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INTRODUCCIÓN A ACTIVITY-BASED COSTING (ABC)
Consideremos dos fábricas casi idénticas de lápices; Single Factory produce un millón de lápices al año todos del mismo color (azul), mientras que Multi Factory produce un millón de lápices pero de diferentes colores, tamaños y variedades.
A pesar de que ambas empresas producen el mismo producto simple “lápiz” Multi Factory requiere más recursos para poder realizar su gran variedad de lápices, necesitan más staff, máquinas, más producciones, inspecciones, nuevos diseños, etc. Operan con niveles considerablemente mayores de idle time (tiempos de inactividad), set up time, overtime, inventory, rework and scrap. 
Desde que ambas empresas tienen los mismos physical outputs ambas tendrán los mismos costos de materiales (ignorando los costos un poco mayores de Multi Factory por órdenes de colores específicos y otros materiales). Suponiendo que todos los lápices tienen la misma complejidad, deberían gastar ambas fábricas el mismo tiempo en direct labor hours and machine hours. Tendrán iguales taxes, costos en seguridad y heating bills. Pero Multi Factory va a tener mayores costos indirectos y support costs (por la variedad).
Single Factory no necesita tanto como Multi Factory un sistema de costos, ya que su cálculo es tan simple como dividir los gastos totales en la producción total para sacar el costo por lápiz.
Para Multi Factory los costos indirectos y support expenses serán de sus distintos centros de costos de producción, y a cada producto se le asignarán los costos relacionados a él en específico, en proporción. Es decir, se relacionan al calcular los costos tanto los recursos usados como las actividades necesarias. 
Se necesitan más costos indirectos y de soporte de Multi Factory para los productos de bajo volumen y muy especializados. Los sistemas de costos tradicionales subestiman el costo de recursos necesarios para los productos especializados de bajo volumen y sobreestiman los de estándar y de alto volumen. Esta distorsión de costos se puede evitar si los lápices estándar y especializados se fabrican en distintas máquinas. 
Abandonar la asignación de los costos de recursos de soporte y pasar a sistemas de costos directos no resuelve el problema porque bajocostos directos los lápices estándar y especializados tendrían los mismos costos variables (por mismos materiales y mano de obra). Por otro lado, este sistema de costos directos no explican por qué las fábricas tienen distintos costos fijos (si son = unidades). Los sistemas de costos basados en actividades vincula los gastos con la variedad y complejidad de los productos (no solo con el volumen). ABC, respuesta a estas 4 preguntas: 
1- ¿Por que la organización gasta dinero en recursos indirectos y de apoyo?
· El gasto de recursos indirectos y de apoyo es necesario debido a las actividades realizadas (por ejemplo, programación, compras, gestión de clientes, y la mejora de los productos) o las capacidades siendo suministrado por estos recursos (tales como la tecnología de la información, y de producción adecuado y e espacio de atención al cliente). Por lo que el enfoque cambio de como asignar los costos (sistema tradicional) a como la organización gasta el dinero en primer lugar (ABC).
· Las actividades se describen mediante verbos y objetos: programar la producción, mover materiales, compra de materiales, inspección de los ítems, respuestas a los clientes, mejora de productos, introducción de nuevos productos, etc.
· Los equipos de proyectos ABC utilizan reglas empíricas, tales como hacer caso omiso de las actividades que utilizan menos del 5% del tiempo del una persona o de la capacidad de un recurso. La lista de actividad generalmente es corta, entre 10 y 30 actividades, especialmente si el foco principal es estimar costos de productos y clientes, pero el numero de actividades dependiendo del propósito del modelo puede variar.
2- ¿Cuánto es el gasto de la organización en cada una de sus actividades?
· Los mapas de sistemas ABC, desde gastos a actividades, usando los drivers de costos de recursos. Los drivers de costos de recursos vinculan costos y gastos (spending and expenses), como lo hacen los sistemas contables, a las actividades 
· Los datos del sistema financiero clasifican los gastos por código de gasto; por ejemplo, salarios, margen, horas extras, materiales indirectos, transporte, telecomunicaciones, informática, mantenimiento, y depreciación. 
· Los drivers de costos de recursos (anexo 3) recogen los gastos del sistema financiero y los llevan a las actividades que se realizan por los recursos de la organización. Por lo tanto, después de dar el primer paso, las organizaciones aprenden, por lo general, por primera vez, cuanto están gastando en actividades como materiales de compra, y en introducir nuevos productos.
· Por lo general, la selección de parámetros de costos de los recursos y la estimación de la cantidad de costos de los recursos, se hacen mediante entrevistas o encuestas a los empleados.
· Para los recursos que no son del personal, el equipo a cargo del proyecto ABC se basa en la medición directa (cantidad de energía, equipo de telecomunicaciones o tiempo) o se calcula el porcentaje d los recursos utilizados por cada actividad de la lista.
El sistema ABC a diferencia del tradicional, separa las actividades donde se convierten los recursos en el producto real (fabricar piezas, mezclar productos químicos o ensamblar productos), de las actividades que no están directamente involucrados con la conversión e los materiales (configuración de maquinas, ciclos de producción y perform engineering change notices), el sistema tradicional los distribuye arbritariamente a los productos proporcionalmente a los volúmenes de producción)
· Jerarquía de las actividades
· Una vez que los recursos han sido relacionados con las actividades, los administradores obtienen ideas de la identificación de los atributos críticos de las actividades. Uno de los mas importantes atributos clasifica las actividades de manufactura a lo largo de una dimensión de jerarquía de costos: unidad, lote, y producto, cliente, y el mantenimiento de la instalación.
· Actividad por unidad.
· Son actividades realizadas por cada unidad de producto o servicio producido. La cantidad de actividad por unidad es proporcional a la producción y los volúmenes de ventas.
· Una de las principales diferencias entre sistemas de costos basados en la actividad y los tradicionales es el uso de los drivers de costos no unitarios (ej.: lotes (batch), mantenimiento de producto) para la asignación de los costos de recursos a productos y clientes.
· Batch level activities:
· Sin aquellos desarrollados por cada “batch” o set de trabajo desempeñado. Estas incluyen instalar una maquina para una nueva corrida de producción, compra de materiales y procesamiento de ordenes del consumidor. Los recursos requeridos por este tipo de actividades son independientes al numero de unidades del batch.
· Product-sustaining activities:
· Se desarrollan para permitir que la producción de productos individuales ocurra.
· Extendiendo esta noción fuera de la empresa lleva al
· Customer.sustaining activities
· Que permite a la compañía vender a un cliente pero que están independientes del volumen y mix de productos vendidos y entregados.
· Esta jerarquía ABC permite a todos los gastos organizacionales ser rastreados a un nivel particular jerárquico u organizacional donde la causa y efecto puede establecerse.
· Al final de esta etapa, la organización sabe los gastos caracterizados por las actividades desempeñadas.
3- ¿Por qué esta desempeñando actividades la organización?
· La organización tiene que desempeñar actividades para diseñar, construir y entregar productos y servicios a sus consumidores.
· Para responder esta pregunta, el equipo ABC debe identificar todas los productos de la organización, los servicios y sus consumidores.
4- ¿Cuánto de cada actividad es requerida para los productos, servicios y clientes de la organización?· El link entre actividades y los costos objetivos, los servicios y clientes es logrado usando cost drivers de actividad.
· Un activity cost driver es una medida cuantitativa del output de una actividad.
Ejemplos de los impulsores de costos de actividad 
· Seleccionando activity cost drivers
· Esta selección refleja un trade-off subjetivo entre precisión y el costo de medición.
· Debido al alto nº de links activity to outputs potenciales, los diseñadores intentan economizar sobre el nº de diferentes activity cost drivers.
· Los sistemas ABC pueden elegir 3 distintos tipos de activity cost drivers.
1- Transaction: se puede usar cuando todos los outputs hacen esencialmente las mismas demandas sobre la actividad.
· Ej: programar la ejecución de producción, procesar orden de compra, mantener un numero de pieza único.
· Son los drivers menos costosos, pero el menos preciso, ya que asumen que la cantidad de recursos requerida es igual cada vez que se desarrolla una actividad
2- Duration: representa la cantidad de tiempo requerido para desarrollar una actividad. Estas deberían usarse cuando variaciones significativas existen en la cantidad de actividad requerida para diferentes output.
· Ej:horas de configuración, horas de inspección, horas de labor directa.
· En general son mas precisas que “transation” pero son mucho mas costosas implementarlas ya que el modelo requiere una estimación de la duración cada vez que una actividad se desarrolla.
· La elección entre una duración y un conductor transaccional es, como siempre, uno de los aspectos económicos, que equilibra los beneficios de una mayor precisión con los costos de una mayor medición. 
3- Intensity: directamente cargan hacia los recursos que son usados cada vez que una actividad es desarrollada.
· Son las mas precisas pero son las mas costosas de implementar. Requieren carga directa vía sistemas de orden de trabajo para mantener una guía de todos los recursos utilizados cada vez que una actividad se desarrolla.
· Se deben usar solo cuando los recursos asociados a desarrollar una actividad son costosos y variables cada vez que se desarrolla
· La elección entre estos tipos de cost drivers puede ocurrir pero con toda actividad.
· Los activity cost drivers son la innovación central de los ABC pero también los mas costosos.
· En caso de que se asuma que todo tiene el mismo costo ( x ej: todas las horas son igualmente costosas), es posible que los costos de actividad deban cargarse directamente a la salida, en función de las órdenes de trabajo u otros registros que acumulan los gastos de actividad incurridos para esa salida. 
La elección entre un conductor de costo de transacción, duración o carga directa (intensidad) puede ocurrir para casi cualquier actividad. Por ejemplo para performing engineering change notices:
• Costo por aviso de cambio de ingeniería (se supone que cada ECN consume la misma cantidad y costo de recursos)
• El costo por hora de cambio de ingeniería utilizado para el ECN realizado para un producto individual (permite que las ECN usen diferentes cantidades de tiempo para realizar, pero asume que cada hora de ingenieria cuesta lo mismo) 
• El costo de los recursos de ingeniería realmente utilizados (número de horas de ingeniería, precio por hora de los ingenieros utilizados, más el costo del equipo, como estaciones de trabajo de ingeniería) en el trabajo. 
De manera similar, para una actividad de ventas, como dar soporte a clientes existentes, podríamos usar un controlador de transacción, duración o intensidad; 
• Costo por cliente (asume que todos los clientes cuestan lo mismo)
• Costo por hora del cliente (suponga que diferentes clientes usan diferentes cantidades de tiempo de recursos de ventas, pero cada hora de tiempo de soporte cuesta lo mismo)
• Costo real por cliente (tiempo real o estimado y recursos específicos comprometidos con clientes específicos). 
Los impulsores de los costos de actividad son la innovación central de los sistemas de costos basados en la actividad, pero también son los aspectos más costosos de los sistemas ABC.
A menudo, los equipos de proyecto se dejan llevar por las capacidades potenciales de un sistema de costos basado en actividades para capturar con precisión la información de las operaciones de su organización. Los equipos ven diversidad y complejidad en todas partes y sistemas de diseño. 
· ¿Dónde aplicar los sistemas ABC? (dos reglas)
1- The willie Sutton rule: busca áreas con grandes gastos en recursos indirectos y de soporte, especialmente donde dichos gastos han crecido con el tiempo. Operaciones donde todos los gastos son de trabajo o material directos, pueden tener menos necesidad de un sistema ABC (Apple)
2- High diversity: busca una situación donde existe una gran variedad de productos, clientes o procesos, 
La regla de Willie Sutton habría dirigido a los diseñadores de ABC en Apple a centrarse en el producto, gastos de desarrollo, mercadeo, distribución y ventas que no sean gastos generales de fábrica. 
Single Factory viola la regla de alta diversidad, lo que hace que solo un producto sea único: bolígrafos azules.Cuando una fábrica produce solo un producto, todos sus gastos de fabricación son fácilmente atribuí bles a ese producto. 
Sin embargo, incluso en fábricas altamente enfocadas, donde el costo del producto no es una preocupación importante, algunas organizaciones aún se han beneficiado de la construcción de modelos ABC para dar visibilidad a los costos subyacentes de sus procesos. 
· ABC: sistema de menor costo, no el mas preciso
· Los ABC son mas precisos que los tradicionales
· Un modelo ABC bien constituido deberá representar un modelo económico o mapa de gastos de la organización.
ABC: el sistema de menor costo, no el más preciso 
El objetivo de un sistema ABC correctamente construido no es tener el sistema de costos más preciso. 
Considere un objetivo, donde el ojo de buey representa el costo real de los recursos utilizados cada vez que se hace un producto, se entrega un servicio y se atiende a un cliente. Para golpear este ojo de buey cada vez se requiere un sistema enormemente caro. Pero un sistema relativamente simple, tal vez con 30 a 50 actividades y utilizando principalmente controladores de transacciones, debería permitir que los anillos externos y medios del objetivo se golpeen constantemente; es decir, los costos de la actividad y del proceso serán precisos dentro del 5% o 10%. 
Un modelo ABC correctamente construido debe representar un modelo económico o un mapa de los gastos de la organización.
Un sistema ABC es como un mapa o un conjunto de dibujos arquitectónicos. ¿Se puede conducir de un lugar a otro sin un mapa? ¿Se puede construir una casa sin un conjunto de dibujos arquitectónicos? Absolutamente. 
Para las empresas que operan en entornos estables, con productos maduros que la compañía tiene una amplia experiencia en la producción y con relaciones estables con los clientes, la compañía tradicional, el sistema de costos, o quizás el sistema sin costo, está bien para guiar las operaciones. 
Un sistema de costos basado en actividades proporciona a las empresas un mapa económico de sus operaciones al revelarles el costo de las actividades y los procesos de negocios, lo que lleva al conocimiento del costo y la rentabilidad de los productos, servicios, clientes y unidades operativas individuales.