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NPG 
Análisis de industrias 
Resumen - Control 8 
 
Lectura: Dinámica Competitiva y Corporativa – Harvard 
Bussiness Publishing 
 
Una estrategia eficaz permite que las empresas generen mayores retornos a largo plazo. Todo negocio 
de enfrenta a un entorno dinamico marcado por las incertidumbres y contingencias. Las acciones 
generan reacciones; las estrategias cambio. La empresa que prospera entiende sus interdependencias 
con otros actores y prevé de forma inteligente las consecuencias de sus elecciones. 
- Ejemplo Pueblo pesquero: Constructores de botes<- en un mercado donde se construyen 
botes pesqueros, el constructor innovador que inventa un mejor sistema para el basco que 
genere una mejora en la pesca (en este caso estabilizador al mastil) vendera mas barcos a 
mayor precio y por lo tanto ganara mas. Con el nuevo diseño no solo gana mas el innovador, 
sino tambien que los proveedores de este ya que les aumentan los encargos (el de las maderas 
y de las velas para navegar se ven tambien beneficiados). El negocio delinnovador influye en el 
entorno 
 
Lectura imprescindible 
 
1. Tipos de interaccion estrategica 
 
La cooperacion entre empresas y la forma de tomar la competencia existente en el entorno son 
interacciones estrategicas porque el modelo de negocio de cada empresa afecta al rendimiento de las 
demas. El modelo de negocio de una empresa afecta y se ve afectado por los competidores, los 
proveedores, los clientes y los fabricantes de productos complementarios. Las interacciones 
estrategicas se pueden dividir en 2 dimensiones 
 
1) Identificar si los resultados de la interaccion provocan creacion o captura de valor (Creacion de 
valor: ¿Qué tan grande es el mercado? ¿Qué haria que el mercado creciera?) (Captura de 
valor: ¿Cómo se divide el mercado? ¿El marketshare poseido es el correcto?) 
- Siguiendo con el ejemplo del pueblo pesquero: los constructores de botes cren valor con sus 
botes que son la herramienta de trabajo de los pescadores, asi como los leñadores crean valor 
a los constructores, su interaccion crea valor para el sector persquero del pueblo. 
La clave para crear valor es la escasez. En el ejemplo el cosntructor innovador posee algo 
escazo que le permite crear mas valor que su competencia y capturar a la vez mas valor hasta 
que la competencia sea capaz de dar una imitacion decente 
 
2) Identificar si son interacciones competitivs o cooperativas; una interaccion es competitiva si 
el modelo de negocio de una empresa provoca que otra cree o capture menos valor, en 
cambio, en una interaccion cooperativa se produce el efecto contrario. 
 
Cada jugador es una parte importante del ecosistema, es decir, han acordado conjuntamente el diseño 
y los estandares de calidad y compiten por informacion provilegiada de los negocios de los demas. 
- En ej ejemlo anterior, el éxito del negocio del innovador se ha vuelto una parte indivisible del 
del éxito del leñador y el fabricante de velas 
Ejemplos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De este cuadro podemos sacar conclusiones fundamentales, como que el lugar de una empresa en su 
ecosistema debe ser contemplado desde una perspectiva holistica , y que la competenciay cooperacion 
son reflejos el uno del otro y ambos deben incorporarse a la estrategia. 
Una dinamica cooperativa tambien puede ser competitiva. 
- En el EJ: los constructores compiten entre si para venderle a los pescadores, pero pueden 
cooperar entre ellos para intentar reducir los precios de la madera 
Nalebuff y Brandenburguer usan el termino coopetition para describir la cooperacion y competencia 
simultanea entre empresas (ejemplo: Intel y Microsoft, estan empresas compiten por valor, pero 
cohabitan en un estado de coopetencia). (United Airlines y American Airlines son otro ejemplo, ya que 
compiten entre si pero ambas trabajan en conjunto a lahora de negociar con Boeing la construccion de 
aviones). 
 
En Las interacciones estrategicas no es que una parte gane y la otra pierd, o que ambas ganen; existen 
elementos cooperativos y coompetitivos que pueden coexistir a la vez. 
 
2. Preparacion para el juego 
 
2.1. Lo que se aporta al juego: Valor agregado 
 
El valor agregado es aquel que deja de existir cuando la empresa desaparece 
 
 
- Ejemplo de Coca Cola y Pepsi que compraban Su endulzante a Monsanto tenian vencimiento 
de Contrato, por lo que HSC invirtio mucho para poder firmar contrato con CC y P; pero lo que 
no anticipo fue que antes el termino del contrato, CC y P firmaron contrato con Monsanto a 
largo plazo y HSC quedo con todo lo invertido en el aire. 
 
2.2. Preparacion del juego: Interdependencias, analisis de jugadores y teoria de juegos 
 
Existen 3 herramientas analiticas que permiten prever como puede desarrollarse el juego del negocio: 
 
1) Interdependencias: ¿Que decisiones puede tomar cada jugador y cuales son las consecuencias 
de esas opciones para el resto? 
2) Analisis de los jugadores: ¿Cómo percibe cada jugador su mundo y sus opciones? 
3) Teoria de juegos: ¿Cuaes son los resultados economicos de los diversos escenarios, y como 
afectan a las opciones proables de cada jugador? 
 
• Interdependencias 
 
El analissi de interdependencias, esto es, los puntos exactos donde el modelo denegocio de una 
empresa entra en contacto con el de la otra. Entender los modelos de negocios y sus 
interdependencias puede determinar cual es el juego mas probable en que participaremos 
(cooperativo, competitivo o coopetition) y que jugadas deben tomarse en cuenta. 
- EJ Principal: Al invertir en el diseño del estabilizaor y construir un solido ecosisteama con un 
complementario (fabricante de velas) y un proveedor (leñador), el innovador a logrado crear 
un producto diferenciado, haciendo que su demanda aumente (mejorando sus economias de 
escala y curva de aprendizaje). Mientras el leñador, fabricante de velas y constructor cooperen 
y minimicen la competencia, se volvera mas complicado que otros les copien y reclamen su 
parte del valor. Ninguna ventaja dura para siempre y con el tiempo otro competidor (novato) 
sera capaz de hacer lo mismo; por lo tanto, en el tiempo el monopolio se convertira en 
duopolio. 
 
 
En la figura 3, el Innovador reacciona de forma agresiva ante la entrada del novato 
 
 
 
En la figura 4, el Innovador intenta comunicarse con el novato mediante señales, buscando mantener ls 
precios altos 
 
 
Ejemplos de interdependencias en el mundo real: 
 
La interdependencia del fabricante de velas con el innovador, es parecida a la de Microsoft e Intel en 
los años 90. Las Altas inversiones de Intel que le permitian crear mejores procesadores, por los cuales 
los clientes estaban dispuestos a pagar un precio muy elevado, En cambio Microsoft se beneficiaba de 
un sistema operativo (Windows) en cada computador vendida y recibia aun mayores beneficios por la 
venta de Office. Ya que Microsoft ganaba por volumen intentaba que sus precios no fueran tan caros 
para poder vender mas y sacar mayor margen. 
 
 
 
El volumen de computadores vendidos dependio en parte de los precios que intel fijo para sus 
procesadores y de los precios que eligio Microsoft para el sistema operativo, Como complementos 
formaron el eje conocido como Wintel, lo que permitio que ambas empresas crearan y capturaran 
valor. Debido a lo fuerte de esta interdependencia es que los lanzamientos de las nuevas generaciones 
para sus sistemas se hacian en fechas similares. 
 
Mientras que Microsoft creo una plataforma, es decir, un espacio en donde externos podian cooperar 
con la empresa ayudandolo a crear software, Apple se cerro a solamente su desarrollo interno y con 
esto no fue capaz de lograr los estandares necesarios para generar mayor comeptencia, Este lo resolvio 
Apple en el desarrollo del iphone donde fomento un ecosistema en donde los dessarrolladores 
externos pudieran crear aplicaciones compatibles con IOS. Con estas aplicacioens creadas vendidas 
mediante la App Store, Apple logrocapturar el valor de cada aplicación vendida. 
• Analisis de los jugadores 
 
El analisis de interdependencias deberia servir para establecer las opciones y la naturaleza del juego 
que se jugara. Sin embargo, El analisis de los jugadores consiste en ampliar los conocimientos tratando 
de encontrar cual es el conocimiento del otro sobre sus elecciones potenciales y si este conocimiento 
lo hara llevar a una eleccion en particular. 
 
 
- Siguien con el ejemplo principal, las figuras 8 y 9 presentan una serie de conocimientos 
adicionales que el innovador podria conseguir si realizase un analisis de jugadors 
 
 
 
 
 
Ejemplos de analisis de los jugadores en el mundo real: 
 
El analisis de los jugadores proporciona informacion valiosa sobre la perspectiva que tiene una 
empresa sobre el juego y sus opciones. Ademas, puede servir para relevar las hipotesis organizativas 
que provocan resultados insuficientes.Tener en cuenta el concepto de racionalidad limitada (no se 
puede saber todo, o es poco eficiente/costoso hacerlo dependiendo del caso). Las limitaciones del 
comportamiento racional tambien se pueden observar en el efecto de donacion, que provoca que los 
gerentes valores algo ue ya tienen por encima de otras cosas que no tienen 
- Video1: en el video se explica que muchas veces opciones racionales no son tomadas por 
sentimientos, (ejemplo de los 100 dolares) la persona prefiere no recibir dinero gratis para 
castigar que el otro le dio muy poco en la reparticion 
 
• Teoria de juegos 
 
El objetivo primordial de la teoria de juegos es determinar como los distintos jugadores valoran los 
distintos elementos, y en consecuencia, toman desiciones. 
Los juegos pueden ser representados en forma de matriz o en forma de arbol de decision. La forma de 
matriz es muy util para aquellos juegos en que los jugadores toman decisiones de forma simultanea, 
mientras que la de arbol es mas util cuando los jugadores toman decisioens de forma progresiva. 
Existenopcioens que tienen sentido sin importar lo que el otro jugadorhaga, esto se llama estrategia 
dominante 
 
 
 
Bajo este escenario, el innovador nunca deberia aplicar descuentos y el novato tiempre deberia entrar 
 
 
 
Bajo este escenario, el iinovador prefiere que nadie publique anuncios, pero tiene que publicitarse si el 
novato opta por hacerlo, mientras que el novato tiene que publicitarse; por lo que ambo se anuncian. 
 
 
 
Aquí la mejor solucion para cada uno depende de lo que haga el otro, por lo que nos encontramos con 
2 equilibrios de Nash. Lo correcto seria que cada empresa siquiera segmentos distintos. 
 
 
 
Cada jugador tiene una estrategia dominante para jugar descontar, aun cuando existe una opcion 
mejor para ambos; esto es un suboptimo de Pareto o Dilema del prisionero. 
Si el juego fuera de repeticion, ambos tendrian incentivos para intentar jugar “No descontar”, 
manteniendo asi grandes utilidades durante el tiempo (hasta T-1 donde traicionan). Auquela 
confabulacion de precios es un delito, las empresas envian seales y tacticas de cooperacion que 
permiten obtener mayores utilidades. Ademas del castigo por no cumplir (Palo y Zanahoria), las 
empresas tambien pueden hacerse una reputacion de ser agresiva o irracional cuando no se hace lo 
que le parece, tambien firmar contratos ayuda a disuadir esto. 
 
3. Jugando para ganar (Win- Win) 
 
3.1. Cambiar el valor agregado: compromisos y capacidades 
 
Un compromiso es una inversion importante que resulta imposible o costosa de revertir. Un jgador 
presenta un compromiso para apostar por una posicion que resulte creible a los demas jugadores del 
juego- 
Ej principal: el innovador construye una nueva fabrica de barcos, envia una señal firme en relacin con 
su intencion y poder. 
El compromiso puede generar un efecto disuasorio e incrementar su poder de negociacion. 
- EJ: En la decada del 70 DuPont contaba con una ventaja en costos de produccion de titanio, 
pero se enfrentaba al riesgo de imitacion. La empresa opto por crear una planta de grandes 
dimensiones y asi pudo disuadir a los potenciales entrantes, lo que situo a DuPont como el 
monopolista mundial. 
- Como elemento disuasorio a ataque nucleares, las potencias mantienen misiles nucleares 
activos como amenaza creible. 
- Video3 : en el concuros Golden Balls los finalistas podian dividir la suma, robarle al otro, si 
ambos robaban se iban con 0, aquí uno de los jugadores decide dar una señal clara de que el 
robara y luego del show le daria la mitad,asegurando asi que el otro haria split y asi 
asegurando que se irian con la mejor opcion mitad-mitad. 
 
Un jugador tambien puede incrementar o proteger el valor agregado de su producto (y reducir 
potencialmente el de otros jugadores) invirtiendo en capacidades que crean una ventaja competitiva, 
tales como las de fabricacion superior, procesos organizativos o conocimiento institucional. 
- EJ principal, a pesar de que el innovador y el novato pueden hacer lo mismo, el innovador 
posee una curva de aprendizaje que el novato no tiene 
- EJ: en las empresas automotricez, los japoneses eran capaces de introducir nuevos modelos 
con a mitad del tiempo y recursos que los gringos. 
 
Al cambiar los valores agregados mediante compromisos y capacidades, un jugadorpuede modificar de 
manera sustancial las utilidades, tanto suyas como de los demas. Esto a su vez puede alterar el alcance 
del juego, animando a los otros a tomar opciones distintas o a jugar juegos distintos. 
 
3.2. Cambiar el alcance del juego. 
 
Los jugadores mas habiles pueden cambir el alcanse del juego en beneficio propio. A veces resulta 
ventajoso, sobretodo para el mas debil, cambiar el jeugo en su totalidad. La estrategia del oceano azul 
implica que un jugador selecciona un mercado que no resulte demasiado amenazador o limitado para 
que el otro no reaccione o no pueda reaccionar. 
La estrategia de Judo consiste en utilizar las propias fortalezas del otro contra si mismo. Ej: ya que el 
innovador tiene gran capacidad pero solo para hacer un modelo estandar, entonces el Novato puede 
entrar en un nicho que no alcanza a cumplir el innovador. 
- EJ: Nintendo estaba muy por sobre Sega y Atari, de hecho ya tenian la proxima generacion 
lista, pero Sega aprovecho de lanzar su nueva generacion a precios muy por superiores a los 
de Nintendo, asi ambos compitieron en mercados distintos porun tiempo (Max Ut) hasta que 
Nintendo lanzo su nueva generacion. 
 
3.3. Cambiar los limites: relacionar los juegos 
 
Ningun juego se realiza comletamente aislado, las creencias y resultados de otros juegos afectan el 
propio. Los limites de las interacciones estrategicas cambian cuando se cree que los juegos estan 
conectados (o no), y las emresas pueden tratar de gestionar estas percepciones en beneficio propio. 
Establecer los precedentes y la reputacion adecuados puede resultar util de cara a gestionar los limites 
de los juegos y, en este caso, crear una situacion ventajosa para todos los jugadores. 
Puede ser ventajoso desvincularjuegos para alentar al oponente a participar en uno y que este ignoe 
otro al mismo tiempo. 
- EJ: Nike invirtio en publicidad en europa, como Adidas tenia ese mercado muy protegido 
invirtio mucho en publicidad, lo que le dejo el camino libre a Nike para volverse Lider en todo 
el resto menos en europa. 
 
4. Conclusion 
 
Las interacciones estrategicas suponen mas que una rivalidad competitiva, ya que abarcan a 
proveedores, clientes ycomplementarios. Ademas, una interaccion estrategica entre empresas resulta 
con frecuencia competitiva y cooperativa a la ez. Determinar a que se esta jugando requiere de un 
analisis que evalue la forma en la que se retroalimentan los modelos enegocio, asi como las 
persepciones , motivaciones y opciones probables con las que cuenta cada empresa. Por tanto, la 
teoria de juegos nos ayuda a cuantificar los resultados de las diversas opciones y a identificar el 
resultado optimo para los jugadoresLectura complementaria 
 
1. Curvas de reaccion y liderazgo en precio 
 
EJ: Transporte de contenedores <- 2 empresas compiten LAL y KL, LAL decide bajar sus precios y esto 
los lleva a guerra de precios. LAL decide analizar el mercado y obtiene informacion relevante. Luego de 
esto se crea una matriz de pago con la informacion y se debe elegir entre 12 combinaciones. Partiendo 
el juego de un equilibrio de precios, ningun jugador puede mejorar sus ganancias de forma unilateral. 
Fuera de este equilibrio, al menos un jugador se sentira preciosano a cambiar (Max.Ut). Una vez que 
ambos hayan alxcanzado un equilirio ninguno podra mejorar de forma unilateral. 
El liderazgo de precios cosise en que elige mantener un precio de X, al tiempo que la otra empresa 
reconoce su efecto y se situa en el mejor resultado de su curva de raccion. En este juego en particular, 
a la empresa le combiene que la otra sea el lider y ellas elegir su mejor funcion de reaccion 
dependiendo del lider. 
 
2. Labor de inteligencia 
 
Aunque ninguna fuente proporcionra informacion completa par un juego, se pueden sintetizar 
multiples fuentes con el fin de alcanzar una buena compresnion de la perspectiva que posee el otro 
jugador con relacion al juego, asi como de uss ganacias economicas en funcion de los diversos 
resultados. Se pueden clasificar las fuentes de intligencia del jugador en dos categorias: 
1) Lo que la empresa diga sobre si misma y sus reacciones en el pasado es informacion muy 
importante y reveladora, estos pueden encontrarse en: 
• Las comunicaciones de los inversores incluidas en los informes anuales 
• El material gubernamental exigido a las empesas 
• Registros de patentes, licencias, manuales, etc 
• Comunicación publica: publicidad, materiales de promocion, etc. 
 
2) Lo que otros dicn sobre la empresa puede ayudar al estratega a desarrllar una perspectiva 
holistica 
• Los materiales de los inversores incluyen informes de analistas y estudios de la industria 
llevados a cabo por bancos, consultores, etc. 
• Los materiales de gobierno incluyen demandas oinformes del regulador 
• Las fuentes comerciales incluyen estudios sectoriales, asociaciones comerciales y publicaciones 
comerciales (infromacion sobre tendencias del sector, competitividad, perspectivas de un 
jugador determinado, etc) 
• Los materiales publicos pueden incluir libros, estuidos de casos, etc. Que revelen 
comportamientos pasados, creencias y prejuicios.