Resumen examen Administración de Personas

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Yassenka Caro 
 
Tópico 1: Introducción + Estrategia 
¿De qué se encarga la administración de recursos Humanos? 
• Reclutamiento y selección 
• Rotación 
• Inversión en capital humano (capacitación) 
• Evaluación de desempeño 
• Incentivos (monetarios y no monetarios) etc. 
Gestionar, potenciar, y desarrollar el capital humano de la firma 
 
¿Por qué es importante la Administración de RRHH? 
Porque ayuda a alcanzar logros = porque mejora la productividad de la empresa 
 
¿Qué es la administración de recursos humanos? 
Es la coordinación de los individuos que pertenecen a la firma para el logro de los objetivos organizacionales. 
 
¿Por qué las políticas de recursos humanos aumentan la productividad de la firma? 
Porque respalda y potencia la estrategia de la empresa. 
La estrategia también nos ayuda a responder: qué políticas de recursos humanos son las apropiadas 
 
¿Qué es la estrategia de la firma? 
 Definición: “Es la determinación de las metas y objetivos de largo plazo de la empresa y la adopción de 
caminos de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas" 
*largo plazo: flexible. Suficiente plazo para que se pueden modificar todos los factores productivos 
 
¿Cuál es el objetivo de la estrategia de una firma? 
Crear valor 
“Riqueza que la empresa es capaz de generar en exceso del costo de oportunidad" 
¿Qué es el costo de oportunidad? Es el costo de la mejor actividad alternativa que estas dejando de hacer 
 
Etapas en la formación de una Estrategia 
Etapa 1: (etapa más importante) Formulación de misión u visión estratégicas 
• ¿Qué es lo que hacemos? y ¿Cómo lo hacemos? (Quién soy) 
• ¿Dónde queremos llegar? (Se relaciona con misión y visión) (Ej: tener x% participación de mercado, en x 
tiempo) 
• ¿Cómo vamos a llegar a donde queremos llegar? (Qué nos hace diferentes. Qué hago mejor/En qué tengo 
un costo de oportunidad menor que la competencia) “La empresa debe tener una posición distintiva en 
los mercados que participa". Se relaciona con la etapa 2 
Etapa 2: Elección de caminos de acción 
• ¿Qué inversiones debo realizar? 
• ¿Qué actividades debo llevar a cabo? 
Etapa 3: Resultados 
1. ¿Como obtener un resultado superior y cómo medirlo? (Para evaluar la estrategia. Costo de 
oportunidad.) 
 
Yassenka Caro 
 
Ejemplos de ventajas competitivas 
o En el producto que ofrezco (ej not co) 
o En los consumidores que sirvo (ej circo Soleil) 
o Tecnología que uso (ej Facebook) 
o Costos de producción que empleo 
 
Etapas en la formación de la una Estrategia 
La formulación de una estrategia (Etapa 1) puede ser dividida en dos partes fundamentales: 
1. Misión: ¿Qué es lo que hacemos? y ¿Cómo lo hacemos? (y si hay planes, son de corto plazo). Es el ahora 
de la firma. 
2. Visión: ¿A dónde queremos llegar en el (realmente) largo plazo? 
 
No siempre es tan fácil delinear la diferencia 
Bottom line: No perderse en la semántica 
Comenzar siempre con las 4 preguntas. Luego se ve si usan la palabra misión, visión, estrategia, 
propósito, valores, etc. 
 
Errores en la formulación de la Estrategia 
1. Centrarse en misión y visión (incompletitud—ojo, que esto no es sobre marketing); Usar las 4 preguntas 
2. No entender el rol de la ventaja competitiva 
3. Confundir metas con caminos de acción 
4. Metas vagas sin caminos de acción claros. 
 
Ejemplo: Ben&Jerry’s 
• Product Mission: To make, distribute and sell the finest quality all-natural ice cream and related products 
in a wide variety of innovative flavors made from Vermont dairy products. (Qué hago y como lo hago) 
• Social Mission: To operate the company in a way that actively recognizes the central role that business 
plays in the structure of society by initiating innovative ways to improve the quality of life of a broad 
community: local, national, and international. 
• Economic Mission: To operate the company on a sound financial basis of profitable growth, increasing 
value to our shareholders and creating career opportunities and financial rewards for our employees. 
 
Tópico 2: Competencias 
¿Qué es una Competencia? 
“Competencia es la combinación de habilidades, conocimientos y comportamientos que están directamente 
relacionados con un desempeño exitoso en el trabajo." 
Podemos clasificar las competencias según: 
1. Observabilidad: 
o Conductas observables: habilidades 
o No observables: conocimientos 
Demografía: algunas características personales son observables, pero otras no (ej: composición del hogar) 
 
2. Innatas o aprendidas: 
o Habilidades pueden ser aprendidas. Se crean con conocimiento 
o Aptitudes son más innatas. 
Lo que nos importa (más que si son innatas o aprendidas) es la curva de aprendizaje de cada individuo. 
3. Técnicas y directivas: 
Yassenka Caro 
 
o Competencias técnicas son más bien específicas (poca transportabilidad de una firma a otra, ej saber 
cocinar sushi) 
o Directivas son más generales (sirven para varias áreas, ej saber Word) 
• Estratégicas: Capacidad de crear un plan de acción. Ej: visión de negocios (reconocer y 
aprovechar oportunidades). Resolución de problemas (puntos clave, toma de decisiones). 
Negociación 
• Ejecutivas: capacidad de gestionar y liderar a otras personas. Ej: comunicación, persuasión, 
empatía. 
• Eficacia personal: hábitos y capacidades básicas de una persona con si misma y su entorno, Ej: 
proactividad, carisma, autogobierno (optimismo, disciplina, autocontrol, etc.) 
 
Core competence 
Competencia que identifica la ventaja competitiva de la firma (la fortalece y respalda). 
 
Gestión por competencias 
Proceso en el cual la firma: 
• Define las competencias necesarias para desarrollar su core competence (y estrategia en general) 
• Desarrolla un sistema de evaluación de competencias (detectar carencias y necesidades de desarrollo) 
• Compatibiliza competencias existentes y deseadas 
 
Tópico 3: Diseño de cargos 
 
 
¿Qué es un cargo? 
“Conjunto de tareas con un propósito definido, las cuales deben realizarse para que una organización logre 
sus metas” 
 
¿Qué es la descripción de cargos? 
“Es un proceso sistemático para determinar las habilidades, los conocimientos y los comportamientos, así como 
las tareas, que se necesitan para desempeñar exitosamente un cargo y así ayudar a que la empresa logre sus 
metas.” 
Es un proceso sistemático para determinar las competencias y las tareas que se necesitan para un cargo 
(desempeñar exitosamente el cargo) y así apoyar la estrategia de la empresa. 
 
Razones para realizar un análisis de puestos 
1. Para reclutar correctamente → Alinear expectativas 
2. Para analizar donde capacitar y desarrollarse → Congruente con la gestión por competencias 
3. Para hacer evaluación de desempeño 
4. Para determinar remuneración 
 
¿Cómo se realiza una descripción de cargo? 
Una descripción de cargo es un documento que contiene: 
i. Título del cargo (resume y comunica estatus) 
ii. Objetivo del cargo (para qué existe? De qué parte de la estrategia se encarga?) 
iii. Tareas, actividades y decisiones con sus estándares de logro 
iv. Competencias técnicas (o específicas) necesarias para el cargo 
v. Competencias directivas necesarias para el cargo 
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Aspectos Importantes en una Descripción de Cargo 
Ventajas del trabajo en grupo 
o Permite abarcar tareas de gran envergadura 
o Sinergía (si hay es que todos reman para el mismo lado) 
o Aprovechar al máximo la complementariedad entre tasks 
Desventajas 
o Free riding(Quien incurre en el esfuerzo no se apropia de todos los beneficios) 
 
Matriz de pagos 
 Trabajo No trabajo 
Trabajo Ganancia total Ganancia parcial 
No trabajo Ganancia parcial 0 ganancias 
 
Equilibrio de Nash 
Es una receta para resolver situaciones de interacción estratégica entre agentes (lo que haga una persona 
afecta al otro). En un E.N. cada participante maximiza utilidades, condicional a la reacción optima del otro. Es 
estable (nadie tiene incentivo a moverse) 
 
¿“Multitasking" o “Especialización"?• Ventajas del multitasking: 
I. Flexibilidad para enfrentar problemas. En una empresa pequeña es mejor tener empleados 
preparados para multitasking. 
II. Mejor comunicación entre individuos de diferentes puestos (mejor coordinación). 
En general, el multitasking es más conveniente a mayor sea el grado de complementariedad 
Ventajas de la especialización: 
III. Aumenta la productividad (reduce complejidad, facilita desarrollo de la experiencia) 
→ Economías de escala 
En general, la especialización es más conveniente a menor sea el grado de complementariedad 
 
Tópico 4: Reclutamiento 
 
¿Qué es el reclutamiento y la selección? 
• Reclutamiento: Reunir gente (candidatos) para un propósito determinado (escoger un empleado) 
• Selección: Escoger dentro de los candidatos aquel que trabajará para la firma. 
¿Por qué estudiar reclutamiento y selección? 
¿Qué pasa si la firma no hace un correcto reclutamiento y selección? → Rotación 
Costos de la rotación 
1) El costo monetario directo por excelencia: Indemnización. En Chile el código del trabajo especifica que 
el empleador debe pagar al empleado un mes de sueldo por cada año de servicio, con topa de 11 años. 
2) Costos monetarios indirectos: 
• Costos de reclutamiento y selección (entrevistas, avisos, headhunters, etc) 
Yassenka Caro 
 
• Costos de ingreso (inducción, entrenamiento) 
• Costos de reemplazo (o reubicación) 
3) Costos indirectos: inestabilidad del equipo, incertidumbre y disminución de la motivación y foco de los 
trabajadores (según el trabajo), menor satisfacción del cliente, etc. 
¿Cuál es la lógica para decidir a qué trabajadores contratar? 
Por ejemplo, trabajadores jóvenes o adultos mayores son más baratos (ventaja competitiva en costos) pero no 
son necesariamente los óptimos. 
Reclutamiento 
1) ¿Qué candidatos quiero encontrar? 
• ¿Qué tipo de fuerza laboral necesita la empresa? 
• Las competencias de los trabajadores deben ir de acuerdo con: 
i. La estrategia de la firma (ventaja competitiva, fuerzas de venta, etc) 
ii. La cultura organizacional (¿qué tipo de competencias se desprenden de esta cultura 
organizacional?) 
* Ambas deben quedar capturadas en la descripción de cargos. 
2) ¿Cómo los encuentro? 
• Buscar dentro de la firma (probablemente primera opción) 
• Delegar el reclutamiento a otras firmas (head hunters) 
• Lograr autoselección (empresas grandes como por ej Google suelen llenarse de solicitudes) 
Autoselección a través de la estructura de salario 
• Poder del incentivo 
• “Salarios de eficiencia” (pagar por sobre el mercado) 
Referencias de otros trabajadores o jefes 
• Ventajas: ahorro en costos de selección y menor información asimétrica 
• Desventajas: Menor cantidad de postulantes, posible sesgo. 
 
 
Tópico 5: Selección 
 
¿Cómo seleccionar entre postulantes? 
1) Curriculum 
• ¿Qué tipo de credenciales? (competencias, no habilidades) 
• Conciso y preciso (cero ruidos) 
• Cuidado con la discriminación estadística cuando se infieren competencias 
• ¿Cómo construir un CV? 
i. Estudiar la firma, su misión (¿hay algo de tu CV alineado con la estrategia?) 
ii. Ejercicio de imaginería (¿Qué competencias buscan?) 
iii. ¿Cómo puedo demostrar que tengo dichas competencias? 
iv. Especial cuidado con el formato (ortografía, redacción, etc.) 
v. Y especial cuidado también con la extensión 
2) Periodos provisorios (“a boleta”) 
• Ventajas: alivia la información asimétrica 
• Desventajas: 
Yassenka Caro 
 
o Moral Hazard 
o Incentivos perversos con otros trabajadores 
• En Chile sólo los trabajadores que prestan servicio “sin vínculo de subordinación y dependencia” 
pueden ser pagados con boleta (contratos a plazo fijo) 
3) La entrevista de trabajo 
• La manera más standard de seleccionar candidatos 
• Ventajas de realizar entrevistas: 
o Permite a la firma adquirir información “blanda” del candidato 
o Permite a la firma darle información al empleado sobre el trabajo (expectativas realistas) 
• Costos de realizar entrevistas: 
o Costos directos: diseño e implementación 
o Costos de oportunidad de quien(es) la realizan 
o Costos indirectos (potencialmente grandes) de hacer una mala entrevista 
• Aspectos importantes de las entrevistas: 
o Flexibilidad: Estructuradas vs no estructuradas 
i. En una entrevista no estructurada el entrevistador va generando las preguntas 
espontáneamente a medida que la entrevista progresa, preguntas son abiertas, 
no hay un orden de preguntas, no hay rúbrica 
ii. En una entrevista estructurada las preguntas son preestablecidas e iguales par 
todos los candidatos (basados en la descripción de cargos), existen buenas y 
malas respuestas preestablecidas en una rúbrica, y hay poca flexibilidad para 
improvisar. Sesgos son menos probables, y también hay menor probabilidad de 
tener un juicio del candidato que no está basado en productividad. 
o Sesgos en la cognición humana: 
i. Confirmación bias (primeras impresiones) 
ii. Énfasis negativo 
iii. Efectos contrastes 
o Tipo de preguntas (descriptivas, situacionales, brainteassers) y test psicológicos. 
o Número de entrevistadores 
• Preguntas: 
o Descriptivas 
o Situacionales 
o Brain teasers 
o Test psicológicos 
i. Test proyectivos: buscan identificar la personalidad del candidato a través de la 
proyección en situaciones ambiguas (test de Roschard, Lutcher, el hombre bajo la 
lluvia, etc.) 
ii. Test psicométricos: de naturaleza más cuantitativa, buscan identificar aspectos 
como IQ o personalidad 
• Recomendación: entrevistas estructuradas, con preguntas descriptivas y situacionales. Número 
importante de entrevistadores (4<x<12). Proceso objetivo y justo. 
 
Tópico 6: Evaluación de Desempeño 
Yassenka Caro 
 
¿Qué es la evaluación de desempeño (ED)? 
• Sistema formal de revisión de la practica laboral de personas o equipos 
• Proceso mediante el cual una organización mide la contribución que le aporta un empleado 
Objetivos de la ED 
• Proveer información para mejorar el desempeño individual y por lo tanto organizacional 
• Determinar las necesidades de capacitación 
• Planeación y desarrollo de carrera 
• Diseño de compensaciones 
• Determinar despidos y transferencias 
• Puede indicar errores en el diseño del puesto 
• Comunica objetivos, normas y valores organizacionales → a través de qué es lo que se evalúa. 
Características de un buen sistema de ED 
• Características generales del proceso de evaluación: 
o Criterios de evaluación deben ser coherentes con la estrategia de la empresa 
o Criterios de evaluación deben estar alineados con la cultura organizacional 
o Criterios de evaluación deben estar ligados a la descripción del cargo 
• Características de una implementación exitosa del proceso de evaluación: 
o Evaluación continua (según factibilidad y relevancia): 
▪ Evaluación formal generalmente (y al menos) una vez al año 
▪ Evaluaciones informales con mayor frecuencia 
o Evaluación debe ser comunicada y percibida efectivamente (positivamente, no como critica) 
o Evaluación es accionable 
o Evaluación es constructiva 
o Estandarización: todos los empleados son juzgados por la misma métrica 
o Evaluadores están capacitados 
o Evaluación es percibida como justa 
Establecimiento de criterios de medición (variables) para evaluar el rendimiento 
1) ¿Cómo determinamos que es una buena variable objetiva para medir performance? 
o ¿Por cuáles variables le gustaría evaluar a un trabajador a la firma? → Metas/logros 
o ¿Por cuales variables le gustaría a un trabajador ser evaluado? → Esfuerzo 
o Resultados no necesariamente son iguales al esfuerzo. Resultados pueden ser parcialmente 
atribuibles a la (mala) suerte 
o 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 = 𝛼(𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥ó𝑔𝑒𝑛𝑜𝑠) + (1 − 𝛼)(𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜) 
o Un trabajador puede no aceptar trabajar cuando su evaluación depende demasiado de factores 
exógenos. 
o A mayor α menos incentivos de aceptar 
o Pero, la firma conoce α y los factoresexógenos mejor que el trabajador, por lo que puede predecir 
resultados a partir del esfuerzo. 
o Suele ser difícil evaluar/pagar por esfuerzo, debido a: 
▪ No observabilidad (free riding) 
▪ Hard to measure 
▪ El esfuerzo suele ser difícil de medir, y/o costoso. 
Dos tipos de Evaluación de Desempeño 
Ya que no podemos medir el esfuerzo directamente usamos proxys. Podemos hacer ED con 2 tipos de proxys: 
1) Objetivas → uso de variables cuantitativas (medibles) para establecer objetivos y medición del desempeño. 
Ej: ventas, unidades producidas. Más adecuada para evaluar qué lograr (resultados). 
Yassenka Caro 
 
• Ventajas: 
▪ No queda a discreción del supervisor 
▪ Pueden ser fácilmente usadas para compensación 
▪ Percibidas como objetivas y por lo tanto más justas 
• Desventajas: 
▪ Pueden incluir factores exógenos 
▪ Pueden ser muy acotadas: el trabajador sólo se enfoca en las variables a evaluar en 
desmedro de otras. 
• Trade-off entre riesgo y distorsión: 
▪ Riesgo: La evaluación y compensación no son seguras, dependen de muchas variables. 
Riesgo controlable vs incontrolable (factores exógenos). 
▪ Distorsión: Variables para medir performance sólo con riesgo controlable son generalmente 
muy acotadas. El trabajador termina enfocándose solo en las variables objetivas sin fijarse 
en otras. 
2) Subjetivas → uso de variables cualitativas para establecer objetivos y medición del desempeño. Ej: mejoras 
en clima laboral, capacidad de trabajo en grupo, etc. Más adecuada para evaluar el cómo lograrlo (esfuerzo). 
• Ventajas: 
▪ En promedio menos riesgo incontrolable cuando están implementadas parcialmente 
▪ Menos distorsión cuando están implementadas imparcialmente 
• Desventajas: 
▪ Compresión 
▪ Favoritismo (otra forma de riesgo incontrolable) 
▪ Sesgos en el análisis retrospectivo 
Metas 
• La utilización de metas es una forma muy común de ED tanto objetiva como subjetiva 
• Generalmente también muy ligadas a compensación monetaria 
• Metas tienen que ser SMART: 
o Specific 
o Measurable 
o Achievable 
o Relevant 
o Time-bound 
• Tipos de metas: 
o Performance goals: ligadas a resultados. Evaluación objetiva 
o Development goals: ligadas a procesos. Evaluacion subjetiva 
Tópico 7: Incentivos monetarios 
 
Compensación monetaria: 
Parte crítica del diseño de cualquier puesto de trabajo. Bien estructurado, es una de las piedras angulares de 
la motivación. 
 
Pirámide de Maslow 
 
Yassenka Caro 
 
 
 
Motivación, ¿es todo sobre el dinero? 
¿Cómo aplicamos la auto-realización, crecimiento y autoestima al campo laboral? 
• Logros 
• Reconocimientos 
• El trabajo en sí mismo 
• Responsabilidad 
• Crecimiento 
• Etc 
Motivación en el mercado laboral no solo sobre dinero, pero el dinero como motivador es importante. 
 
Teoría de Agencia 
• Un empleado (agente) y un empleador (principal) 
• El empleador maximiza profits que dependen del esfuerzo del trabajador 
• Al trabajador le gusta el dinero, pero debe pagar un costo por realizar esfuerzo 
• Problema de Agencia: los incentivos del empleado y del empleador están desalineados. 
 
 
 
 
2 casos: esfuerzo observable y no observable 
• Si el esfuerzo es observable: el problema es fácil de solucionar, simplemente determino el nivel de esfuerzo 
e* que deseo y ofrezco un salario w por dicho esfuerzo. Si el esfuerzo observado es menor que e* entonces 
pago 0 o despido. 
• Si el esfuerzo no es observable: el problema se complica, los trabajadores dirán que realizaron un esfuerzo 
e* (aunque no sea así), de aquí nace el problema de moral Hazard o riesgo moral. Entonces, ¿cómo 
induzco a que los trabajadores realicen esfuerzo e* cuando no puedo observarlo? 
• Como el esfuerzo no es observable, el empleador debe utilizar otra variable para compensar al 
empleado. 
• Esta otra variable (x) si debe ser observable y verificable, y debe estar correlacionada al esfuerzo. 
𝑥 = 𝛼(𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥ó𝑔𝑒𝑛𝑜𝑠) + (1 − 𝛼)(𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜) 
⟺ 𝑥 = 𝛼(𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒) + (1 − 𝛼)(𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒) 
• Suponga además que la compensación tiene la siguiente forma general: 
Yassenka Caro 
 
𝑤 = �̅� + 𝛽(𝑥) ⟹ ¿Cómo determinamos el tamaño relativo de �̅� y 𝛽(𝑥)? 
 
Importante: 
• α nunca es cero. Mi proxi siempre tendrá algo de riesgo incontrolable. 
• Los trabajadores a los que no les gusta el riesgo ("aversos al riesgo") deciden no aceptar el trabajo si el 
pago no depende de ellos. 
• β = 0 minimiza el riesgo incontrolable. Pero también elimina el riesgo controlable, con lo que el trabajador 
no tiene ningún incentivo a trabajar. 
• En resumen: La compensacion basada en x debe poner suficiente riesgo para que el trabajador se motive, 
pero no tanto para que decida no trabajar. Es decir, debemos fijar �̅� y 𝛽(𝑥) para minimizar el trade-off entre 
riesgo y distorsión. 
 
¿Cómo estructurar los incentivos monetarios? 
Componentes de los incentivos monetarios 
 
Tres pasos: 
1. Determinar x (escogemos x según evaluación de desempeño) 
2. Determinar 𝛽∗ (es decir, el poder del incentivo) 
3. Determinar �̅� ∗ (nivel de salario, fijo) 
 
• Si 𝛽∗ > 0 y "grande", hablamos de "pay-for-performance". 
Ejemplos de 𝛽∗ donde estructura de pagos 𝑃𝑎𝑔𝑜 = �̅� + 𝛽∗(𝑥): 
o Piece rates (pago por unidad, comisión) 
o Bonos de productividad 
o Si x es comportamiento futuro, entonces 𝑏 = 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑠𝑐𝑒𝑛𝑠𝑜𝑠⁄ 
o Profit sharing 
o Etc… 
• Si 𝛽∗ es muy bajo, no hay incentivos 
• Exceso de riesgo puede provocar altas tasas de rotación e insatisfacción. 
• El nivel óptimo de 𝛽∗ depende de varios factores, y no es único. 
 
Factores que afectan 𝜷∗: 
1) Valor marginal del esfuerzo → entre más alto, mayor incentivo 
2) Controllable risk → Entre mayor es el riesgo controlable, mayor incentivo 
3) Distorsión → Entre más distorsión, menor incentivo 
4) Aversión al riesgo → Entre mayor aversión al riesgo, menor incentivo 
5) Confianza en el evaluador → Entre mayor confianza en el evaluador, mayor incentivo 
6) Sorting → Entre sea la posibilidad de seleccionar trabajadores a través del tipo de pago, mayor incentivo. 
7) Otros factores: 
o Comparaciones sociales → evidencia en economía que diferencias salariales son dañinas solo 
si no son explicadas por diferencias observables en productividad 
o Tipos de tareas → trabajos rutinarios v/s trabajos creativos (trabajos creativos tienen más riesgo 
de ambos tipos) 
 
Comisiones: 
• ¿Cómo tiene que ser x? → x debe ser medible y verificable + mayoritariamente riesgo controlable 
• ¿Cuándo usar comisiones? 
• Cuando no atenten contra la estrategia de la firma (calidad) 
• Trabajadores homogéneos 
• Culturas competitivas 
Yassenka Caro 
 
 
Incentivos perversos o erróneos: 
Cuando los incentivos monetarios parecen no funcionar… en una gran parte de los casos no son problemas 
del incentivo monetario mismo, sino de su diseño e implementación.