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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N A
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 
 
SEDE: FACULTAD DE ESTADISTICA E INFORMATICA, XALAPA 
 
MANUALES DE CALIDAD Y 
MEDIOAMBIENTAL EN LA 
EMPRESA SOLUCIONES EN 
INSTRUMENTACIÓN INTEGRAL 
S. A. DE C. V. (SIISACV) 
 
 
TRABAJO RECEPCIONAL 
(TESIS) 
 
 
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER 
EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA 
PRESENTA: 
OZIEL ROJAS ÁVILA 
 
TUTOR: 
Rafael Gómez Rodríguez 
 
 
 
Xalapa Enríquez, Veracruz Septiembre 2009
 
 
 
 
 
 
DATOS DEL AUTOR 
 
 
Oziel Rojas Ávila, nació en Poza Rica, Veracruz el día 11 de abril de 1973. Curso sus estu-
dios básicos y de nivel medio superior en la ciudad de Xalapa y Coatepec respectivamente, 
egresando en 1991 del bachillerato. En 1996 egreso de la carrera de Instrumentación Electró-
nica de la Universidad Veracruzana; en 1998 defendió su tesis: “Solución a programas de di-
seño neumático mediante control lógico programable (PLC’s)” para obtener el grado de Li-
cenciado en Instrumentación electrónica, cuyo resultado fue aprobado por unanimidad. Desde 
1996 y hasta la actualidad, se desempeña en la empresa Dual Talleres Metal Mecánica en la 
Ciudad de Puebla, inicialmente como supervisor de contratos, supervisor instrumentista, inge-
niero de aseguramiento de calidad, coordinador de proyectos, project manager en la central 
Laguna Verde y desde el 2004 a la fecha se desempeña con el cargo de director de ventas y 
mercadotecnia. Asimismo, se desempeñó como supervisor en instrumentación y control, jefe 
de oficina I y jefe de oficina II en la Central Nucleoeléctrica de Laguna Verde dentro de la pa-
raestatal Comisión Federal de Electricidad (CFE) durante periodos cortos definidos por con-
tratos de 1995 al 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
 
 
 
A mis padres Maximiliano Rojas Campuzano y Aidé Ávila Hernández por su incalculable 
paciencia, amor y dedicación. 
 
A mis hermanos Maximiliano y Heriberto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
A mi tutor Mtro. Rafael Gómez Rodríguez 
Por su apoyo en la realización de este trabajo. 
 
Al Mtro. Manuel Sánchez Yáñez 
Por su apoyo y tiempo brindado, así como sus consejos en la elaboración de este material. 
 
A los lectores: 
Mtro. Julián Felipe Díaz Camacho 
Mtra. Marcela Emma Zúñiga Ortega. 
Mtra. Lorena Alonso Ramírez 
Sin cuyo apoyo y tiempo brindado no hubiera sido posible la conclusión de este trabajo. 
 
 
A mis amigos y compañeros de trabajo de Dual Talleres de todos los departamentos que sin 
su ayuda y apoyo no se hubiese concretado este reto. 
 
 
De igual manera, mi sincero agradecimiento por su apoyo a mis compañeros y amigos de la 
Central de la CFE Laguna Verde de los diferentes departamentos, que de manera desintere-
sada me ha brindado su apoyo incondicional. 
 
 
Al ingeniero Rafael Alcántara García y su apreciable familia, porque su convicción por los re-
tos, motiva a la mejora continua, ¡gracias! 
 
 
A mis compañeros de la maestría, catedráticos de la misma y amigos…espero no defraudar el 
tiempo invertido en mí.
 
ÍNDICE 
I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1 
II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................5 
II.1 Marco teórico ..........................................................................................................................5 
II.1.1 Globalización ...................................................................................................................5 
II.1.2 América Latina y su papel en el mundo ...........................................................................7 
II.1.3 Competitividad ...............................................................................................................10 
II.1.4 Empresa, características y clasificación .........................................................................12 
II.1.5 Sistema de Gestión de Calidad.......................................................................................14 
II.1.6 International organisation for standardization. ISO .......................................................16 
II.2 Revisión de antecedentes.......................................................................................................25 
II.3 Delimitación del problema ....................................................................................................32 
II.4 Hipótesis................................................................................................................................33 
II.5 Objetivos ...............................................................................................................................33 
II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................33 
II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................33 
III. METODOLOGÍA.....................................................................................................................35 
III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................36 
III.2 Diseño metodológico ...........................................................................................................37 
III.3 Aspectos técnicos .................................................................................................................40 
IV. RESULTADOS .........................................................................................................................41 
IV.1 Problemática de los clientes internos...................................................................................41 
IV.1.1 Momentos de magia de los clientes internos ................................................................41 
IV.1.2 Resultados de los clientes internos ...............................................................................44 
IV.1.3 Emprendimiento de acciones ........................................................................................50 
IV.1.4 Toma de decisiones.......................................................................................................51 
IV.2 Problemática de los clientes externos ..................................................................................51 
IV.2.1 Momentos de magia de los clientes externos................................................................52 
IV.2.2 Resultados de los clientes externos...............................................................................53 
IV.2.3 Emprendimientos de acciones ......................................................................................60 
IV.2.4 Toma de decisiones.......................................................................................................60 
V. DISCUSIÓN................................................................................................................................62 
REFERENCIAS ..............................................................................................................................65 
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................69 
 
 1
I. INTRODUCCIÓN 
La calidad en los servicios se ha convertido al día de hoy en uno de los requerimientos 
más importantes de los clientes y esta es una de las razones más fuertes por las que los 
empresarios recurren a la implementación de un sistema de gestión de la calidad (SGC), ya 
que actualmente se considera un elemento estratégico clave para entrar a los mercados 
nacionales e internacionales. Esto haceque la dirección general de la compañía Soluciones en 
Instrumentación Integral S. A. de C. V. (SIISACV), tome una decisión estratégica para 
trabajar en el desarrollo de los manuales de los sistemas de calidad basados en las normas 
internacionales ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. SIISACV es una empresa que brinda 
servicios especializados de mantenimiento y servicio en el rubro de instrumentación industrial, 
que consiste en el mantenimiento y calibración a todo equipo y componente que sense o mida 
cualquier variable física de un proceso, como tal es el caso de temperatura, nivel, presión, 
velocidad, entre otras para convertirlas a otra variable manipulable, generalmente variable 
eléctrica para usos de control de equipos, como podría ser motores, bombas, turbinas, calderas, 
entre otros equipos, por solo mencionar algunos ejemplos. 
La permanencia de las empresas en el mercado está directamente relacionada con el nivel 
competitivo con que se desempeñan, por lo que entender su dinámica es crucial para formular 
recomendaciones y permanecer en el mercado. 
Este proyecto tiene por objetivo proporcionar los manuales necesarios para establecer los 
sistemas de gestión de calidad (SGC) y el sistema de gestión ambiental (SGA) basados en los 
sistemas de gestión de la calidad ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, respectivamente. En la 
empresa SIISACV, los responsables de la operación, fungen como líderes en el proceso de 
cambio y coordinan los esfuerzos, para poder contar en un futuro a corto plazo, con los 
sistemas de gestión de calidad y medioambiental, que contribuyan al cumplimiento cabal de su 
función. 
 2
La utilidad de la norma ISO 9000, radica en que es un estándar para proporcionar a un 
consumidor la confianza de que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos 
de calidad especificados (http://www.iie.org.mx/calidad2000/tendencias.pdf, 2000). Mientras 
que la norma ISO 14000, permite que una organización desarrolle e implemente una política y 
objetivos en un marco legal con información relativa a los aspectos ambientales significativos, 
para que identifique y controle aquellos aspectos sobre los que puede tener influencia (IMNC, 
2005). De esta manera, las empresas que pretendan obtener una certificación, el registro en la 
norma y aquellas que están certificadas deben proporcionar una guía a los empleados, ya que 
este contenido reforzará los conocimientos acerca de las directrices a seguir para cualquier 
empresa de servicio y mantenimiento industrial, tal es el caso de SIISACV, que tiene el firme 
propósito de certificarse. 
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un 
valor adicional, esta es la esencia de las empresas de servicios. Las empresas se deben 
caracterizar por un alto nivel en la calidad de los servicios que entregan a los clientes que los 
compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal 
que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra 
persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en 
todos los niveles y áreas debe estar consciente de que el éxito de las relaciones entre la 
empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la 
atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente. 
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando situaciones 
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los 
clientes cuando una situación imprevista exija la intervención de la organización para rebasar 
sus expectativas. Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor 
humano que labora en el negocio. Tal como lo menciona Díaz (2008, p.3): “Debemos 
considerar que la batalla por incrementar la calidad y bajar el precio de un producto tiene un 
límite que si sobrepasa, llevaría a la empresa a la quiebra por desaparecer las utilidades. El 
camino es, entonces, mejorando la calidad de nuestros servicios al cliente de tal manera que 
logremos su lealtad, porque encuentra en nosotros “algo” que nos hace superiores a la 
 3
competencia aun manejando semejantes niveles de calidad y precio”. Es por ello, que se deben 
afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles 
de calidad. El área responsable de la administración de factor humano debe jugar un papel 
central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer 
y retener talento en la organización. La profesionalización de los siguientes planes de factor 
humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, 
remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad, así como las relaciones laborales 
contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el 
personal, sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad y en su compromiso 
con los clientes de la empresa, en este sentido Díaz (2008, p.5), asegura que: “se debe 
comenzar dentro de la empresa, para adquirir todos una adecuada percepción de la actitud de 
servicio, ya que sería imposible dar al exterior lo que no se recibe dentro, a través de nuestro 
trabajo cotidiano”, por lo que es requerido de un sistema que gestione la calidad de los 
servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de 
verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. Y la 
gestión de calidad se fundamente en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o 
frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio (Carlzon, 1991). En los 
casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y 
resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos por lo que el prestigio y la imagen de la 
empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles 
fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. 
Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del 
cliente; esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para 
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos, asegura Carlzon (1991). 
En el capítulo II de este trabajo, se abordan los temas de globalización, el papel de América 
Latina y su actuar en el mundo, se reflexiona sobre la competitividad en México, se da una 
caracterización del concepto de empresa, sus tipos y clasificaciones, se identifican las 
características que establecen las normas internacionales ISO-9000 e ISO-14000, se realiza 
una revisión de antecedentes, se delimita el problema, planteándose una hipótesis y se 
 4
establecen los objetivos tanto el general como los particulares de la empresa en estudio 
Soluciones en Instrumentación Integral, S. A. de C. V. 
En el capítulo III de metodología, se abordan los aspectos generales para la elaboración de la 
tesis, así como el diseño metodológico empleado para el objeto de estudio. De igual modo, se 
analizan los aspectos técnicos para determinar las variables obtenidas a través de los clientes 
internos de la empresa en estudio SIISACV y de los clientes externos que en este caso se 
determino emplear como modelo de estudio: la paraestatal de la C.F.E. Central nucleoeléctrica 
de Laguna Verde (CLV), por cumplir con la visión de ser “Una Empresa de Clase Mundial”, 
sostenido por un sistema de administración por calidad 100% implementado y contar con 
certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-14000, certificación de industria 
limpia, excelencia ambiental, empresa socialmente responsable y el más reciente el PremioNacional de Calidad. En el ámbito técnico, cuenta con la acreditación de sus Laboratorios de 
Metrología e Ingeniería Ambiental en la Norma NMX-EC-17025-IMNC-2006 (Sánchez 
Yáñez, 2007), para de ello, desarrollar los manuales de los sistemas de gestión de calidad y 
medioambiental respectivamente. 
En el capítulo IV se presentan los resultados producto del estudio realizado. Mientras que en el 
capitulo V se presenta la discusión del desarrollo de los manuales de gestión de calidad y 
medioambiental de la empresa en estudio, así como también se presenta un análisis de avance 
o logros de los objetivos particulares planteados. Al final se presentan los anexos 
correspondientes a los manuales SGC, SGA, el procedimiento especifico, correspondiente al 
mantenimiento a equipos de instrumentación y para concluir se anexan los formatos de las 
encuestas de calidad aplicadas a clientes internos y externos. 
 
 
 
 
 5
II. FUNDAMENTACIÓN 
II.1 Marco teórico 
II.1.1 Globalización 
La globalización ha resultado ser el más alto peldaño de la internacionalización y se 
deriva de las limitaciones tecnológicas, políticas y económicas que dividen al mundo; en el 
pasado cuando los países poseían identidades individuales, costumbres y procederes similares, 
los compartían tan solo con otros miembros de su región. Europa era sin lugar a dudas, la 
región más monolítica de todas, ya que por ser relativamente pequeña y uniforme, pudo 
desarrollar con evidente éxito la cultura occidental. No obstante el resto del mundo, sin que 
necesariamente ignorara su existencia del todo, estaba más alejado y, por tanto, viviendo su 
propia realidad. Tanto América, Asia, África y Oceanía, vivían sus propios altibajos e 
infortunios. Con la era de los descubrimientos, las conquistas y la evolución de la actividad 
comercial, el mundo poco a poco fue dando de si e interconectándose cada vez más, aunque 
tuvieron que pasar muchos siglos para que finalmente se tuviera acceso directo a los hechos y 
evoluciones de puntos lejanos. Así se llego al umbral del siglo XXI, tiempo de cambios, 
sobresaltos y avances inimaginables (Berumen, 2004). 
La globalización ha traído consigo múltiples resultados, entre los que podemos mencionar 
como más sobresalientes son: la maximización de los beneficios desde los grandes centros, 
incluso en el daño que ocasiona a las periferias; la unificación de los países en bloques 
hegemónicos, pero sin que se de la unicidad de las naciones en la globalización; es decir 
formando agrupaciones con intereses comunes sin que necesariamente signifique una mayor 
cohesión entre los países ricos y los pobres; lograr la instauración de la democracia en los 
estados florecientes; consolidar un sistema sustentado en el polipoderío con la participación de 
dirigentes de Estados Unidos, Japón y la Unión Europea aunque a veces no lleguen a acuerdos 
 6
entre sí. Estados Unidos, por ejemplo, se está ocupando de reestructurar el estado de bienestar 
en sectores de la población dentro de su propio país que tradicionalmente no participaban, o 
lo hacían muy poco como los colectivos de hispanos y los afroamericanos. En Japón es 
distinto por que presta mayor atención a la sincronía respecto al resto de los países de su área 
de influencia. 
La Unión Europea, encabezada por Alemania, denota un mayor esfuerzo en la resolución de la 
diversidad de tensiones tanto dentro como fuera de sus fronteras para solucionar problemas 
derivados de las migraciones. Asimismo, en el seno de la Unión Europea se está haciendo lo 
propio con las desigualdades económicas que existen entre los miembro y además, se esta 
tratando de encontrar una solución a la crisis del estado de bienestar. 
La actual tendencia de globalización es la de regionalizar al mundo en bloques y de someterlo 
por igual a un paradigma que no siempre es conveniente para todos y es muy nuevo. En el 
pasado las potencias solían gobernar déspotamente sobre sus áreas de influencias, pero ahora 
el concepto de polipoderío implica que cada región contribuya y aporte una parte proporcional 
de su poder al enorme conglomerado de países. La práctica continua de la política neoliberal 
se ha vuelto una imposición; de ahí que tras la aparente tranquilidad, pero siempre 
transcurriendo el tiempo, nos hayamos acostumbrados a ver con naturalidad a una nueva 
independencia, pero es en realidad, la dependencia disfrazada de un cariz presuntamente bien 
intencionado. Así es como los países más desarrollados han hecho prevalecer sus reglas, sus 
condiciones y hasta sus penalizaciones para que toda aquella osada nación que se resista a 
adaptarse y asimilar la lección quede marginada. Para los países menos afortunados el acatar 
las disposiciones e imposiciones de la globalización creadas por los más poderosos es la 
condición obligatoria para tener derecho al desarrollo aunque el pago sea igual al sacrificio, 
espero, por extraño que parezca, prácticamente todos los países estén dispuestos a costear el 
pago de la matricula de ingreso (Berumen, 2004). 
 7
II.1.2 América Latina y su papel en el mundo 
América Latina constituye una región con particularidades muy especiales. No es 
posible ver bajo la misma lente a México que a Brasil o Bolivia, porque cada país muestra 
signos distintivos propios, aunque sean evidentes ciertos parámetros más o menos 
comparados. Desde un enfoque general, América Latina se contempla como una esperanza, 
una opción a la que todavía le falta mucho madurar y que requiere de apoyo, pero al que no se 
puede tomar demasiado en serio cuando se trata de negociar. Por supuesto que es un centro de 
consumo de producción muy importante, cuando más si se considera que algunos países han 
alcanzado un nivel de desarrollo económico francamente asombroso, como el denotado 
ejemplo de Chile. Sin embargo, el ánimo no es de analizar puntualmente país por país, sino el 
de conocer desde el punto de vista de la globalización lo que actualmente representa América 
Latina en el concierto mundial. Mucho se menciona sobre la crisis que atraviesa la región y 
que prevalece desde hace ya varias décadas, aunque quizá sea preferible reconocer que las 
condiciones actuales no son una crisis sino el reflejo de una realidad y que todavía no se ha 
hecho lo suficiente por mejorarla. 
II.1.2.1 Factores favorables en América Latina 
Es necesario conocer el estado de América Latina para comprender las capacidades y 
limitaciones para un desarrollo sustentado y de la propia viabilidad de las empresas de 
servicios, y tal como lo siguiere Berumen (2004) realizar un estudio para detectar los factores 
favorables de América Latina, entre los que se destacan: 1. El auge económico; 2. La 
sobreabundancia de mano de obra; 3. La enorme cantidad de recursos naturales existentes 
todavía por explotar, tales como el subsuelo y el turismo ecológico. 
II.1.2.2 Factores desfavorables en América Latina 
Dentro del análisis de América Latina es importante conocer cuáles son las causa 
desfavorables de inversión encontrándose: 1. La persistencia de las políticas para sustentar el 
desarrollo de los países del área con pocos insumos, sobre todo en cuanto a recursos naturales 
que han provocado que el deterioro de los ecosistemas sea cada vez más contundente y tal vez 
 8
irreversible; 2. Dentro de los países que talan madera son notables Chile y Brasil que obtienen 
grandes beneficios de la explotación de sus bosques, pero que están provocando desequilibrios 
ecológicos graves en sus territorios y al medio ambiente global; 3. El desarrollo económico de 
los países sustentados en pocos productos minimiza la promoción hacia otros sectores, el caso 
más evidente es el de los países que han basado su desarrollo en el petróleo, sobre todo 
México y Venezuela que limita la evolución en el resto de la industria y comercio. Y afirma 
Pasos (1993, p. 145) en el caso específico de México: “creyendo que conbase en los ingresos 
petroleros pueden sostener altos crecimientos económicos”, el resultado “en 1981 caen los 
precios del petróleo, pero a través de un endeudamiento se mantiene el crecimiento y un dólar 
barato. A pesar de haber recibido divisas suficientes para pagar la deuda heredada (20 000 
millones de dólares), se triplica al final del gobierno de López Portillo”. 
Por ello, a América Latina le cuesta adaptarse al acelerado y exigente proceso económico 
dictado por los parámetros internacionales; una enorme explosión demográfica con sus 
subsecuentes cargas; una cantidad de población se ha concentrado en las grandes urbes, como 
son los casos de la ciudad de México, Buenos Aires y Rio de Janeiro, donde las personas 
emigran a las grandes ciudades con la esperanza de encontrar un mejor modo de vida para 
toparse con desempleo, bajo salarios e inadaptación social con la consecuente pérdida de mano 
de obra capacitadas para labores propias del campo; el acelerado crecimiento urbano provoca 
el comercio informal e ilícito reflejado en la piratería y el contrabando, en estados que además 
no cuentan con mecanismos para lograr que se paguen impuestos sobre estas actividades 
comerciales; las ciudades han crecidos desmesuradamente sin que el aparato estatal pueda 
enfrentar sus obligaciones como servidor público para proveer seguridad, salubridad y generar 
espacios de vivienda, entre otros aspectos; la delincuencia se ha incrementado notablemente 
debido a la falta de oportunidades para la población; existe un limitado y en ocasiones nulo 
estado de bienestar sumado a la falta de instituciones fiables, sobre todo en cuanto impartición 
de justicia; la corrupción es el tema más generalizado en América Latina; la carencia de las 
garantías universales que debe proveer el estado de derecho es un mal que aqueja y lastima a 
las sociedades latinoamericanas; sigue existiendo una excesiva burocracia que hace que las 
funciones del estado sean torpes, lentas, ineficientes y hasta incompetentes para enfrentar 
 9
exitosamente los restos que implican la modernidad; persiste, en mayor o menor grado, una 
sumisión respecto de intereses extranjeros, sobre todo de Estados Unidos; en muchos países el 
ejército sigue atribuyendo mucho poder; hay que recordar que durante mucho tiempo en casi 
toda el área los gobiernos estuvieron manipulados y hasta sometidos por los militares; en 
muchos países se cultivan almacenan y distribuyen drogas con gran éxito económico; los 
campesinos obtienen grandes ganancias para cultivar estupefacientes, pero a costa de un 
incremento en la delincuencia y la violencia; la concentración comercial hacia un solo país, 
Estados Unidos de América (EUA), provoca que a los maniatados países de América Latina, 
no les quede otra opción más que hacer, sentir y callar, y dejar en segundo plano su relaciones 
comerciales en Europa y Asia; los gobiernos se empeñan en casi regalar sus naciones para 
ganar los favores de las transnacionales que imponen condiciones muy duras a cambio de 
generar empleos; el costo que implica estar sometidos a los deseos de las grandes empresas 
extranjeras recae en la sociedad, y lo mismo sucede con las oligarquías que imponen a placer 
políticas que solo beneficia a una élite en el perjuicio de la mayoría del pueblo; es 
considerable su déficit comercial que cada año aumenta provocado por un deterioro en el 
intercambio comercial de muchos países; el porcentaje destinado por los países latinos a 
gastos sociales es pequeño, lo que ha provocado un incremento exagerado de la pobreza en 
buena medida es atribuible a Estados Unidos porque ha impuesto neoliberalismo ultranza que 
en coacciones es desconsiderado y poco selectivo, el cual defiende como la única manera de 
progresar; los gobiernos afirman que la economía de sus países está creciendo, pero sin 
considerar los costos sociales, lo cual se refleja en la desigual repartición de la riqueza; los 
pactos comerciales como el tratado de libre comercio con América del Norte (TLCAN), el 
Mercado común del Sur (MERCOSUR) y Pacto Andino, entre otros, no han mostrado el éxito 
esperado; si bien es cierto que la existencia de los pactos ayuda a mejorar algunos parámetros 
comerciales, pero no como estaba previsto; el limitado desarrollo económico en América 
Latina, las contrapartes siguen viendo a los países latinoamericanos como objetivos hacia 
donde enviar ayuda y no como a naciones como con las cuales negociar y obtener beneficios 
en condiciones de igualdad. En el caso particular de México, en el periodo de Salinas (1988-
1994), se cometió el error de ligar demasiado las políticas económicas a la ratificación del 
tratado de libre comercio con EUA, afirma Pasos (1993, p. 150). 
 10
La situación de América Latina dista mucho de ser la óptima para que en corto plazo logre 
mejores cotas tanto económicas como de posicionamiento a nivel mundial. Sin embargo, creo 
que pese a ello, la nueva cultura de la calidad puede hacer florecer y posicionar a América 
Latina, como un área de desarrollo para establecer nuevas dinámicas comerciales y para 
México particularmente, realizar unos provechosos nichos de negocios. 
II.1.3 Competitividad 
En la actualidad en México las condiciones para la supervivencia de las empresas ha 
cambiado, la economía se abrió, los consumidores son más exigentes, los empleados menos 
fieles y la transnacionales más dinámicas y creativas, de ahí que frases como “la compañía 
cerró porque ya no era competitiva”, sea uno de los tópicos que más preocupan a los 
empresarios. 
Uno de los grandes retos es aumentar la competitividad de las firmas en el menor tiempo 
posible, de lo contrario, se corre el riesgo de que los índices en la materia sigan a la baja y el 
país quede en el rezago, trayendo efectos negativos en pérdidas de empleo y el bienestar de 
de la población y así queda demostrado recientemente, a través de los resultados que dio a 
conocer el World Economic Forum (WEF) sobre la Competitividad Mundial 2009 
confirmaron que “México no ha sabido aprovechar al máximo las oportunidades de mejora 
que se han identificado”, para lograr que el país se vuelva más competitivo en el ámbito 
internacional. Y de acuerdo con el ranking mundial, “México ocupó el lugar 60 en 
competitividad en el reciente sondeo 2008-2009”, lo que significó una caída de ocho lugares 
respecto a la calificación previa (http://eleconomista.com.mx/notas-online/negocios. 2009). 
Por ello urge transitar de una competitividad coyuntural basada en el tipo de cambio, con 
sistemas de gestión de calidad, mano de obra barata, ensamble, manufactura, explotación de 
recursos naturales y red de tratados comerciales, a una competitividad sustentable basada en el 
conocimiento, es decir, en personal calificado, diversificación de productos, mejor servicio al 
cliente, calidad, logística y redes geográficas de proveeduría, diseño e innovación. 
 11
El verdadero origen de la competitividad de las empresas se deriva en su desempeño, manejo 
de recursos y capacidad de producir bienes y servicios de calidad y buen precio. Este nivel se 
conoce como micro y se ciñe a la gestión empresarial, capacitación, normatividad, innovación 
y calidad, entre otros elementos a los que solo unas cuantas compañías mexicanas se acoge a 
pesar de los estímulos fiscales actuales. 
Muchas de las empresas desaprovechan la infraestructura disponible porque desconocen sus 
ventajas competitivas y consideran la inversión en la investigación y desarrollo tecnológico un 
gasto innecesario y no una oportunidad. Mientras que paradójicamente, algunas pequeñas y 
medianas empresas (PyMEs) si desarrollan tecnología, pero carecen de administración y 
raramente documentan o mejoran sus procesos (Macías, 2006). 
En México tenemos, sin duda, ventajas como la creatividad y la inventiva, pero resulta poco 
aprovechadas cuando más del 80% de las fuentes de empleo son pequeñasy medianas 
empresas (PyMEs) familiares dirigidas por individuos que en su mayoría, carecen de 
habilidades técnicas y administrativas. En este sentido Domenge (2008, p. 114) en sus 
estudios, indica que se detectan factores que son percibidos de éxito en las PyMES, 
agrupándose en tres grandes rubros ordenados por su nivel de importancia, referentes al 
mercado, operación y dirección. Esto se refleja en la Tabla 1, que presenta una síntesis de los 
elementos considerados en cada factor de éxito. Como primer factor de éxito considerado es el 
que está relacionado con el mercado. Se identifica que al contar con una ventaja competitiva 
clara y ofreciendo un producto/servicio que se refleje eficazmente en un mercado que ofrezca 
una oportunidad y una demanda real, es la base con que toda empresa debe contar. El segundo 
factor de éxito identificado es la cultura de la optimización de recursos, esto es, el no 
desperdicio y el aprovechamiento al máximo de las instalaciones, los sistemas productivos y 
los inventarios, así como del personal que los manipula, resultan ser elementos determinantes 
de la productividad de la empresa. De la misma manera, la capacitación es considerada como 
un factor clave en la operación cotidiana de la empresa, la cual se orienta a incrementar su 
eficiencia y productividad. El tercer factor es la dirección de la PyME, donde además de 
desarrollar inicialmente un plan de negocio que incluye una clara estrategia, destaca el papel 
guía que dicha estrategia debe seguir en la operación cotidiana del negocio, revisándola y 
 12
rediseñando periódicamente. Así mismo, la investigación marcó las necesidades de que las 
empresas deben ser flexibles al mercado, cuidando siempre que tal estrategia contemple de 
manera explícita una clara ventaja competitiva con una visión de mediano y largo plazo. Cabe 
destacar que estos tres factores consideran que las redes y contactos personales son elementos 
que ayudan, en gran medida, al logro del buen desempeño de las PyMES en México. 
Tabla 1. Factores percibidos de éxito en la PyME. 
Factores del mercado Alta calidad en el producto/servicio ofrecido. 
Factores de operación Alta eficiencia y productividad. 
Factores de dirección Buena estrategia. 
Buen equipo directivo. 
II.1.4 Empresa, características y clasificación 
Para conceptualizar y delimitar el tema de estudio, requerimos definir el concepto de 
empresa, en este sentido para Berumen (2004, p. 20), la empresa “es la unidad económico-
social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción 
que responda a los requerimientos del medio en que la propia empresa actúa”, mientras que 
para Fernández Arena (1992, p. 53): “es la unidad productiva o de servicio, constituida según 
aspectos prácticos o legales, que se integran por recursos y se vale de la administración para 
lograr sus objetivos”. Por otro lado, para Ronald Caude empresa son actividades en la cual 
varias personas cambian algo de valor, bien se trato de mercancía o de servicios para obtener 
una ganancia o utilidades mutuas (Koontz, 1995); mientras que para Lourdes Münch (1995), 
quien la considera como un conjunto de actividades humanas colectivas y organizadas con el 
fin de producir bienes o servicios. 
Una vez que hemos aterrizado el concepto de la empresa, se hace necesario la clasificación del 
tipo de empresa por el giro o la actividad preponderante, para lo cual podemos apoyarnos en la 
propuesta de Berumen (2004): 1.Industriales, cuya actividad primordial es producción de 
bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas; las industrias a su vez se 
clasifican en: a)Extractivas, cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea 
renovables o no renovables como son las maderas, mineras, petróleo, gas entre otras. b) 
 13
manufactureras, son las que transforman las materias primas en productos terminados. c) 
agropecuarias, son las que se dedican a la explotación de la agricultura y ganadería. 2. 
Comerciales, estas empresas son intermediarias entre los productores y los consumidores, y su 
función es la compra-venta de productos terminados, por lo que se clasifican en: a) mayoristas, 
cuando efectúan ventas a gran escala con otras empresas minoristas que distribuyen el 
producto directamente al consumidor. b) minoristas, venden el producto en pequeñas 
cantidades al consumidor. c) comisionistas, son los que venden la mercancía que los 
productores les dan a consignación, con lo que obtienen ya sean garantías o comisiones. 3. De 
servicio, brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos y se 
clasifican en: a) transporte. b) turismo. c) instituciones financieras. d) servicios públicos 
variados “comunicaciones, energía, agua, entre otros”. d) servicios privados varios “asesoría, 
servicio contables, jurídicos, administrativo, promociones y ventas, agencia de publicidad”. e) 
Educación. f) Salubridad (hospitales). g) Finanzas y seguros. (Ver Figura 1). 
Por el origen de su capital se les divide en: 1. Privadas, cuando el capital es propiedad de 
inversionista privados tiene tintes de lucro y se clasifican en: a) nacionales, cuando los 
inversionistas son nacionales o tienen coinversión con extranjeros, pero se sujetan a las 
disposiciones legales del país receptor. b) trasnacionales, cuando el capital preponderadamente 
es extranjero y las utilidades pueden ser reinvertidas tanto en los países de origen como en los 
países anfitriones. 
Por su internacionalización, se pueden clasificar en: 1. Multinacionales, son las que aplican su 
estrategia central en todos los países anfitriones. 2. Transnacionales, están en proceso de 
expansión y se centran en los productos, servicios y capitales. 3. Globales, forman parte de la 
tercera revolución industrial, promueven la generación de conocimiento, aplican el just in 
time, y se adaptan fácilmente a los cambios. 
 
 
 
 
 14
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Clasificación de una empresa por su giro o actividad. 
II.1.5 Sistema de Gestión de Calidad 
Un sistema de gestión de la calidad tal y como lo menciona Gutiérrez (2005, p.79), “es 
aquel que proporciona el marco de referencia para la mejora continua con el objeto de 
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes 
interesadas, así mismo proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de 
su capacidad para proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos de forma 
consistente”. 
El sistema de gestión de la calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos, 
instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la 
empresa. 
 
Industrial 
Comercial 
Servicio 
Extractiva 
Manufacturera
Mayoristas
Minoristas 
Comisionistas 
Transporte 
Turismo
Instituciones Financieras 
Servicios Públicos 
Servicios Privados 
Educación 
Finanzas 
Salubridad 
Estética 
Energía 
Agua 
Comunicaciones 
Asesoría
Servicio Contable 
Jurídicos 
Administrativos 
Promociones 
Ventas 
 
 
E
M 
P 
R 
E 
S 
A 
Agencias de Publicidad 
 15
Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad 
(ISO9000:2000), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa u organización y 
sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento. 
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos 
o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos. 
Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, 
todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales. 
La adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por una decisión estratégica de la alta 
dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño,porque están desarrollando un 
sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y definida al personal sobre 
aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación por una tercera parte de su 
sistema de gestión, o por exigencias del entorno. 
Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un sistema de 
gestión de la calidad son: 
Desde el punto de vista externo: 
1. Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de 
forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-
proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos. 2. Asegura la calidad 
en las relaciones comerciales. 3. Facilita la salida de los productos y/o servicios al exterior al 
asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando 
la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior. 
Desde el punto de vista interno: 
1. Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para 
diferentes funciones de la organización. 2. Introduce la visión de la calidad en las 
organizaciones: fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y 
externo y exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y 
 16
servicios. 3. Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de 
acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.). 
II.1.6 International organization for standardization. ISO 
La International Organization for Standardization (ISO), por sus siglas en inglés, tuvo 
sus comienzos poco después de la Segunda Guerra Mundial. ISO es una organización 
internacional no gubernamental con sede en Ginebra, con más de 100 agrupaciones o países 
miembros. No está afiliada a las Naciones Unidas, ni a ninguna organización europea, como 
muchos erróneamente suponen. Los países están representados en la ISO por autoridades 
designadas dentro de estos países. Por ejemplo Estados Unidos está representado por el 
American Nacional Standards Institute ANSI (Instituto Nacional Norteamericano de Normas), 
que es un organismo de sector privado. Organizaciones gubernamentales como la U.S. 
Environmental Protection Agency EPA (Agencia para la Protección del Ambiente de Estados 
Unidos), la Occupational Safety and Health Administration OSHA (Administración para la 
Seguridad y la Salud Laboral) y el Departamento de Energía (DOE por sus iniciales en inglés) 
son parte de la ANSI, pero su característica como entidades federales no les concede 
privilegios especiales en cuanto a su participación. ANSI es tanto privada como multisectorial. 
En este sentido, entre los miembros de ISO y ANSI tienen una posición única, ya que la 
mayoría de los otros países han preferido estar representados por organismos que están más 
estrechamente ligados a sus gobiernos (http://www.iso.org., 2009). 
El termino ISO, casi siempre utilizado al hacer referencia a la organización y sus normas, sin 
embargo, iso es una palabra griega que significa “igual” (García-Pelayo, p. 714). El vocablo es 
muy adecuado para la organización ya que su énfasis principal está en buscar la 
estandarización a nivel internacional. Por tradición, ISO hacia énfasis casi exclusivo en 
normas de productos y de seguridad. Estas normas técnicas han sido de gran valor a través de 
los años y han fomentado el comercio internacional, la uniformidad de productos y la 
interconexión. 
 17
Todas las normas desarrolladas por ISO son voluntarias (Sánchez, p.15), por consenso y del 
sector privado. Ya que ISO es una institución no gubernamental, no tiene autoridad para 
imponer sus normas en ningún país u organización. Además, los expertos técnicos de los 
organismos miembros desarrollan las normas ISO mediante un proceso de amplias 
discusiones, negociaciones y consenso internacional. El proceso es abierto y los diversos 
depositarios y partes interesadas casi siempre están bien representados. Aun cuando las 
normas son elaboradas para el sector privado y tienen un carácter voluntario, muchos 
organismos gubernamentales pueden decidir convertir una norma ISO en una disposición 
obligatoria o legal. Tales normas también pueden convertirse en condiciones para cerrar un 
negocio en transacciones comerciales, haciendo así que las partes ya no puedan considerarlas 
estrictamente voluntarias. Por último, el advenimiento de las normas de control ambiental ISO 
14000 parecen llevar a ISO hacia un terreno más cercano al sector público que bien puede 
decirse no es de su injerencia constitutiva. Las labores de ISO son desempeñadas en comités 
técnicos establecidos por el Consejo de Administración Técnica (TMB por sus iniciales en 
inglés) de ISO. Cada comité técnico recibe un campo sobre el cual trabajar de parte del TMB y 
los expertos de los países miembros se reúnen en un esfuerzo por lograr una, meta común, el 
desarrollo de una norma ISO (http://www.iso.org., 2009). 
II.1.6.1 ISO 9001 
Como lo menciona la misma norma (IMNC, IV) “La norma internacional ISO 9001 
tiene sus orígenes en el comité técnico ISO/TC 176, gestión y aseguramiento de la calidad, 
subcomité SC 2, sistemas de calidad además la tercera edición de la norma ISO 9001 anula y 
reemplaza la segunda edición (ISO 9001:1994), así como a las normas ISO 9002:1994 e ISO 
9003:1994. Esta sustituye la revisión técnica de estos documentos.” La Norma ISO 9001:2000 
es una norma genérica que puede aplicarse a todo tipo de organizaciones, como son: 
industriales, comerciales, de servicio público y privadas. Estas normas contienen los requisitos 
del sistema de gestión de la calidad para usarse con fines contractuales, para certificarse y para 
demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para conducir y operar 
una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma 
sistemática y transparente. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad 
 18
entre otras disciplinas de gestión; por lo que un principio de gestión de la calidad se define 
como una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una 
organización, enfocada a una mejora continua de la ejecución a largo plazo y centrándose en 
los clientes. 
El mejoramiento de la gestión de la calidad en las organizaciones es un elemento de gran 
importancia para lograr los niveles de calidad y productividad requeridos en los momentos 
actuales. Este proceso precisa del diagnóstico sistemático para la elaboración de planes de 
acción que permitan la eliminación de los problemas existentes con los clientes. 
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las 
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y 
esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las siguientes actividades: 
Revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organización se 
comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación 
de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse 
de que están definidos los requisitos del producto, están resueltas las diferencias existentes 
entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, la organización tiene 
la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Existen ocho principios de gestión de la 
calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de 
normas ISO 9000, en este sentido la norma mexicana NMX-CC-9000-IMC-2000 (2001, p. 1-
2), indica: 
1. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la 
comunicación con los clientes, relativas a la información sobre el producto,las consultas, 
contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentación del 
cliente, incluyendo sus quejas. 
2. La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se 
cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente, entre estos requisitos se 
 19
encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de 
entrega y las posteriores a la misma, todo lo necesario para cumplir con lo especificado. 
3. El liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la 
organización, crean y mantienen un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a 
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización; los cuales requieren de 
las siguientes acciones. Establecer una clara visión del futuro de la organización, establecer 
objetivos y metas desafiantes, crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de 
comportamiento en todos los niveles de la organización, proporcionar al personal los recursos 
necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad, inspirar, 
animar y reconocer las contribuciones del personal. 
4. La alta dirección presentará evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicación y 
el mejoramiento del SGC: comunicando a la organización la importancia de cumplir tanto los 
requisitos del cliente como los obligatorios, estableciendo la política de la calidad, 
garantizando que se definan los objetivos de la calidad, realizando la revisión de la dirección, 
garantizando la disponibilidad de los recursos, participación del personal. El personal, a todos 
los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus 
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 
5. Donde el personal deberá comprender la importancia de su papel y su contribución en la 
organización, identificar las limitaciones en su trabajo, aceptar sus competencias y la 
responsabilidad en la resolución de problemas, evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos 
y metas personales, mantener una búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus 
competencias, conocimiento y experiencias dentro de esta, compartir libremente 
conocimientos y experiencias, tener un enfoque basado en procesos esperando el resultado 
deseado para alcanzar efectividad al realizar las actividades y los recursos relacionados se 
como un proceso. 
6. Por lo que el sistema para la gestión a) requiere identificar, entender y gestionar los 
procesos interrelacionados como un sistema, b) contribuye a la eficacia y eficiencia de una 
organización en el logro de sus objetivos, en el cual se estructura un sistema para alcanzar los 
 20
objetivos de la organización de la forma más eficaz, c) entender las interdependencias 
existentes entre los diferentes procesos del sistema, d) definir cómo las actividades específicas 
dentro del sistema deberían de funcionar y establecerlo como objetivo y mejorar 
continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación de la mejora continua del 
desempeño global de la organización debiendo ser un objetivo permanente de ésta que 
requiere de análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora, 
establecer objetivos de mejora, búsqueda de soluciones para alcanzar las metas, evaluación de 
soluciones y selección de las más óptimas, implantar la solución(es) seleccionada (s), 
evaluación de los resultados, formalización de cambios. 
7. El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, las decisiones eficaces se basan en 
el análisis de los datos y la información, aseguraran a través del análisis, que los datos y la 
información son suficientemente precisos y fiables, datos accesibles para aquellos que los 
necesiten, tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la 
experiencia y la intuición. 
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, una organización y sus proveedores 
son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos 
para crear valor identificar y seleccionar los suministradores clave, establecer relaciones que 
equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo, hacer un fondo 
común de competencias y recursos con los asociados clave. Crear comunicaciones claras y 
abiertas, establecer actividades conjuntas de mejora, inspirar, animar y reconocer las mejoras y 
los logros. 
La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad que se 
aplican a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos 
que cumplan los requisitos de sus clientes así como los reglamentarios que le sean de 
aplicación (Gutiérrez, 2005), por lo tanto la organización debe establecer, documentar, 
implantar, mantener y mejorar un SGC para ello la organización debe: 
“Identificar los procesos para el SGC y su aplicación a través de la organización, determinar la 
secuencia e interacción de estos procesos, determinar ciertos criterio y métodos necesarios 
 21
para asegurarse de que tanto en la operación como el control de estos procesos sean eficaces, 
asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación 
y el seguimiento de los procesos, realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos 
procesos, implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la 
mejora continua de estos procesos” Gutiérrez (2005, p.90). El modelo de un SGC basado en 
procesos que juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos 
relativamente a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus 
requisitos. 
La norma NMX-CC-9001-IMNC y NMX-CC-9004-IMNC específica para un sistema de 
gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, 
para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de 
la calidad para dar cumplimiento a los requerimientos del cliente. 
“La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientación sobre un rango más amplio de 
objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma NMX-CC-9001-IMNC, 
especialmente para la mejora continua del desempeño y de las eficiencias globales de la 
organización, así como de su eficacia. La norma NMX-CC-9004-IMNC se recomienda como 
una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de 
la norma NMX-CC-9001-IMNC, persiguiendo la mejora continúa del desempeño. Sin 
embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación” 
(2001, p.3). 
II.1.6.2 ISO 14000 
Después de la aceptación rápida de ISO 9000, y el aumento de estándares ambientales 
alrededor del mundo, la ISO evaluó la necesidad de estándares ambientales internacionales de 
la gerencia. Formaron al grupo consultivo estratégico en el ambiente (SABIO) en 1991, para 
considerar si tales estándares podrían servir. Este grupo tiene como objetivos: Promover un 
acercamiento común a la gerencia ambiental similar a la gerencia de calidad; dar realce a la 
capacidad de las organizaciones para lograr medir mejoras en funcionamiento ambiental; y 
facilitar el comercio y quitar las barreras comerciales. 
 22
En 1992, por las recomendaciones se crean a un nuevo comité, TC 207, para los estándares 
ambientales internacionales de la gerencia. El comité y subcomités incluyen representantes de 
la industria, de organizaciones de estándares, del gobierno y de organizaciones ambientales de 
muchos países. Las nuevas series de los estándares ISO 14000 se diseñan para cubrir: sistemas 
de gerencia ambiental, revisión ambiental, evaluación de funcionamiento ambiental, 
etiquetado ambiental, gravamen del ciclo vital, aspectos ambientalesen estándares del 
producto. Tal como lo fundamenta la propia norma ISO 14001 (2001, p. VIII), sosteniendo: 
“organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y demostrar un sólido 
desempeño ambiental mediante el control de los impactos de sus actividades, productos y 
servicios sobre el medio ambiente, acorde con su política y objetivos ambientales. Lo hacen en 
el contexto de una legislación cada vez más exigente, del desarrollo de políticas económicas y 
otras medidas para fomentar la protección ambiental, y de un aumento de la preocupación 
expresada por las partes interesadas por los temas ambientales, incluido el desarrollo 
sostenible”. 
“La norma ISO 14001, ha sido preparada por el comité técnico ISO/TC 207, gestión 
ambiental, subcomité SC 1, sistema de gestión ambiental” (2001, prologo) y requiere una 
política ambiental para estar en existencia dentro de la organización, utilizada completamente 
la gerencia mayor, y contorneando las políticas de la compañía, no solamente al personal sino 
al público. La política necesita clarificar la conformidad con la legislación ambiental que 
puede efectuar la organización y tensionar una consolidación a la mejora continua. El énfasis 
se ha puesto en la política mientras que este proporciona a la dirección para el resto del 
sistema de gerencia se piden esas compañías que han atestiguado los gravámenes ISO 9000 
sabrán que la política ésta discutida con frecuencia durante el gravamen, muchos proveen de 
personal si entienden o están enteradas de la política, y cualquier problema asociado a la 
política es raramente serio. La política ambiental es diferente, ésta proporciona a la 
fundamentación y a la dirección iniciales para el sistema de gerencia y será apegada más 
rigurosa a la ISO 9000 una política que esta discutida con frecuencia durante el gravamen. 
Una de las iniciativas corporativas más recientes para facilitar el comercio internacional es el 
ISO 14000. La organización internacional de estándares (ISO) consta de grupos nacionales 
 23
(algunos privados, algunos gubernamentales, y algunos cuasi gubernamentales) que 
desarrollan los estándares mundiales usualmente de productos, servicios y métodos de la 
administración ISO 14000 es una serie de estándares ambientales administrativos ahora en 
curso de creación por ISO el instituto norteamericano de estándares nacionales. Desde el punto 
de vista económico, social y ambiental la ISO 14000, representa tener procesos limpios y 
ofrecer productos. Aunado a esto, las consideraciones de cambio climático, efectos de residuos 
y emisiones, entre otros temas más, por lo cual muchas empresas se suben al tren de ser 
“verde”, lo que no solo reditúa en imagen, sino que es una fuente de importante en ahorro de 
energía. Es por ello, que empresas multinacionales e incluso ya algunas nacionales se suman a 
estos estándares, tales ejemplos de empresas mexicanas con este compromiso son: Cebadas y 
maltas, FEMSA cerveza, ECOFREEZE Internacional, Grupo POCHTECA, Grupo BIMBO, 
Grupo ZUUM, por mencionar solo algunos. 
Según Evans - Lindsav (1999) se requiere de tres elementos esenciales para ofrecer un servicio 
de calidad que son clientes, tecnología y empleados; donde define el concepto de servicio 
como: servicio es el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa. Y sus 
componentes clave de la calidad en un sistema de servicios son los empleados y la tecnología 
de la información, los empleados, los clientes evalúan un servicio principalmente en función 
de la calidad del contacto humano, la tecnología de la información incorpora la computación, 
la comunicación, el procesamiento de los datos, y otros medios de convertir datos en 
información útil. La tecnología es esencial en las organizaciones de servicio, en razón de los 
elevados volúmenes de información que se deben procesar y porque los clientes demandan 
servicios a velocidades cada vez mayores (Evans - Lindsav, 1999). 
Los clientes necesitan productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades 
y expectativas, a las cuales se le denomina “requisitos del cliente”. Mientras que 
competitividad, se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o 
servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un 
mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias 
opciones, “lo que necesita”. En este sentido Gutiérrez (2005, p.19) menciona los factores 
críticos de la competitividad en la calidad de servicios necesarios a ser considerados, son: “1. 
 24
Tiempo de entrega. 2. Flexibilidad en la capacidad. 3. Disponibilidad. 4. Actitudes y 
conductas. 5. Respuestas a las fallas y 6. Asistencia técnica”. 
El verdadero objetivo en una industria no es solo ganar dinero sino servir bien al público, 
produciendo artículos cuidadosamente fabricados y vendiéndolos a los precios más moderados 
posibles, de lo contrario, sin el plus de servir bien al público, “llegaría el momento en que ya 
no sería posible bajar más el precio para competir porque dejaríamos de ser un negocio al 
comenzar a tener perdidas”, afirma Díaz (2008, p. 4). 
Una empresa industrial depende de la cooperación de tres elementos: los directores, obreros y 
el consumidor. Sin la participación de estos tres factores la industria no puede subsistir. De 
esta manera, los directores, los obreros y el consumidor funcionan como socios de la empresa 
y en calidad de tales tienen derecho a participar en los lucros. Los directores de la empresa 
forman parte del conjunto de los trabajadores: La industria que se rige por estos principios 
nunca para de crecer ni de desdoblarse para beneficio de todos lo que con ella cooperan; pasa a 
ser una obra de paciencia, conciencia y buena voluntad-tres elementos sin los cuales, no se 
podría conseguir nada de lo planeado. 
Ojeda asegura que en una empresa: “la definición clara de los objetivos, los propósitos y las 
metas para el funcionamiento del sistema (procesos, empresas, fábrica, etc.) es la “cabeza” del 
mejoramiento continuo”. Esto determina que un sistema de calidad tiene como objetivo 
integrar todos los elementos que influyen sobre la calidad del producto o servicio suministrado 
por la empresa. Por tal motivo es necesario tener claro los conceptos y definiciones 
internacionales aceptadas, y términos relativos a la gestión de la calidad. “Por otro lado, el 
querer hacer las cosas no es suficiente, hace falta saber cómo hacerlas, y esto lo permite el 
método científico y el conocimiento de los principios, procedimientos y técnicas para 
diagnosticar, intervenir, monitorear el proceso (la metodología) y finalmente, la consideración 
del factor humano es fundamental para el logro de un objetivo en el sistema: todos deben saber 
y estar comprometidos y motivados, para que cada miembro del equipo realice la contribución 
necesaria para alcanzar el mejoramiento continuo”, debemos de concretarlo de manera 
mesurable en cada una de las etapas de la planeación, elaboración, desarrollo e implantación, 
 25
con “las herramientas que nos proveen las disciplinas de la administración, ingeniería, 
psicología e informática. Y esto no solo aplica para los procesos industrial y de manufactura, 
sino también para aquellas dedicadas al servicio”. 
II.2 Revisión de antecedentes 
En el pasado México contaba con las fronteras cerradas, los mercados eran algo más 
cautivos, esta situación originaba la falta de los estímulos necesarios para ofrecer productos y 
servicios con una calidad que no solo fuera aceptable en el cumplimiento de algunas 
especificaciones. En la actualidad, la apertura de los mercados a nuestro país ha significado, en 
casi todas las ramas industriales y de servicios, en una real necesidad de analizar, redefinir y 
concretar acciones definitivas en torno de los conceptos de calidad, ya no solo paraestar en 
posibilidades de competir, sino para algo más simple, sobrevivir. La permanencia de las 
empresas con capital mexicano en el mercado está directamente relacionada con el nivel 
competitivo con que se desempeñan, por lo que entender su dinámica es crucial para formular 
recomendaciones y permanecer en el mercado o produciendo. Actualmente con el nuevo 
modelo económico, México participa de manera activa en varios foros comerciales 
multilaterales, tales como la Organización Mundial del Comercio (OMC), El Banco Mundial 
(BM), El Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organización para la Cooperación y el 
Desarrollo Económico (OCDE) y el Mecanismo de Cooperación Asia-Pacifico (APEC), en 
tanto que en el continente Americano participa, junto con otros treinta y tres países, en la 
“fallida” Área de Libre Comercio de las América (ALCA) y es observador en el Mercado 
Común del Sur (MERCOSUR) que integran Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y 
Venezuela. Una reflexión que proporciona Rives (2009, p.453) en el que apunta un México 
hacia el siglo XXI: “En virtud de las condiciones geopolíticas actuales y las características de 
la vida nacional, lo urgente y apremiante para el país es revitalizar el esquema de seguridades 
nacional, publica y social… a ello debe acompañarle una política para el desarrollo económico 
y social de la Nación, basada en un modelo económico cuya punta de lanza sea el desarrollo 
tecnológico como factor estratégico para ello”. Bajo esta amalgama de conocimientos, 
 26
empresas con capital económico y humano mexicano, comprometidas han logrado suscribirse 
a esta idea, ejemplos de ellas son los siguientes: 
COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD (C. F. E.), CENTRAL NUCLEOELECTRICA 
LAGUNA VERDE (CLV). “Planta de generación de energía eléctrica cuya unidad I entro en 
operación comercial en el año 1990 y la unidad II en el año de 1995, cuenta con alrededor de 
800 trabajadores, se ubica en el km 42,5 de la carretera Cardel-Nautla. Laguna Verde, surge 
como una necesidad de generación de energía eléctrica por medios alternativos siendo esta la 
opción nuclear. Es una empresa con mano de obra 100% mexicana, todo el personal y 
colaboradores están comprometidos en hacer frente a los retos para lograr la plena satisfacción 
de sus clientes que demandan energía eléctrica con altos estándares de calidad. La CFE se 
caracteriza por su compromiso en el cumplimiento de toda la regulación nuclear y de calidad 
aplicable, liderada por su Gerente el Ing. Rafael Fernández de la Garza, con políticas y 
estrategias totalmente alineadas con la dirección de la CFE, consolidando la visión de ser 
“Una Empresa de Clase Mundial”. Lo anterior férreamente sostenido por un Sistema de 
Administración por Calidad 100% implementado. Cabe mencionar que derivado de esto la 
CLV ha sido distinguida con certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-
14000, certificación de Industria Limpia, Excelencia Ambiental, Empresa socialmente 
Responsable y el más reciente el Premio Nacional de Calidad. Ha recibido también la 
Acreditación de sus Laboratorios de Metrología e Ingeniería Ambiental en la Norma NMX-
EC-17025-IMNC-2006.” Así lo sostiene el M. en C. Manuel Sánchez Yáñez, responsable del 
Laboratorio de Metrología de la Central (http://www.cfe.gob.mx , 2008). En estos momentos 
siguiendo la espiral de la mejora continua, se trabaja en el nuevo plan estratégico y como lo 
menciona el maestro en administración y subgerente administrativo de la central Cesar 
Domínguez (2008, p.119): “Actualmente la alta dirección (el Gerente de la Central y su Staff) 
están trabajando en la elaboración del análisis FODA y en la redefinición de la visión, misión, 
valores, objetivos estratégicos y la definición de indicadores, para lo cual se elaboró y se 
difundió en el mes de octubre del presente año (2008) el “manual de indicadores estratégicos y 
operativos de la gerencia de centrales nucleoeléctricas” como guía para la elaboración de 
dichos indicadores”. 
 27
DUAL TALLERES METAL METÁLICA S. A. DE C.V. (Dual). Alta tecnología en 
mantenimiento, fabricación y reconstrucción, equipo y plantas industriales. Fecha de 
fundación 1982. Número de empleados: 205. Ubicación: Talleres y oficinas generales en la 
ciudad de Puebla, Puebla y oficinas en las ciudades industriales de Coatzacoalcos, Cd. del 
Carmen y en la planta nucleoeléctrica de Laguna Verde, en el extranjero con representación en 
Costa Rica para la parte de Centro y Sudamérica. Dual surge como una propuesta a la 
sustitución de las partes o componentes de equipos industriales cuyo fabricante no existe. 
“Desde sus inicios Dual se ha preocupado porque sus productos y servicios se distingan con 
respecto a los de la competencia por su calidad y confiabilidad, mostrando en todos los 
servicios: atención, calidad y rapidez… y siendo una empresa vanguardista con mano de obra 
100% mexicana, todo el personal y colaboradores estamos comprometidos en hacer frente a 
los retos para lograr la plena satisfacción de nuestros clientes, caracterizados por un alto 
sentido de ética profesional, honestidad, entrega y un dinámico espíritu innovador”, así lo 
afirma el Ing. Rafael Alcántara García presidente del consejo de administración del grupo 
Dual. “La solides del sistema de garantía de calidad de la empresa se logra mediante la 
integración de diversas filosofías de calidad en sus actividades, hasta llegar a desarrollar e 
implantar un sistema de aseguramiento de calidad de acuerdo a la familia de normas ISO-
9000:2000 situación que le ha permitido a la empresa cubrir las expectativas cada vez más 
exigentes de sus clientes y obtener resultados favorables en evaluaciones a productos, 
servicios y a su sistema de calidad. Dentro de las organizaciones que los han reconocido se 
cuentan a LAPEM, C.N.S.N.S., ININ, PEMEX, Lloyds Register of Shipping y CFE Central 
Nucleoeléctrica Laguna Verde, entre otras” puntualiza el Ing. Alcántara. 
(http://www.dualtm.com, 2005). 
CEBADAS Y MALTAS. Trabajar con la comunidad, fecha de fundación: 1984, giro: 
transformación de cebada a malta; número de empleados: 198, ubicación: Calpulalpan, estado 
de Tlaxcala. Cebada y Malta, que se asienta en una zona rural de 42 hectáreas en el estado de 
Tlaxcala, exhibe una batería de premios y certificados en materia ambiental y responsabilidad 
social: desde el Premio Iberoamericano de la Calidad hasta un certificado ambiental y el 
Premio de la PROFEPA (Procuraduría Federal de Protección al Ambiente) de Excelencia 
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Ambiental y el premio Nacional Merito Ecológicos entregado por la secretaria de medio 
ambiente. “Consideramos que la responsabilidad social y ambiental es un valor agregado. Para 
las empresas de clase mundial es un imperativo y sobre todo una ventaja competitiva, una 
estrategia exitosa en gestión de negocios por tener un plan de integral de responsabilidad 
social y ambiental. No podemos vivir de espaldas al mundo que nos rodea”, indica Camilo 
García, director de producción agrícola de esta firma (Ceballos, 2008). 
GRUPO POCHTECA. De buena madera. Fecha de fundación: 1988. Giro: comercialización y 
procesamiento de papel y químicos. Número de empleados: 1,200. Ubicación: México, DF. 
Grupo Pochteca decidió inyectar valores sustentables a sus dos productos clave: papel y 
químicos. El nombre de la firma hacer honor a los “pochtecas”, es decir, los comerciantes 
aztecas que se encargaban de llevar productos y realizar intercambios con otros pueblos. 
Desde los primeros años de operación estuvimos preocupados sobre como empujar lo 
sustentable, enfatiza Armando Santacruz, director del Grupo Pochteca. Es así que la firma 
buscó certificarse con el Forest Stewardship Council (FSC). Esta organización de gran 
prestigio le otorgo un sello que garantiza al consumidor que parte del papel que vende 
proviene de bosques manejados de forma adecuada. La certificación implica el compromisode 
la empresa con la conservación de los bosques y se asume como un vigilante de toda la cadena 
productiva, explica Santacruz. La firma, que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, 
incursionó en 2005 en la distribución de químicos. Es una empresa que anima a los 
proveedores a certificarse, y por su parte promocionan a los consumidores los productos de 
los proveedores, señalo el ejecutivo. Grupo Pochteca comercializa 43,000 toneladas de papel 
cada año y 180,000 de químicos en el mismo periodo. En químicos, el grupo ofrece mezclas, 
diluciones y secados. Tiene 35 centros de distribución en México, además de operaciones en 
Guatemala y Brasil. En los últimos siete años disminuyo los índices de energía y térmicas por 
toneladas de producción en casi 13 y 34 por cientos, respectivamente. En los últimos tres años 
a través de una mejor tecnología, carburación, motores y productos alternativos, bajo el 
consumo en 3.6 millones de litros en su flotilla de vehículos (http://www.pochteca.com.mx, 
2008). 
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ECOFREEZE INTERNACIONAL, patente mexicana que apunta a grandes ligas. Fecha de 
fundación: 2004, giro: refrigerantes, número de empleados: 40, ubicación: Monterrey. El 
cofreeze es un refrigerante que se produce a partir de hidrogeno y carbono, gases asociados a 
los hidrocarburos, y tiene cero impacto en el calentamiento global, se adapta además a 
cualquier equipo de enfriamiento y permite ahorrar hasta 30 por ciento de electricidad. 
Ecofreeze es una marca recién patentada por la firma mexicana del mismo nombre. Se trata 
todavía de una pequeña empresa, pero promete pasar a las ligas mayores. El estatal fidecomiso 
para ahorro de energía, que promueve mecanismo para bajar el consumo energético en 
México, expedido el 14 de agosto un permiso para que ecofreeze internacional use el llamado 
sello FIDE (fideicomiso para el ahorro de energía eléctrica), por considerar que efectivamente 
este producto ahorra de manera sobresaliente el consumo de electricidad 
(http://www.ecofreezeinternational.com, 2008). 
GRUPO BIMBO Gigante multipremiado, fecha de fundación: 1945, giro: panificadora, 
número de empleados: 97,000, ubicación: sede de México, D.F. con 42 plantas en diversos 
puntos de México y 41 en el extranjero. Tal es la fortaleza del gigante Bimbo que en 2007 
tuvo ventas netas por casi 7,000 millones de dólares y en 2006 poco más de 6,000 millones, 
son exaltadas por asociaciones empresariales y autoridades de gobierno. En los últimos años 
disminuyo los índices de energía eléctrica y térmica por toneladas de producción en casi 13 y 
34 por ciento, respectivamente. En los últimos tres años a través de una mejor tecnología, 
carburación, motores y productos alternativos, bajo el consumo de combustible en 3.6 
millones de litros en su flotilla de vehículos. Actualmente ha centrado sus esfuerzos en 5 áreas 
claves, compromisos con el medio ambiente mediante: el ahorro de energía, reducción de 
emisiones, ahorro de agua, manejo integral de residuos sólidos y de responsabilidad social 
empresarial relativa a temas ambientales, a través de su asociación civil “Reforestamos 
México”. Bimbo es la primera empresa mexicana en introducir en nuestro país la bolsa 
biodegradable a sus productos (http: //www.bimbo.com.mx, 2009). 
GRUPO ZUUM cuando el agua residual es limpia. Fecha de fundación: 1968, giro: productos 
de algodón, números de empleados 550, ubicación planta principal: Cholula, Puebla. Detrás de 
las 230 toneladas anuales de producción del grupo ZUUM, hay una gestión marcada por 
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instintos controles ambientales y acciones sociales, por la cual ha recibido por siete años 
consecutivos sello como empresa socialmente responsable. El centro mexicano de filantropía 
(CEMEFI) destaca de esta empresa sus acciones de desarrollo comunitario, de 
reaprovechamiento de recurso y tareas de conservación. “Obviamente todo esto representa un 
gasto, pero al mismo tiempo es una inversión, si no, pues nos clausuran, pero estamos 
consiente que debemos cuidar el estado donde actuamos, el país y finalmente el mundo que le 
vamos a dejar a nuestros hijos”, manifiesta Abran Tinajero, director de operaciones de grupo 
ZUUM (http://www.zuum.com.mx, 2004). 
BARTTLET DE MÉXICO, S. A. DE C.V. Fecha de fundación: 1994, giro: servicios de 
descontaminación y limpieza radiológica, seguridad radiológica, lavandería de ropa y 
accesorios de protección radiológica, número de empleados 250, ubicación oficinas: Veracruz, 
Central nucleoeléctrica Laguna Verde y Mission Texas, USA. Hoy en día es una empresa 
líder dentro de la iniciativa privada en los servicios de descontaminación y limpieza 
radiológica, seguridad radiológica, lavandería de ropa y accesorios de protección radiológica, 
entrenamiento en protección radiológica, asesoría en manejo de desechos radiactivos, 
suministro de accesorios de protección radiológica, entrenamiento en protección radiológica, 
asesoría en manejo de desechos radiactivos que cuentan con altos estándares de calidad 
nacionales e internacionales. El Project Manager en la Central Laguna Verde, M. en A. 
Humberto Mota, indica los retos ambientales a los que la empresa esta fielmente 
comprometida, dado su giro de uso, manejo y confinamiento de materiales radiactivos: 1.- 
conservación ecológica y crecimiento económico con menores niveles de contaminación 
ambiental. 2.- prevención y reducción del agotamiento de los recursos naturales y del deterioro 
del medio ambiente, utilizando el re uso del agua y el tratamiento de residuos industriales, en 
lugar de priorizar exclusivamente en el control de las emisiones, de las descargas y de los 
residuos finales del proceso. 3.- propiciar el desarrollo sustentable. 4.- mantener el impacto 
ambiental tan bajo como razonablemente sea posible. “Bartlett de México, ha adoptado la 
filosofía de integrar sus equipos de trabajo con personal técnico especializado y con tecnología 
de punta para incrementar la eficiencia en la ejecución de sus proyectos y la rentabilidad de los 
mismos; así mismo, la compañía tiene implantado un sistema de garantía de calidad, el cual 
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actúa en cada área técnica, soportado por un manual de garantía de calidad y de 
procedimientos, mismos que cumplen con los requerimientos de la norma mexicana NMX-
CC-003 (equivalente a la Norma Internacional ISO-9001) y con los requerimientos 
reguladores del apéndice B del documento 10 CFR (Code of Federal Regulations, por sus 
siglas ingles) 50. El excelente nivel de efectividad en la implantación de nuestro sistema de 
Garantía de Calidad nos permite brindar a nuestros clientes servicios que satisfacen 
ampliamente sus requerimientos técnicos y de calidad.” Asegura el M. en administración 
Humberto Mota (http://www.barttlet.com, 2007). 
El incremento constante en la demanda de trabajo y su calidad del servicio que prestan las 
empresas de mantenimiento industrial, residencial y de servicios que se ofrecen en México y 
en particular el estado de Veracruz, han ido orillado a la mejora continua y a la especialización 
en el servicio, sin embargo, se observa que existe un gran rezago en el diseño e 
implementación de los sistemas de calidad por parte de las empresas de servicio de 
mantenimiento industrial y residencial que el estado requiere, por lo tanto, ha surgido la 
necesidad de crear empresas que cuenten con sistemas de calidad implementados, que ayude a 
ofrecer a la industria y comercio del estado y del país una serie de servicios de calidad. Basada 
fundamentalmente en los ocho principios de la administración de la calidad, contando con un 
grupo de profesionistas y técnicos, con una formación técnica especializada, experiencia y 
conocimientos necesarios a través de la constante capacitación dentro de la industria, la 
normatividad y la tecnología para desarrollar una empresa competitiva y poder ofrecer a las 
industrias del estado un servicio de calidad acorde a sus necesidades,