus modos de vida, expulsados de sus
tierras por grandes empresas, terratenientes, o por la "invisible" mano del mercado.
Cientos de millones de personas pasan hambre.
Los efectos de la globalización en la agricultura tienen que ver con el aumento de la
pobreza y el hambre.
Es de tener en cuenta, que la mayor parte de la población mundial es agraria. No falta
tierra para cultivar. De hecho, se podría alimentar a una población de más de 10.000
millones de personas. Pero el Fondo Monetario Internacional (FMI) ha decidido que
existe un mejor destino para las tierras cultivables que dar alimento a la población local:
los mercados de exportación.
De esta forma, África, Latinoamérica y gran parte de Asia se ven obligadas a adaptarse
a un mercado mundial para el que deben producir monocultivos para exportación: soja,
café, algodón, plátanos, flores...
Estos monocultivos benefician a unas pocas empresas, pero perjudican la supervivencia
de la gente. La población de estos países preferiría seguir produciendo alimentos para
autoconsumo y para los mercados locales, pero el FMI les obliga a transformar su
economía por medio de los Planes de Ajuste Estructural.
Para empeorar las cosas, la entrada de la globalización en un nuevo territorio agrario va
acompañada de grandes cantidades de pesticidas y a menudo, de cultivos transgénicos.

 1.4.2.3 Efectos en la industria

Y los campesinos expulsados de sus tierras, ¿adonde van? Muchos se endeudan
intentando adaptarse a las nuevas condiciones, lo que puede acabar llevándoles a la
28

ruina. En la India, en los últimos años se han suicidado más de 100.000 campesinos,
desesperados ante la presión del "mercado global". Otros muchos pasan a agrandar los
cinturones de pobreza de las grandes ciudades del Sur, y a ser duramente explotados
en "Zonas de Procesamiento de Exportaciones" (ZPE) donde trabajan por salarios de
miseria para las multinacionales, en las llamadas
"maquiladoras".
Se produce así un triple fenómeno a nivel industrial:
1. Condiciones de trabajo muy duras y salarios muy bajos para la mano de obra
expulsada del campo.
2. Deslocalización de la industria de los "países desarrollados", que se hacen así
cada vez más dependientes de las empresas multinacionales.
3. Entre tanto, se propone a los trabajadores occidentales ir reduciendo sus
salarios y aumentando su trabajo a cambio de frenar las inevitables
deslocalizaciones.

1.4.3 Instituciones del proceso de Globalización.

Las principales instituciones promotoras de la globalización a nivel mundial son
tres: el Banco Mundial, el FMI y la Organización Mundial de Comercio.
Las tres comparten varias características: están dominadas por los gobiernos de los
países ricos, están al servicio de las grandes empresas y su funcionamiento interno es
muy poco transparente.
El Banco Mundial (BM) se ocupa de financiar grandes proyectos que las grandes
empresas necesitan para expandirse. Estos proyectos a menudo perjudican los
intereses locales y el medio ambiente.
FMI son las siglas del Fondo Monetario Internacional, un organismo que impone a la
mayoría de los países pobres las políticas que deben aplicar (obligándoles a reducir el
gasto en salud y educación, por ejemplo).
Por último, la OMC (Organización Mundial de Comercio), es el organismo encargado de
impulsar el "libre comercio". Ha sido definida como "la organización política más
importante del mundo".

1.4.4 Argumentos a favor de la Globalización
La globalización ayuda a que parte del mundo en desarrollo crezca, pero deja a
cientos de millones, incluso miles de millones, atrás, incluyendo a muchas de las
personas más pobres del mundo.
Volverse parte de los sistemas globales de producción de las compañías
multinacionales es la forma en la que los países pobres logran el crecimiento más
rápido. Estas empresas crean trabajos en países con salarios bajos, ya sea a través de
inversiones directas o encontrando proveedores en esos países que fabriquen los
productos de acuerdo a sus especificaciones y luego los exporten a los mercados
mundiales, con frecuencia de vuelta al país de origen de la firma multinacional.
Este proceso de producción ayuda a los países ricos al permitirles tener productos de
bajo costo y a los países pobres al generar trabajos, experiencia con tecnologías
avanzadas e inversión. Eventualmente, un país pobre puede "graduarse" y pasar de ser
29

un mero proveedor de componentes a ser un innovador. Korea, Taiwan, Israel e Irlanda
empezaron una industrialización rápida hace una generación, produciendo productos
estándar para empresas multinacionales.
El mayor problema de la globalización es que gran parte del mundo en desarrollo no
participa en el proceso. En América, la inversión externa directa está fuertemente
concentrada en México, algunas partes de América Central y el
Caribe, es decir, países cercanos a Estados Unidos (EEUU). Los países
sudamericanos, lejos de EEUU, reciben mucho menos inversión de este tipo.
Como resultado, México ha crecido velozmente en los últimos años, beneficiándose de
un rápido incremento de los ingresos, los trabajos y las exportaciones a EEUU, mientras
Sudamérica ha crecido más lento o de hechodecrecido.
La situación es similar en Europa y en Asia del Este. Las compañías multinacionales
europeas invierten mucho en países con salarios bajos, como
Polonia, Hungría y la República Checa, los cuales están en la frontera con Europa
Occidental, pero no invierten mucho en Rumania, Ucrania o Rusia, que están más lejos.
Invierten en países norafricanos como Tunisia y Egipto, pero no mucho al sur del
Sahara. En Asia, la inversión extranjera de firmas taiwanesas fluye a las provincias
costeñas de China, pero no al interior, que es pobre. Japón prefiere invertir sobre todo
en la vecina Asia del Este en lugar de la distante India.
Las naciones en desarrollo que son vecinas de las ricas tienen, por tanto, grandes
ventajas sobre otros países en desarrollo. Sus ventajas naturales, como menores costos
de transporte a los mercados más importantes, son aumentadas por las políticas de
comercio de los países ricos. Entonces, los exportadores mexicanos tienen acceso
preferencial al mercado estadounidense como parte del Tratado de
Libre Comercio de América del Norte y esto le da a México todavía otra ventaja en
comparación con los lejanos países de América del Sur. De manera similar,
Polonia tiene ventajas de comercio e inversión sobre Rusia, pues Polonia pronto se
convertirá en un miembro de la Unión Europea, con acceso garantizado a los mercados
de Europa Occidental.

1.4.5 ¿Las condiciones de trabajo mejoran?

Evidentemente no sólo no mejoran sino que se produce un retroceso de décadas en las
condiciones laborales, la transnacionalización de los capitales implica la posibilidad de
creación de cadenas de subcontratación aprovechando “las ventajas comparativas del
mercado laboral” existente en determinados países, es decir la cadena de producción
no se realiza en un lugar determinado sino que se va desarrollando en distintos
territorios de modo tal que permita minimizar los costos de producción aun aumentando
los costos asociados al transporte la ganancia dada por la explotación a los trabajadores
es mayor.

1.4.6 Aspectos positivos de la Globalización:

 Reducción de Costos: La globalización puede reducir los costos mundiales en
diferentes formas:
 Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u otras
actividades para dos o más países.
 Costo más bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u
otras actividades a países de bajos costos.
 Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
 Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en
breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado.

 Aumento de poder negociador : Con una estrategia que permita trasladar la
producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se
aumenta grandemente el poder negociador de una compañía con los
proveedores, los trabajadores y los gobiernos.
 Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en un número
menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas
que son típicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los
productos como de los programas.

 Más Preferencia de Los Clientes : La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento
globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo.

 Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece más puntos de ataque y
contraataque contra los competidores.

 También están otras ventajas como: Apertura de mercados, desarrollo de los
medios de comunicación y transporte, especialmente Internet, crecimiento y
fusiones entre empresas. Privatización de empresas públicas, desregulación
financiera internacional.

1.4.7 Aspectos negativos de la Globalización:

La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de
coordinación y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La
globalización también puede reducir la eficacia de la administración n cada país si la
excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. Además,
cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares.
La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje
clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Un marketing uniforme puede reducir
la adopción al comportamiento de los consumidores locales y al ambiente de marketing.
Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de
posición competitiva en algunos países.

Otras desventajas:
 Falta de control sobre los mercados y las empresas multinacionales.
 Aumento de los desequilibrios económicos, sociales y territoriales.
 Concentración de la riqueza y aumento de la desigualdad social.
 Incumplimiento de los estándares laborales mínimos (empleo precario).
 Aumento del Consumismo. Daños al medio ambiente.
 Amenaza a la diversidad biológica y cultural.
 Desaparición del Estado de Bienestar.
 Predominio de la Economía financiera especulativa sobre la Economía real.
 Pensamiento único, con desprecio de las alternativas

1.4.8 La Globalización Empresarial.

1.4.8.1 Las Ventajas Comparativas Competitivas

Comparativas

 Economías de escala: se pueden realizar anulando la producción u otras
actividades parados ó más países.
 Costos más bajos de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras
actividades países de bajo costo.
 Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
 Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio
a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento
dado.
 La estandarización de productos y servicios

Competitivas

 Reducción de costos.
 Permite que el producto llegue al mercado con bajo precio.
 Calidad mejorada de productos y programas.
 Mayor referencia de los clientes.
 Más eficacia y eficiencia competitiva.
 La cual aumenta la calidad de vida de cualquier país.
 Estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de
manufactura en diferentes países.

1.4.8.2 Diferencia entre empresa multinacional y globalizada.

Empresa Multinacional:
 Efectúa sus operaciones con diversos países.
 Entiende que cada país es un mercado controlado por la matriz.

Empresa Globalizada:
 Efectúa sus operaciones con todos los países.
 Concibe el mundo como un solo mercado.

1.4.8.3 Como hacer las empresas globales

Si la organización posee una estrategia auténticamente global, se puede decir que está
en condiciones de competir tanto local como regionalmente. Lo que debe de poseer:
 Poseer un producto.
 Adquisición de nuevos activos y no solo de los insumos básicos para su
producción.
 Condiciones óptimas para penetrar el mercado. Poder financiar la
infraestructura.
 Poseer la capacidad de competir.

1.4.8.4 Ventaja de empresas en el mercado global

 Mejor Calidad: La presencia en países líderes y el contacto con sus exigentes
clientes y competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad de
sus productos.
 Mayor Preferencia de los Clientes: La participación en el mercado global puede
aumentarla preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad global, y de
su reconocimiento global.

1.4.8.5 Desventajas de empresas en el mercado global

 Costos de Coordinación: La expansión del espacio geográfico de fronteras,
 Cruce de Fronteras Nacionales: negocio que opere a través de fronteras
nacionales,produce costos de barreras comerciales, de transporte. Las barreras
arancelarias perjudican el rendimiento, por que reducen las ventas y aumentan
los costos.
 Pérdidas de Concentración en el Cliente: Los negocios que abarcan múltiples
países, es menos probable que tengan la misma capacidad de amoldarse a las
necesidades del comprador que la que tienen los negocios de un solo país

1.5 Instrumento de evaluación que permita la detección
del mejor funcionamiento de la empresa.

A continuación se presentará una tabla a seguir, la cual constará de una lista de “tips”.
Estos son una compilación y una mezcla de las actuales tendencias de la administración
como los es el outsourcing, benchmarketing, globalización y de la ética administrativa.
La idea central de dicha lista es comparar todos los puntos impuestos y ver si es que la
empresa a la cual se le va a aplicar el cuestionario, llenando una tabla de cumplimiento
o incumplimiento dependiendo del caso, y así lograr ir midiendo el nivel de asertividad
con respecto a los puntos planteados, entre mayor cantidad se cumpla, la empresa
analizada va a tener un mejor funcionamiento tanto en lo administrativo como en lo
social e interrelación con las personas internas y externas a la misma.

Outsourcing
Preguntas Si No N/A

¿Existe una persona nombrada como responsable de administrar el
área subcontratada?

¿Existe un área o alguien a quién le rinde cuentas de su gestión?

¿Está identificada dicha área dentro del organigrama general de la
empresa?

¿Se logró abaratar los costos con el outsourcing?

¿Existe una mejor calidad de productos gracias a la subcontratación?

¿Se vio reducido al corto plazo el capital invertido?

¿Cada empleado del área de subcontratada conoce la persona ante la
que tiene que rendir cuentas de su labor?

¿Existen procedimientos de contratación, para el personal de este
departamento?

¿Hay un manual de organización y funciones aplicables a dicha área?

¿Han recibido capacitaciones el personal subcontratado en el último
año?

BENCHMARKING
INFORMACIÓN GENERAL

1. Señale la entidad federativa y el municipio donde se encuentra ubicada su planta.

Estado:
Municipio:

a. Código Postal:

b. Indique el número de empleados formales que laboran en su empresa:

2. Complete la siguiente información relativa al producto principal(mas representativo) de su
planta:

Nombre:________________
Precio promedio unitario:___________

3. Anote el subsector, rama y clase de la actividad económica de su giro principal:
_________________________________________________________________________
______________

4. ¿Hace cuantos años inicio operaciones su planta?

Menos de 5 años
5 a 10 años
11 a 20 años
Más de 20 años

5. Durante el año pasado ¿cómo se distribuyeron sus ventas? (Entiéndase a los
mayoristas/distribuidores como aquellas personas físicas o morales que se encargan de la
comercialización de sus productos en grandes volúmenes, pero no mantienen relación de
dependencia accionaria con su planta, o no forman parte del mismo grupo o conglomerado
al que usted puede pertenecer. Los consumidores finales e institucionales son aquellos
clientes usuarios finales del producto, que no realizan transformación importante en ellos
ni los comercian)
Consumidores finales e
institucionales
%
Otros fabricantes %
Mayoristas/Distribuidores %
Total 100 %

6. Señale cuales fueron durante los dos últimos años los mercados externos donde
colocó sus productos:

Estados Unidos de
América
%
Canada %
Centro America y el Caribe %
America del Sur %
36

Europa %
Asia y Pacífico Sur %
África y otros no
especificados
%
Total 100 %

7. Si sus ventas netas internas se destinan a otra(s) empresa(s) que exportan de manera
significativa (Exportación Indirecta), ¿qué porcentaje de sus ventas netas coloca a
dicho(s) cliente(s)?
___________________%

8. Respecto de los procesos de modernización que ha llevado a cabo en su planta
durante los pasados cinco años: (Se entiende por una modernización mayor o importante
si el gasto o inversión realizada fue igual o superior al valor de mercado del equipo registrado
como activo fijo previo a la modernización.)
Señale la naturaleza de dichos procesos:
a. Ninguna modernización
b. Alguna modernización
c. Modernización mayor o importante

9. ¿Se encuentra implantando procesos formales y sistemáticos de mejoramiento
continuo en su planta?

Ningún proceso en curso
Algunos procesos en implantación
Proceso formal implantado para toda la planta
No aplica/no sabe

10. Señale cuales de estas filosofías y prácticas ha implantado en su planta:

No
Adoptada
s
Alguna
Adopción
Adopció
n
Generalizad
a
No aplica
/
no
sabe
a. Prácticas de reingeniería de
procesos de producción

b. Prácticas de delegación de poder de
decisión a grupos de trabajadores

c. Operación de grupos de trabajo
multifuncionales o que corresponden a
diferentes áreas de la empresa

d. Reducción de los ciclos de tiempo en los
procesos de producción

e. Optimización en el programa de
mantenimiento de la maquinaria y equipo

f. Nuevas tecnologías de proceso o equipo
g. Nuevas tecnologías de información
h. Racionalización del número de proveedores
i. Sistemas de planeación y programación de la
producción

j. Prácticas de subcontratación de
procesos y/o componentes específicos
(Outsourcing Estratégico)

k. Optimización en el uso de los servicios
(energía, agua, teléfono y otros)

l. Estrategias de manufactura ágil
m. Programas de calidad total
n. Reducción de la estructura y/o niveles
jerárquicos

11. ¿Cuál es el ciclo de tiempo típico para el producto principal de su planta desde que se inicia
la producción hasta su terminación (horas)?
_________________________
12. ¿Cuál es el tiempo estándar para atender un pedido desde que se recibe una orden
hasta que se despacha al cliente (en días o fracción)?
__________________________
13. ¿Cuál es el porcentaje en que el ciclo de tiempo para el proceso de producción ha sido
reducido en los pasados cinco años?

Ninguna reducción
1-10%
11-20%
21-50%
51-75%
Más del 75%
14. ¿En los dos años usted ha adquirido algún programa (software) para programar la
producción, control de inventarios o para compras?

Si
No
No aplica/no sabe

15. Señale el número total de personas ocupadas de la planta que se dedican actualmente al
desarrollo, innovación, adquisición, asimilación o transferencia tecnológica:
____________________

16. ¿Qué certificado(s), ISO 9000 y/o QS 9000 ha recibido o tiene en proceso
la planta?

ISO 9000
QS 9000
Otros
Se encuentra en proceso
Ninguno
17. Durante los dos últimos años ¿qué proporción (%) de unidades vendidas y remitidas a
los clientes fueron inicialmente rechazadas por razones de calidad o por no mostrar
las condiciones esperadas?

Durante 2011: %
Durante 2012: %
18. Con relación a su cartera de clientes:

a. ¿Qué proporción (%) de clientes hace cinco años losiguen
siendo ahora? _ %

b. ¿Qué proporción (%) de clientes no estaban hacetres años?
38

Ética administrativa
No Si No
aplica/no
sabe
¿Su empresa ha medido sus funciones, procesos, actividades,
productos y servicios con su competencia directa?

¿Los planes y acciones que efectúancomo empresa, las evalúan
previamente en función de sus consecuencias?

¿Cómo entidad, evalúan los derechos y deberes básicos que tienen
las personas; tanto en el interior como en el exterior de ésta?

¿La persona encargada de liderar la empresa, al momento de tomar
decisiones, se guía por la justicia y la equidad, así como también por
la imparcialidad, frente a su entorno?

Al momento de aplicar una nueva herramienta, ¿se fijan solo en los
objetivos de la empresa, compréndanse estos en lo económico, o
también se centran en los efectos beneficiarios y perjudiciales que
afectan a otras personas?

El directivo al momento de tomar decisiones, ¿considera la
prudencia, responsabilidad, en todo el amplio sentido de la palabra,
visión y autocontrol?

¿La empresa se preocupa de mantener una buena imagen frente a
sus empleados y frente a los clientes?

1.6 Relación de las nuevas tendencias de
Administración (Outsourcing, Benchmarketing,
Globalización, Ética Administrativa) en Falabella.

1.6.1 Outsourcing
Otra empresa que ocupa una subcontratación u Outsourcing es Falabella (S.A.C.I.
Falabella) un holding chileno, comercializador de productos que opera bajo los
conceptos de tiendas por departamentos, mejoramiento del
hogar homecenters, supermercados e hipermercados, con presencia
en Chile, Argentina, Perú y Colombia.
Esta empresa Ocupa Outsourcing para la limpieza de dichas instalaciones. La empresa
dedicada a esta tarea específica es Mantenimientos Integrales TMI S.A. la cual nace en
Concepción en el año 2000, dando las soluciones integrales y de alta calidad en los
servicios de limpieza.
TMI S.A. actualmente ofrece sus servicios desde Copiapó hasta Puerto Montt. Su nivel
de actividad crece a una tasa del 20% anual. Sus servicios están presentes en más de
200 instalaciones donde operan más de 600 trabajadores.
TMI S.A. Cuenta con tecnología de última generación en las áreas de Limpieza
Industrial y Mantención de Jardines, la cual les permite dar brindar el mejor servicio.

¿Porque Falabella subcontrataría una empresa de Limpieza?

 Porque permite que Falabella concentre todos sus esfuerzos al objetivo principal
de su actividad.

 Porque la empresa a contratar posee un potente, confiable y multidisciplinario
equipo de trabajo.

 Porque dispone de procedimientos orientados a obtener resultados de la más
alta calidad.

 Porque usan equipamientos e insumos de última generación.

 Porque posee una elevada capacidad de reacción en cualquier tipo de
necesidad urgente, a través de las brigadas para atender urgencias y servicios
puntuales.

1.6.2 Benchmarking Falabella.

Falabella toma conciencia en el grupo de la importancia que tienen los temas de calidad
total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la posición de la empresa
con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas.
Así se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que
permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea
como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su
estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.

Falabella estuvo desarrollando un proceso de benchmarking, cuya metodología
engloba las siguientes etapas:
 Conocer el problema.
 Identificar la estrategia.
 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
 Identificar la empresa con mejores prácticas.
 Negociar.
- Fijar las reglas de juego.
- Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad.
 Determinar el plan de trabajo.
 Adaptar y transferir las experiencias.
 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

En la mayoría de los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las
principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso
concreto, la cordialidad y confianza fueron denominadores comunes durante todo el
proyecto.

El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a
conseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba con un:
 Responsable de calidad
 Responsable de organización
 Responsable de benchmarking
 Experto de calidad
 Experto de procesos

La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un
factor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del
objetivo final del proyecto con el rigor necesario.

Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención
a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio.

Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los
clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A
41

su vez, para reforzar positivamente la actuación, Falabella contaba con un sistema
de incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social
(primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del rendimiento
personal individual y colectivo.

Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, Falabella no tuvo que
experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.

A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de
evaluación y seguimiento, que se realizaba informalmente, Falabella aplica un
sistema de indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores
destacan los siguientes:

 Devoluciones a fábrica
 Retoques
 Costos de garantía de productos.
 Tasa de servicio a clientes
 Etc.

Como objetivo en cuanto el Benchmarking realizado por Falabella, se ha conseguido
una mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los
clientes, así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas, de
acuerdo a las ofertas realizadas según los productos ofrecidos.

El éxito ha sido posible gracias a una disminución en los incidentes, una reducción en
los defectos y una mejora en los productos de acuerdo a su competencia directa.

Para Falabella han sido elementos clave del éxito:
 Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las
necesidades.
 Apoyo de la alta dirección.
 Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
 Capacidad de creación de un entorno de confianza.
 Elección adecuada de los miembros del equipo.
 ƒ Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.

1.6.3 Globalización Falabella
Su origen se remonta a 1889, cuando nace como la primera gran sastrería en Chile bajo
el mando de Salvatore Falabella. Posteriormente se incorpora Alberto Solari, quien le da
un gran impulso a la tienda incorporando nuevos productos y locales de venta. Su
primer local fuera de Santiago de Chile se construye en Concepción en 1962. Crea su
tarjeta de crédito, CMR, en 1980.
Producto de su expansión, también ha entrado a otros negocios a través de sus filiales:
 Negocio de servicios financieros a través de Banco Falabella en Chile, Perú y
Colombia.
 Supermercados (Tottus en Chile y Perú).
 Tiendas para el equipamiento y mejoramiento del hogar (Sodimac, Sodimac
Constructor y Homecenter Sodimac, con presencia en Chile, Perú, Colombia y
Argentina).
 Fabricación de vestuario e inversiones inmobiliarias en centros comerciales
(50% de Mall Plaza, 45% en Plaza Vespucio, ambos en Chile y 100% de Malls
del Perú en Perú).
 En 1997 Falabella abre