Clases Administración de Personas (todas) - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Administración de Personas
Primer Semestre 2020
Profesora: Rosario Macera
I. Introducción y Estrategia
(¿Qué es la Administración de Personas qué objetivo tiene?)
Clase 2	
¿De qué se encarga la administración de recursos humanos?
Ejemplos de política de RR.HH
· Reclutamiento y selección
· Rotación
· Inversión en capital humano
· Evaluación de desempeño 
· Incentivos (monetarios y no monetarios), etc.
 🡪 Gestionar, potenciar y desarrollar el capital humano de la firma.
¿Por qué es importante la ARH?
Video Starbucks: se pierde la esencia de Starbucks, lo que afecto en RR.HH. Enfrentaron la crisis a través de RRHH, estaba fallando su capital humano y no otra cosa como el sabor del café, etc. 
· Mejorar los RRHH mejora la productividad de la empresa, ayuda a alcanzar logros. RRHH tiene relación directa con la productividad de la empresa, lograr empresa con buena posición de mercado. 
“La disciplina más importante y tiene que tener un puesto en cada conversación estratégica, son los RRHH” (RRHH estratégico, porque RRHH burocrático no tiene mucho que ver acá).
Regresión: como afectan la variables independientes en una variable dependiente. Un parámetro es lo que acompaña a la variable independiente. Un parámetro es significativo cuando el valor p es menor o igual a 0,05.
· Regresión: método estadístico para determinar la relación entre variables de interés. Cómo se explica una variable dependiente a partir de variables independientes.
🡪 
· Parámetro: variable que cuantifica la magnitud de la relación estadística entre dos variables de interés (son las letras griegas).El tamaño del parámetro me indica que tan fuerte es la relación.
Los parámetros estimados llevan gorrito.
🡪 .
· Parámetro significativo: cuando es alrededor de dos veces más grande que su desviación estándar.
Si es distinto de cero de la regresión verdadera, cuando la varianza es muy grande, el parámetro es menos significativo, ya que cada muestra me dice algo distinto. Si la varianza es chica, las muestras me dicen cosas parecidas.
*Qué tanto se parecen los parámetros con gorrito a los verdaderos.
🡪 
· ¿Cuál es la correlación entre la gestión de personas y la productividad de la firma?
🡪 .
Y: es productividad de la firma. Número de ventas por empleados (productividad laboral).
X: gestión de Recursos Humanos.
· Niveles de significancia: * 10% / **5% / *** 1%.
Porcentajes de confianza: *90% / **95% / ***99%.
· Administración de RRHH: es la coordinación de los individuos que pertenecen a la firma para el logro de los objetivos organizacionales (si no sé dónde quiere llegar la empresa, no tengo idea de las políticas de RRHH).
· ¿Por qué las políticas de ARH aumentan la productividad de la firma? Porque respaldan y potencian la estrategia de la empresa. La estrategia también nos ayuda a responder: que políticas de RRHH son las apropiadas.
¿Qué es la estrategia de la firma? 
· Estrategia personal 🡪 Pensar y anotar en el cuaderno
· ¿Quién soy? 
· ¿Dónde quiero llegar? 
· ¿Cómo voy a llegar a donde quiero llegar? 
Clase 3	
3. ¿Qué es la estrategia de la firma?
🡪 Definición: es la determinación de las metas y objetivos de largo plazo y la adopción de caminos de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas.
🡪 Objetivo de la estrategia de la firma: crear valor, es decir, riqueza que la empresa es capaz de generar en exceso del costo de oportunidad. El costo de oportunidad es el costo de la mejor actividad alternativa que estás dejando de hacer.
Etapas para la formación de una estrategia 
· Etapa 1: formulación de misión y visión estratégica.
· ¿Qué es lo que hacemos? ¿Y cómo lo hacemos?
· ¿Dónde queremos llegar?
· ¿Cómo vamos a llegar donde queremos llegar?
· Etapa 2: elección de caminos de acción.
· ¿Qué inversiones debo realizar?
· ¿Qué actividades debo llevar a cabo?
· Etapa 3: resultados
· ¿Cómo obtener un resultado superior y cómo medirlo?
· Responder la pregunta “¿Cómo lo hacemos?” Y “¿Cómo vamos a llegar donde queremos llegar?” implica responder la pregunta “¿Qué nos hace diferentes?”, ya que si no nos diferenciamos, no creamos valor.
“La empresa debe tener una posición distintiva en los mercados que participa.”
Esto implica identificar la(s) ventaja(s) competitiva(s) de la firma.
Ejemplos de ventajas competitivas: en el producto que ofrezco, en los consumidores que sirvo (cirque do solei), tecnología que uso (Apple) y en los costos de producción que empleo (wallmart).
· La formulación de una estrategia (etapa 1) puede ser dividida en dos partes fundamentales:
1. Misión: ¿Qué es lo que hacemos? y ¿Cómo lo hacemos?
Si hay planes, son de corto plazo. Es el ahora de la firma.
2. Visión: ¿A dónde queremos llegar en el (realmente) largo plazo?
Objetivos de largo plazo.
🡪 El valor de la misión y visión o de la estrategia se ve reflejado en las utilidades, precio de la acción, rentabilidad.
Errores en la formulación de la estrategia
1. Centrarse en misión y visión y no pensar primero en las 4 preguntas.
2. No entender el rol de la ventaja competitiva (“esta empresa tiene una estrategia de diferenciación” es una tautología).
3. Confundir metas con caminos de acción.
4. Metas vagas sin caminos de acción claros.
II. Gestión por Competencias
(Marco conceptual)
Clase 4	 
¿Qué es una competencia?
“Competencia es la combinación de habilidades, conocimientos y comportamientos que están directamente relacionados con un desempeño exitoso en el trabajo."
🡪 Maneras de clasificar la competencia
· Competencia según observabilidad
· Conductas: observables.
· Habilidades y Conocimientos: son la base que se reflejan en conductas (no son observables).
· Aptitudes y características personales (características demográficas no observables).
· Habilidad: hay un concepto de aprendizaje. Son aquellas cosas que hago bien y que puedo mejorar a través del conocimiento.
· Aptitud: características más innatas.
🡪 Entre aptitud y habilidad hay una curva de aprendizaje.
· Según innatas o aprendidas
· Inteligencia: es multidimensional. Es tanto innato como aprendido y abarca muchas áreas (académica, emocional, etc.).
· Ambiente: curva de aprendizaje.
· Importante: saber si son innatas o aprendidas porque así se pueden destinar recursos exitosamente a aquellas cosas que se aprenden, como capacitaciones. 
· Una conducta requiere una acción observable.
· Habilidad y conocimiento: no observable, pero generan una conducta, por lo que infiero que hay una conducta detrás.
· Habilidad: aquello que me es natural. Una habilidad se puede potenciar con conocimiento y puede generar una conducta, por lo que se complementan.
Ejemplos
1. ¿Es tocar el violín una competencia para ser físico teórico? Hay una palabra fundamental en la definición de competencia que es “directamente”. Alguien que no toca el violín, ¿puede ser físico teórico? Si, por lo que tocar violín no es una competencia, ya que es una relación indirecta.
2. Escuchar al profesor es una conducta. 
3. La sociabilidad y alegría se observan a simple vista, sin embargo, la alegría es una emoción. 
4. El optimismo genera una conducta, la risa es una conducta.
5. La valentía es una habilidad, y Arturo Prat saltó del bote.
6. Hablar inglés no es una habilidad. La habilidad es la facilidad de aprender el idioma, la “parte cerebral”. Conducta sería el hablar el idioma y el conocimiento es saber cómo se habla el idioma.
7. Sociable y apasionado son habilidades que generan comportamientos. Alguien que es apasionado genera una conducta, por ejemplo alguien que le apasiona Netflix se sabe todas las películas, su conducta es ser capaz de nombrar todo Netflix.
8. Responsabilidad: habilidad.
🡪 Análisis de competencias NO es una descripción de habilidades.
· Técnicas y directivas
Son específicas, y basadas en conocimientos.
· Competencias técnicas (específicas): conocimientos o habilidades que son desarrollables, tienen que ver más con la especificad 🡪 Generalmente sirven para una tarea pero no para otras.
· Competencias directivas (generales)
· Saber inglés comoingeniero comercial es una competencia directiva (general).
Competencias estratégicas: “son las competencias que se refieren a la capacidad de crear un plan de acción del empleado dado su entorno y desafíos”.
Ejemplos:
· Visión de negocios (reconocer y aprovechar oportunidades).
· Resolución de problemas (identificar puntos clave, sintetizarlos y luego tomar decisiones).
· Negociación.
🡪 Ejemplo: Netflix´s CEO y fundador, Reed Hasting, creó una competencia de BlockBuster, tuvo una visión de negocio a pesar de que él no estaba contento como consumidor con BlockBuster.
Competencias ejecutivas: “son las competencias que se refieren a la capacidad de gestionar y de liderar a otras personas”.
Ejemplos:
· Comunicación (comunicar de manera efectiva u creíble).
· Persuasión.
· Empatía (escucha y respeta).
· Delegación.
· Trabajo en equipo.
Competencias de eficacia personal: “son las competencias que se refieren a los hábitos y capacidades básicas de una persona como si misma y su entorno”.
Ejemplos:
· Control de las emociones.
· Proactividad (iniciativa, creatividad, autonomía).
· Carisma (optimismo, entusiasmo).
· Autogobierno (disciplina, concentración, autocontrol).
· Desarrollo personal (autocritica, autoconocimiento, capacidad de cambio).
Competencia Central (Core Competence)
🡪 La Core Competence es la competencia que identifica la ventaja competitiva de la firma.
· La Core Competence si requiere una competencia de distinguirse del otro. La competencia en sí no lo necesita, no tiene una noción de relatividad respecto a la persona de al lado. 
· Core Competence y Competencia son distintas caras de una misma moneda.
· La Core Competence constituye el corazón (sustento) de la ventaja competitiva. Es una habilidad/aptitud que me permite ejecutar esa ventaja competitiva. 
Ejemplo: Google 
· ¿Qué hacen? Organizar la información.
· ¿Cómo lo hace? Ofreciendo el mejor buscador de calidad, rápido, eficiente y confiable.
· ¿A dónde quiere llegar? Organizar toda la información del mundo para hacerla universalmente accesible y útil.
Core Competence basada en Habilidad/Aptitud
	
Innovación / Creatividad. Google hace innovaciones frecuentemente, si fuera posible lo haría todos los días. Además tiene el mejor capital humano y los mejores programadores. 
Yahoo no innova a la misma tasa con la que Google innova.
La diferencia entre innovación y creatividad respecto a Yahoo es abismante. Lo del capital humano y buenos programadores si es mejor que Yahoo pero no es lo que realmente los diferencia.
Por ejemplo, si en una empresa el de al lado mío trabaja bien en equipo al igual que yo, ¿invalida mi competencia de trabajar en equipo? No, no la invalida.
Core Competence basada en conducta
🡪 Diseño y tecnología
Gestión por competencias
Es un proceso en el cual: 
· La firma define las competencias necesarias para desarrollar su Core Competence.
· La firma desarrolla un sistema de evaluación de competencias: detectar carencias y necesidades de desarrollo.
· Compatibilizar competencias existentes y las deseadas.
III. Descripción/Diseño de Cargos
1. ¿Qué es un cargo?
“Conjunto de tareas con un propósito definido, las cuales deben realizarse para que una organización logre sus metas”.
2. ¿Qué es la descripción de cargos? 
“Es un proceso sistemático para determinar las habilidades, los conocimientos y los comportamientos, así como las tareas, que se necesitan para desempeñar exitosamente un cargo y así ayudar a que la empresa logre sus metas”. 
“Es un proceso sistemático para determinar las competencias y las tareas que se necesitan para desempeñar exitosamente un cargo y así apoyar la estrategia de la empresa”.
*Sistemático se refiere a que sea continuo y bien hecho.
🡪 Competencias, tareas en el contexto de la estrategia.
3. Razones para realizar un análisis de puestos
*La descripción de cargos contiene toda esa información que va a ser fundamental y va a ser la base para todas las políticas de RRHH que siguen hacia arriba.
🡪 Para reclutar correctamente
· Si no tengo bien claro cuáles son las competencias y las tareas y la forma en que estas se relacionan con la estrategia, es muy difícil reclutar bien.
· Reclutamiento y selección dependen crucialmente de la descripción de cargos.
· Alineación de expectativas entre el cargo de la empresa y la persona reclutada. Muchas veces pasa que eligen a la persona que cumple con las características de la descripción del cargo, y después la empresa no cumple con los derechos y deberes descritos cuando a esa persona le pidieron entrar a ese cargo.
La desalineación de expectativas se genera porque no era parte de lo que acordaron en la descripción del cargo. Independiente de si las desalineaciones de expectativas son positivas o negativas, influyen psicológicamente ya que no se están siguiendo las reglas del juego.
Entonces están los errores de reclutar mal (los headhunters dicen que muchas veces las empresas le piden puestos sin entender que es lo que quieren, y después reclaman porque no era lo que querían), y también, independiente de que la persona tenga todas las competencias necesarias (por ejemplo que no saliera que se requería trabajo en equipo, sin embargo le piden hacerlo igual y afortunadamente la persona sabía trabajar en equipo), no estaban en “las reglas del juego”.
🡪 Para analizar donde capacitar y desarrollarse.
· Congruente con la gestión por competencias.
· La capacitación sirve para cerrar la brecha de las competencias ideales que deberían estar reflejadas en la descripción del cargo v/s las competencias que el trabajador realmente tienen.
- 1. y 2. Tienen más que ver con la descripción de competencia. El punto 3. Tiene que ver más con la descripción de tareas.
🡪 Para hacer evaluación de desempeño del trabajador.
· Si el trabajador aporta valor es porque está ayudando a la consecución de la estrategia.
· Si tengo mal definidas las tareas, probablemente voy a tener una evaluación desastrosa del desempeño del trabajador.
🡪 Para determinar remuneración.
· ¿Por qué es bueno tener un buen análisis de puesto para tener buenas políticas de nivel de compensación?
· Las compensaciones están ligadas al análisis de puestos. Si tengo un mal análisis de puesto, voy a tener un mal reclutamiento y selección, mal análisis de capacitación como también de desempeño, por lo tanto mala remuneración.
4. ¿Cómo se realiza una descripción de cargo?
Es un documento que contiene:
1. Título del cargo: resume y comunica status, puede tener mucha información.
· Ejemplo del carguero jefe y el carguero. La misma realidad (=salario, = tareas), le dio dos nombres distintos al cargo de carguero y uno con más status, gracias a esto mejoró la productividad.
· Otro ejemplo es el trato de Starbucks con sus empleados, que les dice “partners”.
2. Objetivo del cargo: ¿para qué existe? ¿de qué parte de la estrategia se encarga? Es lo más difícil. 
· Es un párrafo en el cual la firma comunica la importancia del cargo 🡪 Porqué existe el cargo y en qué apoya a la estrategia (entregar la mejor experiencia de café reflejando el home feeling).
· Por ejemplo un barista: su objetivo es aquel que se encarga de ser la cara visible de la estrategia de entregar un buen café, no es el que sirve el café (eso es una tarea). Pasa mucho que se enumeran tareas y es justo lo que no se debe hacer, se debe ser explícito en cuál es la ventaja competitiva y cómo el cargo apoya esa ventaja.
3. Tareas, actividades y decisiones con sus estándares de logros
· Mirar a los clientes cuando entran, pedirles el nombre, seguir las recetas al pie de la letra, etc. Es necesario tener claro los estándares de logro, como por ejemplo, seguir la receta al pie de la letra, ser siempre cálido, preguntar el nombre cada vez que alguien. Es fundamental los estándares de logro bien definidos.
4. Competencias técnicas (o específicas) necesarias para el cargo.
5. Competencias directivas necesarias para el cargo.
🡪 Punto 4 y 5: no hay que enumerar habilidades, competenciasy comportamientos; si no aportan para el cargo no sirve de nada ponerlas. Se debe ser consiente de qué cosas realmente se necesitan para el cargo. No sirve ponerlos por si acaso, se necesita que la persona sepa lo que tiene que saber para realizar bien la pega. 
🡪 No todas las habilidades, comportamientos y conocimientos son competencias. Un típico error es pedir cosas que no son realmente necesarias para el cargo.
6. Aspectos Importantes en una Descripción de Cargo 
6.1) ¿Tasks Grupales o Individuales?
🡪 Ventajas del trabajo en grupo:
1. Permite abarcar tareas de gran envergadura (cantidad de trabajo). 
2. Sinergia: más gente, más ideas, y se llega a algo más grande 🡪 Sintonía.
3. Aprovechar al máximo la complementariedad entre tasks. Existen ciertas tareas que se hacen mejor en grupo.
Basado en un buen liderazgo.
🡪 Desventajas 
1. Free riding: descanso en el esfuerzo del otro. Quien incurre en el esfuerzo no se apropia de todos los beneficios.
Equilibrio de Nash
- ¿Qué es? Un equilibrio de Nash (EN) es un “concepto de solución" para resolver situaciones de interacción estratégica entre agentes (todos se afectan entre ellos). 
- ¿Cómo se define? En un EN, cada jugador maximiza utilidad, dada la reacción óptima del otro jugador. 
- ¿Qué implica? Qué nadie tiene incentivos a moverse: el equilibrio es “estable".
Aspectos importantes en una descripción de cargo
🡪 ¿Cuál es el número óptimo de tareas a especificar en un cargo?
¿Multitasking o Especialización?
· Ventajas multitasking
1. Flexibilidad para enfrentar problemas. ¿En qué tamaño de empresa tiene mayor ventaja la flexibilidad? En una pequeña. Empresas chicas tienen menor flexibilidad, ya que estas tienen menor capacidad de improvisar.
2. Mejor comunicación entre individuos de diferentes puestos (mejor coordinación).
🡪 El multitasking es más conveniente a mayor sea el grado de complementariedad entre las tareas. Es decir, cuando se ejerce una tarea, el conocimiento que se genera de ejercerla ayuda a ejercer la otra tarea, donde los costos marginales de estas tareas están relacionados (el costo de una disminuye al ejercer la otra).
· Unifica los procesos y aumenta la productividad. Coherencia en las decisiones, están alineadas.
· Ventajas de la especialización: aumenta la productividad (Adam Smith, Wealth of Nations) ¿Por qué?
1. Reduce la complejidad.
2. Facilita el desarrollo de la experiencia.
⇒ Economía de escala: costo marginal de producir la última unidad va decreciendo.
🡪 En general, la especialización es más conveniente a menor sea el grado de complementariedad entre las tareas.
PRUEBA 2
Descripción de Cargos (clase 28 de abril)
Errores en la descripción de cargos
1. Título incompleto/inexacto.
2. Mezclar tareas en el objetivo. En vez de usar esto para decir porqué existe el cargo, de que parte de la estrategia se encarga, y por lo tanto, porqué es importante, la gente lo usa para definir competencias, o tareas, etc. Este objetivo no tiene que decir exactamente qué es lo que hace la persona, ni que competencias tiene que tener. Solo dice por qué ese cargo existe porque se ocupa de tal parte de la estrategia. En este punto no se trata de precisión, ya que se es más preciso en los puntos 4 y 5.
🡪 Errores en el objetivo
· No ligar el objetivo explícitamente a la estrategia. El objetivo no dice cuales son los deberes del cargo, sino que habla de la importancia del cargo y cual es el norte al que va y cómo ese objetivo copera con la estrategia. Por lo tanto, el objetivo debe estar ligado explícitamente a la estrategia. Si no se cumple con eso, la persona al leer el cargo, no se va a dar cuenta de la importancia, ya que esta descripción del objetivo mal hecho le resta importancia.
· Mezclar tareas en el objetivo.
3. Tareas incompletas.
· Tareas incompletas / vagas
4. Tareas sin “benchmark" (estándar) de logro.
5. Competencias no relacionadas a las tareas descritas.
· Pedir habilidades irrelevantes para el cargo (headhunter).
· Competencias incompletas.
· Pedir “muchas” competencias (temas de género).
7. Más Problemas Comunes en el Diseño de Cargo
- Tasks que requieren competencias contradictorias (Paper piratas)
- Poner mucho multitasking cuando las tareas son, en términos de tecnología de producción, sustitutas.
- Poner poco multitasking cuando las tareas son, en términos de función/tecnología de producción, complementarias.
Paper Piratas
- Tipico error: juntar tareas que requieren competencias que son contradictorias desde el punto de vista de si existen en una misma persona en el mercado laboral o no. Si ocurre esto, van a pasar 2 cosas:
1. Cuando se salga a reclutar a una persona, estas van a decir: “soy bueno en tareas estratégicas pero no soy bueno en las de logística, por lo que no voy a postular a ese cargo ya que no es para mí, al tener que realizar tareas que no soy capaz de hacerlas exitosamente”, o viceversa. Son contradictorias en el sentido de que no se encuentran a personas con ambas competencias juntas.
2. Que la persona piense que puede hacer las dos cosas y postula. El headhunter hace el proceso de reclutamiento y selección, donde efectivamente ve que la persona tiene competencias tanto de estrategia como de logística. Al minuto de ejecutar el cargo y evaluarlo, van a haber incentivos perversos a que la persona se enfoque en las tareas que le son más fáciles de hacer. Por ejemplo, si la persona es adversa al riesgo y la evalúan por hacer ambas tareas, va a preferir enfocarse y realizar las tareas logísticas y no las estratégicas, ya que asume menos riesgo. La persona va a distorsionar su esfuerzo hacia aquellas tareas que le salgan más fáciles/rentables de realizar, y aunque en términos de competencia sea bueno para los dos, no hace ambas de la misma manera.
**No es que la tarea en sí misma sea contradictoria, sino que son las competencias que están detrás que pueden ser contradictorias, al no necesariamente encontrarse juntas en una misma persona.
· Star tasks: Tareas relacionadas a la estrategia, que requieren el tipo de habilidades blandas, que tienen que ver con la capacidad de formar un plan estratégico en general para lograr un objetivo.
· Cardian Tasks: tienen que ver más con temas logísticos, que sigan siendo muy importantes.
🡪 ¿Deberían haber uno o dos piratas? El punto que se trata de desarrollar es si ese conjunto de competencias existe en una única persona o no, es decir, ver si esa persona es buena ejecutando tareas estratégicas y logísticas al mismo tiempo.
Muchas veces las personas que son muy buenas ejecutando tareas estratégicas, tienden a no ser tan buenas ejecutando las logísticas. Acá se ve un tema de disponibilidad, de qué es lo que ocurre en el mercado laboral, y ver si se puede reclutar a una persona que tenga todas estas competencias juntas.
Introducción y Reclutamiento (clase 30 de abril)
¿Qué es el Reclutamiento y la Selección?
· Reclutamiento: proceso de reunir gente (candidatos) para un propósito determinado (escoger un empleado).
· Selección: Escoger dentro de los candidatos aquel que trabajará para la firma.
I. ¿Por qué estudiar Reclutamiento y Selección?
· ¿Qué pasa si la firma no hace un correcto reclutamiento y selección? —> Rotación!
*La palabra contratación oculta un continuo de 2 procesos: primero reclutar y la selección después. Para contratar, primero se tiene que reclutar candidatos y después escoger aquel candidato que sea la mejor opción.
Costos relacionados a la rotación del personal
· Costos monetarios directos: plata que sale hoy día y directa.
· Costos monetarios indirectos: costos monetarios que no ocurren hoy, sino que pueden ocurrir en el futuro. También pueden ser costos no necesariamente monetarios, no implican desembolso presente ni futuro de plata directa, pero si implican un costo de oportunidad que es monetario, es decir, un análogo en plata (como costos de perder tiempo).
· Otros costos: costos sicológicos.
1. El costo monetario directo por excelencia 🡪 Indemnización: es el desembolso monetario inmediato que debe pagar el empleador cuandodesvincula a un empleado. 
Costos monetarios directos de la rotación pueden ser muy altos:
· En Chile El Código del Trabajo especifica que si la firma desvincula a un empleado, le tiene que pagar un mes de sueldo por cada año de servicio con tope en 11 años.
2. Costos monetarios indirectos
· Costos de reclutamiento y selección:
· Entrevistas.
· Advertisement de la posición (avisos, contratar headhunters).
· Costos de ingreso a la firma:
· Inducción: debe haber alguien para recibir al nuevo empleado.
· Entrenamiento y capacitaciones.
· Costos de reemplazo (o reubicación).
*La capacitación hay que diferenciarla si es dentro o fuera de la firma. Dentro de la firma, el compañero va a tener que capacitar al nuevo empleado, que tiene un costo de perder productividad en la firma, por el tiempo gastado en enseñarle.
3. Costos Indirectos:
· Inestabilidad del equipo, incertidumbre y disminución de la motivación y foco de los trabajadores (según el trabajo), menor satisfacción del cliente, etc…
· Costos reputacionales: está entre el punto 2 y 3.
Conclusión: los costos son muchos con un mal reclutamiento y selección.
II. ¿Cuál es la lógica básica para decidir a qué trabajadores contratar?
· Trabajadores baratos no son necesariamente los óptimos (a pesar de tener una ventaja competitiva en costos).
🡪 Cualquier decisión que se tome de cómo se va a reclutar y seleccionar, tienen que ver con el análisis de costo-beneficio.
III. Reclutamiento 
Dos preguntas fundamentales:
1. ¿Qué candidatos quiero encontrar?
· ¿Qué tipo de fuerza laboral necesita la empresa? (Sería lo mismo preguntar: ¿a qué candidato quiero encontrar?).
· Las competencias de los trabajadores deben ir de acuerdo con:
a. La estrategia de la firma.
Ejemplo 1: Atika v/s Homecenter.
· Ventaja competitiva Atika: calidad/diseño.
· Ventaja competitiva Homecenter: bajos precios/variedad.
· ¿Son sus fuerzas de ventas distintas? Si, muy distintas en lo demográfico, conocimientos, competencias desde negociación hasta el cliente también son muy distintos.
b. La cultura organizacional: es la identidad o personalidad de la firma, que son los aspectos más blandos de como la firma opera. Es el cómo se trabaja en la empresa.
Cultura organizacional en Apple
· ¿Cuáles son las competencias que tienen que tener las personas para trabajar en el ambiente que él describió? Ser capaz de tomar decisiones, autonomía, creatividad, capacidad de dar opinión.
Tanto a y b son fundamentales pero en niveles distintos, ya que sin una estrategia no se tiene una ventaja competitiva, y sin una ventaja competitiva no se sobrevive en el mercado. La cultura define qué tipo de trabajador se necesita, ya que culturas distintas van a definir trabajadores distintos. 
⇒ Ambas deben quedar capturadas en la descripción de cargos.
*Los candidatos se buscan en base a las competencias que se necesitan según la estrategia de la firma y la cultura organizacional. Usando la descripción de cargos, que fueron diseñados en base a la estrategia y la cultura de la firma, se tiene una lista de cuáles son las competencias, por lo que se puede salir a buscar a la persona en el mercado.
2. ¿Cómo los encuentro?
i. Buscar dentro de la firma
· Probablemente es la primera opción, pero va a depender de la estructura de la empresa. Por ejemplo, en empresas jerárquicas, donde no hay mucha flexibilidad para rotar de un puesto a otro, buscar dentro de la firma puede ser difícil, por lo que en este tipo de firma es más probable que busquen afuera.
· Ventaja de buscar dentro de la firma: las personas ya conocen la estrategia y la cultura organizacional, ahorra costos de salir a reclutar.
ii. Delegar el reclutamiento a otras firmas (head hunters o “HH").
iii. Lograr autoselección: en vez de la empresa salir a buscar candidatos, la empresa crea mecanismos para que los candidatos lleguen a ella, lo que es muy eficiente. 
iv. Autoselección a través de la estructuras de salario.
· Poder del incentivo.
· “Salarios de eficiencia" = pagar por sobre el mercado.
v. Referencias de otros trabajadores o jefes (muy común).
· Ventajas: se ahorra en costos de selección y hay menor información asimétrica, ya que las referencias la “eliminan” o disminuyen.
· Desventajas: Menor pool (cantidad) de postulantes, posibles sesgos (favoritismo).
⇒ Mucha evidencia sobre optimalidad de referencias.
Selección 
(Clase 14 de mayo)
¿Cómo seleccionar entre postulantes? 🡪 Selección.
1. Currículum
· ¿Qué tipo de credenciales? Competencias.
· ¿Qué debería poner en mi CV?
· Golden tips para armar un CV
1. Una firma/cargo 🡪 Un CV específico ⇒ ¿Por qué? Poner competencias, no habilidades. Las firmas definen competencias que están relacionadas con la estrategia y además los cargos en cada firma requieren distintas competencias, por eso se hace un CV dirigido a cada firma. Si las Core Competence de las firmas son distintas, entonces el CV tiene que ser distinto.
2. Conciso: Cero ruido ⇒ ¿Por qué? Revisión es muy rápida + competencias (no habilidades). Si pongo cosas que no son competencias, distrae a la persona que lee el currículum, hace ruido.
Ejemplo: hablar inglés no siempre es una competencia, pero es un valor agregado. Como dan 6 segundos para leer el CV, solo ponerlo si es realmente una competencia. Poner competencias si y solo si, si es una competencia dependiendo el contexto.
Las acciones demuestran lo que uno verdaderamente es.
Un CV tiene que ser simple, si y solo si correlaciona con las competencias requeridas para el cargo (por ejemplo, para un cargo de diseño, la persona podría poner alguna imagen o algo hecho por el en su CV).
· ¿Cómo construyo mi CV?
1. Estudiar la firma y su misión: ¿hay algo para poner en el CV que puede estar espacialmente alineado con la estrategia?
2. Ejercicio de imaginería: ¿qué competencias buscan?
3. ¿Cómo puedo demostrar que tengo dichas competencias? 
4. Ser cuidadoso con el formato (ortografía y redacción).
5. Ser cuidadosos con la extensión.
 ¿Cómo seleccionar entre postulantes?
1. Curriculum
· ¿Qué tipo de credenciales? Competencias.
· Tener cuidado con la discriminación estadística cuando se infieren competencias.
2. Periodos provisorios (“a boleta"). 
- Ventajas:
· Alivia la Información asimétrica: sólo el tiempo revela el “match".
 - Desventajas:
· “Comportamiento Moral" (moral hazard) ex-post.
· Incentivos perversos con otros trabajadores.
· En Chile puede no ser legal! Sólo los trabajadores que prestan servicio “sin vínculo de subordinación y dependencia" pueden ser pagados con boleta. Usar contratos a plazo fijo.
Subordinación o dependencia en el contrato de trabajo 
“La subordinación o dependencia es el sometimiento - en relación a las labores ejecutadas - a la forma y condiciones impuestas por el empleador. Luego la subordinación se materializa por la obligación del trabajador, de forma estable y continua, de mantenerse a las órdenes del empleador y de acatarlas. Es el poder de mando del empleador, traducido en la facultad de impartir instrucciones, de dirigir la actividad del trabajador, de controlarla, e incluso de dar término a la relación laboral cuando aflore una justa causa de terminación."
Entrevistas
La Entrevista de Trabajo
· La manera más standard de seleccionar entre candidatos.
· ¿Cuáles son las ventajas de realizar entrevistas?
· Permite a la firma adquirir información “blanda" del candidato.
· Permite a la firma darle información al empleado sobre el trabajo (expectativas realistas).
· ¿Cuáles son los costos de realizar entrevistas?
· Costos directos (diseño e implementación).
· Costo de oportunidad de quién (quienes) la realizan.
· Costos indirectos (potencialmente grandes) de hacer una mala entrevista.
Aspectos importantes de las entrevistas:
1. Flexibilidad 🡪 Estructuradas v/s No Estructuradas.
2. Tipo de preguntas (descriptivas, situacionales, brainteassers y test psicologicos (proyectivos y psicométricos)).
3. Número de entrevistadores.
1. Flexibilidad 
Entrevista Desestructurada 
· Entrevista no estructurada: entrevistador va generando las preguntasespontáneamente a medida que la entrevista progresa.
· Preguntas abiertas.
· No hay un orden de preguntas.
· No hay rubrica de corrección
🡪 Problema: Cognición humana es sesgada!
Sesgos en la cognición humana
1. Confirmation bias (primeras impresiones).
2. Enfasis negativo.
3. Efectos contrastes 
Entrevista Estructurada
· Preguntas son preestablecidas e iguales para todos los candidatos (basados en la descripción de cargos).
· Buenas y malas respuestas preestablecidas (rúbrica).
· Poca flexibilidad para improvisar.
🡪 Sesgos son menos probables.
🡪 Menor probabilidad de tener un juicio del candidato que no está basado en productividad.
2. Preguntas 
Deben predecir productividad
1. Descriptivas
2. Situacionales
3. Brain teasers
4. Test piscológicos
· Test proyectivos 🡪 Buscan identificar la personalidad del candidato a través de la proyección en situaciones ambiguas (e.g., test de Roscharch, Lutcher, “el hombre bajo la lluvia", etc.).
· Test psicométricos 🡪 De naturaleza más cuantitativa, buscan identificar aspectos como IQ o la personalidad (e.g., big five personality traits). 
⇒ Bastante investigación, poco acuerdo interdisciplinario.
Recomendación 
Cuando sea posible:
· Estructuradas
· Con preguntas descriptivas y situacionales. 
· Número importante de entrevistadores (al menos 4, pero hasta 12). 
🡪 Proceso objetivo y justo.
🡪 Incluso un “no" es una excelente respuesta: El proceso de recluatamiento y selección es sobre matching, no sobre calidad absoluta.
Tópico: Evaluación de Desempeño
¿Qué es la Evaluación de Desempeño?
· “Es un sistema formal de revisión de la práctica laboral de personas o equipos”.
· “Proceso mediante el cual una organización mide la contribución que le aporta un empleado (algún área de la firma)”.
Palabras claves:
Formal: por ejemplo, en la revisión en el mundo real, mi jefe me va estar entregando información sobre mi desempeño con alguna continuidad. Las empresas, con alguna periodicidad, hacen una revisión formal respecto a cuanto el empleado contribuye a la empresa (feedback de la empresa al trabajador).
Proceso: la evaluación de desempeño junta información desde atrás (cuánto hacia atrás va a depender de cada empresa (no mira un instante en el tiempo, sino que mira un continuo a través del tiempo)).
Objetivos de la Evaluación de Desempeño:
1. Objetivo más importante → Proveer información para mejorar el desempeño individual y por lo tanto organizacional (información sobre qué cosas están haciendo bien y que cosas están haciendo mal para ver cómo pueden mejorar).
🡪 Los objetivos que siguen a continuación son secundarios…
2. Segundo objetivo más importante → Diseño de compensaciones (entrega de bonos de productividad, se premia al que lo hace mejor).
3. Determinar las necesidades de capacitación.
Si no hago una evaluación de desempeño, y miro a los trabajadores no a nivel individual, sino que se ven los resultados generales de esta evaluación y veo que competencias están faltando, es difícil determinar dónde poner énfasis para capacitar. A nivel empresa, es difícil tener políticas flexibles de capacitación, es decir, es difícil darle a cada uno lo que necesita. Es por esto, que las empresas ofrecen capacitaciones más generales, y para ofrecer esa capacitación más general y que les sirva a hartos trabajadores, necesito determinar cuál es esa necesidad, lo que se hace a través de esta evaluación de desempeño.
4. Planeación y desarrollo de carrera (cómo motivar a los trabajadores que entregan valor en la empresa, cómo los voy a ascender o desvincular).
5. Determinar despidos o transferencias (a quién despido o quién cambio de puesto por sus conocimientos, habilidades y comportamientos, ya que se valorarán mejor en otro cargo, por lo que se reubica a las personas).
6. Puede indicar errores en el diseño del puesto.
Si a pesar de contar con un buen proceso de reclutamiento y selección, no contrato a la gente correcta, hay que empezar a revisar hacia abajo, y en particular quizás podemos identificar errores en el diseño de cargos. Por ejemplo, errores como en la lectura del pirata, donde se piden competencias que quizás no existen en el mercado laboral o en una misma persona.
7. Comunica objetivos, normas y valores organizacionales.
De alguna manera, comunica la cultura organizacional de la firma, a través de qué es lo que se evalúa. Por ejemplo, se podría comunicar que en la empresa no hay tanto trabajo en equipo, sino que es más individualista. Las variables por las cuales yo voy a estar evaluando a la gente, están relacionadas a los objetivos, normas y valores organizacionales, y por lo tanto a la cultura de la empresa).
Características de un buen sistema de Evaluación de Desempeño
Características de una implementación exitosa del proceso de evaluación…
¿Cuáles son las dos directrices de la empresa que debo tener claras para poder hacer un buen diseño e implementación para la evaluación de desempeño?
· Criterios de evaluación deben ser coherentes con la estrategia de la empresa.
· Criterios de evaluación deben estar alineados con la cultura organizacional.
· Criterios de evaluación deben estar alineados a la descripción del cargo.
Características de una implementación exitosa del proceso de evaluación:
→ Una implementación es exitosa cuando, gracias a un buen diseño, tengo la información correcta para que el trabajador mejore y cuando el trabajador recibe/implementa esa información, la toma de tan buena manera, que es capaz de mejorar su productividad, y por lo tanto la ED cumple su función. Cumple su función no solo en cuanto a que exista esa información, ya que por más que la información exista, no significa que la persona la va a tomar bien y vaya a redundar en una mejora de la productividad. Por lo tanto, se necesita que cuando se entregue/implemente esa información, las personas lo tomen de manera exitosa, y efectivamente se traduzca en una mejora de la productividad.
· Evaluación debe ser continua (cuan continua va a depender de cuan factible es la continuidad y cuan relevante es la continuidad, es decir, según factibilidad y relevancia). 
La evaluación debe ser continua, en el sentido de que cuando ya se haya acumulado cierta cantidad de información que es importante para mi trabajador, es decir, que puede redundar en una mejora en productividad, entonces debo entregar esa información. 
¿Qué tan seguido deben ser? Según la factibilidad → Dependiendo de todos los costos que involucre, tecnología, etc., analizar cuando es factible juntarse y qué tan seguido. Según la relevancia → tiene que ver con la velocidad a la que se junta la información relevante. Se necesita juntar información suficiente que muestre realmente el desempeño de los trabajadores, es decir, se necesita un período de tiempo de observación para poder juntar toda esa información y que sea útil para que el trabajador mejore (por ejemplo, quizás es factible juntarse cada una hora, pero no se alcanza a juntar información relevante).
Por lo tanto, hay un trade off entre factibilidad y relevancia; según estos dos, debo tomar una decisión de cuan frecuentes deben ser las ED. Mientras más continua mejor, sin embargo continua no significa lo más seguido posible, sino que debe ser continua, condicional a la factibilidad y relevancia. NUNCA dejar información relevante guardada para decirla más adelante, ya que podría servirle al trabajador hoy.
· Evaluación formal generalmente (y al menos) una vez al año. Un año es un plazo razonable, ya que se junta suficiente información relevante para la productividad del trabajador. Por ejemplo, 5 años es mucho, porque generalmente ya ha habido rotación de personal, etc., entonces es mucho tiempo para hacer un ED, ya que la información se desperdicia.
· Evaluaciones informales con mayor frecuencia.
Juntarse con el grupo una vez a la semana, donde puede haber información para mejorar, por lo que esto puede ser parte de la ED (dejar registrado). Crear reportes pequeños.
Por ejemplo, si quiero evaluar a un Lappi, en dos semanas ya voy a saber si es bueno o malosegún cómo lo califican, si la comida llegó caliente o no, si chocó o si le sacaron parte, etc., → en este caso la relevancia de la información se acumula muy rápido. 
En cambio, con un CEO no se puede saber en dos semanas si es bueno o es malo, ya que no es suficiente tiempo para evaluar a un CEO porque su función de producción es muy distinta a la función de producción de Rappi. Además, la información relevante se acumula muy lento, por lo que necesito uno o dos años para saber si es bueno o malo.
· Evaluación debe ser comunicada y percibida efectivamente (positivamente, no como crítica).
La información que se entregue al trabajador respecto a lo que está haciendo mal, debe ser entregada de una manera positiva, y no como crítica. Cuando hay que comunicarle a alguien lo que hace bien y lo que hace mal, se debe comunicar de cierta manera.
1. Siempre se debe partir diciendo algo positivo, algo bueno, ya que eso predispone para bien a la persona, lo que señala que no la quieres criticar, pero que le quieres decir algo para mejorar. Partir con algo positivo minimiza las críticas que se hagan, o que la persona lo atribuya a causas externas (o factores exógenos que no dependen del trabajador) → Attribution Bias.
Attribution Bias: produce sesgos que no son verdad. Hay que sumarle un componente de error subjetivo, en el sentido de echarle la culpa a algo que no es tan cierto.
Ejemplo: una cajera que se demora el doble que el resto de los cajeros → comenzar con Marta eres una fantástica cajera, me encanta la forma en que te relacionas con tus compañeros, eres responsable, tomas todos los turnos, jamás faltas, buenas relaciones con tus jefes, nos encantaría seguir contigo mucho tiempo más.
*Lo de atribuir a causas externas se refiere a que por ejemplo, que la cajera empiece a alegar de que todo es de mala calidad, que la tecnología del chip es lenta, etc. Lo de Attribution Bias es por ejemplo, que Marta le eche la culpa a su jefa, sin que la jefa la tenga,
2. Lo negativo tiene que ser presentado como una oportunidad de mejora. 
Siguiendo con el ejemplo decirle de Marta… decirle: sin embargo, nos hemos dado cuenta que hay un aspecto en el cual puedes mejorar, ya que los datos indican que en general, todos los cajeros se demoran 2 segundos en escanear un producto y tú te demoras 4, así que acá tenemos una oportunidad para que seas una mejor trabajadora, para que tal vez tengas más oportunidades para ganarte el bono.
Lo fundamental es cumplir estos 2 puntos anteriores, y también es encontrar las palabras claves para que la persona no se cierre, el feedback llegue y que finalmente no se gatille el Attribution Bias (“mi jefe no me entiende, las maquinas son malas, la caja no me calza, etc.”). 
· Evaluación es accionable
No solo decirle a la persona qué es lo que se tiene que mejorar, sino que decirle cómo tiene que mejorar, enseñarle a cómo hacerlo de mejor manera.
🡪 Evaluación es CONSTRUCTIVA: una evaluación está implementada de manera constructiva, cuando es continua, positiva y accionable. Si está mal implementada, no va a ser efectiva.
· Estandarización: todos los empleados son juzgados por la misma métrica. La descripción del cargo es igual para los dos, por lo que deben ser evaluados igual.
· Evaluadores deben estar capacitados. 
Si alguno cree que su evaluador no está capacitado para evaluarlo, porque sabe menos, no tiene experiencia, tiene mala relación con los trabajadores, etc., en general la evaluación no va a ser justa y nuevamente se va a activar el Attribution Bias.
🡪Evaluación es percibida como JUSTA, cuando es estandarizada y los evalúa dores están capacitados.
Entonces para que la implementación sea exitosa:
1. Evaluación es constructiva.
2. Evaluación es justa.
Establecimiento de Criterios de Medición (variables) para evaluar el rendimiento → Diseño.
¿Cómo determinamos que es una buena variable objetiva para medir performance?
¿Por cuál variable le gustaría a la firma evaluar a un trabajador? → Por resultado (metas/logros).
¿Por cuál variable le gustaría a un trabajador ser evaluado? → Por esfuerzo (no por resultado).
🡪 El resultado no es necesariamente igual al esfuerzo.
🡪 A veces los resultados pueden ser parcialmente atribuibles a la suerte (o mala suerte).
Resultado = α Factores exógenos + (1 — α) Esfuerzo
· Un trabajador puede no aceptar trabajar, cuando su evaluación depende solo de resultados y por lo tanto de factores exógenos.
🡪 A mayor α, menores incentivos a aceptar el trabajo, ya que básicamente la compensación no dependería del trabajador (sin factores exógenos, los resultados serían mucho más limpios). También entra en juego la aversión al riesgo de la persona (volatilidad de los ingresos).
A la firma le importan los factores exógenos, pero sólo porque si los conoce, puede disminuir la brecha o hacer mejores inferencias respecto a cuál es el esfuerzo que hizo el trabajador. El alfa puede variar en el corto y el largo plazo. Por lo tanto, el alfa corto v/s largo plazo, depende caso a caso, ya que hay alfas que aumentan en el tiempo, y alfas que disminuyen en el tiempo.
· Sin embargo, la firma conoce α y los factores exógenos mejor que el trabajador. La firma entonces, puede predecir resultados a partir del esfuerzo.
¿Es fácil evaluar/pagar por esfuerzo? → No, ¿por qué?
1. No observabilidad (el esfuerzo no es observable). 
Ejemplo: teamwork and free riding.
2. Incluso si son observables, es difícil de medir (no factible).
Ejemplo: trabajo en grupo, satisfacción de clientes, etc.
3. Y si no es difícil medir esfuerzo (factible), puede ser costoso de medirlo. Cuán difícil sea medirlo, va a depender de la tecnología y el costo.
Problema fundamental de la firma: cómo evalúa a su trabajador, estando consciente de que los resultados son la combinación lineal de estas dos cosas, en donde al trabajador solo le importa y quiere que lo evalúen por el esfuerzo y no por factores exógenos.
Dos tipos de Evaluación de Desempeño
Ya que no podemos medir esfuerzo directamente, usamos “proxies". Hay 2 tipos de proxies:
1. Objetivas (cuantitativas)
2. Subjetivas (cualitativas)
→ Podemos hacer evaluación de desempeño con ambos tipos de proxies (o “variables").
Evaluación objetiva y subjetiva
1. Objetiva: uso de variables cuantitativas (medibles) para establecer objetivos y medición del desempeño → Ligada a RESULTADOS (en el corto plazo nos fijamos más en los resultados).
Ejemplos: ventas, unidades producidas.
2. Subjetiva: Uso de variables cualitativas (o difíciles de medir) para establecer objetivos y medición del desempeño → Ligada a PROCESOS. 
Ejemplos: mejoras en clima laboral, capacidad de trabajo en grupo.
 🡪 A veces hay un overlap entre ambas.
Como la firma no puede enfocarse solo en resultados o solo en esfuerzo, su solución es hacer una evaluación mixta en donde mezcla resultados y esfuerzo. Estas dos evaluaciones tienen naturalezas diferentes, porque son proxies de cosas diferentes.
Evaluación objetiva y subjetiva son complementos
· Evaluación objetiva más adecuada para evaluar el QUÉ lograr 🡪 Resultados.
 
· Evaluación subjetiva más adecuada para evaluar el CÓMO lograrlo 🡪 Esfuerzo.
El qué y el cómo son conjuntamente necesarios para una gestión exitosa, es decir, son complementos. Tanto el proceso como el resultado son igual de importantes para lograr algo.
Evaluación Objetiva
· Ventajas:
· La evaluación objetiva no queda a discreción del supervisor.
· Pueden ser fácilmente usadas para compensación.
· Las evaluaciones son percibidas como objetivas y por lo tanto más justas.
Por naturaleza, la evaluación objetiva es mucho más estandarizada, por lo que se evita el Attribution Bias.
 
· Desventajas:
· Incluye factores exógenos.
· Pueden ser muy acotadas: el trabajador sólo se enfoca en la variable a evaluar en desmedro de otras. Acotadas significa que una variable objetiva está tan bien definida (y es poco variable), el problema que puede surgir es que los trabajadoressólo se van a enfocar en eso. Por ejemplo, si a los Rappi solo se les evalúa por caja entregada, para entregar la mayor cantidad de cajas, se van a saltar las luces rojas, adelantar a los autos en los tacos, etc., por lo que el trabajador solo se enfoca en esa variable objetiva, en desmedro de hacerlo bien, es decir, hay un proceso de hacerlo bien. Acá el trabajador logra el resultado, pero de alguna manera lo hace mal.
Trade-off entre Riesgo y Distorsión
Cómo escoger entre las variables objetivas disponibles.
Este trade-off entre riesgo y distorsión es fundamental, ya que va a ser el criterio de decisión para analizar qué variables incluir en la evaluación de desempeño.
Todas las variables objetivas tienen algún componente de riesgo y distorsión:
1. Riesgo:
· La evaluación y compensación no son seguras, dependen de muchas variables.
· Riesgo se divide en → Riesgo controlable (esfuerzo) V/S riesgo incontrolable (factores exógenos).
· Todas las variables tienen, en mayor o menor medida, ambos tipos de riesgo.
· Idealmente buscar las variables que tengan más riesgo controlable y menos riesgo incontrolable.
2. Distorsión:
· Variables para medir performance sólo con riesgo controlable, generalmente son muy acotadas.
· El trabajador sólo se enfoca en la(s) variable(s) objetivas, sin fijarse en las otras variables. La distorsión nace cuando el trabajador sólo se enfoca en el grupo acotado que está dentro de su evaluación de desempeño, olvidándose del resto de las variables que pueden ser importantes, pero que no están dentro de su ED.
Al incluir más variables relevantes para la evaluación de desempeño del trabajador, disminuye la distorsión, ya que como son variables importantes y que forman parte de hacer el proceso de manera correcta para la ED, el trabajador se va a enfocar más en hacerlo bien. Sin embargo, todas estas variables que se incluyen para disminuir la distorsión no tienen un alfa cero, por lo que la suma de ambos riesgos que el trabajador va a enfrentar va a aumentar.
→ Balancear el Trade-off entre Riesgo y Distorsión. Incluir variables a la ED que disminuyan la distorsión, pero que aumenten poco el riesgo. Para decidir si incluyo o no estas variables, hay que pensar en este tarde off.
Otras consideraciones para elegir variables objetivas para medir performance
→ Además de minimizar el trade-off entre riesgo y distorsión, las variables escogidas deben:
1. Estar alineadas con la estrategia y la cultura organizacional de la empresa.
2. Estar estrechamente relacionadas con las competencias del cargo (no puedo tener una ED que evalúe por variables o tareas (para ver si se alcanzó el benchmark de logro) que no están en la descripción de cargos. Por esto la descripción de cargos debe estar muy alineada con la ED, y también se debe ir actualizando la descripción del cargo en el caso de que se encuentren ciertas variables que son importantes que minimizan la distorsión y que no estarían trayendo mucho riesgo incontrolable a la ED.
Evaluación Subjetiva
Hasta ahora → Evaluación objetiva: uso de variables cuantitativas.
También podemos usar una evaluación subjetiva: uso de múltiples variables cualitativas (muchas veces “narrativas". Por ejemplo, poner: comente cómo se desempeñó el trabajador en alcanzar alguna meta. Esto es de índole narrativo, en el sentido de que evaluador no pondrá una nota, sino que se le da espacio para comentar. Al abrir la posibilidad de que la evaluación subjetiva sea narrativa, se abre la posibilidad de que la persona no solo diga cuál es el resultado, sino que también diga porqué el resultado si se alcanzó o no se alcanzó, lo que es subjetivo al ser una opinión. Tiene la opción de justificar un cierto resultado, que puede justificarlo con información dura o su opinión).
· Ventajas:
· En promedio, menos riesgo incontrolable cuando están implementadas imparcialmente.
· La evaluación subjetiva es buena, en el sentido de si el empleador vio que su empleado vendió poco a pesar de que se esforzó mucho llamando a todos los clientes, saliendo a la calle, etc. y él vio que le puso el máximo empeño, el empleador puede minimizar ese riesgo incontrolable porque él tiene una percepción subjetiva de los factores exógenos, y en la parte narrativa va a corregir por esos factores exógenos poniendo que el empleado puso mucho esfuerzo, pero que a pesar de eso no logró vender. Esto minimiza el riesgo incontrolable. Sin embargo, si el jefe está diciendo que el empleado puso mucho esfuerzo, cuando en realidad no fue así, pero lo dice porque se llevan bien y son amigos, entonces esto ya no es minimizar riesgo incontrolable por parte del empleador.
· Suponiendo que no existen esas imparcialidades y que el empleador está siendo justo, la parte narrativa permite minimizar el riesgo incontrolable. 
· Menos distorsión cuando están implementadas imparcialmente.
A pesar de que estas variables subjetivas no formen parte de la evaluación objetiva de desempeño, el empleador o evaluador las toma en cuenta, por lo que estos pueden hacer una evaluación de cuanto riesgo incontrolable hubo y minimizarlo cuando corresponda, y además decir qué variables se tomaron en cuenta, lo que minimiza la distorsión (por ejemplo, decir que se tomó en cuenta cuantas veces el empleado llamó a clientes, cuantas veces salió a la calle para vender, etc.). Por lo que se puede tomar en cuenta “más subjetivamente” cuanto riesgo incontrolable hubo, y cuanta distorsión ocurrió, y meterlo de alguna manera subjetiva en la ED.
La evaluación subjetiva minimiza el efecto del riesgo incontrolable en la evaluación (el empleador puede tomar en cuenta todos estos factores exógenos, a pesar de que no los pudo medir o ver, o los pudo suponer, y por lo tanto, los incluye en la evaluación subjetiva). A través de la evaluación subjetiva se toman los riesgos incontrolables que la evaluación objetiva tal vez no pudo tomar en cuenta. 
· Desventajas:
· Compresión.
· Objetivamente, la gente que evalúa tiende a achicar las evaluaciones, es decir, entre más subjetiva es la evaluación, más tienden a comprimir las notas. Es como si a los evaluadores no les gustara poner ni muy malas notas ni muy buenas notas, entonces tienden a no poner nota 1 ni 7, y el problema de esto, es que a los que se merecen el 7 no los pueden promocionar, y los que se merecían un 1 y les pusieron un 3, no pueden echarlos o hacerles capacitaciones para que puedan mejorar).
· Favoritismo (otra forma de riesgo incontrolable).
· Sesgos en el análisis retrospectivo (Hindsight bias).
· Una vez que el empleador o evaluador ya sabe la información del empleado, es muy difícil olvidarse de ella, por lo que evaluar retrospectivamente es muy difícil. Por ejemplo, el empleador le pondrá una mala nota al empleado porque cerró un trato con un precio desfavorable, pensando que el empleado debió haber sabido que la empresa con la que estaba negociando tenía una negociación paralela con otra empresa, cuando en realidad haber sabido eso en ese minuto era imposible porque era información confidencial. Como el empleado no pudo saber eso, y cerró la negociación con un precio que pudo haber sido mejor, al evaluador/empleador le va a quedar grabado y después evaluará mal al empleado).
Metas
La utilización de metas es una forma muy común de evaluación de desempeño. Tanto objetiva como subjetiva.
Generalmente también muy ligadas a compensación monetaria.
¿Cómo tienen que ser las metas?
Dos tipos de metas: 
1. Performance goals: Ligadas a resultados (evaluación objetiva).
2. Development goals: Ligadas a procesos (evaluación subjetiva).
Tópico: Compensación (Diseño de incentivos monetarios)
· ¿Por qué estudiar incentivos monetarios?
Compensación monetaria: parte critica del diseño de cualquier puesto de trabajo, es decir, todos trabajamos por la remuneración monetaria. 
La compensación monetaria es una piedra angular de la motivación, por lo que si está bien estructurada, aumentan el esfuerzo. 
· ¿Motivación, es todo sobre dinero?
1. Pirámide de Maslow: tiene que ver con la motivaciónhumana, resume qué es lo que hace que las personas sean productivas, qué es lo que nos hace movernos en la vida.
→ Propone:
· Necesidades Fisiológicas: lo más básico. Por ejemplo, estar bien alimentado, tener un techo, no tener frío, etc. Si uno no tiene estas necesidades básicas, no se puede ser productivo.
· Seguridad: luego de satisfacer mis necesidades fisiológicas, viene la seguridad. Para ser una persona productiva, no solo tengo que tener techo y comida, sino que además tengo que sentirme segura. Si una persona tiene miedo constantemente, ya sea porque le van a entrar a robar, vive debajo de un puente, etc., a esta persona no se le puede pedir que sea productiva porque no tiene seguridad. Por lo tanto, es fundamental que uno se sienta seguro para ser productivo. 
· Necesidades sociales: lo aprendido de los papás, amigos, la necesidad de sentirse comunicado.
· Estima: tener estima es el sentirse contento con uno mismo. Si no tengo estima, si no sé qué tengo un propósito, no puedo ser parte de un proyecto y no puedo cooperar. Por lo tanto, lo que lleva a tener estima es el tener un propósito que tengo que cumplir. 
· Todo lo anterior me lleva a la Autorrealización 
→ Las últimas dos es a lo que todos aspiramos para ser productivos.
→ Queremos que nuestros trabajadores estén en la parte verde y naranja.
2. ¿Cómo aplicamos la autorrealización, crecimiento y autoestima al campo laboral?
· Logro
· Reconocimiento Todo esto nos motiva, nos hace sentirnos realizados. 
Por lo tanto, la motivación no es solo dinero.
· El trabajo en sí mismo
· Responsabilidad 
· Crecimiento 
· Etc.
Motivación en el mercado laboral no es solo sobre dinero, pero el dinero como motivador es importante. Nuestro foco serán los incentivos monetarios → Motivación extrínseca.
I. Marco Teórico: Incentivos Monetarios.
Teoría de Agencia: es un modelo económico muy estilizado, que de alguna manera se abstrae de muchas consideraciones de la economía y parte de algunos supuestos base fundamentales. Fuerzas fundamentales que están detrás de la motivación, desde el punto de vista económico en el mercado del trabajo. 
· Un empleado (agente) y un empleador (principal).
· Al empleado le gusta recibir dinero, pero debe pagar un costo por realizar esfuerzo. 
· El empleador maximiza profits que dependen de los resultados, pero estos a su vez, dependen del esfuerzo del trabajador. Quiere que su empleado se esfuerce mucho, para así obtener mejores resultados.
→ Problema de Agencia: los incentivos del empleado y el empleador están desalineados. 
A la empresa le gustan los profits, los profits dependen de resultados, y los resultados son crecientes en el esfuerzo. Por lo tanto, este problema de agencia nace de la disyuntiva de que la empresa/empleador quiere que su empleado trabaje y se esfuerce lo máximo posible, mientras que el empleado quiere trabajar y esforzarse lo mínimo posible al enfrentar un costo por realizar esfuerzo.
Supuesto fundamental teoría de agencia: el trabajador tiene que pagar un poco de su dinero por un costo en el esfuerzo. Toda la teoría de agencia se construye sobre este. Uno no necesita que la gente odie trabajar, ese no es el objetivo para tener que ser eficientes, no pensar en el costo del esfuerzo como algo que te carga, sino como un costo de oportunidad. Los resultados son positivos al esfuerzo. 
¿Cómo lo solucionamos? → Solución en dos casos: Esfuerzo Observable y No Observable.
1. Si el esfuerzo es observable, el problema es fácil de solucionar:
El empleador va a decidir cuál es el nivel de esfuerzo que desea y el empleador ofrece un salario por dicho esfuerzo. Si el esfuerzo observado es menor que entonces pago cero/despido. Esto se llama primer mejor, un mundo fantástico, ya que no se necesita ningún mecanismo para alinear incentivos, porque como se conoce el esfuerzo, estamos alineados. 
Caso trivial: si el esfuerzo fuera observable, los factores exógenos no serían relevantes, y no hubiera existido un problema de ED. 
2. ¿Funciona el pago en 1) si el esfuerzo no es observable? 
· ¿Cuánto esfuerzo dirán los trabajadores que realizaron? → e*
· Pero como al trabajador paga un costo por el esfuerzo, su esfuerzo real será menor a e* (e < e*).
Acá se tendrá que sacar el equivalente mediante instrumentos que permitan la alineación de incentivos. Cuando ese está bien hecho, se entra a un juego donde el empleador no sabrá exactamente el esfuerzo de un empleado, pero si ese contrato/pago/compensación está bien estructurado, igual podrá saber cuánto se esforzó. La respuesta es que no, no funciona. Aquí el salario tendrá como función de esfuerzo la que el empleado elige. Cómo el trabajador quiere la plata, entonces claramente quieren ese , por lo que el trabajador dirá que hizo o sino no le pagarán y lo echarán. Entonces la pregunta importante aquí es, ¿cuánto esfuerzo dirán los trabajadores que realizaron? Pero aquí viene el problema de la observabilidad (no se puede saber si es cierto o no), donde el principal sabe que a los trabajadores no les gusta el esfuerzo y si les gusta la plata, por lo que sabe que los empleados le mentirán de antemano, lo anticipa. Maximiza salario, minimizando esfuerzo, y dado que la firma sabe esto, entonces su esfuerzo real será menor al esfuerzo óptimo . No hay ningún costo de mentir, el principal sabe que el empleado dirá que hizo pero hará 0. 
Problema de “riesgo moral” o “moral hazard”.
→ Si el principal les asegura un 7 a los alumnos por 5 horas de estudio, todos dirán que estudiaron 5 horas y se gatillará este riesgo moral, ya que los alumnos terminarán mintiendo, porque sus incentivos están puestos de esa forma. 
¿Cómo la firma va a inducir a los empleados para que realicen esfuerzo cuando no puede observarlo? 
Contrato = Compensación. Qué estructura de compensación ofrecerá a su empleado para que ese esfuerzo óptimo si se realice. 
Caso No observable → ¿Solución? Trade off entre risk and insurance. 
· Como el esfuerzo no es observable (supuesto base), el empleador debe utilizar otra variable para compensar al empleado. 
· Esta variable (proxy) debe ser observable y verificable, y debe estar correlacionada al esfuerzo.
(Mientras x esté correlacionada al esfuerzo, no va a importar cuan cuantitativas o cualitativas sean, lo que importa es que sean observables. Por lo tanto, x pueden ser variables objetivas o subjetivas).
· Suponga además que la compensación tiene la siguiente forma general: 
· salario fijo (no depende de ). 
· Lo demás es el salario variable (depende de ). El denotará qué proporción del salario total (w) es variable, es decir, qué tan grande es la parte variable. Entre más grande sea , mayor parte de la compensación va a ser variable.
¿Cómo determino el tamaño relativo de ? 
El problema que va a enfrentar la firma, es el de determinar cuál es el instrumento que va a usar para alinear los incentivos entre el empleador y empleado.
Buscar la proporción del salario fijo v/s variable que sea capaz de alinear los incentivos entre principal y agente. Para esto, la firma deberá encontrar un tal que resuelva el problema de agencia. Dada la compensación óptima, que proporción será variable y que proporción será fija. 
· nunca es cero. Siempre la proxy tendrá algo de riesgo incontrolable, por lo que tendrán positivo (la única proxy que no tiene ruido es el esfuerzo mismo, y esa ya no es proxy).
· A los trabajadores no les gusta el riesgo, son “adversos al riesgo” y deciden no aceptar el trabajo si el pago no depende de ellos. 
Primer paso del trade off: 
¿Cuál es el que minimiza el riesgo incontrolable? → . 
Cuando, significa que el salario es 100% fijo y no depende de nada variable (no tiene riesgo incontrolable). Esto se llama aseguramiento perfecto, el cual es muy bueno, ya que implica que los trabajadores no van a tener que enfrentar el riesgo incontrolable. 
Las dos partes del trade off son las siguientes: la primera es el aseguramiento. Mientras más pequeño sea, más grande es el aseguramiento (a menor , menos depende el pago de la variableproxy, la cual tiene riesgo incontrolable).
Segundo paso del trade off: 
Si uso , ¿qué pasa con el riesgo controlable? Cuando , se borra la importancia de la proxy (desaparece). Al eliminar la proxy de la compensación (x), se eliminan 2 cosas por completo: riesgo incontrolable (factores exógenos) y riesgo controlable (esfuerzo). Que se eliminen los factores exógenos es bueno porque aumenta el aseguramiento, y eso a los trabajadores les gusta, por lo que es más probable que acepten el trabajo. Sin embargo, es muy malo que se elimine el riesgo controlable, porque se está eliminando la importancia del esfuerzo en la compensación (se pierde esa compensación de riesgo controlable en el salario, por lo que el trabajador no tendrá ningún incentivo a trabajar). En esta situación, da lo mismo cuanto esfuerzo pone el empleado, ya que se le va a pagar independiente de su este, y ya sabemos que cuando ocurre esto, el trabajador va a poner 0 esfuerzo, ya que este tiene un costo de oportunidad.
Trade Off: pequeño aumenta el aseguramiento, pero disminuye la importancia de riesgo controlable (es decir, la importancia del esfuerzo a la compensación). Con esto, se le da la señal al trabajador de que se le va a pagar cercano a , entonces es como decirle: da lo mismo cuanto esfuerzo hagas, ya que se te va a pagar bien igual, por lo que este tendría menos incentivos a trabajar. 
Este trade off nace de la imposibilidad de separar estas dos cosas:
. A medida que mayor importancia tenga x en el pago, esta necesariamente trae consigo los dos tipos de riesgo, controlable e incontrolable, que nunca se separan (al igual que en la evaluación de desempeño, donde los resultados estaban ensuciados por el riesgo incontrolable). 
Por lo tanto, me gustaría minimizar la importancia de la variable proxy en la compensación, desde el punto de vista del riesgo incontrolable (porque a los trabajadores no les gusta), pero me gustaría maximizar ( grande) la importancia de la variable proxy en la compensación, desde el punto de vista de riesgo controlable. 
→ La compensación, cuando está basada en , debe poner suficiente riesgo para que el trabajador se motive, pero no tanto como para que decida no trabajar. 
→ La firma va a decidir cómo pagarle al trabajador entonces, fijando y * de forma que se minimice el trade off entre risk and insurance. Esto soluciona el problema de agencia, porque como el salario total tiene un componente variable, ahora el trabajador sabe que si hace esfuerzo cero (caso extremo), va a afectar su compensación y recibirá menos plata. La introducción de una parte variable es la que hace este juego de inferencia, en que la firma no observa directamente el esfuerzo, pero como sabe que ahora la compensación del trabajador depende de su esfuerzo, sabrá si este se esforzó o no. Si al trabajador le fue bien, es porque se esforzó, a pesar de que el principal no observa nunca directamente ese esfuerzo, solo observa la proxy que está inducida a través del esfuerzo. La parte variable de la compensación, es el que terminará por alinear los incentivos. 
II. ¿Cómo estructurar los incentivos monetarios? 
Tres pasos:
1. Determinar . ¿Cómo escogerla? Lo vimos en evaluación de desempeño. 
2. Determinar (incentivos). Nos enfocaremos en cómo escoger es decir, el poder del incentivo. 
· Incentivos poderosos → grande.
· Incentivos de bajo poder, son incentivos en que el trade off dice que sea un poco poderoso (chico).
3. Determinar * (nivel – salario fijo).
4. Cuando y grande, se habla de incentivos poderosos y de “pay-for-performance”.
→ Incentivo poderoso → grande (pago muy variable) → alfa es pequeño (trade off entre riesgo y distorsión). 
1. Diferentes estructuras de *
→ 
· Piece Rates (pago por unidad, comisión). 
· Bonos de productividad. 
· Si x es comportamiento futuro, entonces son promociones o ascensos.
· Profit Sharing.
· Stock ownership.
· Etc. 
2. Nivel de 
· Criterios: 
· Muy bajo: no hay incentivos (no puede ser muy bajo o cero, ya que no habrían incentivos).
· Exceso de riesgo puede provocar altas tasas de rotación e insatisfacción (muy raro en el mercado laboral).
· El nivel óptimo de depende de varios factores (y por lo tanto no es único).
→ Estos 3 vienen dados por el tradeoff entre riesgo y aseguramiento.
· ¿Qué factores afectan ? (Incentivo = ) 
1) Valor marginal del esfuerzo → Entre más alto, mayor el incentivo. 
Valor marginal del esfuerzo: significa cuan rentable es para la firma que el trabajador haga una unidad más de esfuerzo, lo que va a depender de alfa. Cuando alfa es grande, significa que los resultados son poco sensibles al esfuerzo del trabajador. Cuando alfa es chico, significa que los resultados son muy dependientes del esfuerzo del trabajador, por lo tanto, una unidad más de esfuerzo hace saltar los resultados.
2) Controllable risk → Mientras mayor es el riesgo controlable, entonces mayor es el incentivo (). 
Mientras mayor control tenga el trabajador sobre los resultados (es lo mismo decir que el riesgo controlable es alto), la parte variable influye bien porque hay poco riesgo incontrolable, por lo tanto mayor es el incentivo.
3) Distorsión → Mientras mayor es la distorsión, menor es el incentivo (beta).
A la firma le interesa que no haya distorsión, por lo tanto, si le sube el incentivo a una persona que está trabajando con mucha distorsión y le aumenta el retorno (aumenta el), es decir, si le pone más pago a esa meta que genera mucha distorsión, va a causar más distorsión. Por lo tanto, mientras más distorsión, el incentivo debe ser menor, certeros paribus lo demás. Esto es así, ya que al trabajador le estarán pagando más por la variable objetiva evaluada, por lo que efectivamente mejorarán los resultados, sin embargo, mejorarán a costa de aumentar mucho la distorsión. Efectivamente el esfuerzo va a aumentar en la variable por la cual están evaluando y pagando al trabajador, pero no va a aumentar en las otras variables que son las de la distorsión, por las cuales no está siendo evaluado ni pagado.
Los beneficios en la mejora del performance en la variable que está en la ED, son más chicos que los costos que tiene en términos de aumentar la distorsión.
4) Aversión al riesgo → Entre mayor es la aversión al riesgo del trabajador, menor tiene que ser el incentivo.
Aversión al riesgo: cuánto le disgusta al trabajador, el hecho de que su pago sea variable. Si al trabajador le disgusta la parte variable (), entonces hay que pagarle más por la parte fija.
5) Confianza en el evaluador → Entre mayor sea la confianza en el evaluador, mayor el incentivo.
Cuando yo no confío en mi evaluador y tengo un muy grande (gran parte de mi salario es variable), eso es riesgo incontrolable, y a mí como trabajador no me gusta. Por lo tanto, lo que hace la confianza del evaluador, es disminuir el riesgo incontrolable. Si no se tiene confianza en el evaluador, se está aumentando el riesgo incontrolable, y mientras mayor sea este, menor incentivo.
6) Posibilidad de seleccionar trabajadores a través del tipo de pago (sorting) → Entre mayor sorting, mayor el incentivo. El tamaño del beta es otra forma de conseguir autoselección, ya que los amantes del riesgo se autoseleccionan en donde es grande, en cambio los adversos prefieren donde paguen más por parte fija. 
3. ¿Qué factores afectan el tipo y nivel de ?
1) Comparaciones sociales: 
· An experiment with monkeys (al mismo trabajo se premiaban con distintos premios, por lo que al mono que le tocaba el premio malo (pepino) lo encontraba injusto).
· Ojo: la evidencia en economía sobre que las diferencias salariales son dañinas, sólo son dañinas si no son explicadas por diferencias observables en productividad. Si uno hace la misma pega, debe recibir el mismo salario, pero acá entra el tema de la productividad. Una persona más productiva debería ganar más cuando sus producciones son observables.
 → ¿Si ud fuera el CEO de una firma, haría público con los otros trabajadores el salario de cada empleado? 
A favor (beneficios):
· Claridad sobre la relaciónpositiva entre productividad y compensación. 
· Promueve la competencia (si está apareada con información sobre productividad). 
· Promueve la confianza: no hay secretos.
 Contras (costos): Si no está bien respaldada en diferencias en productividad, sensación de injusticia.
2) Tarea: trabajos rutinarios v/s trabajos creativos: 
· Trabajos creativos: tienen más riesgo (de ambos tipos). El riesgo controlable es bajo, por lo que el es más pequeño (parte variable).
→ Un periodo de pago fijo cubre de riesgo y es óptimo entonces diferir pagos variables para el futuro.
· Trabajos rutinarios: riesgo incontrolable es bajo y riesgo controlable es alto, por lo que puedo pagar con un bien grande. Cuando hay mucho riesgo controlable, significa que se puede subir la parte variable de la compensación, lo que le gusta al trabajador (porque le riesgo incontrolable es bajo).
→ ¿Es necesario cubrir de riesgo? (bajo ) No, pay-for-performance es adecuado desde el 1er período.
3) Ejemplo de pagos en trabajos con α pequeño: Comisiones ¿Cuándo puede tomar la forma de comisiones? 🡪 Las comisiones son el pago por excelencia en el trabajo rutinario. 
· Cuando x es medible y verificable, y cuando hay mucho riesgo controlable. Esto casi siempre ocurre cuando la tecnología de producción es simple. Las comisiones generalmente se usan más para trabajos donde la variable de ED es muy medible y verificable, con mucho riesgo controlable y para trabajos cuya producción es muy simple (trabajos menos calificados), por lo que la proxy se acerca mucho a resultados porque el alfa es chico.
· Cuando no atentan contra la estrategia de la firma (calidad). 
· Trabajadores homogéneos.
· Culturas competitivas.
4. Incentivos perversos
Cuando los incentivos monetarios no funcionan (en vez de aumentar la productividad, la disminuyen), no es porque la plata no funciona como motivador, sino que probablemente tiene que haber un problema de diseño ( o x están mal diseñados).
Consecuencias no deseadas de un incentivo monetario: 
· Piece rates: Caso de SunnySide (bichos eliminados). En este caso las lechugas tenían bichos, por lo que se instauró un bono por cada bicho sacado de las lechugas, sin embargo, los trabajadores empezaron a traer más bichos desde sus casas. Esto se llama incentivo perverso. Acá el incentivo estaba mal diseñado.
· Piece rates: falta de innovación. 
· Metas de ventas: “ratchet effect” → trabajadores anticipan que alta productividad afecta futuras metas y por lo tanto la probabilidad de ganarse el bono asociado.
Cuando los incentivos monetarios parecen no funcionar, en una (gran) parte de los casos no son problemas del incentivo monetario mismo, sino de su diseño e implementación.