R P2_A-I_NPG

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NPG 
Análisis de industrias 
Clases + Lecturas + Controles 
Prueba 2 
 
APUNTES CLASES 
 
Clase 9 - Rivalidad interna : “Juego del camaron” 
 
Clase 10 - Rivalidad interna: Cournot 
 
Anotaciones importantes del juego del Camaron: 
 
- Para calcular la demanda lo importante es fijarse en el producto que vendo, como 
lo vendo, donde lo vendo y a quien lo vendo; esto es el acotamiento de la 
demada. 
- Existe entre las empresas dentro de un mercado, una interaccion estrategica 
 
** Interaccion estrategica: es la decisión estrategia tomada por una empresa en funcion de 
la decision que estrategica de la otra empresa, la cual tambien depende 
 
- Las empresas dan señales: El anuncio significa una señal que quiero dar a mis 
competidores (amenaza creible), son señales que transmito hacia el resto para que 
actue de la forma que espero lo haga. 
 
**Si estoy en un mercado y ese mercado se reduce, entonces las precios cambiaran 
*** Las señales dadas por alguien que tenga 1% del mercado no son nada importantes en 
comparacion con una gran empresa. 
 
Equilibrio de Nash: 
 
- Modelo busca predecir estrategias de Players Racionales 
- Busca anticipar la decision optima de deberian tomar los participantes de este 
juego si son racionales y responden a una funcion de utilidad dada 
- Maximizacion de utilidades mediante la busqueda de un equilibrio de mercado 
- Los actores son racionales en base a su funcion de utilidad 
- Las deciciones de los otros jugadores tienen impacto en la utilidad 
 
El concepto de funcion de mejor respuesta lo que busca es la reaccion estrategica de otro 
player, siendo la mejor respuesta una maximizacion. 
** “Maximizamos la utilidad tomando una decisión en funcion de la decision del otro”. 
Modelo de Cournot: 
 
- El juego se plantea en un duopolio 
- Productos homogeneos 
- Estrategia a tomar son las cantidades a elegir 
- El payoff es la utilidad obtenida, considerando la cantidad a producir de mi 
contraparte 
 
 
 
** Las rectas en el grafico son las funciones de mejor respuesta 
*** El equilibrio siempre converge a un mismo punto (q1*,q2*), Este equilibrio son las 
cantidades que conducen a un equilibrio de Nash 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Clase 11 - Rivalidad interna: Bertrand 
 
Modelo de Bertrand: 
 
- El juego se plantea en un duopolio 
- Productos homogeneos 
- Estrategia a tomar son el precio a elegir 
- El payoff es la utilidad obtenida, considerando el precio de mi contraparte 
- No hay restricciones de capacidad 
- Costo marginal constante 
 
 
Concluciones de Bertrand: 
 
1) En este modelo las empresas pasan a ser un complemento estrategico, ya que 
estan buscando el mismo objetivo estrategico, que es bajar los precios 
2) Este es un modelo que nos enseña a nosotros que lo que hay que evitar es 
competir por recios, ya que competir por precios nos lleva a que el precio tiende al 
costo marginal, y mientras estos se acercan mas la utilidad es cada vez mayor 
3) Como los precios, son iguales y tienden a ser iguales al costo marginal emerge la 
importancia de la diferenciacion 
4) Si existen restricciones de capacidad el modelo se vuelve a Cournot. 
 
**En Bertrand existe un complemento estrategico entre las empresas, porque las distintas 
estrategias que tomemos nos llevaran al mismo precio, y las estrategias seguiran la misma 
direccion, por eso se dice que es complemento. Ambas dirigen su precio hacia el Cmg (si 
yo bajo mi precio el otro tambien lo hara) 
 
La palabra cartel significa actitud monopolica, es normal para los actores querer 
monopolizar, el problema es que los mercados monopolicos generan una perdida social 
 
Si existe colusion, existen muchos incentivos para salirse de la colusion. 
 
Clase 12 - Rivalidad interna: Stackelberg – Estrategias de gatillo – juegos repetidos 
de Cournot 
 
Juegos dinamicos con informacion completa: 
 
- Informacion completa de los jugadores 
- Jugadores son racionales 
- Normal form of the game 
- La decision se toma en base al actuar del otro 
- Ocurre en mas de 1 periodo 
- Productos homogeneos 
- Se resuelve mediante induccion hacia atrás 
 
**En estos juegos vemos la ventaja de mover primero, el que juega primero tiene mas 
informacion que el que juega segundo. 
 
 
 
- Este jugo se resuelve mediante induccion hacia atrás, dando como solucion que el 
jugador 1 elegira la estrategia L y ahí se terminara el juego; esto porque cualquier 
otra combinacion le dara menor utilidad. 
 
Clase 13 - Rivalidad interna: Stackelberg – Estrategias de gatillo – juegos repetidos 
de Cournot 
 
Modelo de Stackelberg: 
 
- Existe una empresa lider y una empresa seguidora(de menor tamaño) 
- El lider tiene el privilegio de elegir primero que el seguidor 
- La empresa 2 observa la cantidad seleccionada por el lider, y a partir de esta toma 
su decision. 
- La empresa 1 toma su decision en base a lo que hara la empresa 2 con su decision 
(se resuelve con induccion hacia atrás) 
- Productos homogeneos 
 
 
El lider en Stackelberg: 
- Influye en el precio, puede fijarlos; ya que el resto lo considera relevante e 
influyente 
- Generalmente presentan gran precencia en el mercado (mucho poder de Mª) 
- Crean y generan valor 
- Cuando emite señales son creibles 
 
Conclusiones de Stackelberg: 
 
1. El lide produce siempre mas que el seguidor 
2. En el agregado las cantidades van a ser mayor en el equilibrio de Staquelberg que 
en el equilibrio de Cournot 
3. El precio sera menor en Stackelberg que en Cournot 
4. El lider no elige la cantidad de equilibrio de Cournot, esto debido a que maximiza 
sus utilidades en funcion del otro, y tambien porque la cantidad es mayor 
5. En Stackelberg, lideres tienen mas cantidades y mas utilidades que en Cournot, 
mientras que para el seguidor pasa lo contrario (le va peor que en Cournot) 
6. La rivalidad interna en Stackelberg es mayor. 
 
Juegos repetidos: Grimm Trigger Strategies 
 
- Diferentes estados 
- 2 players 
- El mismo juego es repetido en cada estado 
- Antes de repetir el juego, se conoce el Payoff de cada jugador del juego anterior 
- Si el juego se repite de forma finita, la unica solucion es el Equilibrio de Nash. 
** Para el periodo T y T-1 siempre se elegira el equilibrio de Nash menor presente, esto 
debido a que ambas empresas tienen incentivo a desviarse 
 
P1/P2 L2 M2 R2 
L1 1,1 5,0 0,0 
M1 0,5 4,4 0,0 
R1 0,0 0,0 3,3 
 
- En este ejemplo encontramos 2 Equilibrios de Nash (1,1) y (3,3), pero hay uno es 
un equilibrio bueno y otro es un equilibrio malo 
• El Equilibrio bueno es aquel que genera mas Payoff ara ambas empresas (3,3) 
• El equilibrio malo es aquel que genera menos Payoff ara ambas empresas (1,1) 
- En este juego la suma de los Pay-offs en el tiempo se van acumulando 
** Existe un mecanismo posible de cooperacion (coludirse) que seria que ambos jugaran M 
obteniendo un pago de 4,4; por lo tanto, la primera jugada consiste en probar a jugar el 4,4, 
el tema es que la estrategia gatillo se dispara cuando uno de los 2 traicion, es de decir se 
juega 4,4 hasta que uno de los 2 triaicion, y de ahí en adelante se castiga jugando siempre al 
equilibrio malo; esto quiere decir que ante el intento de cooperacion, si este no es seguido 
se castiga con el peor pago en el equilibrio malo. 
Clase 14 - Rivalidad interna: Colusion 
 
Juegos repetidos infinitamente: 
 
- En el primer movimiento se jugara equilibrio de Nash si no existe ocnversacion 
entre los players, y si no se comunican se mantendran asi hasta el infinito 
- Si logran enviarse señales o comunicarse y ambos eligen la opcion que les reporta 
mayor utilidad, entonces esto quedara asi hasta que uno de los 2 se desvie, cuando 
este ocurre se castiga volviendo ajugar el equilibrio de Nash hasta el infinito. 
 
Ejemplo: 
 
 
 
 
** Mientras mas cerca este el delta de 1, mas atractiva es la colusion. 
 
 
 
 
 
Clase 15 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricingLas Barreras de entrada definen que tan facil es entrar a una industria, pero se debe definir 
bien que industria. Para esto es muy importante definir el mercado relevante 
 
- La empresa dentro de la industra es una incumbente, esta puede recibir el ataque 
de un potencial entrante 
 
Princpales diferencias entre una incumbente y un entrante: 
 
1. Calidad 
2. Competidor que conoce el mercado 
3. Lealtad de la marca 
4. Precio 
5. Economias de escala 
6. Modelo de negocio 
7. Estructur de costos (principal diferencia) 
 
La principal barrera que va a tener el incumbente va a ser su actual estructura de costos. Sin 
lugar a dudas el incumbente tiene una estructura de costos de mucho tiempo, lleva tiempo 
siendo eficiente en costos, el tema pasa por el costo hundido que juega un papel importante 
a la toma de decision. 
 
Esta estructura de costos, est acompañaa por la historia que refleja en la curva de 
aprendizaje, no solo tratamos de hacer una estructura de costos mas barata, sino que ademas 
hemos hecho curvas de aprendizaje, con lo cual se logra aprender a reducir los costos y 
conocer el mercado a lo largo del tiempo. Entonces, es muy probable que el incumbente 
conozca mejor y muy bien el proceso productivo en comparacion al Entry. 
 
Las Barreras de entrada se dividen en 2 grandes barreras: 
 
1. Estructurales: 
 
1) Control de recursos escenciales: Recuros fundamentales que se ocupan para la 
produccion. Para lograr generar esta barrer de entrada, las empresas compran a 
sus competidores para lograr tener el control del recurso. El control del recurso 
escencial cada vez es mas complicado (EJ: agua en Africa) 
 
2) Economias de escala y ambito: 
 
 
a) Economias de Escala: A medida que aumento la produccion, reduzco el 
costo unitario de produccion, capacidad que tiene una empresa de reducir los 
costos unitarios. Cuando se tienen costos unitarios menores que los de la 
competencia, entonces se tiene una barrera de entrada y de esta manera se 
proteje una empresa de la competencia asustandola. 
 
b) Economias de Ambito: Cuando el costo unitario de producir dos productos 
es mas barato que producir solo uno de ellos. Capacidad que tiene una 
empresa teniendo las mismas instalaciones de crear un producto en estas 
mismas instalaciones reduciendo el coto unitario en lo que se llama costo 
compartido y estos costos se prorratean en las unidades producidas 
 
2. Estrategicas: 
- Se deben cumplir 2 grandes supuestos: 
1) Se supone que el incumbente genera mejores utilidades cuando es un 
monopolista a que cuando actua en duopolio 
2) Las estratgias van a cambiar para el entrante dependiendo de las expectativas 
que los mismos entrantes tengan acerca de la competencia de esa industria. 
Las estrategias que van a tomar los entrantes van a cambiar dependiendo de 
las expectativas que tenga de la industria (Esta es la debilidad de la estrategia) 
• Se tienen distintas estrategias, estas son: 
a) Limit pricing: Cuando quiere entrar una empresa nueva, la incumbente 
baja su precio por debajo del costo total para tratar que no entren 
b) Predatory pricing: La empresa x baja su precio hasta que la 
competencia no puede competir creando asi un monopolio 
**El incumbente siempre acomoda la entrada, por lo tanto la amenaza de 
hacer limit pricing no es creible 
***Ya sea limit pricing o predatory pricing, estos no se dan en el equilibrio 
c) Capacity expansion: Es cuando un incumbente tiene la capacidad en 
exceso y ocua el maximo para demstrar al entrante que tiene la 
capacidad de disminuir sus costos y que es capaz de poder aumentar su 
cuota de mercado cuando a el le plazca. 
 
3. Ventajas de marketing del incumbente 
1) Economiade ambito (efecto paragua): Cuando se ha logrado poner varios 
productos distintos, pero relacionados con el negocio principal y cada vez que 
se invierte enpublicidad se produce un efecto paragua. Esta gran inversion se 
divide en varios productos y por lo tanto el costo unitario de un producto en 
relacion a su gasto en MKTG es menor que el que deberia tener el posible 
entrante. El costo de MKTG del incumbente es menor al costo unitario del 
entrante de un producto. 
2) Reputacion: El incumbenteal tener muchos productos se hace conocido, esta 
barrera de entrada se basa en quien soy, que opinan de mi, en mi reputacion 
 
Las Barreras de entrada estan dadas por la cantidad de esfuerzo que esa compañía ha 
invertido en pulicidad. Cuand miramos las caracteristicas del balance y estados de 
resultados nos vamos a dar cuenta que el gasto en MKTG en algunos perfiles de compañía 
es importante. 
Clase 16 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing 
 
Modelo Milgrom - Roberts: 
 
- 2 firmas,una incumbente y una entrante 
- Informacion asimetrica de los costos 
- No saben el costo del oponente 
- La entrante puede entrar o quedarse fuera 
- Este modelo tiene como paradigma numero 1 los costos 
- Costos es el driver en la manera en como pensamos en la entrada de otro 
- Una empresa con estructura de costos liviana anda mejor 
- Una empresa liivana significa menor consumo, por lo que tiene mayor flexibilidad 
- El incumbente es monopolista 
- La firma incumbente puede ser low cost o high cost 
 
 
 
 
 
 
** Aquí el incumbente no elige el precio monopolico sino que lo quiere esconder. Si es un 
High buscara un precio como si fuese low. El engano a veces funciona y a veces no 
 
 
** No conviene hacer limit pricing por sus su costo 
 
**La intersección de P1 es el punto mínimo que para un incumbente con high cost, donde 
puede llegar con el precio más bajo. 
***El P1 (que estaba abajo) refleja el punto mínimo que para un incumbente low cost, 
puede poner su precio más bajo. 
****Entre los P1 solo un personaje lo puede hacer, el low. Si el entrante ve precios entre 
los P1 no van a entrar. 
 
 
** Los entrantes entran pequeños para no hacer ruido en el mercado, asi puede descubrir al 
incumbente High por la cantidad de tiempo en el precio P1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMENES LECTURAS 
 
Resumen - Control 5 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Cournot 
 
Se utiliza el modelo para ilustrar: 
a) La traducción del enunciado informal de un problema a la forma formal de un 
juego 
b) Los cálculos necesarios para encontr el equilibrio de Nash del juego 
c) La eliminación iterativa de las estrategias estrictamente dominadas 
 
Modelo: 
 
𝑞1, 𝑞2: Cantidades producidas por las firmas 1 y 2 de los productos homogeneos 
 
𝑃(𝑄) = 𝑎 − 𝑄: Precio de mercado cuando 𝑄 = 𝑞1 + 𝑞2. Cuando Q > a; el precio es 0 
 
𝐶𝑖(𝑞𝑖) = 𝑐𝑞𝑖 : costo de la firma i de producir la cantidad 𝑞𝑖 
 
• En el modelo no existen costos fijos y el costo maginal es constante y es “c”, 
asumimos que c > a. 
• Cournot asume que las firmas eligen sus cantidades a producir simultaneamente. 
 
Para encontrar el equilibrio de Nash en Cournot, se debe trasladar el problema a una forma 
normal de teoria de juegos. Para esto se debe especificar: 
1) Los jugadores en el juego 
2) Las estrategias disponibles de cada jugador 
3) Las ganancias recibidad por cada jugador con cada ocmbinacion de estrategias. 
 
𝑆𝑖 = [0, ∞): cada espacio representado a una estrategia de cada empresa sera llenado con 
un Si. Una eleccion tipica de Si equivale a una cantidad qi >=0. Y dado que ninguna 
empresa puede producir un Q > a, entonces qi < a 
 
Para resolver el problema se busca la mayor utilidad (𝑢𝑖(𝑆𝑖
∗, 𝑆𝑗
∗)) para la empresa 
dependiendo de lo que puede hacer la otra, la funcion de utilidad de la empresa es: 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑖 , 𝑞𝑗) = 𝑞𝑖[𝑃(𝑞𝑖 + 𝑞𝑗) − 𝑐] = 𝑞𝑖[𝑎 − (𝑞𝑖 + 𝑞𝑗) − 𝑐] 
 
 
 
 
 
Para cada jugador: 
𝑢𝑖(𝑆𝑖
∗, 𝑆𝑗
∗) ≥ 𝑢𝑖(𝑆𝑖 , 𝑆𝑗
∗) 
 
El lado izquierdo representa un equilibrio de Nash, por lo. Tanto, para cada jugador S* 
debe ser una solucion al problema de optimizacion: 
𝑀𝑎𝑥𝑠𝑖∈𝑆𝑖: 𝑢𝑖(𝑠𝑖 , 𝑠𝑗) 
 
𝑀𝑎𝑥𝑠𝑖∈𝑆𝑖:𝑢𝑖(𝑠𝑖 , 𝑠𝑗) = 𝑀𝑎𝑥0<𝑞𝑖<∞𝑞𝑖[𝑎 − (𝑞𝑖 + 𝑞𝐽
∗) − 𝑐] 
 
Suponiendo que 𝑞𝐽
∗ < 𝑎 − 𝑐, la condicion de primer orden del problema de optimizacion de 
la empresa i es: 
𝑞𝑖 =
1
2
(𝑎 − 𝑞𝑗
∗ − 𝑐) 
De esta forma, el par de cantidades (q1* y q2*) tienen que formar un equilibrio de Nash, 
entonces: 
𝑞1
∗ =
1
2
(𝑎 − 𝑞2
∗ − 𝑐) 
 
𝑞2
∗ =
1
2
(𝑎 − 𝑞1
∗ − 𝑐) 
Al resolver el par de ecuaciones: 
𝑞1
∗ = 𝑞2
∗ =
𝑎 − 𝑐
3
 
 
Con solo una empresa, esta producirira una cantidad monopolica que seria: 𝑞𝑚 =
𝑎−𝑐
2
, 
obteniendo un beneficio de 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 0) =
(𝑎−𝑐)2
4
. 
 
Para este caso del duopolio, la mejor opcion es queambas empresas produscan las mimas 
cantidades optimas que equivaldrian a un monopolio. El problema aquí es que las empresas 
tienen incentivos a desviarse. En el equilibrio de cournot, al contrario, lacantidad agregada 
es mas alta, por lo que el precio correspondiente es mas bajo, con lo que la tentacion de 
aumentar la produccion es menor. 
 
 
Suponiendo que la estrategia de la empresa 1 cumple 
𝑞𝑖 < 𝑎 − 𝑐, la mejor respuesta de la empresa 2 es: 
 
𝑅1(𝑞2) =
1
2
(𝑎 − 𝑞2 − 𝑐) 
 
Como se puede ver, de ambas funciones de mejor 
respuesta sale una interseccion que sera un equilibrio de 
Nash 
 
 
 
Una tercera forma de encontrar el equilibrio de Nash es aplicar el proceso de eliminacion 
iterativa de las estrategias estrictamente dominadas 
 
La cantidad de monopolio 𝑞𝑚 =
𝑎−𝑐
2
 domina estrictamente a cualquier cantidad mas alta, es 
decir; para cada x > 0 , 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) > 𝜋𝑖(𝑞𝑚 + 𝑥, 𝑞𝑗), para todo 𝑞𝑗 ≥ 0. Para comprobar 
esto: 
 
1) Si 𝑄 = 𝑞𝑚 + 𝑥 + 𝑞𝑗 < 𝑎 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
2
 [
𝑎 − 𝑐
2
− 𝑞𝑗] 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 + 𝑥, 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
2
+ 𝑥 [
𝑎 − 𝑐
2
− 𝑥 − 𝑞𝑗] = 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) − 𝑥(𝑥 + 𝑞𝑗) 
 
2) Si 𝑄 = 𝑞𝑚 + 𝑥 + 𝑞𝑗 ≥ 𝑎 
𝑃(𝑄) = 0 
 
𝜋𝑖 (
𝑎 − 𝑐
4
, 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
4
 [
3(𝑎 − 𝑐)
4
− 𝑞𝑗] 
 
𝜋𝑖 (
𝑎 − 𝑐
4
− 𝑥, 𝑞𝑗) = [
𝑎 − 𝑐
4
− 𝑥] [
3(𝑎 − 𝑐)
4
+ 𝑥 − 𝑞𝑗] = 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) − 𝑥 (
𝑎 − 𝑐
2
+ 𝑥 − 𝑞𝑗) 
 
Tras estos 2 paso, las cantidades que quedan en el espacio de estrategias de cada empresa 
son las contenidas en el intervalo: [
𝑎−𝑐
4
,
𝑎−𝑐
2
 ], repitiendo estos pasos, los intervalos se 
vuelven cada vez mas chicos, hasta que convergen en un unico punto: 𝑞1
∗ =
𝑎−𝑐
3
 
 
Debido a las opciones que puede tomar la empresa 
1 es que la empresa 2 debe tomar la mejor 
respuesta ante esto, que es el grafico presente, pr 
lo que si 𝑞𝑗 >
𝑎−𝑐
2
, 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑅𝑖(𝑞𝑗) ≥
𝑎−𝑐
4
. 
Como en el caso anterior, la repeticion de esto nos 
conduce a la cantidad optima 𝑞𝑖
∗ =
𝑎−𝑐
3
 
 
Existen 3 formas de solucionar el problema: Con condiciones de primer orden, con grafico 
de respuestas y por ultimo la eliminacion iterativa de estrategias E dominadas. 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Bertrand 
 
En este duopolio, las empresas no eligen cantidades, sino que eligen precios. Aquí el 
comportamiento de los equilibrios de Nash es diferente a en Cournot. Considerando el caso 
de productos diferenciados: 
 
𝑞𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗) = 𝑎 − 𝑝𝑖 − 𝑏𝑝𝑗: cantidad demandada a la empresa i por los consumidores 
 
Donde b > 0 refleja hasta que punto el producto de la empresa i es un sustituto del producto 
de la empresa j. Como se demostrata después, el problema solo tiene sentido si b < 2. Igual 
que en Cournot no existen costos fijos y los costos marginales son iguales a c, donde c < a 
y las empresas eligen precios al mismo tiempo. 
 
Al igual que en Cournot, lo primero es volver trnasformar el problema a n juego normal. 
𝑆𝑖 = [0, ∞): cada espacio representado a una estrategia de cada empresa sera llenado con 
un Si. 
El beneficio de la empresa i cuando elige el precio pi y su competencia el pj es: 
 
𝜋𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗) = 𝑞𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗)[𝑝𝑖 − 𝑐] = [𝑎 − 𝑝𝑖 + 𝑏𝑝𝑗][𝑝𝑖 − 𝑐] 
 
El par de precios 𝑝𝑖
∗, 𝑝𝑗
∗ constituye el equilibrio de Nash para cada empresa, donde pi* es: 
 
𝑀𝑎𝑥0<𝑝𝑖<∞𝜋𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗
∗) = 𝑀𝑎𝑥0<𝑝𝑖<∞[𝑎 − 𝑝𝑖 + 𝑏𝑝𝑗
∗][𝑝𝑖 − 𝑐] 
 
𝑝𝑖 =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝𝑗
∗ + 𝑐) 
 
𝑝1
∗ =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝2
∗ + 𝑐) ↔ 𝑝2
∗ =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝1
∗ + 𝑐) 
 
Resolviendo el par de ecuaciones tenemos que: 
𝑝1
∗ = 𝑝2
∗ =
𝑎 + 𝑐
2 − 𝑏
 
 
 
Resumen Clave - Control 6 
 
Porqué Cournot se relaciona con sustitutos y Bertrand con Complementos? 
R. Esto debido a que los movimientos en los precios que sigue la competencia a la cournot tienden a 
moverse de manera similar para ambas empresas, (Si Apple sube su precio, entonces tmb lo sube 
Samsung). En cambio, en Cournot pasa lo contrario, a medida que una empresa aumenta sus cantidades 
producidas, para la otra es mas conveniente bajar sus cantidades 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Stackelberg 
 
• La cantidad agregada en Stackelberg es mayor a la cantidad en el equilibrio de Nash de 
Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
• EL precio demercado es inferior en Stackelberg (al no comportarse en conjunto como 
monopolio no pueden maximizar el beneficio total que puede ofrecer el mercado 
• En Stackelberg la empresa 1 gana mas que en Cournot y la empresa 2 gana menos 
• En este juego la informacion clave es que la empresa 1 conoce 𝑞1 y la empresa 2tambien 
conoce 𝑞1. Si la empresa 1 elige primero pero la empresa 2 no puede ver 𝑞1, entonces el 
equilibrio vuelve a irse a las cantidades de cournot. 
 
 
 
P. ¿Qué hace el modelo de Stackelberg que lo hace distinto a los otros modelos? ¿Que es lo clave 
para fijar las cantidades? 
 
R: Stackelberg establece que hay una empresa lider (elige primero) y una subordinada. Se parece a 
Cournot en cuanto que ambas eligen cantidades. 
La principal diferencia es que es un juego dinamico a diferencia de los otros que sonestaticos. 
La diferencia fundamental en stackelberg es que se desarrolla con solucion hacia atrás, la firma lider 
toma su decision en cantidades de acuerdo a la reaccion que tendra la firma 2, dado que ella ve la 
decision de la firma 1 
max
𝑞2≥0
 𝜋2(𝑞1, 𝑞2) = max
𝑞2≥0
𝑞2[𝑎 − 𝑞1 − 𝑞2 − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑅2(𝑞1) =
𝑎 − 𝑞1 − 𝑐
2
 
Dado que la empresa 1 ya sabe como reaccionara la empresa 2, ahora puede plantear el problema 
propio: 
max
𝑞1≥0
 𝜋1(𝑞1, 𝑅2(𝑞1)) = max
𝑞1≥0
 𝑞1[𝑎 − 𝑞1 − 𝑅2(𝑞1) − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑞1
∗ =
𝑎 − 𝑐
2
 𝑦 𝑅2(𝑞1
∗) =
𝑎 − 𝑐
4
 
 
 
P. En Stackelberg, ¿el ider y el seguidor estan mejor o peor que en Counot? 
R. En Stackelberg la cantidad que se produce es mayoy a la que se produce en Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
El líder esta mejor que en Cournot, mientras que el seguidor esta peor que en Cournot, ya que 
produce menos cantidad y el precio es menor que en Cournot 
 
P. ¿En cual de los modelos es mayor el Px? En Stackelberg o Cournot? 
R. En Stackelber se producen cantidades mas grandes que en cournot, por lo que el precio es menor, esto 
debido a que mientras mas grande es la cantidad que se produce en una economia, menor es el precio 
Cantidades Stackelberg y Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
 
 
 
Lectura : Gibbons – Trigger Strategies 
 
En un jugo finito, las señales y promesas pueden influenciar el comportamiento actual, pero al pasar a un 
juego infinito, entonces se empeiza a repetir el proceso y debo traer los payoffs a valor presente con el 
factor de descuento 𝛿 =
1
1+𝑟
, entonces dado que se repite infinitamente ambas empresas cooperaran hasta 
que una no lo haga y se gatille una sancion devido al desvio, este castigo es que las empresas pasan 
dejugar el mayor Eq.N posible al menor Eq.N posible. 
• En periodos cortos no puede haber colusion debido a que no se justifica aplicar un castigo que 
tambien es peor para mi cuando queda un periodo 
• Cuando es mayor a 2 periodos si puede existir uncastigo debido a que se hace mas 
atractivo castigar un periodo, pero en el T-1 siempre existira mayor incentivo a 
desviarse 
• Se tiene que cumplir que las utilidades de mantener el acuerdo sean mayores que 
las de desviarse, si no se cumple esto se pasa a la trigger strategy. 
 
Que las 2 empresas juegen trigger strategy es un Eq.N siempre que: 
1
1 − 𝛿
∗
1
2
𝜋𝑚 ≥ 𝜋𝑑 +
𝛿
1 − 𝛿
∗ 𝜋𝑐 
 
 
 
Lectura : Gibbons – Colusion entre duopolistas de Cournot 
 
P. Que estudian Green y Porter? ¿Cómo Examinan los equilibrios? 
Green y Porter hablan sobre la colusion entre empresas, aquí las empresas no observan las catidades, 
sino que el equilibrios del mercado, entonces estas no saben si la caida del precio se debe a que una 
empresa se desvio o otros factores que afectan el precio, lo que ocurre en el modelo es que si el precio de 
equilibrio baja a mas de un punto critico definido, entonces las empresas castigan. El problema con la 
postulacion de ellos es que puede que bajo elprecio por sobre el punto critico debido a factores externs y 
las empresas castiguen de todas maneras, por lo que aquí pueden existir castigos ineficientes por 
desviaciones que no ocurrrieron. Cuando las empresas no se desian se producen las cantidades 
monopolicas 
 
P. ¿Qué significa la estrategia de palo y zanahoria? 
R. es un juego de 2 etapas en el que se produce qm/2 en el primer periodo, y en el periodo T se produce 
qm/2, solo si ambos jugadores producieron qm/2 hasta T-1. En el caso de que se desvien se produce x. 
Aquí existe un castigo por desviarse el cual dura un solo periodo, luego se vuelve a producir el qm/2 si 
se cumplio el castigo. El jugador que se devia es castigado hasta que deja de desviarse. 
 
P. ¿Que estudian Rotemberg y Saloner? 
R. Estudian el ciclo economico, dodne las empresas determinan cuanto producir en base a la demanda , 
las empresas producen en base a lo que observan en la demanda del periodo t y el periodo t+1. Para 
poder traer esta demanda fluctuandte en el tiempo a valor presente se usa el factor de descuento, y como 
resultado se llega que para poder producir el optimo Qm/2; el factor de descuento tiene que ser ½. Se 
dice que la demanda no esta correlacionada. Las estrategias presentes de ambos son Trigger strategy 
 
 
 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Stackelberg 
 
En este modelo de duopolio, una empresa dominante (o líder) decide primero y una seguidora 
decide en segundo lugar, las empresas compiten a la Cournot (cantidades). 
El juego tiene el siguiente desarrollo temporal: 
1) La empresa 1 elige 𝑞1, el cual es mayor a 0 
2) La empresa 2 observa 𝑞1y elige 𝑞2, que también es mayor a 0 
3) Las ganacias de la empresa i se dan por la función de beneficio 
 
Modelo: 
𝜋𝑖(𝑞𝑖 , 𝑞𝑗) = 𝑞𝑖[𝑃(𝑄) − 𝑐] = 𝑞𝑖 
𝑞1, 𝑞2: Cantidades producidas por las firmas 1 y 2 de los productos homogeneos 
𝑃(𝑄) = 𝑎 − 𝑄: Precio de mercado cuando 𝑄 = 𝑞1 + 𝑞2 y cuando el costo marginal de produccion 
“c” es constante 
 
Para encontrar el resultado hacemos induccion hacia atrás, buscando la reaccion de la empresa 2 a 
la cantidad 𝑞1, se busca 𝑅2(𝑞1), que es una solución de: 
max
𝑞2≥0
 𝜋2(𝑞1, 𝑞2) = max
𝑞2≥0
𝑞2[𝑎 − 𝑞1 − 𝑞2 − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑅2(𝑞1) =
𝑎 − 𝑞1 − 𝑐
2
 
Dado que la empresa 1 ya sabe como reaccionara la empresa 2, ahora puede plantear el problema 
propio: 
max
𝑞1≥0
 𝜋1(𝑞1, 𝑅2(𝑞1)) = max
𝑞1≥0
 𝑞1[𝑎 − 𝑞1 − 𝑅2(𝑞1) − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑞1
∗ =
𝑎 − 𝑐
2
 𝑦 𝑅2(𝑞1
∗) =
𝑎 − 𝑐
4
 
 
Consideraciones *IMPORTANTE*: 
• La cantidad agregada en Stackelberg es mayor a la cantidad en el equilibrio de Nash de 
Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
• EL precio demercado es inferior en Stackelberg (al no comportarse en conjunto como 
monopolio no pueden maximizar el beneficio total que puede ofrecer el mercado 
• En Stackelberg la empresa 1 gana mas que en Cournot y la empresa 2 gana menos 
• En este juego la informacion clave es que la empresa 1 conoce 𝑞1 y la empresa 2tambien 
conoce 𝑞1. Si la empresa 1 elige primero pero la empresa 2 no puede ver 𝑞1, entonces el 
equilibrio vuelve a irse a las cantidades de cournot. 
 
 
 
 
 
Resumen - Control 7 (Daniela Guzman) 
 
Lectura : Tirole – Modelo de precio limite de Milgrom-Roberts 
 
 
 
 
 
 
Lectura: Tirole- Network Externalities, Standardization and 
Compatibility 
 
Externalidades positivas de redes: 
Aparecen cuando un bien es más valorable para el usuario a medida que más usuarios compran el mismo 
bien o bienes complementarios a este. La externalidad puede ser directa (Ej.: software) como indirecta, 
esta última dados los rendimientos crecientes a escala en la producción permite que un mayor número de 
productos complementarios pueda ser suministrado cuando la red crece. Hay que tener en cuenta también 
que el tamaño de la red relevante es ya sea específico de cada empresa o de toda la industria. 
El primer tema de las externalidades de redes se encuentra en el tamaño de la demanda. Debido a su 
función de utilidad interdependiente, los usuarios deben anticiparse a qué tecnología va a ser la más usada 
por los otros usuarios. Esto introduce problemas de coordinación. También, a pesar de que se preocupen 
por la coordinación, diferentes usuarios pueden tener conflictos de preferencias acerca de que tecnología 
es la que van a coordinar. 
Potenciales ineficiencias: 
1) exceso de inercia (esperan para adoptar nueva tecnología o para elegir entre varias tecnologías) 
y exceso de momentum (consumidores se apresuran a obtener una tecnología inferior por 
miedo a quedarse varados). 
2) El segundo tema se relaciona por el lado de la demanda y la forma en que las tecnologías se 
eligen y son promovidas. En la presencia de externalidades de red, los estándares son a menudo 
establecidos por el gobierno o por organismos privados como comités de industrias. Una ventaja 
de la estandarización es que evita el exceso de inercia. Otro es que reduce los costos de 
búsqueda y coordinación para los usuarios. La estandarización puede ser difícil. La rápida 
evolución de las tecnologías puede imponer la adopción de un enfoque ineficiente. Además, la 
estandarización puede reducir la diversidad. Por lo tanto, las tecnologías son generalmente 
promovidas por las empresas, en donde una firma dominante es la que a menudo establece el 
estándar. Pero la adopción de un estándar no debe estar asociado a una firma dominante. 
Cuando las decisiones de tecnología se dejan al mercado, las firmas patrocinadoras de tecnologías 
incompatibles tienen un incentivo para desarrollar una '' base instalada '' con el fin de obtener una ventaja 
competitiva sobre sus rivales o para evitar que los rivales adquieran una ventaja. Para este propósito, ellos 
pueden partir con bajos precios y anunciar productos después de que ya se han comercializado. Otro 
elemento importante en esta estrategia es la decisión de compatibilidad. Para propósitos estratégicos, las 
firmas pueden elegir si mantener sus productos incompatibles, de esta forma reduciendo el tamaño de su 
red. O pueden elegir la compatibilidad, ya sea individual o por medio de acuerdos con sus competidores a 
través de comités. 
Farrel y Saloner se enfocaron en la demanda y Katz y Shapiro en la oferta. 
En el lado de la demanda, las externalidades dan lugar a una multiplicidad de equilibrios, a ineficiencias, 
y a una necesidad de coordinación, incluso cuando las tecnologías se ofrecen de forma competitiva. En el 
lado de la oferta, la elección de las tecnologías se refiere al problema de la diversidad de productos. En 
ambos lados, las decisiones de las empresas y de los usuarios de adoptar ciertas tecnologías dan lugar a 
juegos de tiempo, los dos casos polares de los cuales son guerras de desgaste y juegos de derecho de 
prioridad. 
 
The Demand Side: Users’ Coordination of Expectations 
Considera dos usuarios(i=1, 2). Ellos se pueden quedar con una tecnología antigua o adoptar una nueva. 
Las dos tecnologías son incompatibles, por lo que el tamaño de la red es específico de la firma. La utilidad 
del usuario es u(q) cuando se queda con la tecnología antigua y el tamaño de esa red es q (donde q= 1 o 
2). Al mismo tiempo, v(q) es la utilidad cuando el usuario adopta la nueva tecnología y cuando esa 
tecnología tiene una red de tamaño q. Externalidades positivas de redes significan que u(2) > u(1) y v(2) 
> v(1). Asumir, además, que u(2) > v(1) y v(2) > u(1). Esto es, ambos usuarios prefieren coordinar su 
decisión, cualquiera sea esa decisión. Si estas condiciones no se mantienen, los usuarios van a elegir 
siempre una tecnología por sobre otra y el problema de coordinación no existiría. 
Suponer que los dos usuarios eligen simultáneamente si cambiarse a la nueva tecnología. Hay dos 
estrategias puras de equilibrio: los dos usuarios se quedan con la tecnología antigua o ambos adoptan la 
nueva. Debido a Farrel y Saloner; el exceso de inercia aparece cuando v(2) > u(2) pero los dos usuarios se 
quedan con la tecnología antigua dado que les da miedo moverse solos, el exceso de momentum aparece 
cuando u(2) > v(2) pero los dos usuarios se cambian a la nueva tecnología por miedo de quedarse varados 
en la antigua. 
El exceso de inercial y el exceso de momentum pueden no ser problemáticos excepto en dos 
circunstancias: 
1) cuando los desfases de información o reacción son largos 
2) cuando los usuarios puedan tener conflictos de preferencias en cuanto a la elección. 
Farrell y Saloner consideran un modelo que incluye el potencial conflictos de preferencias acerca de la 
tecnología. Suponer que en el modelo anterior, el gusto por la tecnología de un usuario está indexado a y 
varía continuamente con el parámetro 𝜃 en el intervalo [0,1]. Vamos a interpretar 𝜃 como un parámetro 
de preferencias para la nueva tecnología, en el sentido que 𝑣𝜃(2) − 𝑢𝜃(1) crece con 𝜃; esto es, el deseo 
de los usuarios de unirse al otro usuario y adoptar la nueva tecnología aumenta con 𝜃. Supongamos 
𝑣1(1) > 𝑢1(2) y 𝑣0(2) < 𝑢0(1). Esto es, un usuario con 𝜃 cercano a 1 prefiere la nueva tecnología, 
independiente del comportamiento del otro usuario, y un usuario con 𝜃 cercano a 0 siempre prefiere la 
tecnología antigua. El problema de coordinación solo aparece para valores intermedios de 𝜃. 
Cada usuario conoce su propio 𝜃, pero no conoce el de los otros. Los parámetros 𝜃 son a priori para la 
distribución uniforme en [0,1]. El juego tiene dos periodos, 1 y 2. En cada periodo, las firmas deciden 
simultáneamente si cambiarse a la nueva tecnología si aún no lo han hecho. Cambiarse es irreversible, y 
los payoff se acumulan al final de la fecha 2. 
Cada usuario puede elegir una de tres estrategias: (1) nunca cambiarse, a pesar del comportamiento de los 
otros usuarios en el primer periodo; (2) cambiarse en la fecha 2 si el otro se cambió en la fecha 1 (jump 
on the bandwagon); (3) cambiarse en la fecha 1 (possibly initiating the bandwagon). Como se ve, la cuarta 
posible estrategia (cambiarse en la fecha 2 incluso si el otro usuario no se ha cambiado) está dominada; el 
usuario estaría mejor cambiándose en la fecha 1, lo que aumentaría la probabilidad de que el otro usuario 
también se cambie. 
Intuitivamente, cada usuario debe seguir la estrategia 1 si tiene un 𝜃 bajo, la estrategia 2 si tiene un 𝜃 
intermedio, y la estrategia 3 si tiene un 𝜃 alto. En efecto, un comportamiento de equilibrio debiera tomar 
esta forma. La figura muestra un equilibrio simétrico. Los valores de los parámetros 𝜃∗ y 𝜃∗∗ tales que el 
usuario es indiferente entre la estrategia 1 y 2 y entre las estrategias 2 y 3 están dados por las siguientes 
ecuaciones: 
𝑢𝜃∗(1) = 𝑣𝜃∗(2) (10.2) 
𝑣𝜃∗∗(2)(1 − 𝜃
∗) + 𝑣𝜃∗∗(1)𝜃
∗ = 𝑣𝜃∗∗(2)(1 − 𝜃
∗∗) + 𝑢𝜃∗∗(2)𝜃
∗∗ (10.3) 
 
Para ver esto, primero hay que considerar el comportamiento de un usuario con parámetro 𝜃∗. Ni la 
estrategia 1 ni la 2 prescriben cambiarse en la fecha 1. La decisión entre las dos estrategias depende en si 
el usuario ‘’salta en el carro’’ en el periodo 2 si el otro usuario se cambió en la fecha 1. La ecuación 10.2 
expresa la indiferencia entre quedarse con la nueva tecnología y seguir el ejemplo. 
La ecuación 10.3 expresa la indiferencia entre las estrategias 2 y 3. Si un usuario se cambia en la fecha 1, 
el otro usuario se cambia en la fecha 1 o sigue el ejemplo en la fecha 2 si y solo si su parámetro excede 
𝜃∗, el cual tiene probabilidad 1 − 𝜃∗. El primer usuario entonces obtiene 𝑣𝜃∗∗(2). Con probabilidad 𝜃
∗, 
sin embargo, cambiarse no provoca respuesta y el usuario obtiene 𝑣𝜃∗∗(1). Si el usuario adopta la estrategia 
2 en vez, se cambia solo si el otro usuario lo ha hecho en el primer periodo, lo que tiene probabilidad 1 −
𝜃∗∗. Luego obtiene 𝑣𝜃∗∗(2); de otra manera, el obtiene 𝑢𝜃∗∗(2). Esta ecuación y el hecho de que 𝜃
∗∗ > 𝜃∗ 
implica que 𝑢𝜃∗∗(2) > 𝑣𝜃∗∗(1), el usuario con parámetro 𝜃
∗∗ prefiere no cambiarse solo. 
Se puede ver que este equilibrio muestra exceso de inercia. Si ambos usuarios tienen parámetros 𝜃1 y 𝜃2 
justo debajo 𝜃∗∗, van a querer coordinar en la nueva tecnología, pero en equilibrio no. Cada usuario es 
feliz de ‘’saltar en el carro’’, pero ninguno es suficientemente ansioso de hacerlo por sí mismo. 
Hay muchas maneras de lidiar contra el exceso de inercia: 
1) Como Farrell y Saloner muestran, la comunicación entre los usuarios mitiga el problema de 
exceso de inercia. 
2) Los usuarios pueden firmar contratos que les permite coordinar. 
3) Como Postrell muestra, los subsidios del gobierno para los usuarios que cambian mitigan el 
problema: ‘’Pump-priming’’ consigue que el carro ande. 
 
Los usuarios que se cambian ejercen una externalidad negativa en aquellos usuarios que prefieren la 
antigua tecnología. 
Farrell y Saloner elaboran un modelo de tiempo continuo en donde los usuarios llegan al mercado a través 
del tiempo. En la fecha 0, solo está la tecnología antigua; en una fecha posterior T, la nueva tecnología se 
encuentra disponible y los nuevos usuarios tienen una decisión entre las dos tecnologías. Tal modelo 
exhibe múltiples equilibrios debido a externalidades de redes. Los nuevos usuarios pueden comprar la 
tecnología antigua, haciendo que la difusión de la nueva tecnología nunca parta. Esto puede dar lugar a un 
exceso de inercia; o todos los nuevos usuarios adoptan la nueva tecnología, ejerciendo una externalidad 
negativa en los usuarios antiguos. 
Farrell y Saloner también muestran que es muy importante si la nueva tecnología es anticipada o 
‘’preanunciada’’. Preanunciar puede inducir a los consumidores que aparecen justo antes de la 
introducción a retrasar su compra. Además, contratos para entrega futura de la nueva tecnología a un precio 
de penetración puede permitirle al patrocinador de la nueva tecnología construir e instalar una base que 
incremente el gusto de su adopción por nuevos usuarios luego de la introducción. 
 
The Supply Side: Sponsorship and Strategic Behavior 
Katz y Shapiro. Considerar un duopolio ofreciendo dos productos incompatibles. Excepto por la 
incompatibilidad, los dos productos son idénticos (sustitutos perfectos). Los consumidores tienen demanda 
unitaria. Una unidad de producto i, promovido por la firma i, le da al consumidor un excedente igual a 
𝑣(𝑞𝑖) más una constante específica para el consumidor, donde 𝑞𝑖 es el tamaño de red de la firma i. Un 
precio generalizado �̃�𝑖 para los consumidores puede ser definido como 𝑝𝑖 − 𝑣(𝑞𝑖
𝑐), donde 𝑝𝑖 es el precio 
cobrado por la empresa i y 𝑞𝑖
𝑐 es la expectativa de los consumidores acerca del tamaño de red de la firma. 
Debido a que los dos productos son sustitutos perfectos, el consumidor elige el que tenga el menor precio 
generalizado: �̃� = min (�̃�1, �̃�2). El número de consumidores comprando a 𝑝 es 𝑞 = 1 − �̃�.Firmas compiten a la Cournot. Estas eligen producir (o capacidades) 𝑞1 y 𝑞2 simultáneamente. Luego el 
mercado deja un precio generalizado de: �̃� = 1 − (𝑞1 + 𝑞1). 
Así, las firmas fijan un precio: 𝑝𝑖 = 𝑣(𝑞𝑖
𝑒) + 1 − 𝑞1 − 𝑞2 
Bajo el supuesto de un costo marginal constante y simétrico c, las utilidades de la firma i son: 𝜋𝑖(𝑞𝑖, 𝑞𝑗) =
𝑞𝑖(1 + 𝑣(𝑞𝑖
𝑒) − 𝑐 − 𝑞1 − 𝑞2) 
Así pues, la valoración de la red 𝑣(𝑞𝑖
𝑒) equivale a la reducción en el costo marginal o a un desplazamiento 
en la función de demanda. 
Katz y Shapiro buscan un equilibrio de Nash en los niveles de producción y exigen que las expectativas 
sean racionales. El resultado es un solo equilibrio. 
Se puede estudiar el incentivo de las empresas para hacer sus productos compatibles. En el modelo, la 
compatibilidad puede conseguirse bien de una manera cooperativa o unilateralmente (a través de la 
construcción de un adaptador). Resulta que una empresa relativamente pequeña tiene más incentivos para 
ser compatible que una mayor. Pero el incentivo para ser compatible con el rival puede ser socialmente 
demasiado bajo o demasiado alto. 
Para el estudio del precio de penetración, Katz y Shapiro consideran un modelo de dos periodos. 
Observan que una empresa débil prefiere la compatibilidad, mientras que una empresa fuerte puede o no 
preferirla. 
 También descubrieron una paradoja: supóngase que el primer producto es más barato de producir en el 
primer periodo y que el segundo (que ocasiona una nueva tecnología) es más barato de producir en el 
segundo periodo. Se podría esperar que el mercado se inclinara en favor de la primera tecnología, de 
manera que una empresa construiría una base instalada en el primer periodo y utilizaría esta base para 
absorber el mercado en el segundo periodo. Resulta, que con intuición por parte de los consumidores, la 
adopción en el mercado se inclina hacia la tecnología más barata en el segundo periodo. Esta tecnología 
permite a una empresa penetrar en el mercado en el primer periodo si pone un precio bajo; su bajo costo 
en el segundo periodo le compromete a un precio relativamente bajo en dicho periodo, y por tanto, a un 
incremento en la dimensión de la red. Por el contrario, la primera tecnología no puede prometer una 
extensión de su base instalada si su propietario no puede comprometerse por adelantado a un bajo precio 
en el segundo periodo 
 
 
Lectura : Besanko – Capitulo 11 
 
Entrada -> Comienzo de la producción y las ventas de una nueva empresa en un mercado. 
Incumbente -> Firmas que ya están operando, tienen que tener en cuenta la entrada cuando toman sus 
decisiones estratégicas. 
Entrantes -> Firmas nuevas en el mercado, amenazan a las incumbentes de dos maneras: 
- Les quitan participación de mercado, quita pedazo del “profit pie”. 
- Intensifica la competencia, se reducen los precios haciendo que se reduzca el “profit pie”. 
Salida -> Tiene el efecto opuesto en los competidores, las que sobreviven aumentan su participación y 
disminuye la competencia. 
Clínicas -> A fines de 1990 se empezaron a abrir clínicas especializadas, los doctores especializados se 
están llevando a sus pacientes a estos centros. 
 
1. Algunas cosas sobre Entrada y Salida 
La entrada es omnipresente y puede tomar muchas formas. Puede ser una empresa nueva o una existente 
que deciden diversificarse. 
La salida es la retirada de un producto, ya sea porque la empresa cierra o porque saco el producto. Industria 
en el 2010 que tiene 100 firmas que suman $100 millones en ventas lo que se espera que pase de 5 a 10 
años es: 
 La entrada y la salida serán omnipresentes -> Para 2015, entrarán entre 30 y 40 nuevas empresas, 
con ventas anuales combinadas de $ 12 a $ 20 millones. La mitad serán nuevas y las otras 
diversificadas. Al mismo tiempo, saldrá una cantidad similar de empresas. 
 Los entrantes y salientes tienden a ser más chicos que las establecidas -> Un entrante greenfield 
tendrá un tercio del tamaño de un incumbent. Los entrantes que se diversifican tienden a ser del 
mismo tamaño que la incumbent. En 2010, las empresas que dejarán la industria para el año 2015 
son solo alrededor de un tercio del tamaño promedio. 
 La mayoría de los entrantes no sobreviven 10 años, pero los que sí crecen rápidamente -> De las 
30 a 40 empresas que ingresan al mercado entre 2010 y 2015, aproximadamente el 60% va a salir 
antes de 2020. Los sobrevivientes duplicarán su tamaño para 2020. 
 Las tasas de entrada y salida varían según la industria ->- Muchas industrias tienen altas tasas de 
entrada también tienen altas tasas de salida. La entrada y la salida están muy relacionadas: 
las condiciones que fomentan la entrada también fomentan la salida. 
Esto tiene 4 implicaciones importantes para la estrategia: 
 Al planear el futuro se tiene que tomar en cuenta el competidor desconocido (entrante). 
 No muchos competidores diversificados construirán nuevas plantas, pero el tamaño debe ser una 
amenaza. 
 Se debe esperar que la mayoría de las nuevas fallen rápidamente. Pero hay que tomar en cuenta 
que el crecimiento y sobrevivencia van de la mano. 
 Hay que conocer las condiciones de entrada y salida. 
2. Decisiones sobre Entrada y Salida: Conceptos básicos: 
Las ganancias de la post entrada variarán de acuerdo a la demanda, las condiciones de costo y la naturaleza 
de la competencia. 
 
Barreras de entrada: 
Una industria rentable invita a entrar. Las barreras son obstáculos que permite a las incumbent tener 
beneficios positivos. Estas pueden ser estructurales o estratégicas. Las estructurales existen cuando las 
incumbent tienen la ventaja de costo o marketing o regulaciones. Las estratégicas son cuando las 
incumbent toman medidas agresivas para impedir la entrada. 
Bain describe 3 condiciones: 
 Entrada bloqueada -> Está bloqueada si las barreras estructurales son tan altas que el incumbent 
no necesita hacer nada para impedir la entrada. Por ejemplo, puede requerir grandes inversiones 
o puede vender un producto indiferenciado para el cual no puede aumentar el precio por encima 
del costo marginal 
 Entrada acomodada -> Se acomoda si las barreras de entrada estructural son bajas, y (a) las 
estrategias de disuasión de entrada serán ineficaces o (b) el costo del incumbent de tratar de 
disuadir la entrada excede los beneficios que podría obtener al mantener al entrante fuera. La 
entrada es tan atractiva en mercados de tecnologías que los incumbents no deberían desperdiciar 
recursos tratando de prevenir la entrada. 
 Entrada desanimada -> La entrada es desanimada, sino bloqueada (a) si el incumbent puede 
mantener al entrante fuera mediante el empleo de una estrategia de disuasión de entrada y 
(b) si el empleo de la estrategia de disuasión de entrada impulsa los beneficios del incumbent. 
 
Requisito de asimetría: 
La mayoría de las estrategias están tanto para las incumbents como para las entrantes. La principal 
diferencia entre estas dos es que las incumbents ya incurrieron en costos hundidos, en las relaciones con 
los clientes y en la curva de aprendizaje. 
 
Barreras estructurales: 
Los tres tipos principales de barreras de entrada estructural son: 
 Control de recursos esenciales 
Un incumbent está protegido de la entrada si controla los recursos necesarios para la producción y si puede 
usarlo más eficazmente que los entrantes. Las empresas deberían adquirir inputs claves para ganar 
monopolio. Sin embargo, hay una serie de riesgos al respecto como cuando la empresa cree que tiene atado 
el input necesario, aparece uno nuevo. Los dueños de los recursos pueden ponerle un precio muy alto. 
También están las legales que pueden ser patentes para protegerse contra la entrada. 
 Economías de escala y ámbito 
Cuando las economías de escala son significativas, las incumbent que operan en la escala de eficiencia 
mínima (MES) tendrán una ventaja de costo sobrelos entrantes más chicos. 
Este análisis supone que existe cierta asimetría que le da al incumbent la ventaja de la cuota de mercado. 
El entrante puede tratar de superar la ventaja e invertir para aumentar la participación, pero esto trae costos 
como lo es el costo directo de la publicidad y la creación de la fuerza de ventas, además al incumbent 
puede estar comprometido con un nivel de producción por contratos con trabajadores y proveedores, 
entonces tener un poco más de producción no les aumenta mucho los costos. 
Además cuando la producción general de la industria aumenta, los precios y las ganancias de las empresas 
individuales disminuyen. Por lo tanto, el entrante enfrenta un dilema: para superar su desventaja de costos, 
debe aumentar su participación de mercado. Pero si su participación aumenta, los precios caerán. 
Las incumbents pueden también obtener una ventaja en costos de las economías de ámbito. Ejemplo cereal 
en donde hay grandes economías de ámbito en la producción y el marketing del cereal. En la producción 
por la flexibilidad en el manejo de los materiales e inventarios que vienen de tener múltiples líneas de 
producción en la misma planta. Las economías de ámbito en el marketing se deben a la importante 
inversión en publicidad que se necesita para que una nueva entrada establezca un aceptable nivel mínimo 
de noción de marca. 
 Ventajas de comercialización de la incumbent 
Las marcas paraguas son un caso especial de economías de ámbito y muy importante en muchos mercados 
de productos de consumo. Un incumbent puede explotar el efecto paraguas para reducir o eliminar la 
incertidumbre acerca de la calidad del nuevo producto. El efecto paraguas hace que el costo hundido de 
un nuevo producto sea menor que para el entrante, porque el entrante debe gastar extra en publicidad y 
promoción del producto para desarrollar credibilidad en los ojos de los consumidores, retailers y 
distribuidores. 
Eso si, las marcas paraguas no protegerán si el producto resulta ser insatisfactorio, incluso saldrá mas 
perjudicado que el entrante. 
Barreras de salida: 
 
Para salir de un mercado, una empresa detiene la producción y redistribuye o vende sus activos. Al decidir 
si salir de un mercado, la empresa debe comparar el valor de sus activos si se implementa en su mejor uso 
alternativo contra el valor presente de permanecer en el mercado. Las barreras de salida pueden mantener 
a la empresa en el mercado pero al revisar su decisión de entrada, no habría entrado en primer lugar. Las 
barreras de salida a menudo se derivan de costos irrecuperables, como cuando las empresas tienen 
obligaciones que deben cumplir 
 
3. Estrategia-disuasión de entrada 
Valen la pena si se cumplen dos condiciones: 
 El incumbent obtiene mayores beneficios como monopolista que como duopolista. 
 La estrategia cambia las expectativas de los entrantes sobre competencia post entrada. 
Una empresa esta mejor como monopolista porque puede fijar los precios sobre los costos medios. Si 
un monopolista no puede hacerlo en el largo plazo, el mercado, es perfectamente disputable. 
 
Hay tres maneras de hacerlo: 
1) Límite de precios: Una incumbent cobra un precio bajo para desalentar la entrada. Puede 
tomar dos forma: 
- Impugnables, ocurre cuando el incumbent tiene exceso de capacidad y una ventaja de costo 
marginal sobre los entrantes. 
- Estrategia limite, el entrante observa el precio bajo e infiere que el precio post entrada será igual 
o aun más bajo. 
Hacen una estrategia de limit price para un periodo de 2 años, en donde la monopólica fija un precio y si 
entra otra cobra otro precio menor, uno de los problemas que esto tiene es que quizás la entrante se queda 
por un periodo indefinido y se tiene que cobrar el limit price indefinidamente y dependiendo de los costos 
y de la demanda el incumbent podría estar mejor en duopolio que en monopolio. Otro problema es que 
debemos aceptar la suposición de que la incumbent puede influir en las expectativas de los entrantes sobre 
la competencia post entrada. 
Primero, considere el rama del árbol del juego en la que E ignora el precio límite y elige ingresar (camino 
derecho). Según fijación de precios límite, E permanece fuera porque espera que después de que se haya 
producido la entrada, N seleccione Pl. Pero el árbol muestra que no es racional para N seleccionar Pl. 
Condicionalmente a la entrada, N debe seleccionar Pc, N obtendría ganancias totales de $ 
700, que exceden los beneficios de $ 500 que gana si selecciona Pl. E debe anticipar que si ingresa, N 
seleccionará P, E debe calcular sus beneficios desde la entrada en $ 100, que exceden las ganancias de 0 
que gana si permanece fuera. 
Por lo tanto, E elegirá ingresar, incluso si N ha seleccionado Pl en la primera etapa del juego. 
Continuando con backward, N debe anticipar que no puede evitar la entrada incluso si selecciona Pl. 
Al seleccionar Pm en la primera etapa y Pc en la segunda etapa, N podría ganar $ 1,325. 
El análisis esta completo N seleccionará Pm en la primera etapa E seleccionará "In", en la etapa 2 será 
Cournot. 
De acuerdo con este análisis, la fijación de precios límite falla porque los precios previos a la entrada 
del incumbent no influyen en las expectativas del entrante sobre el post entrada. 
 
2. Precios predatorios 
Un gran incumbent fija un precio bajo para eliminar a los rivales pequeños. Las perdidas incurridas en 
esto se esperan recuperar con beneficios monopólicos futuros. 
The Chain-Store Paradox -> La idea de recortar los precios es irracional, pero muchas empresas la ocupan 
para que disuadir a las entrantes. 
Recortando Precios Limites y Predatorios: La Importancia de la Incertidumbre y la Reputación -> Si tu 
empresa va a fijar precios ara disuadir la entrada, no lo hagas!. Las incumbent quieren que las entrantes 
piensen que los precios post entrada serán bajos. Si el entrante está seguro sobre lo que determina los 
precios post entrada, puede analizar cada escenario de precios post entrada posible y predecir 
correctamente el precio de post entrada. 
Si el entrante esta inseguro acerca del precio post entrada, sin embargo, la estrategia de precio del 
incumbent puede afectar las expectativas del entrante, puede mentir acerca de su estructura de costos, 
poniendo un precio mas bajo de lo normal, cosa que el entrante no se vea motivado a ingresar. Para que el 
precio limite, desanime la entrada, el entrante debe estar imposibilitado de inferir perfectamente el costo 
del precio limite. Ocurre si el entrante desconoce el nivel de demanda y el costo de la incumbent. 
 
3. Capacidad de expansión 
Muchas empresas exceden la capacidad, para medir la capacidad usada se puede usar el ratio capacity use 
la cual es normalmente cerca del 80%. Al tener exceso se puede afectar lo que ve el entrante de la 
competencia post entrada. El exceso de capacidad hace creíble el compromiso de que se expandirá si entra. 
Condiciones: 
- Debe tener una importante ventaja en costo. Esto le da una ventaja frente al entrante y una posible 
guerra de precios. 
- La demanda de mercado crece lentamente. 
- La inversión en exceso de capacidad debe ser un costo hundido antes de la entrada, sino el 
existente puede verse obligado a retractarse en una guerra de precios. 
- El entrante no debe intentar hacerse una reputación de duro. 
- 
“Judo Economics” y el “Puppy-Dog Ploy” 
Judo Economics -> Hay veces que la firmas pequeñas y potenciales entrantes ocupan el tamaño de la 
incumbent como ventaja. 
Cuando la incumbent baja los precios para dejar a las entrantes fuera, ella sacrifica sus propios beneficios 
en el corto plazo, con sus altos volúmenes puede perder más que la entrante a largo plazo. Puppy-dog ploy 
-> SI un entrante no parece representar una amenaza significativa a largo plazo, el incumbent puede pensar 
2 veces antes de incurrir en grandes perdidaspara sacar al entrante. 
 
 
4. Estrategias Para Promocionar la Salida 
Empresas a veces se quejan de precios predatorios por parte de los rivales más grandes. Dicen que los 
consumidores deberían oponerse a los bajos precios porque el precio eventualmente dominara el mercado 
y establecerá un precio monopólico. 
 
Guerras de Desgaste: 
Los precios predatorios eliminan la competencia y crean monopolio. Las guerras de precios perjudica a 
todas las empresas sin importar quien la partió y daña más a las grandes. Las guerras de precios son un 
ejemplo de guerras de desgaste. En una guerra de desgaste 2 o más partes gastan recursos luchando. 
Eventualmente el sobreviviente recoge su recompensa y el perdedor lamenta haber participado de la 
guerra. Si la guerra dura mucho el ganador se arrepentirá de haber participado. Las empresas que enfrentan 
barreras de salida están bien posicionadas para ganar una guerra de desgaste, ya que tienen menos que 
perder. Si una empresa tiene la certeza que va a perder tiene que salirse antes de la guerra. 
 
Evidencias sobre el comportamiento de disuasión de entrada: 
Hay poca evidencia sobre la disuasión de entrada a los casos antimonopolio por: 
- Las empresas son naturalmente reacias a informar que disuaden la entrada porque puede ser 
información delicada, competitiva y también puede violar los estatutos antimonopolio. 
- Muchas estrategias de disuasión de entrada implican precios por debajo del precio de monopolio 
a corto plazo. 
Para evaluar si una empresa se estaba involucrando en esa práctica, el investigador necesitaría conocer los 
costos marginales de la empresa, su curva de demanda, el grado de competencia de la industria y la 
disponibilidad de sustitutos. Para medir el éxito de una estrategia de disuasión de entrada, un investigador 
debería calcular cuál habría sido la tasa de entrada sin el acto predatorio. 
Checklist: 
- Costo hundido 
- Barreras de producción 
- Reputación 
- Cambiando costos 
- Atar acceso 
- Precio limite 
- Precios predatorios 
- Mantener exceso de capacidad 
 
Datos de la encuesta sobre disuasión de entrada: Les preguntó si usaron varias estrategias discutidas en 
este capítulo, incluyendo: 
- Reducciones agresivas de los precios para avanzar por la curva de aprendizaje, lo que le da a la 
empresa una ventaja de costos que los entrantes posteriores solo podrían igualar invirtiendo en 
aprender ellos mismos. 
- Publicidad intensiva para crear lealtad de marca. 
- Adquisición de patentes para todas las variantes de un producto. 
- Mejora de la reputación de depredación de la empresa a través de anuncios o otro medio. 
- Límite de precios. 
- Mantenimiento de exceso de capacidad. 
Las primeras tres estrategias crean altos costos de entrada; los últimos tres cambian las expectativas del 
entrante sobre la competencia post entrada. 
Más de la mitad de todos los gerentes encuestados informan el uso frecuente de al menos una estrategia 
de disuasión de entrada, y prácticamente todos informan el uso ocasional de una o más estrategias de 
disuasión de entrada. Los gerentes de producto informan que dependen mucho más extensamente de las 
estrategias que aumentan los costos de entrada que de las estrategias que afectan la percepción de la 
competencia. 
 
 
Resumen - Control 8 
 
Lectura: Dinámica Competitiva y Corporativa – Harvard 
Bussiness Publishing 
 
Una estrategia eficaz permite que las empresas generen mayores retornos a largo plazo. Todo negocio de 
enfrenta a un entorno dinamico marcado por las incertidumbres y contingencias. Las acciones generan 
reacciones; las estrategias cambio. La empresa que prospera entiende sus interdependencias con otros 
actores y prevé de forma inteligente las consecuencias de sus elecciones. 
- Ejemplo Pueblo pesquero: Constructores de botes<- en un mercado donde se construyen 
botes pesqueros, el constructor innovador que inventa un mejor sistema para el basco que 
genere una mejora en la pesca (en este caso estabilizador al mastil) vendera mas barcos a 
mayor precio y por lo tanto ganara mas. Con el nuevo diseño no solo gana mas el innovador, 
sino tambien que los proveedores de este ya que les aumentan los encargos (el de las maderas 
y de las velas para navegar se ven tambien beneficiados). El negocio delinnovador influye en el 
entorno 
 
Lectura imprescindible 
 
1. Tipos de interaccion estrategica 
 
La cooperacion entre empresas y la forma de tomar la competencia existente en el entorno son 
interacciones estrategicas porque el modelo de negocio de cada empresa afecta al rendimiento de las 
demas. El modelo de negocio de una empresa afecta y se ve afectado por los competidores, los 
proveedores, los clientes y los fabricantes de productos complementarios. Las interacciones estrategicas 
se pueden dividir en 2 dimensiones 
 
1) Identificar si los resultados de la interaccion provocan creacion o captura de valor (Creacion de 
valor: ¿Qué tan grande es el mercado? ¿Qué haria que el mercado creciera?) (Captura de 
valor: ¿Cómo se divide el mercado? ¿El marketshare poseido es el correcto?) 
- Siguiendo con el ejemplo del pueblo pesquero: los constructores de botes cren valor con sus 
botes que son la herramienta de trabajo de los pescadores, asi como los leñadores crean valor 
a los constructores, su interaccion crea valor para el sector persquero del pueblo. 
La clave para crear valor es la escasez. En el ejemplo el cosntructor innovador posee algo 
escazo que le permite crear mas valor que su competencia y capturar a la vez mas valor hasta 
que la competencia sea capaz de dar una imitacion decente 
 
2) Identificar si son interacciones competitivs o cooperativas; una interaccion es competitiva si 
el modelo de negocio de una empresa provoca que otra cree o capture menos valor, en 
cambio, en una interaccion cooperativa se produce el efecto contrario. 
 
Cada jugador es una parte importante del ecosistema, es decir, han acordado conjuntamente el diseño y 
los estandares de calidad y compiten por informacion provilegiada de los negocios de los demas. 
- En ej ejemlo anterior, el éxito del negocio del innovador se ha vuelto una parte indivisible del 
del éxito del leñador y el fabricante de velas 
Ejemplos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De este cuadro podemos sacar conclusiones fundamentales, como que el lugar de una empresa en su 
ecosistema debe ser contemplado desde una perspectiva holistica , y que la competenciay cooperacion 
son reflejos el uno del otro y ambos deben incorporarse a la estrategia. 
Una dinamica cooperativa tambien puede ser competitiva. 
- En el EJ: los constructores compiten entre si para venderle a los pescadores, pero pueden 
cooperar entre ellos para intentar reducir los precios de la madera 
Nalebuff y Brandenburguer usan el termino coopetition para describir la cooperacion y competencia 
simultanea entre empresas (ejemplo: Intel y Microsoft, estan empresas compiten por valor, pero 
cohabitan en un estado de coopetencia). (United Airlines y American Airlines son otro ejemplo, ya que 
compiten entre si pero ambas trabajan en conjunto a lahora de negociar con Boeing la construccion de 
aviones). 
En Las interacciones estrategicas no es que una parte gane y la otra pierd, o que ambas ganen; existen 
elementos cooperativos y coompetitivos que pueden coexistir a la vez. 
 
2. Preparacion para el juego 
 
2.1. Lo que se aporta al juego: Valor agregado 
 
El valor agregado es aquel que deja de existir cuando la empresa desaparece 
 
 
- Ejemplo de Coca Cola y Pepsi que compraban Su endulzante a Monsanto tenian vencimiento 
de Contrato, por lo que HSC invirtio mucho para poder firmar contrato con CC y P; pero lo que 
no anticipo fue que antes el termino del contrato, CC y P firmaron contrato con Monsanto a 
largo plazo y HSC quedo con todo lo invertido en el aire. 
 
2.2. Preparacion del juego: Interdependencias,analisis de jugadores y teoria de juegos 
 
Existen 3 herramientas analiticas que permiten prever como puede desarrollarse el juego del negocio: 
 
1) Interdependencias: ¿Que decisiones puede tomar cada jugador y cuales son las consecuencias 
de esas opciones para el resto? 
2) Analisis de los jugadores: ¿Cómo percibe cada jugador su mundo y sus opciones? 
3) Teoria de juegos: ¿Cuaes son los resultados economicos de los diversos escenarios, y como 
afectan a las opciones proables de cada jugador? 
 
• Interdependencias 
El analissi de interdependencias, esto es, los puntos exactos donde el modelo denegocio de una empresa 
entra en contacto con el de la otra. Entender los modelos de negocios y sus interdependencias puede 
determinar cual es el juego mas probable en que participaremos (cooperativo, competitivo o coopetition) 
y que jugadas deben tomarse en cuenta. 
- EJ Principal: Al invertir en el diseño del estabilizaor y construir un solido ecosisteama con un 
complementario (fabricante de velas) y un proveedor (leñador), el innovador a logrado crear 
un producto diferenciado, haciendo que su demanda aumente (mejorando sus economias de 
escala y curva de aprendizaje). Mientras el leñador, fabricante de velas y constructor cooperen 
y minimicen la competencia, se volvera mas complicado que otros les copien y reclamen su 
parte del valor. Ninguna ventaja dura para siempre y con el tiempo otro competidor (novato) 
sera capaz de hacer lo mismo; por lo tanto, en el tiempo el monopolio se convertira en 
duopolio. 
 
 
En la figura 3, el Innovador reacciona de forma agresiva ante la entrada del novato 
 
 
 
En la figura 4, el Innovador intenta comunicarse con el novato mediante señales, buscando mantener ls 
precios altos 
 
 
Ejemplos de interdependencias en el mundo real: 
La interdependencia del fabricante de velas con el innovador, es parecida a la de Microsoft e Intel en los 
años 90. Las Altas inversiones de Intel que le permitian crear mejores procesadores, por los cuales los 
clientes estaban dispuestos a pagar un precio muy elevado, En cambio Microsoft se beneficiaba de un 
sistema operativo (Windows) en cada computador vendida y recibia aun mayores beneficios por la venta 
de Office. Ya que Microsoft ganaba por volumen intentaba que sus precios no fueran tan caros para 
poder vender mas y sacar mayor margen. 
 
 
 
El volumen de computadores vendidos dependio en parte de los precios que intel fijo para sus 
procesadores y de los precios que eligio Microsoft para el sistema operativo, Como complementos 
formaron el eje conocido como Wintel, lo que permitio que ambas empresas crearan y capturaran valor. 
Debido a lo fuerte de esta interdependencia es que los lanzamientos de las nuevas generaciones para sus 
sistemas se hacian en fechas similares. 
 
Mientras que Microsoft creo una plataforma, es decir, un espacio en donde externos podian cooperar con 
la empresa ayudandolo a crear software, Apple se cerro a solamente su desarrollo interno y con esto no 
fue capaz de lograr los estandares necesarios para generar mayor comeptencia, Este lo resolvio Apple en 
el desarrollo del iphone donde fomento un ecosistema en donde los dessarrolladores externos pudieran 
crear aplicaciones compatibles con IOS. Con estas aplicacioens creadas vendidas mediante la App Store, 
Apple logro capturar el valor de cada aplicación vendida. 
 
• Analisis de los jugadores 
 
El analisis de interdependencias deberia servir para establecer las opciones y la naturaleza del juego que 
se jugara. Sin embargo, El analisis de los jugadores consiste en ampliar los conocimientos tratando de 
encontrar cual es el conocimiento del otro sobre sus elecciones potenciales y si este conocimiento lo hara 
llevar a una eleccion en particular. 
 
 
- Siguien con el ejemplo principal, las figuras 8 y 9 presentan una serie de conocimientos 
adicionales que el innovador podria conseguir si realizase un analisis de jugadors 
 
 
 
 
 
Ejemplos de analisis de los jugadores en el mundo real: 
 
El analisis de los jugadores proporciona informacion valiosa sobre la perspectiva que tiene una empresa 
sobre el juego y sus opciones. Ademas, puede servir para relevar las hipotesis organizativas que 
provocan resultados insuficientes.Tener en cuenta el concepto de racionalidad limitada (no se puede 
saber todo, o es poco eficiente/costoso hacerlo dependiendo del caso). Las limitaciones del 
comportamiento racional tambien se pueden observar en el efecto de donacion, que provoca que los 
gerentes valores algo ue ya tienen por encima de otras cosas que no tienen 
- Video1: en el video se explica que muchas veces opciones racionales no son tomadas por 
sentimientos, (ejemplo de los 100 dolares) la persona prefiere no recibir dinero gratis para 
castigar que el otro le dio muy poco en la reparticion 
 
• Teoria de juegos 
 
El objetivo primordial de la teoria de juegos es determinar como los distintos jugadores valoran los 
distintos elementos, y en consecuencia, toman desiciones. 
Los juegos pueden ser representados en forma de matriz o en forma de arbol de decision. La forma de 
matriz es muy util para aquellos juegos en que los jugadores toman decisiones de forma simultanea, 
mientras que la de arbol es mas util cuando los jugadores toman decisioens de forma progresiva. 
Existenopcioens que tienen sentido sin importar lo que el otro jugadorhaga, esto se llama estrategia 
dominante 
 
 
 
Bajo este escenario, el innovador nunca deberia aplicar descuentos y el novato tiempre deberia entrar 
 
 
 
Bajo este escenario, el iinovador prefiere que nadie publique anuncios, pero tiene que publicitarse si el 
novato opta por hacerlo, mientras que el novato tiene que publicitarse; por lo que ambo se anuncian. 
 
 
 
Aquí la mejor solucion para cada uno depende de lo que haga el otro, por lo que nos encontramos con 2 
equilibrios de Nash. Lo correcto seria que cada empresa siquiera segmentos distintos. 
 
 
 
Cada jugador tiene una estrategia dominante para jugar descontar, aun cuando existe una opcion mejor 
para ambos; esto es un suboptimo de Pareto o Dilema del prisionero. 
Si el juego fuera de repeticion, ambos tendrian incentivos para intentar jugar “No descontar”, 
manteniendo asi grandes utilidades durante el tiempo (hasta T-1 donde traicionan). Auquela 
confabulacion de precios es un delito, las empresas envian seales y tacticas de cooperacion que permiten 
obtener mayores utilidades. Ademas del castigo por no cumplir (Palo y Zanahoria), las empresas 
tambien pueden hacerse una reputacion de ser agresiva o irracional cuando no se hace lo que le parece, 
tambien firmar contratos ayuda a disuadir esto. 
 
3. Jugando para ganar (Win- Win) 
 
3.1. Cambiar el valor agregado: compromisos y capacidades 
 
Un compromiso es una inversion importante que resulta imposible o costosa de revertir. Un jgador 
presenta un compromiso para apostar por una posicion que resulte creible a los demas jugadores del 
juego- 
Ej principal: el innovador construye una nueva fabrica de barcos, envia una señal firme en relacin con su 
intencion y poder. 
El compromiso puede generar un efecto disuasorio e incrementar su poder de negociacion. 
- EJ: En la decada del 70 DuPont contaba con una ventaja en costos de produccion de titanio, 
pero se enfrentaba al riesgo de imitacion. La empresa opto por crear una planta de grandes 
dimensiones y asi pudo disuadir a los potenciales entrantes, lo que situo a DuPont como el 
monopolista mundial. 
- Como elemento disuasorio a ataque nucleares, las potencias mantienen misiles nucleares 
activos como amenaza creible. 
- Video3 : en el concuros Golden Balls los finalistas podian dividir la suma, robarle al otro, si 
ambos robaban se iban con 0, aquí uno de los jugadores decide dar una señal clara de que el 
robara y luego del show le daria la mitad,asegurando asi que el otro haria split y asi 
asegurando que se irian conla mejor opcion mitad-mitad. 
 
Un jugador tambien puede incrementar o proteger el valor agregado de su producto (y reducir 
potencialmente el de otros jugadores) invirtiendo en capacidades que crean una ventaja competitiva, 
tales como las de fabricacion superior, procesos organizativos o conocimiento institucional. 
- EJ principal, a pesar de que el innovador y el novato pueden hacer lo mismo, el innovador 
posee una curva de aprendizaje que el novato no tiene 
- EJ: en las empresas automotricez, los japoneses eran capaces de introducir nuevos modelos 
con a mitad del tiempo y recursos que los gringos. 
 
Al cambiar los valores agregados mediante compromisos y capacidades, un jugadorpuede modificar de 
manera sustancial las utilidades, tanto suyas como de los demas. Esto a su vez puede alterar el alcance 
del juego, animando a los otros a tomar opciones distintas o a jugar juegos distintos. 
 
3.2. Cambiar el alcance del juego. 
 
Los jugadores mas habiles pueden cambir el alcanse del juego en beneficio propio. A veces resulta 
ventajoso, sobretodo para el mas debil, cambiar el jeugo en su totalidad. La estrategia del oceano azul 
implica que un jugador selecciona un mercado que no resulte demasiado amenazador o limitado para que 
el otro no reaccione o no pueda reaccionar. 
La estrategia de Judo consiste en utilizar las propias fortalezas del otro contra si mismo. Ej: ya que el 
innovador tiene gran capacidad pero solo para hacer un modelo estandar, entonces el Novato puede 
entrar en un nicho que no alcanza a cumplir el innovador. 
- EJ: Nintendo estaba muy por sobre Sega y Atari, de hecho ya tenian la proxima generacion 
lista, pero Sega aprovecho de lanzar su nueva generacion a precios muy por superiores a los 
de Nintendo, asi ambos compitieron en mercados distintos porun tiempo (Max Ut) hasta que 
Nintendo lanzo su nueva generacion. 
 
3.3. Cambiar los limites: relacionar los juegos 
 
Ningun juego se realiza comletamente aislado, las creencias y resultados de otros juegos afectan el 
propio. Los limites de las interacciones estrategicas cambian cuando se cree que los juegos estan 
conectados (o no), y las emresas pueden tratar de gestionar estas percepciones en beneficio propio. 
Establecer los precedentes y la reputacion adecuados puede resultar util de cara a gestionar los limites de 
los juegos y, en este caso, crear una situacion ventajosa para todos los jugadores. 
Puede ser ventajoso desvincularjuegos para alentar al oponente a participar en uno y que este ignoe otro 
al mismo tiempo. 
- EJ: Nike invirtio en publicidad en europa, como Adidas tenia ese mercado muy protegido 
invirtio mucho en publicidad, lo que le dejo el camino libre a Nike para volverse Lider en todo 
el resto menos en europa. 
 
4. Conclusion 
 
Las interacciones estrategicas suponen mas que una rivalidad competitiva, ya que abarcan a proveedores, 
clientes ycomplementarios. Ademas, una interaccion estrategica entre empresas resulta con frecuencia 
competitiva y cooperativa a la ez. Determinar a que se esta jugando requiere de un analisis que evalue la 
forma en la que se retroalimentan los modelos enegocio, asi como las persepciones , motivaciones y 
opciones probables con las que cuenta cada empresa. Por tanto, la teoria de juegos nos ayuda a 
cuantificar los resultados de las diversas opciones y a identificar el resultado optimo para los jugadores 
 
 
Lectura complementaria 
 
1. Curvas de reaccion y liderazgo en precio 
 
EJ: Transporte de contenedores <- 2 empresas compiten LAL y KL, LAL decide bajar sus precios y esto 
los lleva a guerra de precios. LAL decide analizar el mercado y obtiene informacion relevante. Luego de 
esto se crea una matriz de pago con la informacion y se debe elegir entre 12 combinaciones. Partiendo el 
juego de un equilibrio de precios, ningun jugador puede mejorar sus ganancias de forma unilateral. Fuera 
de este equilibrio, al menos un jugador se sentira preciosano a cambiar (Max.Ut). Una vez que ambos 
hayan alxcanzado un equilirio ninguno podra mejorar de forma unilateral. 
El liderazgo de precios cosise en que elige mantener un precio de X, al tiempo que la otra empresa 
reconoce su efecto y se situa en el mejor resultado de su curva de raccion. En este juego en particular, a 
la empresa le combiene que la otra sea el lider y ellas elegir su mejor funcion de reaccion dependiendo 
del lider. 
 
2. Labor de inteligencia 
 
Aunque ninguna fuente proporcionra informacion completa par un juego, se pueden sintetizar multiples 
fuentes con el fin de alcanzar una buena compresnion de la perspectiva que posee el otro jugador con 
relacion al juego, asi como de uss ganacias economicas en funcion de los diversos resultados. Se pueden 
clasificar las fuentes de intligencia del jugador en dos categorias: 
1) Lo que la empresa diga sobre si misma y sus reacciones en el pasado es informacion muy 
importante y reveladora, estos pueden encontrarse en: 
• Las comunicaciones de los inversores incluidas en los informes anuales 
• El material gubernamental exigido a las empesas 
• Registros de patentes, licencias, manuales, etc 
• Comunicación publica: publicidad, materiales de promocion, etc. 
 
2) Lo que otros dicn sobre la empresa puede ayudar al estratega a desarrllar una perspectiva 
holistica 
• Los materiales de los inversores incluyen informes de analistas y estudios de la industria 
llevados a cabo por bancos, consultores, etc. 
• Los materiales de gobierno incluyen demandas oinformes del regulador 
• Las fuentes comerciales incluyen estudios sectoriales, asociaciones comerciales y publicaciones 
comerciales (infromacion sobre tendencias del sector, competitividad, perspectivas de un 
jugador determinado, etc) 
• Los materiales publicos pueden incluir libros, estuidos de casos, etc. Que revelen 
comportamientos pasados, creencias y prejuicios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREGUNTAS TIPO (CONTROLES) 
 
 
 
R: La respuesta es D. 
 
 
R: La respuesta es A. 
 
 
R: Al final es (a-c)/2*. 
 
 
 
 
R: La respuesta es D. 
 
 
R: La respuesta es A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
R: La respuesta es A – Limit pricing. 
 
 
 
R: La respuesta es 3 – Predatory Pricing. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	APUNTES CLASES
	Clase 9 - Rivalidad interna : “Juego del camaron”
	Clase 10 - Rivalidad interna: Cournot
	Clase 11 - Rivalidad interna: Bertrand
	Clase 12 - Rivalidad interna: Stackelberg – Estrategias de gatillo – juegos repetidos de Cournot
	Clase 13 - Rivalidad interna: Stackelberg – Estrategias de gatillo – juegos repetidos de Cournot
	Clase 14 - Rivalidad interna: Colusion
	Clase 15 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing
	Clase 16 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing
	RESUMENES LECTURAS
	Resumen - Control 5
	Resumen Clave - Control 6
	Resumen - Control 7 (Daniela Guzman)
	Resumen - Control 8
	PREGUNTAS TIPO (CONTROLES)