Clases PRUEBA 2 Control de Gestión

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Clases PRUEBA 2 Control de Gestión
27/04/2020
Clase 10: Análisis de desviaciones de presupuesto
La planificación es parte del control de gestión estratégico, y es crucial para las decisiones de la empresa.
La habilidad para realizar una buena planificación y un buen control de las actividades (y sus responsables) es esencial para asegurar que la estrategia organizacional es viable, y capaz de conseguir ser exitosa. 
El presupuesto es una de las cosas más importante usadas como herramienta de control. La revisión de cómo me está yendo en el negocio, se ve en las desviaciones de presupuesto.
La habilidad de tener una buena planificación y control de las actividades y de los responsables (puedo ir a una partida contable y también puedo ir al responsable de esa partida) es muy importante para asegurar que la estrategia se esté cumpliendo y sea exitosa. 
Largo plazo: todo lo que tenga que ver con más de 1 año.
Empresas inmobiliarias: tienen que construir un edificio y entre que lo construyen y lo venden, pasa más de 1 año, para ellos el largo plazo es mas de 1 años y medio o 2.
Cuando construimos el presupuesto, lo construimos a un año, pero pensando en cumplir con la planificación que tengo que cumplir a 5 años, tengo que ir año a año como voy a construir ese objetivo.
El control presupuestario está orientado a conseguir el objetivo estratégico de LP, que normalmente está orientado entre 3 a 5 años.
Sin embargo, este LP sebe ser evaluado de manera periódica, y la fecha standard más usada en el mundo es que esta sea revisada al menos una vez al año, por lo que el período de un año aparece como un gran objetivo.
Adicionalmente, si bien las metas serán anuales, deben ser revisadas mensualmente, a través de ‘’sub metas’’ que serán piezas claves para conseguir el objetivo estratégico de LP (y del año).
El control presupuestario se encuentra en todo tipo de empresa, grandes y pequeñas.
Es muy extraño ver a un gerente (o dueño) de una empresa no esté monitoreando constantemente lo que va pasando en ella.
Hay que recordar que el presupuesto es la representación financiera de la estrategia de la empresa. Por esto es que el control es sumamente importante.
El presupuesto se inicia a mediados de agosto con las ideas de que es lo que vamos a terminar haciendo el próximo año, y se construye pensando que se va a poner encima de la mesa el 2 de enero, del 2 de enero al 31 de diciembre se puede ver siempre lo que espero que pase dependiendo lo que había presupuestado.
Existen varios presupuestos funcionales, todos los cuales convergen a un gran ‘’presupuesto principal’’ (o presupuesto master). Los presupuestos funcionales están más relacionados con las distintas actividades de la organización, tienen más detalle.
Para asegurar que el monitoreo y control de cómo esta funcionando el presupuesto, se deben realizar diferentes análisis entre el ‘presupuesto inicial’’ y los datos reales que se están obteniendo hasta el momento. A estos últimos los vamos a denominar ‘’presupuesto real’’.
· Presupuesto inicial: el del 2 de enero, es el que fue trabajado entre agosto y diciembre del año pasado. Va a estar separado por mes.
· Presupuesto real: A medida que va pasando el tiempo, vamos a ir teniendo data real. Parte de esa data se saca de la contabilidad y parte de esa se lleva por control de gestión (el cual va a todos los departamentos y le pide reportes). La primera semana de febrero control de gestión recibe información y los primeros días de la segunda semana control de gestión ya tiene lo que pasó en enero, y ese día se tiene que tener listo el presupuesto real (o actual). 
En los primeros 15 días del siguiente mes uno contrasta el presupuesto inicial con el real.
Los distintos gerentes de áreas deberán ser los responsables de monitorear las ‘’diferencias’’ que se van produciendo entre el presupuesto real y el inicial. Para esto, los gerentes deben tener, dentro de sus metas, el buen cumplimiento de los objetivos de presupuesto acordados al inicio, ya que generalmente existen ‘’bonos’’ o ‘’premios’’ por el sobrecumplimiento de metas, las que claramente son seguidas por el avance del presupuesto (real vs inicial).
Ventajas del control de presupuesto:
1. El presupuesto está marcado en la estrategia: cada vez que uno controle, esos detalles están marcados en la estrategia y mes a mes tengo que ir chequeando (la formulación estratégica, y su implementación, están visibles y revisadas sistemáticamente, a través de un proceso de planificación formal).
2. Puedo tomar acciones correctivas a tiempo (si es que suceden problemas con los productos, competidores o industria).
3. Coordinar entre las áreas de la empresa.
4. Se tiene un claro conocimiento de los costos de la compañía.
5. Permite transmitir a todos los gerentes (y áreas inferiores) si se están cumpliendo los objetivos estratégicos.
6. Permite motivar (sirve para el sistema de compensación como bonos, incentivos, crecimiento, etc)
Existen distintos tipos de presupuestos, pero básicamente el más importante es aquel que está basado en las mismas líneas que utiliza un EERR. El resto son solo una parte de este gran presupuesto. A este lo llamaremos ‘’presupuesto principal’’ (o presupuesto master). Este mismo es el que se comienza en agosto y se termina en diciembre, y cubre todas las partidas de ingresos y gastos de la compañía, ordenadas de la misma forma que un EERR. A este presupuesto master también lo conoceremos como ‘’presupuesto inicial’’.
Se empieza con un presupuesto inicial que va a ir siendo contrastado mes a mes con el presupuesto real.
Ejemplo EERR típico:
Lo más relevante es que en este negocio hay que mirar la parte de la operación del negocio.
Todo lo no operacional si se debe llevar el registro, pero se debe priorizar el tiempo en lo relevante de la compañía. Por esto es importante esta separación:
Siempre será relevante en dónde esté la operación del negocio, en cualquier empresa.
Ingresos por venta son el origen. Normalmente las empresas tienen distintos productos y deben ser analizados por separado.
Los CF normalmente se encuentran en los gastos de administración (no siempre).
Varianzas de presupuesto:
Poner el real de cada mes y ese real de cada mes contrastarlo con el inicial, y ese inicial separado mes por mes.
Si yo iba a vender tanto y los precios de venta reales son menores a los presupuestados, vamos a vender menos, por lo que tendré una VARIANZA DESFAVORABLE.
Si los costos reales son menos que los que había presupuestado, ahorré plata, por lo que tendré una VARIANZA FAVORABLE. Cuando proyectamos hay que tener cuidado con el signo, ANTES DEL SIGNO PENSAR EN LO QUE SE ESTÁ HACIENDO (ahorrando o gastando más).
La ‘’persona a cargo’’ (jefe o gerente de área), normalmente recibirá un reporte de presupuesto mensual, comparando los ingresos o costos de esa área contra el presupuesto. Este reporte será mas parecido a un detalle ‘’línea por línea’’.
En reportes mas sofisticados, si lo real es más malo que lo presupuestado, aparte de mostrar el monto de la variación, se presentan colores, tipo semáforo, entregando una seña clara de un problema.
Formato:
F: favorable
D: desfavorable
SV: sin variación
Esta es la primera fase, donde se debe ir a BUSCAR LAS DESVIACIONES MÁS GRANDES. No hay que ir a discutir si el problema de la variación de $1 o de $2 fue el problema. Las importantes son las desviaciones grandes, luego después se ve los chicos.
ETAPA 1: Grandes números (ingresos y costos) que estén con desviación.
Normalmente los reportes no sólo tienen el reporte de variación, también se puede agregar:
· Porcentajes de cambio con respecto al mes anterior
· Acumulado del año, en términos de monto
· Gráficos para mostrar tendencias
· Desagregar en número de unidades, aparte de los montos
· Tratar de hacer interrelaciones, relacionando distintos conceptos o partidas del presupuesto para tomar decisiones
Presupuesto flexible
El separar en unidades y precios es lo esencial.
El presupuesto flexible es un presupuesto que hace lo que hace la variación, comparael presupuesto real con el inicial (tomar el real menos el presupuesto). La diferencia con el anterior, es que el presupuesto flexible recoge los distintos cambios internos y externos del mercado que afectaron al desempeño de la empresa. El volumen de las ventas puede resultar más alto de lo que se planificó simplemente porque el mercado mejoró. Estoy flexibilizando. La variación bruta no sirve para esto. La flexibilización la saco esencialmente de precios y costos.
Presupuesto flexible: Según el volumen de actividad que realmente ha tenido la empresa.
Cómo debería haber sido si yo cambio el volumen de actividad de la empresa.
En el flexible, usamos las cantidades reales.
¿Cómo se construye un presupuesto flexible?
Es volver a plantear el presupuesto, tomando los DATOS REALES DE ACTIVIDAD (número de unidades vendidas y composición de ventas), pero basándose en PRECIOS, COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS PRESUPUESTADOS AL INICIO (quedan fijos los CF en el presupuesto flexible). En el flexible, usamos las cantidades reales. 
29/04/2020
Clase 11: continuación análisis de desviaciones de presupuesto
Cuando se hace un presupuesto de un año a otro, es probable que los CF no se muevan mucho, lo que sí o si se mueven son los CV.
Cuando nos pregunten, nos preguntarán sobre lo relevante, no hay que irse a los números más pequeños.
Frase 80-20: se cumple siempre. El 80% de algo algunas veces está explicado por el 20%. El hecho de que nosotros nos vayamos a buscar cosas detallistas nos puede distorsionar los resultados. SIEMPRE BUSCAR PRIMERO LOS GRANDES NÚMEROS. Explicando los grandes números probablemente explico la mayoría del total. Luego de buscar los grandes números, irse a los chicos.
Presupuesto flexible:
Cómo debería ser ahora si se mueven las cantidades o si cambié las proporcionales de cosas. No se puede mover todo, pero una vez que se mueva, encuentro explicaciones. Busco algo que permita explicar. No se pueden mover todas las cosas, se tiene que mover las cosas donde lo que hagamos explique si se está afectando o no y cómo.
El presupuesto flexible es tomar los datos REALES de actividad (lo que verdaderamente pasó con la actividad) y lo contrastaremos con lo que yo pensaba que tenía que hacer tiempo atrás (previsto).
Presupuesto es una herramienta para saber cómo se está comportando la estrategia. 
Los CF están mal en esta lámina de los costos reales. Los costos reales de instalación fueron $1.440.000 y gastos de administración fueron $1.200.000
Es muy relevante identificar cuáles son los CF y cuales CV. 
Se desprende que los CF correspondían a las partidas instalaciones y gastos de administración. 
Cuando vemos los 290 de utilidad favorable, hay que ir a ver el porqué de esos 290, de donde salen y ver los números más grandes.
Nivel 2: Presupuesto flexible
Ingresos se mueven por las unidades vendidas y el costo variable depende de las unidades vendidas.
Ingresos y costos variables los hago variar, por las unidades REALES, el resto lo dejo fijo.
Al 13.400 se llegó multiplicando las unidades reales por el precio presupuestado de cada producto.
04/05/2020
Clase 12: Continuación análisis de desviaciones de presupuestos
Presupuesto flexible: ACTIVIDAD vs FLEXIBLE
El presupuesto flexible se va realizando todos los primeros 15 días de cada mes. 
Variación nivel de actividad = diferencia entre presupuesto flexible y presupuesto inicial (FLEXIBLE – INCIAL)
Variación presupuesto flexible = diferencia entre presupuesto flexible y presupuesto real (REAL – FLEXIBLE)
Variación presupuesto inicial = REAL – INICIAL
El cálculo de variación presupuesto inicial que habíamos hecho antes, se puede separar y explicar a través de estos dos nuevos conceptos: variación nivel actividad y variación presupuesto flexible.
Como hay que ver los números más grandes, nos fijamos en el 520 de los costos de venta, y empezamos a ver para el lado para saber por qué la variación de 520. También hay que fijarse en los ingresos por venta.
Si bien el mix de ventas debería haber tenido un efecto positivo, en realidad no fue asi. Entonces, la explicación estaría en este caso, en los precios de venta. 
NOTA: si hubiéramos hecho el ejercicio con algún ítem de costo, en vez de precios hablaríamos del valor de costo del producto o servicio.
Cuando comparamos el presupuesto flexible contra datos reales, estamos viendo los efectos en cambios de precios, o costos.
Así, se vendieron menos unidades de los amortiguadores de 2 ejes, a precios más bajos de lo esperado y, por otra parte, se vendieron más amortiguadores de 4 ejes y a un precio mayor, pero no fueron suficientes para compensar los ingresos totales. 
Entonces, los menores precios de los amortiguadores de 2 ejes son la principal explicación de no haber logrado el objetivo presupuestado. Esto permite tomar acciones estratégicas a seguir.
Estos dos efectos, el mix de la composición (cantidades) tuvo una variación favorable, ya que se vendió más, pero a menor precio, entonces el precio tuvo una desviación desfavorable.
La variación del presupuesto flexible da pie para explicar un efecto precio y un efecto volumen, los cuales se desglosarán.
Los 100 desfavorables se explican por los 200 favorables y los 300 desfavorables.
Esos -300 van a ser el REAL menos el FLEXIBLE.
Lo que queremos buscar son estos dos efectos, precio y volumen, todo visto desde el lado del presupuesto flexible.
Varianza flexible: cálculo del efecto precio y volumen
En los ingresos por venta de los dos productos, tenemos que tener claro que el efecto precio y volumen tienen que llevarse a cabo por separado en los dos productos.
Los de 2 ejes: vendimos menos cantidad
Los de 4 ejes: vendimos más cantidad
Varianza de ppto flexible: son los ingresos por venta del presupuesto flexible (13.400.000).
Queremos llegar al 186.667 (precio presupuestado flexibilizado), este es el precio que habría sido ahora si es que tomamos el monto del presupuesto flexible y lo dividimos por las unidades presupuestadas originalmente, es el precio JUSTO, correcto. Para sacar los 186.667 se divide el ppto flexible de 2 ejes (5.600.000) entre el volumen originalmente presupuestado (30).
Con esos 186.667 vamos a ver cuáles son los efectos precio y efecto volumen.
El efecto precio de $200.000 es DESFAVORABLE (está malo en el ppt).
Efecto precio = (precio real – precio presupuestado flexibilizado) * volumen presupuestado
El efecto precio, ya que no alcancé el precio que ‘’me correspondía’’)’, es desfavorable (sólo para el de 2 ejes).
Efecto volumen = (volumen real – volumen presupuestado) * precio real
El efecto volumen también es desfavorable (sólo para el de 2 ejes)
Hay un efecto desfavorable debido a que bajo esas condiciones no debería haber bajado tanto el precio, debería no haber bajado a 180, sino mínimo a 186.
Efecto por haber bajado los precios más de lo que los debería haber bajado.
Estos gráficos no responden al número, responden al concepto. Hay que armarlo por concepto, así como está graficado, no responden a quien es mayor o menor. Las posiciones son FIJAS, es como está graficado.
Precio presupuestado flexibilizado: es el precio al que debería haber vendido, si ese precio está más arriba de lo que vendí, está mal y significa que hay pérdidas. Este precio nace de haber calculado el presupuesto flexible.
Este cálculo se calcula al final, una vez que ya se sabe los datos, pero ahí es cuando me doy cuenta que la embarré poniendo el precio.
El volumen real tengo que pensar que, si vendí menos de lo presupuestado, tengo merma. 
Efecto por haber vendido menos cantidades que las que debería haber vendido.
El volumen real siempre va a la derecha del presupuestado en el gráfico.
El -360+-200 es el que hace el cambio total de los -560. 
Vendí a un precio más caro (de 300 a 310), pero me fue mal porque, aunque vendí más caro, no fue lo suficientemente más caro, porque lo suficientemente más caro eran 325 (precio presupuestado flexibilizado). 
Vendí mayor cantidad que lo presupuestado,entonces el efecto volumen es positivo. El real se sigue dejando del lado derecho y el presupuestado del lado izquierdo. 
Una visión general:
Lámina resumen que tiene la variación de los ingresos por venta de 100 desfavorables, los cuales se explican por 300 desfavorables y 200 favorables por el nivel de actividad. Los 300 se dividen por producto en efecto precio y efecto volumen. 
06/05/2020
Clase 13: continuación clase pasada
Lo que se intenta es explicar los -300 de la variación del presupuesto flexible, ¿qué efectos hay en términos de presupuesto detrás de esos 300, ¿qué los impactó, ¿qué es lo que llegó a afectarlos?
Lo primero a entender es qué es presupuesto flexible, hay que manejarlo para entender qué estamos buscando. 
Presupuesto flexible: precio original pensado en un principio, cambiando las unidades reales. 
La variación de presupuesto flexible compara el flexible con el real. Estoy buscando un movimiento en el cambio de unidades reales, dejando el precio fijo. Se origina por un cambio en unidades reales, y a esa variación de presupuesto flexible estresarlo, y moverlo en función de los reales y los iniciales. 
Efecto precio: se llegó a él pensando que estamos con un presupuesto flexible (precio original y movimos las unidades), luego hicimos varianza de presupuesto flexible, entonces se tensionó cambiando el volumen presupuestado. Esos 200 significan que, dado que el precio original se dejó fijo y dado que al final movimos solamente las unidades reales con las unidades presupuestadas, el nuevo precio dadas esas condiciones debería haber sido de 186, y ese precio que debería haber sido de 186.667 generó una pérdida de 200.000.
Efecto volumen: los ingresos de la compañía se vieron mermados en 360.000 (pérdida). 
La empresa dejó de percibir 200 y 360 porque se vendió más barato y menos cantidades y se complementarán con el otro producto que le fue mejor SOLO porque se vendieron más unidades, pero igualmente a un precio menor.
No puedo premiar a la persona de ventas solo porque estoy recibiendo los 260 de más, lo premiaré porque vendió más pero también a buen precio. Los números que estamos viendo son explicaciones de la creación o pérdida de valor de cada uno de los productos, para hacerle ver a la persona si cumplió o no. 
Solamente al de 4 ejes se le puede dar algún grado de premio. Al de 2 ejes o se castiga o se le da razones para cambiar. 
La lámina del Excel: 
Resultado real – resultado previsto = desviación que queremos explicar, al explicarla hay que analizar los ingresos – costos, donde vuelven a estar los 290.
Varianza por planificación o varianza por nivel de actividad: calcula el inicial menos el flexible, en el nivel de actividad voy a tener una desviación por el volumen total de ventas y otra por la composición de las ventas. El volumen total de ventas no se mueve ya que el presupuesto inicial es igual al revisado. 
Presupuesto revisado: presupuesto en el cual yo mantengo la composición de ventas, el precio y el costo, pero modifico las unidades vendidas. Que el ingreso por ventas sea igual al original es coincidencia. 
Para hacer el presupuesto revisado: Parte considerando las proporciones originales del presupuesto original pero ahora las veré por el total del real.
Construir el presupuesto revisado y para ese presupuesto, calcular la variación del total de ventas.
Control presupuestario:
11/05/2020
Clase 14: Supply Chain Management (Cadena de Suministro)
La cadena de valor se transforma el 70-80% en la cadena de suministro.
Lo que produzco se lo tengo que terminar vendiendo bien a alguien. Hay distintos productos que tienen que llegar a clientes. En esta llegada a los clientes, hay que preocuparse de:
· Conjunto de empresas (proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores)
· Coordinación-colaboración, procesos clave
· Insumos o productos en tiempo al menor costo
· Impacto cadena de valor de los integrantes
· Satisfacer al cliente: la más importante, hay que poner el foco acá. Siempre dentro de la compañía hay alguien con poder, y en lo que se externaliza, existen incentivos. Cada vez que se piense en un proceso de algo que se quiere hacer, tratar de hacerlo lo más simple posible (por ejemplo, una camioneta Chevrolet que prendía las luces automáticamente 20 segundos después de entrar a un túnel para ahorrar energía, claramente no pensaron en el cliente porque uno necesita que se prenda apenas entra). Mientras más engorroso un proceso, es más probable que falle. Mientras más limpio, sano, menos etapas haya que hacerle al proceso, saldrá todo mejor. STRAIGHT THROUGH. Se ahorrará en costos de proceso y costos de error, pero todo esto tiene que ser pensado en lo que quiere el cliente.
· Variables de decisión 
· Indicadores de desempeño (Key Performance Indicators – KPI). La cadena de suministro se cruza con el control de gestión en los KPI.
Tipos de cadena de suministro:
· Serial supply chain: 
· Distribution supply chain
· Assembly network
 Tengo varias maneras de hacer el producto (puedo tener el detergente en Brasil y el envasado en Chile). Todas estas decisiones se basan en las economías de escala y también tiene que ver con el punto de venta y con el conocimiento de la venta y los costos de inventario (bodegaje) y el hecho de que si estoy cerca del cliente, tengo el sentimiento de cómo va a venir la demanda por mi producto (cantidad que tengo que tener stockeada para satisfacer mi demanda). Entonces, hay que preocuparse de:
· Logística
· Entender al cliente
· Tener un proceso muy bien afiatado
Bullwhip effect in supply chains
Nace de la estimación de demanda, cuando es mala, genera errores en la cadena de suministro hacia atrás.
La compañía tiene ventas relativamente parejas, pero como no es la que le vende directamente al cliente, sino que lo vende a través de un intermediario (retailer). El retailer dice por ejemplo, que necesita mas camisa de las que ordenó porque la gente le está preguntando mucho. El sistema de ese retailer de incorporación de información no siempre (ese es el problema) conversa con la realidad. El retailer al meter la orden de compra al productor, si no hace una buena estimación de lo que va a vender, le va a distorsionar el inventario. Al productor le bajan las ordenes, por lo que baja el inventario y fabrica menos y las ventas solo cayeron un poquito. Cuando cambia la decisión de inventario y fabricación, impacta en las ventas. 
Read-react timeline
Lead-time: tiempo perdido de fluctuacion entre lo que yo pedi y cuando llega.
Se tiene que tener algun grado de ‘’feeling’’, de información, sobre lo que quiere la gente en la proxima temporada. Aparte de leer lo que está pasando en el resto del mundo, se basa en sus clientes actuales (actuarían de KPI) para saber que traer para la próxima temporada.
Effect of read-react on forecast accurancy: la técnica es que recoge el 20% de las primeras ventas y de ahí trae el resto (trae pocas unidades y va viendo cómo le va) y ese primer 20% le sirve para predecir que va a pasar después. Es más caro y se corre el riesgo de que el proveedor no te despache a ti porque ya se le acabó, pero si funciona, trae mejores resultados.
Flexible suppy chains for two products
Planta 1 tiene capacidad K1, esa capacidad de planta significa que yo con 1 planta puedo satisfacer 1 producto y lo que quiero es que esa planta sirva para 2 tipos de producto. 
A shortcut to capacity flexibility
Este ejemplo es perfecto para aplicarle el ABC costing. 
En el supply chain tenemos que velar por el cliente, para lo que tengo que llegar con el producto a mi cliente. Pero hay que tener claro que existen riesgos (el 18 de octubre, pandemia y más cosas).
Punteo caso Barilla SPA
· Fluctuaciones de demanda sobre el sistema de fabricación y distribución de la empresa
· Distribución just in time (DJIT): en vez de seguir la practica tradicional de entregar productos a los distribuidores de Barilla sobre la base de los pedidos cursados por estos a la empresa, la organización de logística de Barillaespecificaría las cantidades de entrega ‘’apropiadas’’, las cuales cumplirían eficazmente las necesidades del consumidor final y al mismo tiempo, distribuirían de forma más uniforme la carga de trabajo en los sistemas de fabricación y logística de Barilla (proyecto que se centraba solo en los productos secos comercializados a través de los distribuidores).
· Los clientes de Barilla no querían renunciar a su facultad para aprovisionarse como les apeteciera.
· Algunos no querían facilitar los detallados datos de ventas en los que Barilla podría basar sus decisiones de entrega y mejorar sus provisiones de la demanda.
· Siete divisiones: 3 de pasta, bollería, pan fresco, restauración e internacional.
· Estacionalidad limitada en la demanda por pasta (se utilizaban tipos especiales de pasta para ensaladas de pasta en el verano, y la pasta de huevo y la lasaña eran muy populares en Semana Santa).
· Para mantener bajos costes de cambio de configuración y una elevada calidad de producto, Barilla seguía una secuencia de producción elegida con detallado análisis, que minimizaba los cambios incrementales en la temperatura y humedad del horno en formas de pasta.
· La mayoría de los productos Barilla se enviaban desde las plantas elaboradoras a uno de los dos centros de distribución centrales (CDC)
· Las existencias de los productos frescos se mantenían en cada CDC tres días.
· Las existencias de los productos secos se mantenían un mes.
· Sistemas de distribución separados para productos frescos y secos
· Frescos: comprados por agentes independientes a los 2 CDC, quienes luego canalizaban el producto a 70 almacenes. Estos almacenes tenían 3 dias las existencias.
· El 35% de los productos secos era distribuido desde almacenes regionales propiedad de barilla a pequeños comercios independientes, que generalmente mantenían más de dos semanas de existencia en la tienda. Los pequeños comerciantes compraban el producto a través de intermediarios que trataban con el personal de compras y distribución de barilla.
· El 70% se repartía a cadenas de supermercados y el 30% a supermercados independientes.
· Supermercados mantenían las existencias 10-12 días.
· Distribución a cadenas de supermercados a través de los ‘’grandes distribuidores’’ (GD)
· La distribución a los supermercados independientes se hacía mediante un grupo de distribuidores llamados ‘’distribuidores organizados’’, un DO actuaba como organización de compra centralizada para un gran número de supermercados independientes.
· Los GD y DO compraban el producto a los CDC de Barilla, mantenían existencias en sus propios almacenes y luego cubrían los pedidos de los supermercados con las existencias de su almacén (los mantenían 2 semanas). Los pedidos se entregaban en el supermercado 24-48 horas después de su recepción en el centro de distribución. 
· Se hacían 10-12 campañas publicitarias al año. durante una campaña, un distribuidor de Barilla podía comprar tanto producto como desease para cubrir necesidades actuales y futuras, ya que se basaban en conseguir objetivos de venta establecidos para cada campaña.
· Barilla también ofrecía descuentos por volumen
· Cada delegado comercial que servían a los DO tenía una reunión semanal con el comprador del distribuidor, ayudando al distribuidor a elaborar su pedido semanal. En cambio, a los GD los servía un equipo de ventas muy reducido.
· Los distribuidores (tanto GD como DO) pedían 1 vez por semana a Barilla, el producto se enviaba entre los 8-14 días siguientes (normalmente 10 dias).
· Distribuidores pequeños: solo una carga de camión a la semana
· Distribuidores grandes: hasta 5 cargas de camión a la semana.
· Barilla cada vez se veía más afectado por las fluctuaciones de la demanda, lo que tensionaba las operaciones de fabricación y logística.
· Era difícil de fabricar con rapidez una pasta determinada que se había agotado debido a un aumento imprevisto de la demanda.
· Era muy caro mantener existencias suficientes de los productos acabados para cubrir las necesidades de pedidos de los distribuidores cuando la demanda semanal fluctuaba tanto y era tan difícil predecirla.
· Algunos empleados de fabricación y logística estaban a favor de pedirles a los distribuidores o detallistas que tuvieran unas existencias adicionales para amortiguar las fluctuaciones en los pedidos de los distribuidores. Otros decían que los distribuidores y detallistas ya tenían muchas existencias.
· Tanto los fabricantes como los minoristas estaban sufriendo los efectos de márgenes mas bajos. Debían encontrar una forma de eliminar los costes del canal de distribución sin comprometer servicio.
· Con el proyecto DJIT se podrían mejorar las operaciones de Barilla y sus clientes, enviando productos cuando se necesitara, en vez de acumular stocks enormes en ambas instalaciones, se podrían reducir los costes de distribución, niveles de existencias, y costes de fabricación si no tuvieran que responder a los patrones de demanda volátiles de los distribuidores.
· El ‘’input’’ es la demanda del consumidor final, y se debería poder gestionar el filtro de ‘’inputs’’ que produce los pedidos.
· Se basarían en datos reales de ventas al por menor, respondiendo a información sobre volúmenes de venta un paso atrás del minorista.
· Se necesitaría mejorar los propios sistemas de previsión para hacer un mejor uso de los datos que reciben, y desarrollar un conjunto de reglas de decisión que puedan usar para determinar qué enviar después de hacer una previsión nueva.
18/05/2020
Clase 15: Supply Chain Management (Caso Barilla SPA)
· SKU: código de un producto determinado
· Esta empresa tiene volúmenes gigantes de ventas y hay millones de dólares que se pierden por ineficiencia
· El CDG da la posibilidad a cada una de las etapas de un proceso monitorearlas. 
· La cadena de suministro es muy importante en todos los países, ya que en todos los países se deben preocupar de todos sus procesos.
· Anexo 12: grandes fluctuaciones en la ordenes que piden los distribuidores, no existe un patrón claro, ¿cuáles son los drivers/orígenes que generan estas fluctuaciones? Hay que centrarse en que genera realmente este cambio en las órdenes, drivers:
· Descuentos: incentivos, la gente cambia su comportamiento por los incentivos. Si el de operaciones está velando por eficiencia operacional (en costos), tiene que alinearse con el comercial, para llegar a un acuerdo.
· Actividad promocional
· No había ni mínimos ni máximos. Si da lo mismo pedir 100 o pedir 2, entonces no hay una especie de banda, puedo pedir lo que quiera. 
· Muchos SKU, cuando el cliente se enfrenta a un local, normalmente privilegia al local que tiene mucha variedad de pasta en vez de al que vende solo una variedad. Pero el que vende de todo, debe tener un lugar para almacenar todo lo que vende, además, sabe que hay 2-3 que son las pastas que más se venden.
· Grandes órdenes generaban un ‘’Lead-time’’, era entre 8 a 14 días.
· ¿Cómo es la verdadera demanda por consumo de pasta en Italia?
· Plana, estable, la gente consume pasta siempre. Normalmente, por lo menos se come una vez a la semana. No es algo que se come al principio y después nunca más. Como la demanda es plana, hay que buscar cómo arreglar las fluctuaciones en la demanda de Barilla.
· ¿Cuál es el impacto de la fluctuación en las órdenes que piden los distribuidores?
· Excesos de costos por stock
· Saturación de producción (producción ineficiente)
· Baja utilización de las platas
· Costos de transporte
· Incapacidad de predecir flujos
· Mayores costos de distribución
· Posibles pérdidas de calidad de productos
· Acá hay efecto látigo
Hay que preocuparse que los incentivos estén no solo asociados a las ventas, sino también a los costos. La gente funciona con incentivos ya que maximizan su utilidad. hay que medir a las personas de ventas de dos maneras: ventas y costos, se debe tener un grado de relación cruzada.
· ¿Cómo evaluaría es sistema DJIT (distribución just-in-time?
· Win-win solutions
· No se puede resolver a través de contratos, porque los contratosduran 1-2 años.
· La manera de resolverlo es a través de incentivos para el minorista, esos incentivos primero tienen que estar alineados al interior de Barilla.